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Le mtier de consultant
Intervention et diagnostic du
consultant en entreprise.
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Conseil, un mtier?

Les conseillers ont eist de tous temps

Les consultants ne constituent pas une


profession.

!oute po"ue est porteuse de nouvelles


eigences de modernisation.

#elation consultant client est prcaire


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Sommaire
Introduction

$istoire du conseil

%finition du conseil
&
Comme processus ' ( tapes
&
Comme dveloppement des connaissances et des
comptences
&
Comme management de pro)et
%marche du consultant

%tail des ( tapes


Les principau outils d*aide au diagnostic
Conclusion + le conseil comme mtier
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$istoire du conseil

,rigine, conseil vient de consilium -./01

2rande vitalit du terme pour dsigner des


institutions de l*ancien rgime 3asse de la
signification de 4 dessein m5ri et
rflchi 6-./01 ' celle de 4 personne "ui en
assiste une autre dans la direction des
affaires 6 -' la fin du 7(
8me1

Le conseiller
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$istoire du conseil
!rois grande priodes+

7.00-7.90 domin par la rationalisation


du travail

7.:0-7.;0 domin par la prgnance du


mod8le amricain et de l*mergence du
social

7.(0- ' maintenant domin par la


compleit et les mod8les managriau
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$istoire du conseil
7
8re
priode

Loi de 7/70 + les ingnieurs des mines peuvent <tre appels


par les prfets pour effectuer des epertises.
=

Les industriels importants utilisent leurs propres ingnieurs


conseils et eerceront via des postes levs une influence
importante sur le patronat
> Institutionnalisation de prestations, epertes, vers
& les autorits administratives
& Les entreprises industrielles et l*univers patronal

Mais rserv ' une lite, intervention sur pro?lmati"ues


epertes, avec un eercice intermittent + ce n*est pas encore un
mtier
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$istoire du conseil
7
8re
priode
7/(0 apparition au @SA des premiers consultants
-industrial engineers1
B.C. !aDlor -7/;E-7.7;1 > premier consultant

Sa carrire professionnelle se dcoupe en


trois phases+
&
Carri8re industrielle -7/(F-7/.91
&
Activit d*ingnieur conseil-7/.9-7.071
&
$omme pu?lic, thoricien du Scientific
management -7.07-7.7;1
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$istoire du conseil
7
8re
priode
%iffusion du taDlorisme par +

Le rseau des savants et des universitaires

Les contacts et les voDages d*tude de !aDlor -7.701

Le conflit cheG #enault en 7.79

L*intervention de l*tat dans l*industrie de guerre

#elais pris vers 7.:0 par les institutions patronales.


Apparition des premiers ?ureau de conseil en
organisation - cration en 7.7: de la cham?re
sDndicale des ingnieurs-conseils de Brance1.
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$istoire du conseil
:8me priode

Ca?inets de conseils franHais prennent le


relais des ca?inets d*origine amricaine.

Les mthodes amricaines continuent '


<tre largement diffuses.

Apr8s 7.9E, le rIle social de l*ingnieur


apparaJt.

Clivage entre les ca?inets d*organisation


classi"ue et ceu centrs sur les
pro?l8mes humains
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$istoire du conseil
:8me priode
Amricanisation de la socit franHaise initi par !aDlor
s*intensifie avec le Bordisme -avant guerre1
Le temps du management et des relations humaines
-apr8s guerre1 +

mergence du concept de modernisation

Kpo"ue des missionnaires

Second rseau de diffusion des prati"ues managriales+


4 le management ?usiness 6

9
8me
rseau + la nouvelle presse conomi"ue.

Lnfin apparition d*une communaut d*eperts et


chercheurs de la psDchologie industrielle.
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$istoire du conseil
:8me priode
Industrialisation du 4 management 6

Ca?inet en organisation=psDchologie industrielle

Implantation progressive du marMeting et des


tudes de march.

!ransformation et internationalisation de la
CL2,S.

Cration d*Algo 7.;., Nidal -7.F:1,


C,#!-7.F91C2,-7.;71,,OM-7.;E1=,3M-7.F
E1 > Possard -,PM 7.E:1
#emodelage du conseil 7.E0
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$istoire du conseil
:8me priode
Le remodelage du conseil -anne E01

3riode riche en innovation et en diffusion des


mthodes et prati"ues du management

Arrive des ca?inets anglo saons

Kmergence des futures socits de services et


d*ingnierie informati"ue
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$istoire du conseil
98me priode
Monte de la compleit et des incertitudes -(0s1

Le march du conseil en stratgie favoris

Les 4 ?ig Light 6 s*orientent vers le conseil en gestion et en


management.
2lo?alisation et mondialisation-/0s1

Bascination pour le mod8le )aponais

Multi spcialisation et compleification des prestations

3ntration oprationnelle

Les marchs de l*ecellence


%epuis .0 conseil caractris par +

Course ' la taille

3ression des clients

Qouveau concepts+ reengineering, ?enchmarMing,


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%finitions du conseil

Comme processus ' ( tapes

Comme dveloppement des


connaissances et des comptences

Comme management de pro)et


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%finition du conseil comme
un processus en ( phases
Kta?lissement d*un contrat entre le client
et le consultant
Lntre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L*analDse et le diagnostic
SDnth8se et rapport
Mise en Ruvre des actions
Bin ou conclusion de la mission
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%finition du conseil comme
rsolution de pro?l8mes

#solution de pro?l8mes > processus


d*ordre mental et cognitif "ui contri?uent '
l*amlioration d*une situation.

Similitudes entre les dmarches de


rsolution de pro?l8mes et le processus
du conseil
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%finition du conseil comme
rsolution de pro?l8mes
Le processus de conseil Le processus de rsolution de
pro?l8me
Lntre en contact et contrat Bormulation du pro?l8me
#ecueil de l*information AnalDse de la situation, recherche
des faits
AnalDse diagnostic AnalDse de la situation
#echerche des causes
AnalDse diagnostic ou valuation d*ordre
glo?al
SDnth8se et plan d*actions #echerche de solutions
3rise de dcision
Mise en oeuvre Action
Conclusion ContrIle
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%finition du conseil comme
dveloppement des connaissances et des
comptences
Le cDcle d*apprentissage au niveau collectif est
dcrit par QonaMa et !aMeuchi en 7..; dans la
spirale de la connaissance.

%istinction de la connaissance eplicite et la


connaissance tacite

Cration de nouvelles connaissance se fait par F


modes de conversion+
&
La Socialisation -tacite au tacite1
&
L*eplicitation -tacite ' l*eplicite1
&
La com?inaison -eplicite ' eplicite1
&
L*intriorisation -eplicite au tacite1
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%finition du conseil comme
dveloppement des connaissances et des
comptences
Le processus de conseil Le processus de dveloppement
de connaissance collectif
#ecueil de l*information Socialisation
AnalDse diagnostic
Lplicitation
SDnth8se avec le client Com?inaison
Mise en oeuvre Intriorisation
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%finition du conseil comme
management pro)et
@n pro)et est une 4 entreprise temporaire 6dcide
en vue de produire un rsultat 4 produit ou
service 6 uni"ue. -ABQ,# 7./;1
!rois grandes familles de prati"ue+

Approche intuitive ou empiri"ue

Approche rationaliste ou mcaniste

Approche managriale ou entrepreneuriale


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%finition du conseil comme
management pro)et
Consultants sont en principe des spcialistes de l*art
de conduire des pro)ets.
3our la mise en place une approche de management
pro)et il faut+

%finir un dispositif de pilotage du pro)et

%couper le pro)et en phase ou tapes

Identifier les rsultats o?tenus

3rciser les diffrents acteurs impli"us

3rvoir les principau )alons.


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La dmarche du consultant
Kta?lissement d*un contrat entre le client
et le consultant
Lntre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L*analDse et le diagnostic
SDnth8se et rapport
Mise en Ruvre des actions
Bin ou conclusion de la mission
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Lntre en contact
la confiance

3oint de dpart peut correspondre ' des


situations diverses.

Le secteur du conseil est un march


imparfait.

Le client va chercher ' valuer un consultant


sur sa rputation. Construction de la relation
entre le client et le consultant su l*"uili?re
fragile et volutif de la confiance et de la
mfiance.
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Lntre en contact
la confiance
Confiance en formules +
K"uation de Master 2reen et 2alford
Confiance> -crdi?ilit=fia?ilit=proimit1Sorientation du consultant sur lui-
m<me
K"uation de Seth et So?el
Confiance> -intgrit Comptence1S#is"ue

Lois de Cein?erg sur la confiance


& La confiance se gagne sur des annes et se perd en un instant
& Les gens ne vous disent pas "uand ils cessent de vous faire confiance
& Qe soDeG )amais malhonn<te, m<me si c*est le client "ui le demande
& KviteG de faire des promesses
& Si vous en faites, teneG les
& Baites un contrat, mais fondeG d*a?ord la relation sur la confiance.
Se rfrer au codes de dontologie ou de professionnalisme "ui
eistent au niveau national et international
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Lntre en contact
AnalDse de la demande

Lntre en contact> entre en mati8re

Kchange fructueu> reprage de ce "ue


veut le client, ce dont il a ?esoin= ce "ue
peut offrir le consultant.
%LMAQ%L -Mission confie1
PLS,IQ
-eigence de la situation actuelle1
,BB#L de SL#NICL
-proposition d*intervention1
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Lntre en contact
AnalDse de la demande
3rise en compte de la demande mais le
consultant doit la valider via

Le recours ' l*eprience du consultant

Les diffrentes formes de pr diagnostic

Le diagnostic de l*intervention

La mthodologie et le dispositif de pilotage


du pro)et.
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Kta?lissement d*un contrat entre le client
et le consultant
Lntre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L*analDse et le diagnostic
SDnth8se et rapport
Mise en Ruvre des actions
Bin ou conclusion de la mission
La dmarche du consultant
La dmarche du consultant
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Le contrat
Kla?oration d*une offre, dfinitions des
engagements rcipro"ues.
,ffre dpend du rIle )ouer par le consultant+

#Ile d*epert

#Ile de facilitateur, apporteur de


dmarches, de mthodes
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Le contrat
les rIles du consultant

Tu?r distingue le rIle d*epert techni"ue et celui de catalDseur.


-aidant le client ' rgler son pro?l8me sans le rsoudre ' sa
place1

Schein s*inscrit dans cette distinction avec trois mod8les de


conseil+
& Mod8le de l*achat de solution -fourni par un epert1
& Mod8le mdecin patient -diagnostic=prescription rem8de1
& Mod8le du conseil sur les processus

Uo?ert voit deu conceptions de l*activit consultante


& L*intervention comme technologie-application de savoirs gnrau de
faHon instrumente, standardise1.
& L*intervention comme dmarche clini"ue -o?servation, coute,
implication1

Morin l*enrichit avec+


& Le mod8le de l*intervenant thrapeute -idem Schein1
& Le mod8le de l*intervenant tierce partie
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Le contrat
Adapter son offre ' son tDpe d*intervention

Le rIles dcrits sont complmentaires voire opposs.

Le consultant doit choisir une posture dominante, en


fonction du client, du pro?l8me ' traiter, et de son
stDle personnel.

Les thories de l*intervention valorisent le mod8le


facilitateur, Vmais le mod8le de l*epert reste
dominant.

%*oW un savant dosage entre les deu rIles.


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Le contrat
la rpartition des rIles entre consultant et client
DIAGNOSTIC Recherche de
solutions
Mise en Oeuvre Modle relation
Consultant client
Consultant 7 Audit ou valuation
consultant : Achat de solution
Consultant 9 Sous traitance
Consultant Consultant F Le conseil classi"ue
-mod8le mdical1
Consultant Consultant Consultant ; eternalisation
Client=consultant E Autodiagnostic
accompagn
Client=consultant ( Aide ' la crativit ou ' la
prospective
Client=consultant / Le coaching,
l*entraJnement, tutorat
Client=consultant Client=consultant . L*aide ' la dcision
Client=consultant Client=consultant Client=consultant 70 Accompagnement du
changement
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Le contrat
la com?inaison des rIles

%ans l*la?oration du contrat, le consultant


pourra com?iner plusieurs mod8les.

%tails des rIles fondamentau au rIles


oprationnels, par ordre dcroissant de
directivit.
&
Conseiller, analDste, formateur, fournisseur de
mthodes et d*outils, pilote de pro)et,
coordinateur, rassem?leur d*informations,
o?servateur o?)ectif, animateur.
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Le contrat
La rdaction de la proposition
La proposition inclut +
La posture fondamentale
Le mod8le de relation consultant client
Les rIles oprationnels.
3roposition de "ualit > pro)et ?ien construit
%finitions des o?)ectifs et des livra?les
Bormalisation d*une dmarche avec phases et )alons
Constitution d*un dispositif de pilotage
Suivi rgulier et recadrage
2arder en mmoire "ue pour de nom?reu clients, l*appel ' un consultant est +
@n aveu de fai?lesse
@n ris"ue de vulnra?ilit,
@ne perte de contrIle
Lt "ue la slection du consultant se fait ' partir +
Comprhension du pro?l8me du client,
rputation et eprience de la socit conseil
3ertinence de l*approche propose
Comptence de l*"uipe consultants
Le pri.
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Le contrat

La contractualisation de la relation
consultant client est d*a?ord un acte de
management du pro)et.

C*est un contrat de confiance mutuelle et


de coproduction.
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La dmarche du consultant
Kta?lissement d*un contrat entre le client
et le consultant
Lntre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L*analDse et le diagnostic
SDnth8se et rapport
Mise en Ruvre des actions
Bin ou conclusion de la mission
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Le recueil de l*information

#ecueillir de l*information, c*est d)'


intervenir sur et dans le sDst8me client.

La "ualit des rsultats o?tenus dpend


des relations entre les diffrentes parties
prenantes au pro)et.

3ro?l8me+ le consultant doit travailler avec


des acteurs du sDst8me client "ui n*ont
pas demand son intervention. -les
mfiants, les hostiles, les indiffrents1
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Les mthodes de recueil de
l*information.

Lntretiens individuels ou en petits groupes

Ln"u<tes par "uestionnaires

Ktudes de donnes et documents internes

,?servation directe

#ecours ' l*eprience et au donnes du


consultants

La production de groupes de travail


internes.
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Les mthodes de recueil de
l*information.

Il faut tou)ours diversifier ses sources


d*informations.

L*entretien reste la voie roDale du recueil


d*informations fait appel au techni"ues
d*eploration
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Les mthodes de recueil de
l*information.
Lplorer
Caractristi"ues des tudes eploratoires+

Blei?ilit dans les mthodes utilises,


dmarrage par des tudes documentaires

Qon formalises

!aille de l*chantillon fai?le

Interaction forte entre o?servateur o?serv

#ecueil de donnes "ualitatives

,?)ectif + comprendre, mieu comprendre


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Le recueil de l*information.
Crit8res d*valuation

Bia?ilit

,?)ectivit ou impartialit

!ransparence
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La dmarche du consultant
Kta?lissement d*un contrat entre le client
et le consultant
Lntre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L*analDse et le diagnostic
SDnth8se et rapport
Mise en Ruvre des actions
Bin ou conclusion de la mission
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AnalDse, diagnostic ou valuation
Xualit d*un ?on diagnostic +

@tilit pertinence

Bia?ilit

Impartialit

Naleur a)oute -par rapport ' l*analDse,faite en


interne1

transparence
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AnalDse, diagnostic ou valuation
@n diagnostic comprend 9 tDpes de
donnes+

%es constats

%es interprtations

%es opinions
Cha"ue catgorie doit <tre eplicitement
distingue.
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AnalDse, diagnostic ou valuation
la valeur a)oute
Kviter les erreurs et fai?lesses
Apporter une perception de la situation utile et
diffrente

NA repose sur le capital d*epertise,


d*epriences, et de ?onnes prati"ues, ses
capacits d*animation et de mise en mouvement
du sDst8me client.

Lt surtout sur une comprhension de la


situationSpro?l8me en proposant des mod8les
d*analDse et d*actions structurant.
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La dmarche du consultant
Kta?lissement d*un contrat entre le client
et le consultant
Lntre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L*analDse et le diagnostic
SDnth8se et rapport
Mise en Ruvre des actions
Bin ou conclusion de la mission
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SDnth8se et rapport

La sDnth8se recompose les lments


spars e un tout cohrent pour dgager
une vision glo?ale, centre sur l*essentiel

La sDnth8se se fait avec le client


-coproduction ou seulement validation1

C*est un rsum original et utile des


analDses et des propositions du consultant
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SDnth8se et rapport

Il n*D a pas de recette de la ?onne recette, mais


une dmarche +

Kla?orer eplicitement un mod8le de


reprsentation de la situation, le pro?l8me ou les
en)eu.

@ne ?onne sDnth8se est concise, courte et


dense.
&
@tilisation des donnes recueillies de sources
diverses
&
Mo?ilisation de son eprience et savoir faire.
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SDnth8se et rapport
art de la prsentation au client.
CA%#A2L 3rvoir, annoncer,
piloter en temps rel et adapter
en fonction des imprvus le
cadre de la prsentation
S!#@C!@#L e pDramide
NIS@ALISA!I,Q utilisation de
schmas, matrices d*illustration
SIM3LICI!L recherche de la
lisi?ilit et de la concision
SOQ!$LSL rsum de l*essentiel
en d?ut ou en fin.
SOQC$#,QISA!I,Q+ a)ustement
du comportement du consultant
en fonction des ractions et de la
culture am?iante.
2LS!I,Q %@ BLL% PACT+
formulation d*valuations ' la fois
)ustes et accepta?les par le
client.
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La dmarche du consultant
Kta?lissement d*un contrat entre le client
et le consultant
Lntre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L*analDse et le diagnostic
SDnth8se et rapport
Mise en Ruvre des actions
Bin ou conclusion de la mission
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Mise en Ruvre des actions
#aisons du non passage ' l*acte+
&
@ne fai?le "ualit des analDses ou des propositions
&
@n man"ue d*argumentation convaincante
&
La non prise en compte des relations de pouvoir et
des cons"uences du changement
&
@ne rigidit ecessive des modes d*actions
envisages, du calendrier ou des solutions.
&
#ester sur une adhsion intellectuelle du
changement sans traduction en volont relle
&
%calage entre le changement envisag et la
culture de l*organisation.
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Mise en Ruvre des actions
Les sDmptImes de la rsistance au changement

Le client demande au consultant tou)ours plus de dtails

Le client noie le consultant dans les dtails

Le clients n*est pas disponi?le pour le consultant ou le pro)et.

Le client estime "ue les solutions prconises sont irralistes ou


impratica?les, sans faire de propositions

L*analDse du consultant n*apporterait rien de nouveau

Atta"ue du consultant sur ses comptences, sa lgitimit

Le client est confus ou incohrent

Le client se tait, n*eprime plus aucun avis

Le client tient un discours moralisateur

Le client affirme "u*il est d*accord avec tout ce "ue propose le


consultant

Le client criti"ue, ou "uestionne de faHon continue et rptitive


la mthodologie utilise par le consultant.
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Mise en Ruvre des actions
Le mod8le du changement en trois tats

La situation actuelle

La ci?le vise

La transition
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Mise en Ruvre des actions
!Dpologie du changement -cole 3alo Alto 7.(;1
Adaptation
transformation
Qiveau de changement
Compleit du
changement
!ransformation
simple
!ransformation
complee
Adaptation
simple
Adaptation complee
Changement simple Changement complee
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La dmarche du consultant
Kta?lissement d*un contrat entre le client
et le consultant
Lntre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L*analDse et le diagnostic
SDnth8se et rapport
Mise en Ruvre des actions
Bin ou conclusion de la mission
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Bin de la mission

Savoir "uand et comment terminer une


mission

Savoir apprcier une mission


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Bin de la mission
La fin intervient lors"ue +

Les ?uts fis sont atteints

Y l*initiative d*une des deu parties


C*est un test de la "ualit de la relation
client consultant et du professionnalisme
du consultant > su?til "uili?re entre intr<ts du
client ' moDen terme et intr<ts conomi"ues du
consultant ' court terme.
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Bin de la mission
Kvaluation

Savoir apprcier, cIt client et consultant


les produits et effets d*une intervention.

Application des crit8res d*utilit, fia?ilit,


impartialit, valeur a)oute, transparence.

!ransmission d*un "uestionnaire de


satisfaction

@tilisation des mthodes d*valuation de


la formation
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Les outils du consultants

@tiliss de mani8re eplicite ou implicite


par le consultant.

Les outils de recueil de l*information

Les mod8les de stratgie

Les mod8les d*organisation

Les mod8les de changement

Les mod8les de comportement


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Xuel"ues mod8les de stratgie

AnalDse stratgi"ue classi"ue

Matrice SC,!

3LS!

Cour?e cDcle de vie produit

Matrice produitsSmarchs

Matrice croissanceSpart de march

Matrice attraitsSatouts

Les ; forces

La chaJne de valeur

Les ( S
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Xuel"ues mod8les d*organisation

Ln)eu et stratgies des acteurs

Carte socio dDnami"ue des acteurs

!a?leau de ?ord "uili?r

ChaJne ou mod8le de performances

Matrice importanceSurgence

3rincipe de 3areto

Logigramme ou carte d*un processus


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Xuel"ues mod8les
4 Changement 6

La formule du changement

Les huit phases d*un processus de changement


ma)eur

Le cDcle d*apprentissage

La spirale de la connaissance

Les stades de la comptences

La roue de %eming

Le diagramme causes effet

Le plan d*action
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Xuel"ues mod8les
4 comportement 6

3rocessus d*analDse et de prise de


dcision

Les si chapeau pour penser

Les cartes mentales

Les ar?res logi"ues

La fen<tre de Uohari
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Le conseil comme mtier
Le conseil est il une profession?

Lercice de la profession ' plein temps

Listence de r8gle de l*art

Bormation dans des coles spcialises

Listence d*organisations professionnelles

Listence d*une rglementation

Listence d*un code de dontologie


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Le conseil comme mtier

Les consultants et ingnieurs conseils


moins lgitimes en Brance "ue dans les
paDs anglo saons.

A?sence de statisti"ues
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Le conseil comme mtier

AnalDse stratgi"ue
&
Segmentation
&
3ositionnement
&
2estion de la croissance

MarMeting Mi
&
3oliti"ue distri?ution
&
3oliti"ue pri
&
3oliti"ue communication
&
ContrIle des politi"ues

%imension conomi"ue
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Le conseil comme mtier
AnalDse stratgi"ue du conseil
Acteurs du conseil
Qouveau
entrants
Les
fournisseurs
les clients
Concurrence
directe
3roduits de
su?stitution
opinion
Lntreprises
partenaires
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Le conseil comme mtier
AnalDse stratgi"ue du conseil
Les grandes tendances du secteur

La croissance

L*internationalisation

La diversification des activits

Le dveloppement des criti"ues vis-'-vis


des consultants

Les eigences croissantes de rsultats de


la part des clients
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Le conseil comme mtier
AnalDse stratgi"ue du conseil, segmentation
%ifficult de diffrentiation des
ca?inets d*un m<me segment.
Crit8re de taille et
gographi"ues -poids
conomi"ue1
Crit8re fonctionnels ou de
spcialit
& Le domaine de comptence et
d*intervention
& Les tDpes de clients -relation1
AnalDstes
!echniciens
agents de
changement
3raticiens
#elation client
Mode pro)et
coproduction
Mode epert
3roduction par le consultant
L*offre
3ersonnalise
3ro?l8me original
3eu dfini
Standard
3ro? classi"ue
Pien identifi
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Le conseil comme mtier
AnalDse stratgi"ue du conseil, positionnement.
Les stratgies pour survivre et se dvelopper
dpendent de +

L*eprience ac"uise par la prati"ue

3rofil

%es opportunits saisies


Sous forme de micro dcisions, des actions
intuitives au "uotidien, des o?)ectifs eplicites '
moDen terme.
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Le conseil comme mtier
AnalDse stratgi"ue du conseil, croissance.
Xuestions de dveloppement +

Qcessit de croissance?

Croissance interne ou eterne?

%velopper un management stratgi"ue


de l*incertitude
&
L*opportunisme > le pi8ge
&
La mise en Ruvre d*une approche slective
du ?usiness.
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Le conseil comme mtier
Le marMeting mi du conseil
Le ca?inet
Le consultant
Le client
MarMeting interne
MarMeting eterne
MarMeting interactif
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Le conseil comme mtier
Les politi"ues marMeting, la vente du conseil

Nendre du conseil > vendre un produit "ui n*eiste pas


encore, et une prestation ' cha"ue fois uni"ue.

La compleit d*achat-vente peut <tre rduite, par la


recherche de la matrialisation du service.

La notorit, l*image, le profil des intervenants, les


"uipements, l*accueil phDsi"ue, tlphoni"ue
participe ' la vente. -principe de l*ice?erg1, plus "ue
les techni"ues de vente ha?ituelles

@tilisation des rseau, pu?lications, rfrences,


?ouche ' oreille pour promotion indirecte.
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Le conseil comme mtier
Les politi"ues marMeting, le pri du conseil

Le pri n*est "u*un crit8re de second rang


pour le choi d*un consultant.

si une intervention est satisfaisante, elle


se )ustifie, m<me si le co5t de
l*investissement est lev.

Si une intervention est inefficace, m<me


?on march, elle est tou)ours trop ch8re.

3ri li ' la "ualit de service.


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Le conseil comme mtier
Les politi"ues marMeting, la communication du
conseil

Communication mdia et hors mdia > ne pas


vendre pour mieu vendre -pull1

Communication push via force de vente

Le conseil est concern par le passage d*un


marMeting de masse dit 4 transactionnel 6,
caractristi"ue de l*po"ue industrielle ' un
marMeting individualis, le marMeting relationnel.
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Le conseil comme mtier
ContrIle des politi"ues marMeting
!a?leau de ?ord stratgi"ue+

3ourcentage de CA

#partition par tDpe de produit ou de


service

#partition par secteurs de client8le

Montant moDen d*un contrat

#enta?ilit moDenne
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Le conseil comme mtier
ContrIle des politi"ues marMeting

Indicateurs de rsultats
&
#currence
&
Bidlisation
&
2r ' gr
&
!ransformation des
contacts en proposition
&
!ransformation des
proposition en contrats

Indicateurs de moDens
&
!emps investi dans l*action
commerciale
&
!emps investi en M% et MI
& !emps consacr ' la
rdaction des propositions
&
Q? et origine des contacts
&
,rigine des contacts
spontans.
!a?leau de ?ord oprationnel
!a?leau de ?ord oprationnel
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Le conseil comme mtier
dimension conomi"ue
Comment gagner de l*argent dans le conseil ?
7. Croissance du CA > vendre du temps
:. ,ptimisation de la renta?ilit
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Le conseil comme mtier
dimension conomi"ue
Nendre du temps

Pien grer une entreprise de conseil, c*est optimiser


l*utilisation du temps.

Comptences de gestion du temps traduit par


&
MaJtrise de la rpartition entre diffrents tDpes d*activits
&
Sens de la valeur du temps
&
Capacit ' fier des priorits, ' savoir en changer, ' se
concentrer sur des tZches ' plus haute valeur a)oute
&
Capacit ' gagner du temps, ' faire vite et travailler
?eaucoup ' certaines priodes
&
Management du temps dans les pro)ets.
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Le conseil comme mtier
dimension conomi"ue
%imension conomi"ue du conseil> le co5t et la
valeur du temps des consultants.
3lusieurs mode de facturation +

#gie

Borfait

#munration en fonction des rsultats

A?onnement

#munration au pourcentage

3articipation au capital
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Le conseil comme mtier
dimension conomi"ue
,ptimisation de la renta?ilit

Bormule de la renta?ilit+
Pnfice > ventes & charges
> -pri ) n? ) vendus1 & -salaires cs
incluses = frais gnrau1

Adaptation de la formule de %upont-Maister


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Le mod8le de performance du conseil
les trois dimensions
%imension
service
%imension
professionnelle
%imension conomi"ue
Chiffre d*affaires
Satisfaction des
clients
Bidlisation des
clients
Qotorit
#enta?ilit
Satisfaction des
consultants
Bidlisation des
consultants
Comptences
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Le mod8le de performance du conseil
le cDcle de la performance
renta?ilit
Satisfaction
consultants
CA
Bidlisation
consultants
Comptences
consultants
Satisfaction
clients
Bidlisation
clients
notorit
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Le mod8le de performance du conseil
les leviers de la performance
Les leviers dpendent de la dimension+
Service+ levier du management stratgi"ue et du
marMeting
Kconomi"ue+ levier de gestion
3rofessionnelle+ levier du mangement des
ressources humaines
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Le mod8le de performance du conseil
les leviers de la performance
#appel levier dimension service>levier du management
stratgi"ue et du marMeting
& Conception de l*offre
& %veloppement des affaires
& Xualit de ralisation des missions
Le crit8re est le CA
CA
Xualit de
#alisation des
missions
%veloppement
des
affaires
Conception de
l*offre de service
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Le mod8le de performance du conseil
les leviers de la performance
#appel levier dimension conomi"ue>levier de gestion
Les facteurs de renta?ilit de la formule de %upont Maister.
Le crit8re est la renta?ilit
#enta?ilit
Marge
!arif
!au de
charge
Lffet levier
SDst8me de
gestion
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Le mod8le de performance du conseil
les leviers de la performance
levier dimension professionnelle>leviers de management des
ressources humaines

,rganisation et management

Bonctions lmentaires de la gestion #$.


Le crit8re est la comptence
Comptence
,rganisation
Management
2estion des #$
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Le mod8le de performance du conseil
rcapitulatif + cDcle de la performance leviers = crit8res
Xualit du
Management,
%e l*organisation
%e la 2#$
Comptence
consultants
Satisfaction
clients
Bidlisation
clients
#putation
CA
satisfaction
consultants
Bidlisation
consultants
#enta?ilit
Xualit de
La gestion
Xualit
%e ralisation
%es missions
Conception de l
l*offre et des
services
%veloppement d*affaires
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Le conseil > du management 9%

Ligence de performance dans les trois


dimensions.

3ilotage de ces trois dimensions comme


un sDst8me.
> %IBBIC@L!L
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Le profil du consultant

Caractristi"ues sociodmographi"ues

3rofil intellectuel et aptitudes humaines

!raits de personnalit
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Le profil du consultant
Caractristi"ues
sociodmographi"ues
Bormation initiale
2nralement techni"ue = spcialisation
professionnelle
Lprience professionnelle?
#assurer ou Consultant )unior
[ge idal?
Min :E-90\ Ma 9E-F0
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Le profil du consultant
3rofil intellectuel et aptitudes humaines

Bacults intellectuelles

Capacits d*analDse

Uugement s5r

Aptitudes humaines+
&
Capacits d*coute du client
&
Capacit d*adaptation
&
%iplomatie
&
Intuition et sensi?ilit
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Le profil du consultant
!raits de personnalit

Intgrit

3ersvrance dou?le de patience

%iscipline personnelle

Confiance en soi

Autonomie et dDnamisme
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StDles de consultants

Les aventuriers intellectuels

Les navigateurs stratgi"ues

Les docteurs en management

Les architectes de sDst8mes

Les copilotes amicau


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Conclusion sur
le mod8le de relations

Mod8le epert

Mod8le Mdecin patient

Mod8le de consultation dDnami"ue