ADMINISTRACIN

GENERAL
INTRODUCCION
La quinta disciplina es un libro que
revoluciono el campo de la administracin.
Propone una nueva manera de pensar, de
analizar, de entender las situaciones para
encarar soluciones y planes que
verdaderamente lleguen al fondo. Nos habla
sobre cules son las claves para que nuestra
organizacin tenga un buen futuro, y cules
son las posibles soluciones de problemas que
se pueden presentar en cuestiones de este
tipo. El propsito de esta sntesis es con
fines didcticos.

El fin del libro la quinta disciplina nos da
la nocin de cmo debemos ver, o ms bien
que perspectiva tomar, de la composicin del
mundo organizacional, desde personas,
problemas, soluciones y alternativas que
podemos encontrar.

PETER SENGE
Estadounidense, nacido en 1947. Se gradu como
ingeniero en la Universidad de Stanford, tiene una
maestra en Modelacin de Sistemas Sociales y un
doctorado en Management del MIT. Actualmente es
profesor universitario en el MIT, orador en numerosas
conferencias y lleva adelante una sociedad para el
aprendizaje organizacional.
Se desempea como Conferencista Senior en el
Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT). Tambin
es el Presidente de la Sociedad para el Aprendizaje
Organizacional (SOL), una comunidad global de
empresas, investigadores y consultores dedicados al
desarrollo de la gente y de sus instituciones.
El es el autor del muy aclamado libro acadmico, LA
QUINTA DISCIPLINA (El Arte y la Prctica de la
Organizacin que Aprende), y con otros colegas
(Roberts, Ross,Smith y Kleiner) es co-autor del libro
LA QUINTA DISCIPLINA EN LA PRCTICA
(Estrategias y Herramientas para construir una
Organizacin Abierta al Aprendizaje) y de otro muy
reciente que escribi con la colaboracin de George
Roth, LA DANZA DEL CAMBIO (Los Retos de
Sostener el Impulso en Organizaciones Abiertas al
Apendizaje).
PRIMERA PARTE:
NUESTROS ACTOS CREAN LA
REALIDAD Y PUEDEN
CAMBIARLA
CAPITULO I
DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL
MUNDO
Desde temprana edad nos ensearon a fragmentar
el mundo, pensando que esto facilitara la
resolucin de las tareas ms complejas. Pero cuando
queremos ver la imagen general tratamos de
ensamblar los fragmentos lo cual resulta tan difcil
como armar un espejo roto.
Hay que romper con el paradigma de la
fragmentacin. Abandonando esta idea podemos
empezar a pensar en Organizaciones Inteligentes,
donde la gente expande su aptitud de crear los
resultados que desea, donde la gente aprende a
aprender en conjunto.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los
competidores quizs sea la nica ventaja
competitiva
En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que
convergen para innovar las organizaciones
inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje
difieren de las disciplinas ms tradicionales por ser
personales, se relacionan con nuestro modo de
pensar, de querer y nuestra forma de aprender.
Estas 5 disciplinas se reconocen como:



Dominio Personal

Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar
energa, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y
la capacidad de aprender de una organizacin no puede ser mayor que el de sus
miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus
integrantes generando un gran derroche de recursos.

Modelos Mentales

Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y
comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn
profundamente arraigados. Algunas compaas triunfaron (caso Shell) cuando
pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos.

Visin compartida

Cuesta concebir una organizacin exitosa sin metas, valores y misiones compartidos
dentro de la organizacin. IBM se caracteriz por servicio, Polaroid por fotografa
instantnea, Ford por transporte pblico. Con frecuencia la visin compartida de una
empresa gira en torno del carisma del lder; pero puede ser contraproducente tratar de
imponer una visin personal. Es deseable que la visin compartida surja de un
compromiso genuino antes que el mero acatamiento
Aprendizaje en equipo

Paradoja del aprendizaje en equipo: porqu un
equipo de managers con un coeficiente
intelectual de 120 tienen un coeficiente
intelectual colectivo de 63. La disciplina del
aprendizaje en equipo comienza con el dilogo
que no es lo mismo que discusin (peloteo de
ideas donde hay un ganador) Para los griegos
dilogo era el libre flujo del significado a
travs del grupo.

Pensamiento sistemico

El PS requiere de cada una de las otras
disciplinas. La construccin de una visin
compartida alienta un compromiso a largo plazo.
Los modelos mentales enfatizan la apertura
necesaria para desnudar las limitaciones de
nuestra manera actual de ver el mundo. El
aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes
de grupos de personas para buscar una figura
ms amplia que trascienda las perspectivas
individuales. Y el dominio personal alienta la
motivacin personal para aprender
continuamente cmo nuestros actos afectan el
mundo. Sin dominio de s mismas, las personas
se afincan tanto en un marco mental reactivo
(alguien/algo est creando mis problemas) que
resultan profundamente amenazadas por la
perspectiva sistmica.


CAPITULO II
SU ORGANIZACIN TIENE
PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

Pocas empresas alcanzan la mitad de
longevidad de 1 persona. La
organizacin como un todo no puede
reconocer amenazas inminentes, por lo
que no detectan las razones de su
futura desaparicin
La mayora de las organizaciones
aprenden mal, y el primer paso para
remediarlas es identificar las 7
barreras para el aprendizaje. (estas
barreras se presentan en la devolucin
del juego de los distribuidores de
cerveza, para explicar que estamos
acostumbrados a enfrentar problemas
de complejidad lineal pero no para
problemas de complejidad dinmica)

Yo soy mi puesto

Nos ensean a ser leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa tarea con nuestra
identidad. Cuando se pregunta al personal cmo se ganan la vida, dicen sus tareas pero no hacen
referencia al propsito de la empresa. La mayora se ve dentro de un sistema sobre el que no
ejerce ninguna influencia. Ejemplo: los 3 pernos iguales de un coche japons para distintas
funciones versus los 3 pernos distintos del coche americano (la irona es que cada ingeniero
responsable de su propio componente consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y
ensamblaje funcionaba a la perfeccin)
Cuando las personas se concentran en su puesto no se sienten responsables por el resultado
general. Si es malo solo se supone que alguien cometi una falla.

El enemigo externo

Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar. Esto es muy comn entre los distintos
departamentos de una empresa. Pero en general el afuera y el adentro son parte del mismo
sistema.

La ilusin de hacerse cargo

Los managers a veces actan de forma proactiva al encarar los problemas, en lugar de tener
una actitud reactiva (esto es, esperar que algo llegue hasta un punto crtico antes de actuar)
Esto en ciertos casos se transforma en reactividad disfrazada.

La fijacin en los hechos

La preocupacin por los hechos puntuales domina las deliberaciones empresariales.
La irona es que las amenazas no vienen de hechos repentinos sino de procesos
lentos y graduales. ( la carrera armamentista, el deterioro ecolgico, la erosin del
sistema de educacin pblica, el capital fsico cada vez ms obsoleto, etc.

La parbola de la rana hervida

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, intentar salir. Pero, si la
ponemos a temperatura ambiente no har nada. A medida que aumente la
temperatura se ir aturdiendo y finalmente no podr salir. Su aparato interno para
detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el
medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales. La moraleja es que
estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a
cambios pequeos.

La ilusin que se aprende con la experiencia

Se aprende mejor de las experiencias y esto es vlido cuando hablamos de actos
cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en
forma instantnea (aprender a caminar, a manejar, etc.); pero las decisiones ms
importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar
porque la memoria es corta. Los ciclos son muy difciles de ver y por tanto es difcil
aprender de ellos.

El mito del equipo administrativo

Con frecuencia los equipos
empresariales suelen pasar el tiempo
luchando en defensa de su territorio,
evitando todo aquello que pueda
dejarlos mal parados y fingiendo que
todos respaldan la estrategia colectiva
del equipo, para mantener la apariencia
de un equipo cohesivo. Para preservar
esta imagen, procuran callar sus
desacuerdos, personas que tienen
grandes reservas evitan manifestarlas
pblicamente, y las decisiones conjuntas
reflejan lo que es aceptable para todos,
o bien el predominio de una persona
sobre el grupo. Si hay desavenencias,
habitualmente se expresan mediante
acusaciones que polarizan las opiniones
y no logran revelar las diferencias de
supuestos y experiencias de un modo
enriquecedor para todo el equipo. La
mayora de los equipos administrativos
ceden bajo presin. El equipo puede
funcionar muy bien con problemas
rutinarios, pero cuando enfrenta
problemas complejos que pueden ser
embarazosos o amenazadores, el
espritu del equipo se va al traste.

CAPITULO III
PRISIONEROS DEL SISTEMA O DE
NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO?
El Juego de los Distribuidores de Cerveza:
Planteo del juego y condiciones.-

Se forman 3 o ms grupos de 4 participantes. En el caso que excedan los participantes se comparten posiciones (en
general en los extremos) Cada uno de los 4 participantes toma una posicin en este orden de izquierda a derecha:
minorista, mayorista, distribuidor y fbrica.

Cada grupo es un equipo y gana el equipo que menor cantidad de puntos en contra tiene al finalizar el juego.

Se dice que se juega por algo. Los perdedores le pagan una ronda de cerveza al ganador, o por plata o por el honor.
Tambin se dice que hay una estadstica mundial y que van a ser parte de esta estadstica.

Cada equipo debe llevar un nombre. No debe existir comunicacin entre los miembros del equipo para no desvirtuar
el juego. Considerar que es una simulacin muy sencilla donde solo hay uno de cada posicin (en la realidad hay
muchos minoristas, mayoristas, distribuidores y fbricas) y que solo se toma una decisin por vuelta (por semana)

Cada participante tiene ante s un tablero donde coloca sus piezas. Estas son fichas de colores con distinto valor:
amarillas (1 caja de cerveza) azules (10) rojas (50) y negras (100)

Adicionalmente tienen 3 posiciones: una indica el inventario, y las otras 2 son posiciones de demora. Cada demora
representa una semana.


El juego consiste en atender los pedidos que cada posicin le realiza a la siguiente y que se
manifiestan a travs de un papel donde cada integrante indica cada vuelta la cantidad que
requiere para su inventario. El papel se deposita en un cuadrante de pedidos realizados y
posteriormente circulariza a otro cuadrante de pedidos recibidos.

El juego se juega de derecha a izquierda para satisfacer los pedidos y de izquierda a derecha
para hacer los pedidos. La relacin de cada posicin con la siguiente y la anterior es:

Minorista: recibe los pedidos del consumidor final. (esta posicin no existe en el tablero). Para
saber los pedidos que le hace el CF saca de un lote de tarjetas los pedidos preestablecidos. Las
primeras 4 semanas los pedidos del CF son 4 cajas y a partir de all 8 cajas en forma
constante. Esto no lo sabe de antemano el minorista (es parte de la estrategia del juego) y no
debe transmitirle a los dems la conducta del CF (muchos piensan durante el juego en una
conducta errtica) El minorista le hace pedidos al mayorista

Mayorista: recibe los pedidos del minorista y le hace pedidos al Distribuidor

Distribuidor: recibe los pedidos del Mayorista y le hace pedidos a la Fbrica

Fbrica: recibe pedidos del Distribuidor y establece su nivel de produccin.

El juego se juega a 50 semanas o vueltas. Aunque se detiene (sin que lo sepan) en la semana
35 para evitar que planifiquen las ltimas semanas.

Cada unidad en Inventario equivale a una penalizacin de 0,50 puntos y cada unidad
pendiente de entrega equivale a 1 punto. La idea es maximizar el inventario; esto es quedarse
sin stock y no tener pendientes. Se suman los puntos al final de cada semana y luego la
sumatoria general. Gana el equipo que en la suma de sus 4 integrantes haya hecho menos
puntos al cabo de todas las semanas del juego. Por esto es importante pensar en funcin de
equipo.

Las primeras 4 semanas el conductor canta cada paso e indica cuales son las unidades que se
piden. A partir de la 5 semana cada participante hace su pedido (esta es la nica decisin que
toman en la semana)


El proceso del juego es el siguiente

Cada integrante arranca con 12 unidades en su inventario, 4 en la primera semana de demora y 4
en la segunda semana de demora. Los pasos son:

1. recibo stock y avanzo reparto: esto significa que desplaza las fichas de la segunda semana de
demora al inventario y las de la primera semana de demora a la segunda semana. En este
momento cada integrante tendr: 16 fichas amarillas en el inventario y 4 en cada una de las
posiciones de demora, excepto la posicin Fbrica que tiene en blanco la primer semana de
demora. Este primer movimiento es netamente interno (no trasciende a las otras posiciones)

2. mirar pedidos recibidos y cumplir con los pedidos: el minorista levanta la primer tarjeta tapada
donde le indican el pedido del CF. Cumple con ese pedido sacando las fichas requeridas de su
inventario. Si no pudiera satisfacer todo el pedido significa que le queda un pendiente.

3. registro stock o pendiente: Cada participante recibe una hoja donde debe indicar: nombre del
equipo, su nombre, su posicin (mayorista, minorista, etc.) y 50 filas (una por cada semana) con 3
columnas (inventario, pendiente y pedidos). En este paso del juego debe completar las columnas
de inventario y pendiente. En caso de inventario debe indicar cuantas fichas quedaron en su
cuadrante luego de cumplir con los pedidos. En caso de pendiente (sin fichas en stock) debe
escribir la cantidad de fichas pendientes. Unicamente el inventario y el pendiente coinciden (en 0)
cuando el participante satisfizo el pedido ntegramente y se qued sin fichas en su stock.

4. pasar tarjeta de pedido realizado a pedido recibido: en este caso se desplaza la tarjeta con el
pedido que cada uno haba realizado en la jugada anterior. Al inicio del juego esta tarjeta est en
el cuadrante pedidos realizados indicando el valor 4.




5. Fbrica cumple el pedido: esto significa que Fbrica completa las unidades requeridas en la
primer semana de demora

6. hacer un pedido y registrarlo: con las tarjetas en blanco cada integrante completa un
pedido, lo indica en la tercer columna de su planilla y lo coloca en la casilla pedidos
realizados.

A partir de aqu se repite el proceso. Las primeras 4 semanas el conductor indica el pedido a
hacer y es siempre de 4 cajas para todas las posiciones. A partir de aqu va cantando los pasos
pero cuando hay que hacer el pedido cada integrante toma la decisin por s solo.

Es importante que no se adelante un equipo respecto al otro porque sino se desordena el juego.
Lecciones del Juego de los Distribuidores de Cerveza

La estructura influye sobre la conducta

Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados
cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeo no satisface las
expectativas, es fcil echarle la culpa a algo o alguien. Pero a menudo los sistemas causan
sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas o a errores individuales.

La estructura de los sistemas humanos es sutil

La estructura sistmica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo
largo del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables claves,
tales como poblacin, recursos naturales y la produccin alimentara en un pas en
desarrollo...,

El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos modos de pensar

La gente suele concentrarse en sus propias decisiones e ignora como afectan a los dems.
Un ejemplo parecido al juego de la cerveza se dio en 1989 con la General Motors, Ford y
Chrysler que producan ms autos de los que podan vender aumentando el inventario de los
concesionarios..., las compaas terminan con plantas ociosas y despidiendo obreros en
cantidades mayores a las de otros aos. Esto es lo que se conoce como teora del acelerador.

Una vez que entienden que no pueden culparse entre s, ni culpar al cliente, los jugadores
del juego de la cerveza culpan al sistema, dicen que es inmanejable.


Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar operan en el
juego.

como ciertos actos convienen a su posicin, las personas no ven como
ellos afectan las dems posiciones.

en consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse
entre s. Los jugadores de las dems posiciones, e incluso los clientes, se
transforman en el enemigo.

cuando se vuelven proactivos y efectan mas pedidos, empeoran las
cosas.

como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la
gravedad de la situacin hasta que es demasiado tarde.

en general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias ms
importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y
eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos
atribuyen a otros.

los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran por culpar
a los dems jugadores por sus problemas arruinando toda oportunidad
de aprender de la experiencia ajena.


SEGUNDA PARTE:
LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR DE LA
ORGANIZACIN INTELIGENTE
Cap. 4. Las leyes de la quinta disciplina
-Los problemas que hoy derivan de las soluciones de ayer
-Cuanto mas se presiona, mas se presiona el sistema
-La conducta mejora antes de empeorar
-El camino fcil lleva al mismo lugar
-La cura puede ser peor que la enfermedad
-Lo mas rpido es lo mas lento
-La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
-Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son menos obvias
-Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
-Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos
-No hay culpa
Cap. 5. Un cambio de enfoque
Ver el mundo de nuevo: Cuando la humanidad tiene capacidad para crear mas de lo
que nadie puede absorber, cuando la complejidad puede erosionar la confianza y la
responsabilidad.

Crculos de casualidad: Lo que vemos depende de como estemos preparados para
verlo.













Realimentacin compensadora: Busca estabilidad y opera para reducir la brecha
entre lo deseado y lo existente.

Demoras: Constituyen el tercer ladrillo del lenguaje sistemtico.

Realimentacin reforzada: Genera consecuencias favorables o desfavorables. Algunos
procesos reforzadores son crculos viciosos donde empiezan mal y terminan peor.
Cap. 6. Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

Arquetipo 1: Limites de crecimiento
Es un proceso reforzado de crecimiento y luego un proceso compensador que genera a
limitar el crecimiento

Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga
Un problema subyacente genera problemas que avecs resulta difcil abordar por lo
engorroso y lo costoso. Entonces se desplaza la carga a soluciones fciles pero solo
aplican los sntomas y dejan intacto el problema

Cap. 7. El principio de la palanca
Es la clave del pensamiento sistmico y es hallar el punto y las condiciones en
estructuras que pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

Cap. 8. El arte de ver los arboles sin dejar de ver el bosque
El pensamiento sistmico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y
alto apalancamiento en situaciones complejas.
TERCERA PARTE:
LAS DISCIPLINAS CENTRALES:
CONSTRUYENDO LA
ORGANIZACIN INTELIGENTE
CAPITULO IX
DOMINIO PERSONAL
Las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje posible, sin aprendizaje individual. (Peter Senge)

Dominio personal es una expresin de aquellas personas que expanden
continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en la vida. De su
bsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto superacin .

El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal.
Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica:

Una continua clarificacin de lo que es verdaderamente importante para
nosotros.
Aprender a ver la realidad con mayor claridad.
La yuxtaposicin (unin) entre la visin (lo que deseamos) y la clara visin
de la realidad (dnde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la
"tensin creativa

De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir ms informacin, sino expandir
la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje
generativo.
La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las
siguientes caractersticas:

Una visin que es una vocacin y no solo una buena idea.
Ven la realidad como un aliado.
Se sienten conectadas con la vida misma.
No sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo
ms amplio.
Son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades
y sus zonas de crecimiento.
Sienten una profunda confianza en si mismos.
Son comprometidos.
Poseen mayor iniciativa.
Aprenden con mayor rapidez.

El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida.

CAPITULO X
MODELOS MENTALES
Existen supuestos profundamente arraigados, imgenes, preconcepciones,
generalizaciones que influyen en nuestra manera de percibir el mundo. La
disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica mirarnos hacia
adentro y desenterrar nuestra imgenes internas del mundo real
interponindose sobre nuestro modo de entender el mundo, examinarlas,
abrirlas a la influencia de los dems y hacerla conscientes.
Las Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelos mentales internos,
alentando la adopcin de ideas nuevas y originales y para desarrollar la
habilidad de trabajar con modelos mentales nuevos y originales se debe:
Desarrollar sistemas para articular
nuevos modelos: tcnicas como la
planificacin por escenarios, u otras
similares que ayudan a ver las
situaciones desde ngulos distintos,
son muy tiles para motivar nuevos
modelos mentales.
Conformar consejos directivos
internos: estos grupos pueden
actuar como impulsadores de
nuevos conceptos, ideas y negocios,
saltando la jerarqua tradicional.
Alentar el desarrollo de destrezas de
reflexin: motivar a la gente a detener el
proceso de pensamiento y volverse ms
conscientes de los modelos mentales que
estn utilizando. Al estar ms
conscientes, la persona puede cambiarlo.
Reforzar la habilidad de
averiguacin: esta destreza
gobierna la interaccin con
los dems; al tener ms prctica
en esto, las personas estn ms
conscientes de cmo influyen los
modelos mentales directamente
sobre sus conductas.
Las Organizaciones Inteligentes promueven la revisin y mejora constante de los
modelos mentales que utilizan. Encuentran maneras efectivas de cambiar los
modelos mentales en uso, y hasta crean bibliotecas de nuevos modelos.
CAPITULO XI
VISION COMPARTIDA
La Visin Compartida brinda concentracin y energas para el aprendizaje. No se
puede imaginar la mayora de los progresos importantes de cualquier empresa
sin la Visin Compartida, de modo que el concepto de visin est de moda en el
pensamiento empresarial.
La Visin Compartida tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo
"ser la mejor empresa", "vencer al competidor", etc. Aunque estas metas puedan
ser de utilidad, rara vez despiertan la creatividad y el estmulo necesario para
construir algo nuevo.
La Visin Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para
modificar la relacin de la gente con la compaa: ya no es la empresa "de ellos"
sino la nuestra y, creando una identidad comn, es el primer paso para que
personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo.
Para conseguir que una visin se vuelva mas intensa y duradera se debe
considerar los siguientes pasos:
Abandonar la nocin tradicional de que la visin se "anuncia desde
arriba" o que se origina en los procesos de planificacin
institucionalizados de la organizacin.
Captar el grado de implicacin en la visin. Es raro encontrar gente
"comprometida" con la visin. Esto sugiere que existen diversas actitudes
ante la visin:
Compromiso. Queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos las
"leyes" (estructuras) que sean necesarias.
Alistamiento. Queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del
"espritu de la ley".
Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo
que se espera y ms. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".
Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se
espera y nada ms. "Bastante buen soldado".
Acatamiento a Regaadientes. No vemos los beneficios de la visin, pero
tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera
de nosotros porque no queda ms remedio, pero damos a entender que no
formamos parte del asunto.
Desobediencia. No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que
se espera. "No lo har; no podis obligarme".
Apata. No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos
inters ni energa. "Ya es hora de irse?".

VISIN POSITIVA Y NEGATIVA
Qu queremos?
Qu queremos evitar?
Visin Negativa (Senge)
Existen 2 modos de energa fundamentales para motivar a las
organizaciones: el temor y la aspiracin. En las visiones negativas subyace el
temor, mientras que en las positivas es la aspiracin. El temor puede
funcionar muy bien en periodos cortos, pero la aspiracin perdura como
fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
CAPITULO XII
APRENDIZAJE EN EQUIPO
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de
un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se
construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida y la del
dominio personal.
Es el proceso de alinear acciones y capacidades de una
organizacin en una slida direccin. Cuando esto ocurre, las ideas
son traducidas en acciones, los instrumentos son mejorados y la
organizacin progresa rpidamente.
El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de todos
los individuos.
El propsito de un dilogo consiste en trascender la comprensin de un solo
individuo. En este no se intenta ganar. Todos ganan si se hace correctamente,
obteniendo una comprensin que no se podra obtener individualmente.
PROCESO DE ALINEACIN Y DESARROLLO DE LA CAPACIDAD GRUPAL,
PARA LOGRAR LOS RESULTADOS QUE SUS MIEMBROS REALMENTE
DESEAN. SE CENTRA FUNDAMENTALMENTE EN LA CALIDAD DEL
DILOGO
No debe confundirse el trabajo en equipo a forzar a todos a pensar
como los dems piensan en la empresa.
El trabajo en equipo implica dimensiones que se apoyan en el pensar
profundamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de
muchas mentes y no slo de una, implica llevar a cabo una accin innovadora y
coordinada entre los miembros del equipo , que aprende de si mismo a la vez que
ensea a otros equipos, el trabajo en equipo implica tambin aprender a dominar
las prcticas de la discusin y el dilogo , el convencer y dejarse convencer, para
buscar la mejor perspectiva para apoyar las decisiones que se deben tomar.
El politiqueo es una perversin de la verdad y la honestidad
El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el mrito y no por el
politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quin quiere hacerlo
Apertura participativa y reflexiva:
La apertura participativa puede inducir mayor adhesin ante ciertas decisiones,
pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento
de la gente.
La apertura reflexiva induce a la gente a examinarse, a cuestionar su propio
pensamiento con frases como: quiz yo est equivocado y el otro est en lo cierto.
Apertura y complejidad
La certidumbre es el mayor obstculo para la apertura. Una vez que creemos tener
la respuesta dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina del
pensamiento sistmico muestra que no existe la respuesta correcta cuando se
aborda lo complejo.
CAPTULO 14 (LOCALISMO)
Cmo se controla sin controlar?

Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad para actuar, poner
a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados.
Impartir rdenes no necesariamente significa ejercer el control.
Pero el localismo implica riesgos. Si los managers no comparten una visin comn, las
decisiones estratgicas descentralizadas derivan en una anarqua administrativa
El nuevo papel de la Administracin Central :
Al decir que los managers locales toman ms responsabilidad por la administracin y
crecimiento de las unidades locales, se establece un nuevo papel para la
Administracin Central, esto es: el administrador como investigador y diseador.
Bsicamente disea los procesos de aprendizaje, y marcan la orientacin de la
organizacin en las ideas rectoras, los valores centrales, la misin, y la continua
evolucin de las visiones.
Tolerancia
Para que el localismo sea efectivo, los managers locales deben asumir riesgos, y por lo
tanto debe haber tolerancia.
El perdn autntico, incluye el perdn y el olvido. Sin embargo, en muchas
organizaciones el perdn no implica olvido (siempre se le remarca el yerro - rencor)

CAPITULO 15 (EL TIEMPO DE UN MANAGER)
Cmo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?
Cmo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para
pensar y reflexionar?
Muchos culpan la falta de tiempo y las permanentes presiones como las causas por las
cuales no se reflexiona. Sin embargo algunos experimentos demostraron que la mayora
de los managers no reflexionan sobre sus actos, y en una situacin dada cambian
permanentemente de estrategia sin examinar el porqu del fracaso y porqu la nueva
podr ser efectiva.
Una de las formas de propiciar estos cambios es analizar cuanto tiempo los managers
dedican a pensar? son las presiones laborales o es nuestro estilo?

CAPITULO 16 (FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA)
Cmo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y el hogar?

Existe un concepto de que los ptimos ejecutivos son psimos padres. Un estudio
realizado en Michigan muestra que el 36% de los hijos de ejecutivos se someten a
psiquiatras o a tratamientos por consumo de drogas
En muchos programas de aprendizaje, muchos participantes marcan el equilibrio entre
mi familia y el trabajo como primera prioridad.
Muchas veces las organizaciones tradicionales alientan este desequilibrio, a veces
conscientemente: si Ud. quiere progresar, debe estar dispuesto a sacrificios.
La estructura del desequilibrio trabajo familia






Primero est la cuestin de los
ingresos: si el tiempo laboral decae
demasiado, los ingresos bajan y
obliga a dedicar ms tiempo, esto
lleva a menor tiempo en el hogar, lo
que genera relaciones
insatisfactorias en la familia. Para
muchos profesionales exitosos, la
presin externa del tiempo laboral
es mayor a la familiar. Entonces
Qu hacer?
El papel del individuo:
Lograr el equilibrio no es sencillo, y lo primero que debemos hacer es ver que estamos
haciendo, para ello:
Identifique lo que realmente le importa a usted
Haga una eleccin y compromtase a cumplirla
No oculte a los dems su decisin

El papel de la organizacin :
Las organizaciones deben eliminar toda presin y exigencia que dificulte el equilibrio
entre trabajo y familia. Para esto pueden tomarse muchas medidas
. Prestar atencin a los problemas familiares e insertarlos en conversaciones, sobre todo
cuando aluden a problemas de tiempo
. Ayudar a la gente a obtener consejo y gua para utilizar el tiempo familiar
El conflicto entre trabajo y familia no se relaciona solo con el tiempo sino con los valores.
Todos los hbitos que un ejecutivo aprende en su organizacin los transmite a su
ambiente familiar. cmo puede un ejecutivo alentar la autoestima de un hijo cuando
est acostumbrado a destruir la de sus empleados? .

CAPITULO 17(Micro mundos: La tecnologa de la organizacin inteligente
Cmo podemos redescubrir el nio curioso que llevamos dentro?









Los micro mundos para managers son limitados. Pocos micro mundos desarrollan
aptitudes individuales o grupales para afrontar productivamente la complejidad. Las
computadoras se presentan como un nuevo campo de entrenamiento, donde los
managers meditan, exponen, verifican y mejoran sus modelos mentales.
Micro mundo 1:
Aprendizaje sobre el futuro: las contradicciones internas de una estrategia
Trata la situacin de una empresa que se propone duplicar sus ventas en un perodo
dado sin identificar que para alcanzar esos objetivos debe tener un importante
crecimiento del personal de ventas; y aqu surge la distincin entre el personal
experimentado (los veteranos) y los novatos. Si se combina esto con las distracciones y
frustraciones que los veteranos sufrirn por ayudar a los nuevos, podra acarrear la
renuncia de veteranos y menor productividad entre los que queden, formando un
crculo vicioso.
El haber trabajado en un micro mundo le permiti a la empresa detectar este tipo de
situaciones y que en la reunin afloraran temas ocultos.

Micro mundo 2:
Oportunidades estratgicas ocultas: la influencia de nuestras creencias en las
preferencias de la clientela.
Trata el caso de una empresa donde sus dos dueos discuten sobre el valor agregado de un
buen servicio. A dice que la clave est en tener buenos productos con precios competitivos,
y B dice que la calidad del servicio influye para que los clientes escojan. A no niega esto
pero no justifica gastos importantes al respecto, y se basaba en que los vendedores
permanentemente manifestaban que si no ofrecan mejores descuentos no podran competir.
Por otra parte cuando B planteaba la oferta de servicios a sus clientes estos le decan: Si,
muy lindo pero ms me interesa un descuento especial.

Decidieron armar un micro mundo para ver a futuro como responderan los mercados.
Finalmente experimentaron que una poltica basada en sucesivos descuentos, no hara
aumentar los niveles de facturacin y por el contrario se reduciran los mrgenes, esto hara
bajar el nivel de inversin y la calidad del servicio lo que llevara a menores ingresos.

En el segundo caso se observaba que la situacin mejoraba a mediano plazo, una vez que los
clientes experimentaban el mejor servicio. En definitiva los dos tenan razn.

A al sostener que el servicio importaba menos que el precio (lo que era verdad a corto
plazo) sobre todo porque la competencia ofreca servicios de baja calidad (el mercado no
estaba acostumbrado a recibir servicio especial) por lo que resultaban escpticos cuando
alguien les hablaba de mejor servicio.

B demostraba que el servicio era un arma competitiva a mediano plazo. Una vez que los
clientes hubieran experimentado ese mejor servicio para poder valorarlo.




Micro mundo 3:
Potenciales desaprovechados: el deterioro de la calidad en las empresas de servicios

Trata del caso de una empresa de seguros que muestra una situacin en la que a medida
que crecen las demandas de los clientes se insume mayor tiempo en la atencin de reclamos
y baja el costo de atencin de reclamos quitando tiempo para que los encargados de
contratacin de seguros realicen esta gestin, se contrata nuevo personal no capacitado con
lo que baja el nivel de servicio y por lo tanto aumenta las demandas de los clientes y as
sucesivamente.

Una de las conclusiones que se saca es que la administracin de la calidad en una empresa
de servicios es todo un desafo.

Los micro mundos y el aprendizaje organizacional

Algunos de los logros que alcanzamos trabajando con micro mundos:

1) Integracin con el mundo real

2) Aceleracin y desaceleracin del tiempo

3) Compresin del espacio

4) Aislamiento de variables

5) Experimentar con nuevas variables (polticas, estrategias, etc.)

6) Espacio para reflexionar

7) Estrategia sobre bases tericas

8) Genera una memoria institucional (una biblioteca de casos de micro mundos


CAPITULO 18 (LA NUEVA FUNCION DEL LDER)
Qu se requiere para liderar una organizacin inteligente?

La nueva visin del liderazgo se centra en tareas ms sutiles e importantes. En una
organizacin inteligente los lderes son diseadores, mayordomos y maestros. Son los
responsables del aprendizaje en las organizaciones.
El lder como diseador
La tarea de los lderes de las organizaciones inteligentes se relaciona con la integracin de la
visin, los valores, el propsito, el pensamiento sistmico y los modelos mentales
La funcin del lder es el diseo de los procesos de aprendizaje por los cuales la gente aborda
productivamente situaciones crticas y desarrolla su dominio en las disciplinas del aprendizaje
Muchas veces los lderes olvidan la primera regla del aprendizaje la gente aprende lo que
necesita aprender, no lo que otros creen que necesita aprender
El lder como mayordomo
Las organizaciones tradicionales estn diseadas para mantener a la gente cmoda y para
inhibir el afn de correr riesgos . Hoy da los directivos solo corren riesgos donde tienen altas
posibilidades de obtener xitos.
El lder como maestro
La realidad de las empresas para la mayora de la gente significa las presiones que deben
sufrir, las crisis ante las que hay que reaccionar y las limitaciones que hay que aceptar.
Los lderes de las organizaciones inteligentes se basan en los cuatro niveles. La estructura
sistmica es el dominio del pensamiento sistmico y los modelos mentales (los lderes ayudan a
ver el todo, el impacto amplio y a largo plazo de las acciones del presente.
El lder como maestro no es alguien que ensea a la gente cmo alcanzar su visin. Es alguien
que alienta el aprendizaje.


UNA SEXTA DISCIPLINA

El desarrollo de las cinco disciplinas puede ser la
semilla de una nueva que hoy no distinguimos.
UNA SEXTA DISCIPLINA?
Asi como revoluciona todo nuestro alrededor
por medio de nuevas tecnologas, las cinco
disciplinas de Senge que hoy convergen en
un futuro podran innovarse y con ello tener
un cimiento para futuras disciplinas.
Senge es una representacin particular de
nuestra cultura, sus ideas y preocupaciones
estn preparadas para quizs prosperar en un
futuro.
El aprendizaje y la cultura son dos temas que
van de la mano dentro de la Quinta Disciplina,
con ello se busca un continuo auto-crecimiento.
En esta Organizacin de
Aprendizaje los lideres son
aquellos diseadores,
quizas, y maestros, que
tengan la responsabilidad de
construir una organizacin
en donde la gente expanda
sus capacidades.
REESCRIBIENDO EL
CODIGO
Los sistemas son infinitamente complejos.
Decimos que el hombre puede abordar pocas
variables a la vez (limitacin cognitiva). Pero en
el nivel subconsciente, tenemos una gran
capacidad para afrontar la complejidad.

Para esto, la practica es esencial, reescribir el
cdigo significa no solo alterar lo que pensamos
sino nuestro modo de pensar.
ste captulo decreta la importancia de no
solo conocer de que trata el pensamiento
sistemticos sino que debemos adoptarlo
como un estilo de vida.
LA TOTALIDAD
INDIVISIBLE
El universo es indivisible, el planeta tierra es
indivisible pues si lo dividiramos ya no
funcionara el mundo tal y como lo
conocemos. No hay barreras impenetrables,
las limitaciones las pone el mismo individuo,
al cerrarse la mentalidad a un mundo
tradicionalista y montono.

El pensamiento sistemtico ha venido a
revolucionar y moverlos de su rea de
confort a los ejecutivos, que siguen sin
identificar cual es su funcin principal en la
empresa.

LAS DISCIPLINAS DEL
APRENDIZAJE
Cada una de las Cinco Disciplinas puede ser
abordada en 3 niveles
PRACTICAS
PRINCIPIOS
ESENCIAS
DOMINIO DE LA
DISCIPLINA
IDEAS
RECTORAS Y
CONCEPTOS
QUE HACER
Las practicas son actividades grupales.
Los principios se deben comprender en grupo.
Las esencias se experimentan colectivamente.
El dominio de las disciplinas se dividen en 3
etapas:
Primera Etapa: Nuevas aptitudes
cognitivas y lingsticas.
Segunda Etapa: Nuevas reglas de
accin.
Tercera Etapa: Valores y supuestos
operativos.
ARQUETIPOS
SISTEMICOS
Compensacin entre proceso y demora.
Limites de crecimiento
Desplazamiento de la carga
Desplazamiento de la carga hacia la
intervencin
Erosin de metas
Escalada
xito para quien tiene xito
Soluciones rpidas que fallan
Crecimiento y subinversin

LEYES DE LA QUINTA
DISCIPLINA
Los problemas de hoy derivan de las
soluciones de ayer.
Cuanto ms se presiona, ms presiona el
sistema (realimentacin compensadora).
La conducta mejora antes de empeorar.
El camino fcil lleva al mismo lugar.
La cura puede ser peor que la enfermedad.
Lo ms rpido es lo ms lento.