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1

GENERALITES SUR
LA QUALITE
Q
Pr.T.NBIGUI-ESTC
MASTER FACULTE DROIT
2
PLAN
INTRODUCTION

NOTIONS DE BASE DE LA QUALITE
Qualit
Historique
Cot de la Non qualit
Processus

GESTION DE LA QUALITE

MANAGEMENT QUALITE SELON ISO9000

3
PLAN

PRINCIPE DAMELIORATION CONTINUE

OUTILS DE LA QUALITE

RESOLUTION DES PROBLEMES

PROCESSUS DAMELIORATION CONTINUE


4
Questionnaire sur la qualit
La qualit est une valuation dun produit qui
sexprime par les adjectifs: acceptable, bon,
excellent
V F
Linspection et le service des essais devraient
relever de la responsabilit de la
production, de faon disposer des outils
ncessaires pour faire le travail
V F
Le cot de la non-qualit, cest ce quil en
cote de mal faire les choses
V F
5
Questionnaire sur la qualit
La responsabilit de la qualit est la charge
du service Qualit
V F
Les attitudes des travailleurs sont la cause
premire des dfauts du produits
V F
Zro dfaut est un programme de motivation
des travailleurs
V F
Le plus grand problme de lentreprise est que
les clients ne comprennent pas nos problmes

V F


6
INTRODUCTION
7
Quelle est votre
perception de la
qualit ?
8
POURQUOI ON
S INTERESSE A LA QUALITE?
Mondialisation des marchs:

- Les dfis relever
- Comptitivit internationale
- Suppression de la protection
- Les menaces doivent devenir des
victoires
- Organisation accrue des socits
- March norme
9

Les affaires et la comptition
Sont internationales

La qualit est le langage commun
du monde des affaires
internationales


10

Les entreprises qui reconnaissent
limportance de la comptition
mondiale ragissent en
investissant dans un changement
dattitude tous les niveaux de
Lentreprise


11

Les entreprises qui favorisent
une communication ouverte entre
ses employs dvelopperont des
mcanismes qui rpondront aux
attentes toujours changeantes
de ses clients

12

- Les parts de march
- Les revenus
- Les profits

augmenteraient si nous pouvions
atteindre un niveau de CLASSE
MONDIALE en satisfaisant et
en dpassant les besoins et les
attentes de nos clients

13
NOTIONS DE BASE DE LA
QUALITE
14
1. DEFINITIONS
Pour le consommateur
Quality is fitness for use
[JURAN]
- la convenance l utilisation
- l aptitude l emploi

L entreprise doit fournir le produit ou
le service dsir et demand par le Client
en respectant les dlais de livraison
au cot le plus bas possible
et les quantits requises
15
Interne
La qualit est la CONFORMITE aux
spcifications / procdures / commandes

Nouvelle dfinition

La qualit cest donner au client ce quil
n a pas encore demand, et ds quil
laura, il ne pourra plus sen passer




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2. HISTORIQUE
Annes 40 - Annes 60
INSPECTION ET INSPECTION
STATISTIQUE DES PRODUITS (NQA)
Annes 60 - Annes 80
CONTRLE STATISTIQUE DES
PROCEDES (SCP)
Annes 80 - 2002
ASSURANCE QUALITE
QUALITE TOTALE (Excellence)

19
J.M. Juran P. Crosby
1946 Cration de la JUSE sous la direction
dIshikawa
1947 Cration de lISO
1951 Cration du prix Deming
1961 ZD appliqu aux programmes APOLLO
1977 La Qualit est gratuite P. Crosby
1996 La Qualit est encore gratuite P.
Crosby

20
3. DIMENSIONS DE LA QUALITE
Technique
Conformits aux (spcifications,
exigences, normes etc.)
Statistique
Uniformit
Managrielle (Administrative)
Satisfaction des besoins (des clients,
des actionnaires, du personnel)
Humaine
Excellence - Responsabilisation -
Implication - Motivation

21
4.DEFINITIONS DE CQ,AQ,GQ
QUEST-CE-QUE LE CONTRLE DE LA
QUALITE ?

Ce sont des techniques et activits
caractre oprationnel utilises pour satisfaire
aux exigences de la qualit
Exemple:
Mesurer et comparer aux spcifications en
vue d accepter ou rejeter le produit

Responsabilit:
Service du contrle qualit

22

QUEST-CE-QUE LASSURANCE QUALITE?

Ensemble des activits prtablies et systmatiques, mises en uvre dans le
cadre du systme qualit, et dmontres selon le besoin pour donner la
confiance
que le produit satisfera aux exigences de qualit

Exemple d activits:

PROCEDURES
AUDITIONS
RAPPORTS

Responsabilit: Service de l assurance qualit


23
QUEST-CE-QUE LA GESTION DE LA QUALITE ?
Ensemble des activits de la fonction gnrale de management
qui dterminent la politique qualit, les objectifs et les responsabilits
qualit et les mettent en uvre par la planification, la matrise,
l assurance et l amlioration dans le cadre du systme qualit

Exemple d activits:

POLITIQUES QUALITE
ORGANISATION (Services et Responsabilits)
BUDGETS (Ressources ncessaires)

Responsabilit: La haute direction


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5. SEPT M DE LA QUALITE

1 - March 2 - Main d oeuvre
3 Monnaie 4 - Management
5 Matriaux 6- Machines/Mthodes
7- Milieu
Diagramme Cause/Effet d ISHIKAWA
Main d oeuvre
Management
Matriaux
Mthodes
Qualit
March Monnaie
25
6. COUTS DE NON QUALITE
Pertes occasionnes quand la qualit nest
pas bonne ds le premier coup:

1 Cot de dtection
2 Cot de prvention
3 Cot des anomalies internes
4 - Cot des anomalies externes
26
7. PROCESSUS
Toute activit qui utilise des ressources pour ajouter
la valeur aux lments dentres:
La mise en uvre de lapproche processus
ncessite:
1 Identification des processus
2 Dtermination de la squence et
linteraction des processus
3 Dtermination des critres et des mthodes pour
assurer lefficacit et la matrise des processus
27
7. PROCESSUS

4 Assurance de la disponibilit des ressources et des
informations pour le fonctionnement et la surveillance des
processus

5 Surveillance, mesure et analyse des processus

6 Mise en uvre des actions ncessaires pour obtenir les
rsultats planifis et lamlioration continue des processus
28
GESTION DE LA QUALITE
29
1. GESTION DE LA QUALITE
Composante du management d un
organisme

L ensemble des activits
permettant d orienter et de
contrler un organisme en
matire de la qualit
30
2. ASPECTS DE LA GESTION
QUALITE

- Politique qualit
- Objectifs qualit
- Matrise qualit
- Assurance qualit
- Amlioration qualit

31
3. PRINCIPES DE LA GESTION
QUALITE:
1 - Orientation client
2 - Leadership
3 - Implication du personnel
4 - Approche processus
5 - Management par approche systme
6 - Amlioration continue
7 - Approche factuelle pour la prise de dcision
8 - Relations mutuellement bnifiques avec les
fournisseurs
32
4.QUALITE TOTALE

1
2
3
4
6
7
8
Maintien
Cration
Ralisation Prparation
Feed-back
Marketing
Dveloppe-
ment
Achats
Ingnierie Inspection
Essai
Expdition
Emballage
Transport
Installation
S.A.V
Cycle d un produit
5
Fabrication
33
5.EXIGENCES DE LA QUALITE TOTALE
Elle englobe tous les secteurs d activits de
l entreprise;

Elle ncessite la collaboration de tout le
personnel;

Elle exige une remise en question et une
adaptation continue aux besoins de la clientle et
aux attentes des dirigeants;

Elle doit tre rtroactif et proactif
34
6.ENJEUX DE LA QUALITE TOTALE
Enjeux
Concurrentiels
DIRECTION
DE
LENTREPRISE
Enjeux
Technologiques
Enjeux
Economiques
Enjeux
sociologiques
Enjeux
Ecologiques
Enjeux
Humains
35
7. ENJEUX ACTUELS POUR LES
SOCIETES
Lorsque Moins veut dire Plus
Plus en plus de
produits et de
variations
Quantits diminuent Dlais plus courts
a - Le march change
36
b - Les rgles du jeu changent
Hier
(le prix de vente tait dtermin par lorganisme)
[R&D] + [cot] + [profit] = [Prix de vente]
[Prix de vente] - [cot] - [R&D] = [Profit]
Aujourdhui
(le prix de vente est dtermin par le client)

37
C - Des menaces permanentes
4 menaces:

conomie
Comptition
Fabricant de classe mondiale
Choix

38
d - Recette du succs
Haute valeur (qualit leve prix comptitif)
Amlioration continue
Excellente rputation

SATISFAIRE LE CLIENT
39
e - Choix
Statu quo (ne rien changer)
a marche bien pourquoi changer
On a toujours fait a comme a
Cela na pas de sens
Ils voudront jamais
Cest sa faute !
Cest sa faute !
Qui, moi !
Blmer quelquun dautre
Cest cause de lconomie
Cest la faute de la mondialisation
Cest la direction qui veut pas
Ce sont les employs qui ne veulent
pas

40
Faire face la situation

Travailler en quipe
Utiliser

F Nos capacits
F Notre ingniosit
F Notre volont
Survivre
Gagner
41
f - Les raisons dtre
Raliser des profits
Satisfaire ses clients
Ne pas connatre de problmes:

Employs
Fournisseurs
Clients
42
RESOLUTION DE
PROBLEMES DE LA QUALITE
43
1.TECHNIQUES DE RESOLUTION DE
PROBLEMES
Dmarche structure, conduite par une
quipe multi-disciplinaire ayant pour
objectif de raliser une amlioration
permanente dun processus.

Autres appellations:
PAC - quipe de progrs
quipe de qualit - KAIZEN

44

2. DEMARCHE DE RESOLUTION
DE PROBLEME
4 tapes:
1- Identification du problme
2- Recherche des causes:
-Recherche des causes possibles
-Identification des causes principales
3- Recherche des solutions:
-Gnration d ides de solution
-Choix d une solution
4- Implantation de la solution:
-Planification de limplantation
-Implantation
45

3. MOYENS POUR Y PARVENIR
- Travaillez en quipes polyvalentes
- Mesurer, valuer
- Chercher les causes des problmes
- Faites du suivi
- Standardisez, uniformiser
- Simplifier
- Combinez
- Prvenez
- Faites ressortir les problmes
46

4. SOURCE DES PROBLEMES
Les 5 P: POURQUOI

Aller au fond des choses

85% des problmes proviennent des
processus en place
15% uniquement sont causs par les
employs.
47

5. LA CHAINE DES POURQUOI
POURQUOI: Parce quelle nest pas distribue
POURQUOI: Parce que cest la couleur inscrite sur le
bon de travail
POURQUOI: Parce que la charte de couleur nest
plus jour
PROBLME: Pice vernie par la mauvaise couleur
POURQUOI: Parce que le vendeur est
nouveau
48

Exercice
En utilisant un des problmes identifis:
Raliser la chane des 5 pourquoi.

Dure: 10 minutes

Partage dopinions sur les lments identifis

Dure: 5 minutes
49
6.DEMARCHE TRADITIONNELLE ET
Processus Rsolution Pb
Mthode
Traditionnelle
Processus de Rsolution
de Problmes (PRP)
Analyser
Recommandation
Dcision
Implanter
Changements
Dcider
Contrler
Planifier
Agir
S
e
m
a
i
n
e
s

o
u

m
o
i
s

J
o
u
r
s

quipe
d analyse
Direction
quipe
implantat.
Employs
50
OUTILS DE LA
QUALITE
51
1. LES OUTILS CLASSIQUES
DE LA QUALITE
1 -Remue mninges (brain stormings reunion
soulever tt pb)

2 -Diagramme cause-effet(Ishikawa)

3 -Diagramme de Pareto soit ct soit..

4 -Histogramme

5 -Carte de pointage
52
1. LES OUTILS CLASSIQUES
DE LA QUALITE

6 -Diagramme de procd (Flow-chart)

7 -Outils statistiques de la qualit:

- Carte de contrle
- Plans d chantillonnage
- Diagramme de dispersion
- Plan dexpriences
53
2. LES OUTILS DE
MANAGEMENT DE LA QUALITE
(7 Nouveaux)
1- Diagramme des affinits
2- Diagramme des relations
3- Diagrammes en arbre
(systmatique)
4- Diagrammes matriciels
5- Diagrammes en flches
6- Diagramme de dcision
7- Matrice de priorit
54
PROCESSUS
DAMELIORATION
CONTINUE
55
1. INTRODUCTION
Exercice

Quel est votre plus grand problme ?

- Identification par les participants.

- valuation du cot.

- Partage des problmes.

- valuation de lopportunit conomique.

- Identification des causes.

56
Exercice (Suite)

Peut on en faire la prvention ?

tes-vous intress lopportunit ?

tant convaincu de cette opportunit, le
PDG de votre socit serait- il intress ?

Quest-ce qui serait ncessaire pour le
convaincre ?
57
Pourquoi ne pas faire mieux ?
5 croyances populaires

1. La qualit cest utopique, un luxe, etc.
2. La qualit cest intangible, pas mesurable
3. Il y a un niveau conomique la qualit
4. Les problmes qualit sont relis aux
travailleurs
5. La qualit vient du dpartement qualit
58
2.LES 14 POINTS DU PROCESSUS
1 - Engagement de la direction
2 - quipe damlioration de la Qualit
3 - Mesure de la Qualit
4 - valuation des cots Qualit
5 - veil la Qualit
6 - Actions correctives / Prventives
7 - Comit Ad Hoc Zro dfaut
8 - Formation des superviseurs
9 - Journe Zro dfaut

59

10 - tablissement dobjectifs

11 - limination des Causes dErreurs

12 - Reconnaissance

13 - Conseil Qualit

14 - Recommencer
2.LES 14 POINTS DU PROCESSUS
60
2.1. ENGAGEMENT DE LA
DIRECTION
Faire de la Qualit une priorit
Messages clairs et compris tous les niveaux
tre impliqu
Participer

Dmontrer leur confiance
Donner lexemple
tablir une culture
Assurer la ralisation
SANS LENGAGEMENT POINT DE SALUT !
61
2.2. QUIPE D AMELIORATION DE
LA QUALITE
Sensibiliser les cadres aux vrais problmes
Travailler en quipe
Faire face la situation
Assurer une entreprise communicante
Briser les barrires
Raliser lamlioration par les intresss
Vivre avec les consquences
tre en contrle
Estime de soi
Sentiment de contribuer
Source de motivation
62
2.3. MESURE DE LA QUALITE
Commencer avec les plaintes clients
Quel est leur insatisfaction ? Livraison ?
Conformit
Attitudes
Prix
Etc.
Quelles sont les causes ?
Formation
Personnel inadquat
Requis inadquats
Pitre orientation des cadres
Incomprhensions
Quelles sont les causes des causes ?

Comment pouvons nous apprendre de lexprience?
63

Mthode: Implanter la Mesure des
Transactions Compltes (MTC)

Objectif: aider les employs et le flot du
travail tre prcis, efficient et consistant.
Base sur 3 lments
Livraison 33 1/3 %
Conformit 33 1/3 %
Prix ou Cot 33 1/3 %
Total 100 %
Utile pour lvaluation
Les fournisseurs
Les employs
Les cadres
Requis du client
int/ext
64
2.4. VALUATION DES COTS
QUALITE
Lvaluation des cots qualit est la fois
lun des outils qualit le moins utilis et lun
des plus rsistants au fil du temps
Utilise par les organismes reconnues pour leur
qualit de classe mondiale
Faible taux de rponses lors denqutes et
daudits
Le cot qualit reprsente environ
25% des ventes Fabrication
40% des ventes Services
65
Les cots de la Qualit
Prvention

Evaluation

Dfaillances

Internes
Externes

Indirects
66
Exemple
Fabricant de produits lectriques
Situation
Ventes 350,000,000 DH
5,000,000 units
70 DH par unit

1,000,000 dfaillances internes
500,000 dfaillances externes

Cot thorique 35 DH par unit
Cot rel 43 DH par unit
Cot Qualit 11% (8 DH par unit)
Profit brut 38% des ventes
67
2.5. VEIL A LA QUALITE
Tout le monde doit savoir ce qui se produit
Conseil dadministration
Cadres suprieurs
Cadres intermdiaires
Superviseurs
Chefs dquipes
Employs
Syndicat
Fournisseurs
Clients
Transmettre les informations .
Positivement
Ouvertement

68
2.6. ACTIONS CORRECTIVES/
PREVENTIVES
Utiliser les systmes en place
(ISO)
Crer lhabitude de:

Rgler les problmes
Prvenir les problmes
69
2.7. COMITE AD HOC ZERO DEFAUTS
Zro Dfaut et non pas NAQ (AQL)

Maintien dun MTC de 100%

Crer un comit Ad Hoc pour la
planification Zro Dfaut

Incruster profondment la culture
Dmontrer le srieux des gestionnaires
Communiquer pour ltablissement de standards
Renforcement des comportements
70
2.8. FORMATION DES
SUPERVISEURS
Former
Tous les cadres suprieurs, intermdiaires
Tous les superviseurs
Tous les chefs dquipes
Former sur
Les concepts qualit
Le rle des superviseurs
Communication
Renforcement des comportements
Gestion du changement
Les processus, les tches, les techniques, etc.
Former
Selon une planification
Sans relche
Continuellement
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2.9. JOURNEE ZERO DEFAUT

Organiser une visite annuelle
interdpartementale pour tous les
employs

Organiser une journe portes ouvertes
pour la famille des employs, les clients,
les fournisseurs, les tudiants, etc.

Montrer les progrs
72
2.10.TABLISSEMENTDOBJECTFS
Objectifs SMART (anglais intelligent)

Spcifique (Qui)
Mesurable (Quoi)
Atteignable (Peut tre fait)
Raliste (Peut tre fait avec les ressources disponibles)
Temps (Quand)

Incorporer dans les revues de performance

tablir les grandes lignes dun plan daction

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2.11. LIMINATION DES CAUSES
D ERREURS
Formulaire pour lidentification des lments
limitatifs latteinte des objectifs

Processus de matrise du formulaire
Accus de rception
Suivi de louverture la fermeture

Campagne dun mois 2 fois par anne

Tout le personnel est impliqu
74
2.12. RECONNAISSANCE
Moment pour reconnatre leffort

Pas de rtributions montaires

Anneaux de la Qualit

Reconnaissance annuelle par les pairs
tous les niveaux; dirigeants, cadres et employs
Prix pour les mises en nomination

75
2.13. CONSEIL QUALITE
Pour les entreprises ayant plusieurs sites
Regrouper les intervenants des sites sur une base
volontaire
Partager les russites
Partager les difficults
Identifier de nouvelles approches
Formation
Organis sur un thme

Prsence louverture, la fermeture et sur une
base Ad Hoc de la haute direction
76
2.14. RECOMMENCER
Lengagement doit tre repris quotidiennement

Examiner et amliorer le processus
damlioration
77
3. PROCESSUS DE LAMELIORATION
CONTINUE
3.1. Identification des avantages clients

Amlioration des relations
Clients (externes et internes)
Fournisseurs (externes et internes)
Temps de rponses le plus rapide possible
Qualit accrue
Plus grande flexibilit
Stabilisation ou rduction des prix
78
3.2. Identification des avantages
Employs
Diversification de la tche
Dvelopper les expertises internes
Accroissement de la participation
Amlioration des conditions de travail
Comprhension des besoins des clients
Conservation de lemploi
79
3.3. Identification des avantages
Compagnie
Fidlisation de la clientle
La venue de nouveaux clients
Matrise des cots de fabrication
Stabilisation
Diminution
Rduction des rejets, des reprises, etc.
Surpasser la comptition
Dcentralisation des dcisions
Meilleures relations patrons - employs
80
3.4. Choix
La premire compagnie dune industrie
adopter cette philosophie damlioration
peut en devenir le leader.
La dernire compagnie dans cette mme
industrie y penser, ne peut pas devenir le
leader.

81
3.5. Approches lamlioration

Imitative

Intuitive

Rationnelle
82
3.6. Le processus
Planifier
Dcider
Agir
Contrler
Planifier
Dcider
Contrler
Agir
83
Planifier
Planifier
Dcider
Agir
Contrler
Identifier lopportunit
Identifier les clients
Identifier les fournisseurs
Formuler la mission
Prioriser lopportunit

84
Dcider
Planifier
Dcider
Agir
Contrler
Analyser la situation
Dterminer les causes
85
Contrler
Planifier
Dcider
Agir
Contrler
Valider les causes
Choisir la solution
laborer un plan daction
Anticiper les problmes

86
Agir
Planifier
Dcider
Agir
Contrler
Obtenir lautorisation
Excuter le plan
valuer lefficacit
Fermer la mission

87
3.6.1 Planifier
Planifier
Identifier lopportunit
Identifier les clients
Identifier les fournisseurs
Formuler une mission
Prioriser lopportunit

Identifier lopportunit en dfinissant:

Le processus
Lcart

Identifier les clients:

Qui recevra vos produits ou services
Quel sera le rendu ( livrable )
Quelles sont les normes et les attentes
88
La planification
Planifier
Identifier lopportunit
Identifier les clients
Identifier les fournisseurs
Formuler une mission
Prioriser lopportunit

Identifier les fournisseurs:

De qui vous recevrez des produits et des services
Quand seront-ils ncessaires
Quelles sont vos normes et vos attentes
89
La planification
Planifier
Identifier lopportunit
Identifier les clients
Identifier les fournisseurs
Formuler une mission
Prioriser lopportunit
Formuler une mission:
noncez la mission sous la forme dun objectif clair

Fixer les opportunits prioritaires:
noncez lurgence et limportance
Quelles sont les consquences
Quels sont les avantages
valuez la difficult
90
Les outils de planification
Les rapports de non-conformit
Les demandes dactions correctives
Les demandes dactions prventives
Lvaluation du systme de gestion:
Le Malcolm Baldrige (tats-Unis)
Le QUALImtre (Qubec)
Le Prix europen de la qualit totale
(Europe)
Le Prix Marocain de la qualit

91
3.6.2 Dcider
Analyser la situation
Remue-mninges
Recueillir les faits
chantillonnage
Fiches de vrification
Les graphiques de frquence
Le diagramme de Pareto
Dterminer les causes
Diagramme de Cause effet
Diagramme de Cause effet-Processus
Dcider
Analyser la situation
Dterminer les causes

92
Le travail dquipe
Les membres

Exprience
Ides
Besoins
Co-pilote
Le Facilitateur

Recul
Vue densemble
Facilite la discussion
Gre la runion
Garde les objectifs
(focus)
Dsamorce les conflits

Pilote
93
Les fonctions du Facilitateur
Le Facilitateur
Grer la runion

Le chronomtreur
Garder lchancier de la runion

Le Rapporteur
Noter les activits et les dcisions
94
Les droits et responsabilits
Les droits

de parole
tre en dsaccord
questionner
Les responsabilits

couter
exprimer
rpondre
95
Les runions performantes
Planifier

Dmarrer

Conduire

Clore
96
Planifier la runion
Prciser les objectifs
tablir lordre du jour
Convoquer la runion
Coordonner les ressources

Locaux
Matriel audio-visuel
Les invits
etc.
97
Dmarrer la runion
Assurez un climat adquat

Dfinissez des objectifs
communs

noncez les rgles
98
Conduire la runion
Assurez vous de la clart du contenu

Maintenez un climat favorable

Suivez lordre du jour

Gardez le temps
99
Clore la runion
Rsumez la runion
Rvisez la liste dactivits
tablissez la date de la prochaine
rencontre
valuez votre runion
noncez comment amliorer votre
prochaine rencontre
100
Une activit ordonne par laquelle
nous utilisons la synergie dun groupe
afin de gnrer un maximum dides
relatives un sujet donn.

On recherche:
La quantit
La diversit
Loriginalit

Le remue-mninges
101
Le remue-mninges
Dfinir prcisment le sujet
noncer les rgles
Remuer les mninges et enregistrer
vos ides
Premire ronde de votes
Discuter des items
(le pour et le contre)
Deuxime ronde de votes
102
Dfinir prcisment le sujet

Plus la dfinition est prcise
Plus les lments noncs seront
adquats

Permet dassurer la convergence des
ides
103
noncer les rgles
Chacun son tour
Une ide par personne par tour
Rechercher la quantit
Dire PASSE si je nai pas dides
Pas de critiques(positives ou ngatives)
tre patient
Lhumour est admis
Lexagration est encourage
104
Remuer les mninges et enregistrer
les ides
Chaque ide est enregistre sur papier
Les noncs sont abrgs mais doivent
contenir assez dinformation pour tre
discuts subsquemment
On peut avoir recours un rapporteur
pour acclrer le processus
denregistrement
Posez vous les questions suivantes:
Qui, quoi, quand, comment, o
Pensez grand, pensez petit, combinez
105
Les modes de dcision
Le consensus

Le compromis

La majorit
106
Les modes de dcision
Le consensus
Tout le monde consent
Tout le monde gagne
La cohsion de lquipe est maintenue

Le compromis
Quelquun sacrifie quelque chose
Il y a des gagnants et des perdants
Risque dinsatisfaction
Difficult maintenir la cohsion
107
Les modes de dcision
La majorit
Le choix du plus grand nombre
Il y a des gagnants et des perdants
Risque dinsatisfaction
Difficult maintenir la cohsion

108
Premire ronde de votes

Chaque participant a un droit de vote par
lment
Il value si llment rencontre lnonc
Le vote se fait main leve
Pas de discussion lexception dun
besoin de clarification
On enregistre le nombre de votes pour
chaque lment
Ceux ayant enregistr les plus grands
nombres de votes sont encercls
109
Discuter des items
Discutez chacun des lments encercls

valuez chacun des lments encercls

Donnez une chance tous les membres de saisir
le dtail dun lment

Considrez le mrite de chaque lment

Les membres peuvent influencer les autres sur un
lment propos
110
Deuxime ronde de votes

Un seul vote par participant

Il est possible dobtenir des clarifications

Llment retenu sera celui qui a le plus
grand nombre de votes
111
Recueillir les faits

Obtenir des faits

Dmontrer le problme

Prvenir le problme

Assurer un suivit adquat
112
Lchantillonnage
Types de donnes

Attribut (oui, non, ouvert, ferm, )
Variable (mesures)

Lchantillonnage

Alatoire (au hasard)
Systmatique ( toutes les 20 units)
Stratifi (choisir une portion dtermine)
Biais (favoriser une caractristique)
113
Taille de lchantillon
Peu damlioration pour chantillons
>
50

Standard MIL-STD-105
ERREUR vs NOMBRE D'CHANTILLONS
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
NOMBRE D'CHANTILLONS
E
R
R
E
U
R

(
%
)
114
Ralisation de l'chantillonnage
noncez les faits recueillir

tablissez la taille de la population (N)

Dterminez la taille de lchantillon (n)

Recueillez les chantillons

noncez une prdiction
115
Contrle Statistique de Procd
Dfinition:
Mthode statistique permettant lidentification
des causes spciales de variations dans un
procd.
Usage:
Les variations dues aux causes ordinaires dun
systme doivent tre le rsultat du hasard alors
que les variations dues aux causes spciales
doivent tre identifies et limines.
But:
Assurer que nos produits rencontrent les requis
de notre client chaque fois et sans exception.
Identifier les opportunits damlioration
116
Les fiches de vrification
lments Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total
Adresse
manquante
| | | | | | | | | 9
Pas de nom
| | | | |
| |
| | | | |
|
| | | | |
| | | | |
| | | | | | | | 31
Manque de
timbres
| | | | | | 6
Mauvais
code postal
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | |
| | | | |
| | |
| | | | |
| | | | |
| | | | | 42
Endommag
| | | | |
| | |
8|
Total 23 17 27 18 11 96


117
La collecte de linformation
lments Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total






| | | | |
| |
| | | | |
|
| | | | |
| | | | |
| | | | | | | | 31






| | | | | | 6






| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | |
| | | | |
| | |
| | | | |
| | | | |
| | | | | 42
Total 19 15 19 15 11 79


118
Illustrez vos rsultats
Une image vaut 1000 mots

Les graphiques
Lignes
Histogramme
Diagramme de Pareto
Pointes de tarte
Dispersion

119
Les graphiques - Lignes
0
5
10
15
20
25
30
lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi
120
Les graphiques-Histogramme
0
5
10
15
20
25
30
lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi
121
Le diagramme de Pareto
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Code postal Nom adresse Endommag Timbre
122
Loi de Pareto
Loi du 20 - 80

80% des problmes proviennent
de 20% des causes

20% des activits donnent 80% des
rsultats
123
Construction (Pareto)
Trier les lments par valeur
croissante

Placer llment le plus lev la
gauche du graphique

Puis les autres par ordre dcroissant
124
Les graphiques-Pointes de
tarte
Code postal
45%
Nom
32%
Adresse
9%
Endommag
8%
Timbre
6%
Exemple: Pourquoi le courrier nest pas t reu?
125
Le diagramme de dispersion
0
5
10
15
20
25
0 2 4 6 8 10 12
126
Diagramme de Causes effet

EFFET

Machines Matriel
Milieu
Mthodes
(Diagramme dIshikawa-Diagramme d arte de poisson)
127
Construction du diagramme
Inscrivez leffet dans la bote d'extrme droite

Identifiez les groupes principaux

numrez les causes principales

Slectionnez la cause la plus probable

numrez les causes par ordre dimportance

128
Diagramme de causes effet -
Processus

EFFET

Machines Matriel
Milieu Mthodes

Partie 3


Partie 1


Partie 2

Machines
Milieu Mthodes
Machines
Milieu Mthodes
Matriel Matriel
129
Cartographie du processus
Identifier le dbut du processus

Identifier la fin du processus

Inscrire la liste des fonctions dans le
processus

Introduire les activits relies au processus
dans un ordre chronologique de gauche
droite
130
Quelques symboles utiles
Dbut/Fin
Transport
Opration
Contrle
Dcision
Entreposage
Dlai
131
Standardisation du processus
Consiste faire la documentation du
processus et ses tches

Objectif

Rendre lopration rptable afin de
rduire les variations de rsultats et
diminuer les risques derreurs
132
Standardisation du processus
La standardisation des processus
sapplique tous les niveaux de
lorganisation:

Conception
Planification
Achats
Ventes
133
Standardisation du processus
Types de document standard

Liste de vrification
Procdure
Formulaire

Ces outils permettent de comparer ce
qui doit tre fait avec ce qui a t fait
134
3.6.3 Contrler
Valider les causes
Toujours dmontrer laide de faits que
les causes retenues sont bien celles qui
engendrent leffet.
Ne retenir que les causes ayant t
prouves.
Choisir la solution
Dveloppez des solutions
Analysez les solutions
Retenez une solution
Contrler
Valider les causes
Choisir la solution
laborer un plan daction
Anticiper les problmes
135
Dvelopper des solutions
noncez les rgles de remue-mninges
Remuez les mninges
Enregistrez vos ides pour les
solutions
Premire ronde de votes
Discutez des items (le pour et le
contre)
Deuxime ronde de votes

136
Analyser les solutions
valuez le pour et le contre
(Analyse des champs de force)

Utilisez une matrice dvaluation

Dcidez
137
Analyse de champs de force
crivez gauche du tableau en T les
forces internes et externes conduisant
vers une solution idale (Forces motrices
(+))

crivez droite du tableau en T les forces
internes et externes entravant la marche
vers une solution idale (Forces de retenue
(-))

Rangez par ordre dimportance les forces
motrices et les forces de retenue
138
Tableau en T
Situation idale: Parler avec confiance de faon claire et concise
+ Forces motrices
- Forces de retenue
- Accrot lamour propre
- Communique les ides
- Contribue un plan/une solution
- Aide les autres voir une nouvelle
perspective
- Encourage les autres parler
- Aide les autres changer
- Accrot lnergie du groupe
- Aide clarifier les ides

- Souvenirs embarrassants du pass
- Peur de faire des erreurs
- Manque de connaissance du sujet
- Peur de lindiffrence
- Peur que les gens rient
- Peur des blancs de mmoire
- Peur doffenser le groupe
- Peur de se montrer nerveux
139
Matrice dvaluation
Solutions
Critres
Dpenses Dlais Qualit Efficacit Difficults Total
Contribution -5 -2 3 7 -3
Dpliants
2
-10
2
-6
3
9
2
14
2
-12 -5

Radio
3
-15
3
-6
4
12
3
21
3
-9 3

TV
4
-20
4
-8
4
12
3
21
4
-12 -7

Web
2
-10
2
-4
4
12
3
21
2
-6 13

Gens
1
-5
1
-2
2
6
4
28
1
-3 24


valuation : 1 Faible, 2 Moyen faible, 3 Moyen leve, 4 leve
140
Matrice dvaluation
Choisissez les forces motrices et de
retenue les plus importantes.

Dfinissez leur contribution au processus
de dcision en leur donnant une note de

1 9 pour les forces motrices
-1 -9 pour les forces de retenues

141
Matrice dvaluation
valuez chaque solution par une note de 1
4
1 Faible, 2 Moyen faible, 3 Moyen
lev, 4 lev
Multipliez chaque valuation par sa
pondration et inscrire la valeur dans la
case correspondante
Faites le total des points pour chaque
ligne
La solution retenir correspondra la
solution ayant reu le plus grand nombre
de points.
142
3.10. Contrler
laborer un plan daction
Faites la liste de toutes les activits
tablissez lordre
Estimez les ressources requises
tablissez la squence
valuez la dure approximative des activits
Identifiez les personnes responsables
Estimez les dates de dbut et de fin des
tches
Contrler
Valider les causes
Choisir la solution
laborer un plan daction
Anticiper les problmes

143
3.6.3 Contrler
Anticiper les problmes

Diagramme de contingences
On note sur un diagramme de
contingences les lments pouvant
freiner ou empcher la ralisation du
plan daction.
Inclure les activits prvenant leur
impact sur le plan daction et incorporer
ces dernires au plan
Contrler
Valider les causes
Choisir la solution
laborer un plan daction
Anticiper les problmes

144
Diagramme de contingences



Machines Matriel
Milieu
Mthodes
Condition
viter
145
3.6.4 Agir
Obtenir lautorisation

Prsentez votre plan la direction
Loccasion de communiquer avec la direction
Cest un travail dquipe, tous y participent
Cest le moment de prsenter les solutions
Cest le moment de les informer de votre
dmarche et des rsultats obtenus
Loccasion de se faire reconnatre et de se
faire apprcier

Agir
Obtenir lautorisation
Excuter le plan
valuer l efficacit
Fermer la mission

146
Qui fait la prsentation
TOUS les membres de lquipe ayant particip au
processus de rsolution de problmes

qui faire la prsentation
Aux personnes pouvant prendre les dcisions requises
Ne sautez pas les niveaux hirarchiques sous peine de
conflits futurs
Ne jamais placer son suprieur sur la sellette
Ne jamais forcer un dirigeant donner une rponse
immdiatement
147
Prsentation la direction
Prparez une liste de vrification

Invitations envoyes
Nombre suffisant de chaises
Cordon dalimentation assez long
Un ordinateur
Un cran
Un rtro-projecteur
Un vido
etc.
148
Prsentation la direction
Rservez la salle
Prparez des cartons didentification
Dmarrez votre prsentation temps
laborez un agenda prcis
Terminez temps
Reformulez les dcisions et les actions
prendre
149
La prsentation
Prsentez chacun des membres
Prparez vos documents visuels
Une image vaut mille mots
Prsentez les objets impliqus lorsque
possible
Attendez la fin de la prsentation pour
remettre les documents crits
Remerciez tous ceux qui ont aid lquipe
dans sa dmarche
150
3.6.4 Agir
Excuter le plan

Suivez le plan daction
Ajustez le plan daction au besoin
Rvisez en quipe le plan sur une base
priodique
Notez tous les changements
Agir
Obtenir lautorisation
Excuter le plan
valuer l efficacit
Fermer la mission

151
3.6.4 Agir
valuer lefficacit
Utilisez
vos fiches dvaluation
vos diagrammes
Mesurez lvolution de la situation
valuez les progrs
Dcidez si les actions doivent tre
rvises
Continuez le processus jusqu la russite
Agir
Obtenir lautorisation
Excuter le plan
valuer l efficacit
Fermer la mission

152
3.6.4 Agir
Fermer la mission

Comparez les objectifs aux rsultats actuels et
la tendance en cours
valuez le nouveau processus
noncez comment faire mieux
Identifiez de nouvelles opportunits
Intgrez la solution
Communiquez les rsultats aux employs
Reconnaissez le progrs et les ralisations
Ftez la russite
Agir
Obtenir lautorisation
Excuter le plan
valuer l efficacit
Fermer la mission

153
Votre Opinion
Que pensez-vous du Processus de Rsolution de
Problmes ?
Croyez-vous tre en mesure den faire lessai ?
Quels obstacles identifiez-vous ?

Discussion en quipe
Dure: 10 minutes

Partage en groupe
Dure: 5 minutes
154
Un exemple concret
Amlioration
Improvement
66 %
155
Un exemple concret
Objectif: rduction de 25%
(360 270 secondes),
Aprs 12 heures
Obtention de la solution,
Correction de 10 problmes qualit
Modification de 3 outils
Premire tentative ,rduction de 55%( 198
secondes ),

Implantation 28 heures ,
Opration ,rduction de 66%
(360 118 secondes ),
Productivit accrue de 300%
Gestion autonome de la production
156
Leurs rsultats
Rduction du cycle dexcution de 10 jours 1 jour,
Rduction des lots de par 100
Rduction temps mise en course 80%
Rduction des inventaires de 66%
Taux de rejets rduit de 100,000
Transport rduit de 90%
Transactions rduites de 95%
Productivit accrue de 250%
157
4.CONCLUSION
Quen pensez-vous ?

Lexprience a montr que le processus:
Amener des rsultats rapides
Aux clients
Aux employs
lentreprise
Stimuler le personnel
Permet dassurer un leadership
Contrecarrer les menaces
Crer une culture positive
Garantie un retour sur linvestissement


158
Merci