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FILOSOFIA LABORAL
Facultad de Contabilidad
III Semestre

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La filosofa de trabajo debe apuntar a establecer en todo
momento y lugar las condiciones necesarias para concretar con
nuestros clientes una relacin prolongada en el tiempo,
destinada a ser un servicio permanente. Esta filosofa nos
permite sustentar e impulsar proyectos y llevar a cabo
negociaciones que permitan obtener los mximos dividendos
con los ms altos estndares ticos, y poder asistirlos, nutrir de
mas proyectos agregar valor, seguridad y tranquilidad a todo
esfuerzo proveyndolos de una plataforma legal sustentable y
permanente.
FILOSOFIA DEL TRABAJO
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1. Competencias necesarias para cubrir las expectativas de
los clientes.
2. Especializacin y actualizacin constante del personal de la
organizacin.
3. Criterio y Flexibilidad para coordinar la mejor estrategia.
4. Informacin confiable y oportuna de cada hecho y asuntos
de manera inmediata.
5. Tecnologa de vanguardia para el mejor desarrollo de los
productos o servicios a brindar
6. Responsabilidad y compromiso con nuestro entorno


Que se necesita para llegar a esa filosofa?
QU SON COMPETENCIAS?
Son caractersticas personales que
predicen el desempeo excelente.
Estas caractersticas estn asociadas a
conductas crticas que se observan:
Con frecuencia
En diversidad de situaciones
Con mejores resultados

Filosofia Laboral- Competencias
.....Si una persona tiene capacidades naturales stas pueden
ser potenciadas o anuladas segn sus conductas
Competencia es la caracterstica de una persona, ya
sea innata o adquirida, que est relacionada con una
actuacin de xito en un puesto de trabajo.
Los elementos que determinaran la capacidad de un
individuo para el trabajo, son tres:
i) Complejidad de los procesos mentales
ii) Los valores
iii)Los intereses de la persona o el comportamiento con el
trabajo, y los conocimientos y habilidades para ese
trabajo.
- Competencias tcnicas o de conocimientos
Son las mas fciles de detectar o evaluar, son la base
para seguir adelante. As, un proceso de seleccin
empieza con una evaluacin de conocimientos
requeridos. Esta evaluacin es excluyente, y los
candidatos que aprueben sern luego evaluados en sus
caractersticas mas profundas (derivadas de la conducta)
Ejemplos de competencias tcnicas: Informtica, Leyes
laborales, clculo matemtico, idiomas, etc.
Competencias Tcnicas y de Gestin
- Competencias de gestin o derivadas de las
conductas
Ejemplos: Iniciativa, autonoma, relaciones pblicas,
comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad
de sntesis, etc.
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
Modelo de Iceberg
El grfico (modelo) muestra 2 grandes grupos:
- Las mas fciles de detectar y desarrollar: Destrezas
y conocimientos (competencias superficiales)
- Las menos fciles de detectar y desarrollar:
Concepto de uno mismo, actitudes, valores,
personalidad, motivacin (competencias centrales)
Por lo cual, puede ser mas econmico para las
empresas contratar seleccionando segn competencias
centrales, y luego ensear el conocimiento y habilidades
(competencias superficiales) que se requieren para los
puestos especficos.

COMPONENTES DE LAS
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS: Informacin acumulada en un
rea particular.
HABILIDADES: Demostracin conductual de
experticia
ROL SOCIAL: La imagen que uno proyecta hacia fuera
RASGOS: Disposicin para comportarse de cierta
manera.
IMAGEN DE SI MISMO: Sentido de identidad y valor
de una persona
MOTIVOS: Disparadores de conductas especficas

ELEMENTOS DE UNA
COMPETENCIA
Iniciativa:
el
Iniciativa:
Es la predisposicin a
actuar de forma proactiva
y no slo pensar en lo
que hay que hacer en el
futuro
una crisis
ocurrir en el corto plazo
visin a largo plazo
1. Reconoce las oportunidades actuales y
acta para materializarlas
2. Acta rpidamente y decididamente en
una crisis
3. Se adelanta a los acontecimientos a ocurrir
4. Se anticipa a las situaciones con una
visin a largo plazo
1 Definicin 2 Indicadores Conductuales
Nivel
Diferenciador
Motivos o Tendencias Naturales: LOGRO
A NIVEL DE
PENSAMIENTOS
A NIVEL DE CONDUCTAS
Superar a los dems
Crear estndares internos
de excelencia
Lograr cosas creativas y
nicas en su gnero
Crear planes de desarrollo
profesional a largo plazo
Se fija objetivos desafiantes. Por ejemplo,
sobrepasar las normas existentes y encontrar
mejores maneras de hacer las cosas
Toma riesgos moderados y mejora al mximo
en todos los aspectos de su vida
Busca responsabilidad personal, proyectos o
tareas que puede considerar propias
Pide opinin en la forma ms frecuente y
especfica posible, para realizar mejor su
labor.
Modifica su comportamiento en base a la
informacin obtenida, y se irrita cuando no
puede obtener informacin sobre resultados.
Prefiere trabajar con expertos en vez de
amigos
NIVELES DE UNA COMPETENCIA
Orientacin hacia
el Logro:
mejor forma posible o por
Es la procupacin por
realizar el trabajo de la
pasar sobrepasar los
estndares de exelencia
establecidos
1. Intenta realizar el trabajo bien
2. Utiliza sus propios sistemas para medir y
comparar sus resultados unos contra otros
establecidos por l
3. Modifica el proceso o sus propios metodos
de trabajo para conseguir mejoras en el
desempeo
4. Se fija metas retadoras y realistas
5. Toma decisiones, establece prioridades u
objetivos
6. Compromete recursos y tiempo para
conseguir mejoras en el rendimiento
Nivel
Diferenciador
1 Definicin 2 Indicadores Conductuales
Motivos o Tendencias Naturales: AFILIACION
A NIVEL DE
PENSAMIENTOS
A NIVEL DE CONDUCTAS
Establecer relaciones
estrechas y amistosas
Ver con preocupacin la
posible separacin o
ruptura de relaciones
Percibir las actividades de
grupo como actividades
sociales.
Tiene amistades claramente definidas.
Mantiene contacto con amistades: escribe
cartas prolongadas, hace llamadas
prolongadas.
Prefiere estar acompaado: unirse a grupos,
clubes, organizaciones sociales, o pasar
mucho tiempo con la familia
Antepone la gente a las tareas. Por ejemplo,
prefiere trabajar con amigos que con
expertos.
Consuela y escuha las necesidades de los
dems.
Motivos o Tendencias Naturales:
PODER
A NIVEL DE
PENSAMIENTOS
A NIVEL DE CONDUCTAS
Tomar medidas fuertes que
expresen poder
Prestar apoyo, ayuda o
consejos sin que sean
solicitados
Buscar impresionar a los
dems
Busca posiciones de liderazgo
Influye en las personas para que cumplan
sus tareas
Sirve de ejemplo, adiestra, ensea y/o
capacita a los dems
Participa activamente en actividades
polticas
Utiliza informacin para controlar a los
dems.
Poder Socializado Poder
Personalizado
Linea del
poder
MODELO DEL ICEBERG:
UN EJEMPLO
CONTADOR A CONTADOR B
Estudios doctorales Estudios doctorales
Profunda CONOCIMIENTOS Profunda
Especializacin HABILIDADES Especializacin
Excelentes destrezas Excelentes destrezas
financieras financieras

Experto ROL SOCIAL Soluciona problemas
Muy inteligente IMAGEN DE SI MISMO Ensear a los dems a
ayudarse
Arrogante RASGOS Emptico
Logro personal MOTIVOS Poder socializado (uso
efectivo de recursos
Competencia: ORIENTACION AL
CLIENTE
Es reconocer que el xito de la organizacin depende del
servicio que se presta a los clientes.

Conocimientos: Identificar los servicios y productos que la
organizacin ofrecce, e interpretar claramente la demanda y
lo que los clientes necesitan
Habilidades: Comunicativas, Intelectuales
Rol Social: Representar a la organizacin ante los clientes. Se
necesita satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Imagen de s mismo: Lo que se hace con los clientes tiene un
gran efecto en el xito o fracaso de la organizacin.
Rasgos: Empata, escucha activa oir para realmente
interpretar las necesidades del cliente.
Motivo: Poder socializado (dar poder a los dems) la
necesidad y el deseo de satisfacer al cliente y la organizacin.
Ejemplos de competencias en
empresas
Ejemplo :
Para una entidad financiera:
Iniciativa, autonoma
Dinamismo, energa
Responsabilidad
Orientacin al cliente interno y
externo
Capacidad de aprendizaje
Productividad
Liderazgo
Trabajo en equipo
Adaptabilidad, flexibilidad
Tolerancia a la presin
Modalidad de contacto
Habilidad analitica
Expectativas de desarrollo
profesional
... Ejemplos de competencias
Seleccin en el BCP : Pilares de xito
Todos nuestros procesos de seleccin de personal estn basados en
la identificacin de competencias, para as poder establecer el
nivel de correlacin existente entre las competencias personales de
los postulantes y las competencias definidas en el perfil del puesto
para el cual se le est evaluando.
La evaluacin nos brinda informacin necesaria de las Competencias
que se pueden desarrollar en el candidato para as definir su plan de
desarrollo dentro de la Institucin.
Qu competencias evaluamos en los profesionales que desean
formar parte de nuestro Banco?
Competencias Personales
Competencias Organizacionales
Competencias Directivas
... Ejemplos de competencias
Evolucin y grados de las Competencias
La definicin de las competencias deber hacerlo la
misma organizacin, y estar a cargo de la lnea. Luego
se aplican a las diferentes funciones y procesos de
recursos humanos.
Cmo evolucionan las competencias segn los
niveles jerrquicos?
A medida que se sube o se desciende en la escala
jerrquica, las competencias pueden cambiar, o cambiar
su peso especifico para la posicin.
Ejemplos.- La Competencia : capacidad de aprendizaje,
tienen mayor importancia para jvenes profesionales que
para directivos. Y de otro lado, la competencia:
pensamiento estratgico, tendr mayor peso para
directivos o ejecutivos, que para jvenes profesionales
Evolucin y grados de las Competencias
Otro ejemplo: La competencia de liderazgo tendr
mayor peso para un cargo ejecutivo que para uno de
departamento
Entonces las competencias varan segn los puestos,
dentro de una misma organizacin, y varia en las
personas que la tienen.
Grados de competencias
Las competencias pueden tener el grado A o alto, el
grado B o bueno, el grado C o mnimo necesario y el
grado D o Insatisfactorio
Evolucin y grados de las Competencias
Ejemplo: Competencias para un Sub Gerente de
Marketing
Puesto: Sub Gerente de Marketing
Area: Gerencia de Marketing y Ventas
Competencias Grado
Facilidad de palabra y comunicacin
Carismtico
Innovador
Habilidad analtica
Dinamismo e iniciativa
Orientado al cliente

A
B
B
B
A
A