Os Produtos

Gesto de materiais
Por traz de cada produto h um rol
enorme de materiais necessrios
para constru-lo.
Fornecedor 1
F2
F3
Produtos e Servios;
Fluxo de Materiais;
Classificao de materiais;
Conceito de AM (Suprimentos e
Logstica);
Estrutura Organizacional da AM
ADMINISTRAO DE MATERIAIS (AM)
Profa. Maria da Conceio M. Cavalcanti

Os servios so atividades especializadas.
Nem sempre so tangveis e visveis
Empresas Tercirias
servios
Tanto nas empresas primrias, como nas secundrias e tercirias o
problema de administrar materiais sempre crucial;
PRINCIPAIS DECISES:
Localizao;
Obteno;
Utilizao (Reposio);
Movimentao
Os materiais entram fluem pelos processos e saem
como produtos para os consumidores.
FINALIDADE: Garantir as operaes
produtivas
FLUXO DE MATERIAIS NA EMPRESA
ALMOXARIFADO
DE MATERIAIS
PRODUO
DEPSITO DE
PRODUTOS
ACABADOS
Sadas
Clientes
Fornecedores
Entradas
FLUXO DE MATERIAIS
Quase sempre o fluxo de materiais envolve algumas
paradas.
MOTIVOS?


FLUXO DE MATERIAIS
medida que caminham pelo processo produtivo, os materiais
recebem acrscimos, transformaes, adaptaes, redues,
alteraes, etc. que vo mudando progressivamente suas
caractersticas.
FLUXO DE MATERIAIS
FLUXO DE MATERIAIS NA EMPRESA
Almoxarifa
do
Preparao Injeo
MP
Pr-
Montagem
Montagem Depsito
PA
-Materiais em Processamento (em vias);
- Materiais Semi-acabados;
- Materiais Acabados (componentes)
As modificaes sofridas pelos materiais em diferentes estgios do
processo de fabricao atribui a seguinte classificao aos mesmos:

Matrias-Primas;
Materiais em processamento;
Materiais semi acabados
Materiais acabados ou componentes;
Produtos Acabados.
Classificao dos Materiais
Matrias-Primas:
Insumos e materiais bsicos que ingressam no processo produtivo;
Todos os itens iniciais;
Em geral, so adquiridas de fornecedores externos;
Fornecimento prprio Verticalizao.
EX:
Tecelagem
Exemplos:
Produo de TVs

Circuitos
Eltricos
Potencimetros
Resistores
Fios e Conexes
Materiais em Processamento:
Tambm denominados como materiais em vias;
Esto sendo processados em diversas sees do sistema
produtivo da empresa;
Se localizam ao longo do processo (estoques intermedirios).
Exemplos:
Produo de
Tvs
Materiais semi-acabados:
Materiais em estgio de acabamento;
Diferem dos materiais em processamento pelo estgio mais
avanado pois se encontram quase acabados faltando apenas
algumas etapas do processo produtivo.
Exemplo:
Produo de Tvs
Fios e componentes
conectados
Materiais acabados:
So tambm denominados de componentes (peas isoladas j
acabadas );
So partes prontas ou pr-montadas que quando juntadas ou
integradas, constituiro o PA.
Produtos acabados:
So aqueles j prontos e cujos processamento foi completado
inteiramente;
Constitui o estgio final e passou pelas demais fases.
Matrias -
primas
Materiais em
Processamento
Materiais semi-
acabados
Materiais
acabados
Produtos
acabados
Todos os materiais precisam ser adequadamente
administrados
A Administrao de Materiais consiste em ter os materiais necessrios na
quantidade certa, no local certo e no tempo certo disposio dos rgos que
compem o processo produtivo da empresa
Falta de Material
Excesso de Material
Conceito de Adm. Materiais (AM)
O volume de dinheiro investido em materiais faz com
que as empresas procurem sempre:

O mnimo tempo de estocagem;
O mnimo possvel de materiais
em processamento.
O termo Administrao de Materiais tem tido diferentes definies:
Suprimentos;
Fornecimento;
Abastecimento;
Logstica, etc.
CONCEITO DE SUPRIMENTOS, envolve todos os processos que
do suporte produo:

Programao de materiais, compras, recepo, armazenamento no
almoxarifado, movimentao de materiais e transporte interno;
No costuma envolver o armazenamento de PA Fica com o
departamento de Marketing
No est relacionada com o abastecimento produo.
Programao Compras Recepo Almoxarifado
Movimentao
e trfego
ABORDAGEM DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
A AM pode ser estudada sobre a tica de 3 reas:

1 rea Gesto de Compras (GC): Objetivo Assegurar o
suprimento tanto para a produo quanto para outros setores da
empresa;

Essa gesto comea pela busca de fornecedores que tenham
condies de oferecer bens e servios de boa qualidade dentro
dos requisitos estabelecidos pela empresa

2 rea Gesto dos Estoques (GE): Objetivo Dar garantia de
suprimento evitando faltas, paralisaes eventuais na produo;


3 rea Gesto dos Centros de Distribuio
Objetivos:

Receber os materiais adquiridos pela
GC e planejados pela rea de GE;
Efetuar sua guarda;
Atender as solicitaes dos usurios
desses materiais nos mais diversos
setores da empresa; suprindo-os nas
quantidades requeridas e no momento
certo
A Gesto da aquisio a conhecida funo de compras assume papel
verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face do volume de
recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para
trs a viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e repetitiva, um
centro de despesa e no um centro de lucros.
A funo compras vista como parte do processo
de logstica das empresas, ou seja, como parte
integrante da cadeia de suprimento (supply
chain). Por isso, muitas empresas passaram a
usar a denominao gerenciamento da cadeia de
suprimento ou simplesmente gerenciamento de
suprimentos, um conceito voltado para o
processo, em vez do tradicional compras, voltado
para as transaes em si, e no para o todo
rea de compras tambm
compete o cuidado com os
nveis de estoque da empresa,
pois embora altos nveis de
estoque possam significar
poucos problemas com a
produo, acarretam um custo
exagerado para sua
manuteno
GESTO DE COMPRAS
Essa funo responsvel pelo estabelecimento
do fluxo dos materiais na firma. Pelo
seguimento junto ao fornecedor, e pela
agilizao da entrega. Prazos de entrega no
cumpridos podem criar srias perturbaes
para os departamentos de produo e vendas,
mas a funo compras pode reduzir o nmero
de problemas para ambas as reas, alm de
adicionar lucros.
Objetivos da funo de compras
Os objetivos da funo compras podem ser subdivididos em quatro
categorias:
1. Obter mercadorias e servios na quantidade e com qualidade necessrias.
2. Obter mercadorias e servios ao menor custo.
3. Garantir o melhor servio possvel e pronta entrega por parte do fornecedor.
4. Desenvolver e manter boas relaes com os fornecedores e desenvolver
fornecedores potenciais.

Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas
funes bsicas:
a) Determinar as especificaes de compra: qualidade certa, quantidade certa
e entrega certa (tempo e lugar).
b) Selecionar o fornecedor (fonte certa)
c) Negociar os termos e condies de compra.
d) Emitir e administrar pedidos de compra.


1. Receber e analisar as requisies de compra

As requisies de compras tm incio com o departamento ou a pessoa
que ser o usurio final. No ambiente de MRP (Material Requirement
Planning), o planejador libera um pedido planejado autorizando o
departamento de compras a ir adiante e processar um pedido de compra.
No mnimo, as requisies de compra contm as seguintes informaes:

Identidade do requisitante, aprovao assinada, e conta em que ser
debitado o custo;
Especificao do material;
Quantidade e unidade de medida;
Data e local de entrega exigidos;
Qualquer outra informao complementar necessria.


CICLO DE COMPRAS
2. Selecionar fornecedores: Identificar e selecionar fornecedores so importantes
responsabilidades do departamento de compras. Para itens rotineiros ou para aqueles
que nunca foram comprados antes, deve-se manter uma lista de fornecedores
aprovados. Se o item no foi comprado antes ou se no houver um fornecedor
aceitvel em arquivo, deve-se fazer uma pesquisa.

3. Solicitao de cotaes: Para itens maiores, geralmente desejvel emitir uma
solicitao de cotao. Trata-se de um requerimento por escrito que enviado a um
nmero suficiente de fornecedores para garantir que cotaes competitivas e confiveis
sejam recebidas. No se trata de um pedido de venda. Depois que os fornecedores
completam e devolvem as cotaes ao comprador, as cotaes so analisadas quanto
a preo, obedincias s especificaes, termos e condies de venda, entrega e termos
de pagamento.

4. Determinar o preo certo: Essa uma responsabilidade do departamento de
compras, intimamente ligada seleo dos fornecedores. O departamento de compras
tambm responsvel por negociar o preo, e tentar obter o melhor preo junto ao
fornecedor.

5. Emitir pedidos de compra: Ordem de compra uma oferta legal de compra. Uma
vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias
de acordo com os termos e condies especificados no contrato de compra. O pedido
de compor preparado com base na requisio de compra ou nas cotaes, e
tambm em qualquer outra informao adicional necessria. Envia-se uma cpia ao
fornecedor; o departamento de compras retm uma cpia, e outras so enviadas para
outros departamentos, tais como o de contabilidade, o departamento requisitante e o
departamento de recepo.

6. Seguimento e entrega: O fornecedor responsvel pela entrega pontual dos itens
pedidos. O departamento de compras deve garantir que os fornecedores realmente
entreguem pontualmente. Se houver dvidas quanto ao cumprimento dos prazos de
entrega, o departamento de compras deve descobrir isso a tempo de tomar medidas
corretivas. Isso pode envolver a agilizao do transporte, fontes alternativas de
suprimentos, um trabalho junto ao fornecedor para sanar seus problemas ou a
reprogramao da produo.

7. Recepo e aceitao das mercadorias: Quando as mercadorias so recebidas,
o departamento de recepo as inspeciona para garantir que foram enviados os itens
corretos, na quantidade certa e que no foram danificados no transporte. Usando a sua
cpia do pedido de compra, o departamento de recepo aceita as mercadorias e
escreve um recibo, observando qualquer variao. Se for necessria outra inspeo,
por exemplo, do controle de qualidade, as mercadorias so enviadas ao departamento
correspondente ou retiradas para inspeo. Se as mercadorias recebidas estiverem
danificadas, o departamento de recepo avisar o departamento de compras e reter
as mercadorias para outras providncias. Desde que as mercadorias estejam em
ordem e no exijam mais inspeo, elas sero enviadas para o departamento
solicitante ou para o estoque.

8. Aprovao da fatura do fornecedor para pagamento: Quando recebida a
fatura do fornecedor, h trs informaes que devem concordar: o pedido de compra, o
relatrio de recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades devem ser os mesmos
em todos os documentos; os preos e suas extenses devem ser os mesmos no
pedido de compra e na fatura. Todos os descontos e termos do pedido original de
compra devem ser comparados com a fatura. funo do departamento de compras
verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferenas. Uma vez aprovada, a fatura
enviada ao departamento de contas a pagar.


O objetivo da funo de compras conseguir tudo ao
mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e
preo. Uma vez tomada a deciso sobre o que comprar, a
segunda deciso mais importante refere-se ao fornecedor
certo.

Um bom fornecedor aquele que tem a tecnologia para
fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de
produzir as quantidades necessrias e pode administrar seu
negcio com eficincia suficiente para ter lucros e ainda
assim vender um produto a preos competitivos
SELEO DE FORNECEDORES
H trs tipos de fontes: nica, mltipla e simples.

a) Fonte nica: implica que apenas um fornecedor est disponvel
devido a patentes, especificaes tcnicas, matria-prima, localizao, e
assim por diante.

b) Fonte mltipla: a utilizao de mais de um fornecedor para um
item. As vantagens potenciais da fonte mltipla so as seguintes: a
competio vai gerar preos mais baixos e melhores servios e haver uma
continuidade no fornecimento. Na prtica, existe uma tendncia de relao
competitiva entre fornecedor e cliente.

c) Fonte simples: uma deciso planejada pela organizao no
sentido de selecionar um fornecedor para um item quando existem vrias
fontes disponveis. A inteno criar uma parceria de longo prazo.

FONTES DE FORNECIMENTO

a) Habilidade tcnica:
O fornecedor tem habilidade tcnica para produzir ou fornecer o produto desejado?
O fornecedor tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto? O
fornecedor pode auxiliar na melhoria dos produtos?

Essas perguntas so importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende do fornecedor
no sentido de que ele fornea as melhorias de produto que podero aumentar ou reduzir o
custo dos produtos comprados. Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir mudanas na
especificao do produto que iro melhor-lo e reduzir seu custo.

b) Capacidade de produo:
A produo deve ser capaz de satisfazer s especificaes do produto de forma
consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor nmero possvel de defeitos. Isso
significa que as dependncias de produo do fornecedor devem ser capazes de oferecer
a qualidade e a quantidade exigidas.

O fornecedor deve ter um bom programa de controle da qualidade, pessoal de produo
competente e capaz, e bons sistemas de planejamento e controle de produo, para
garantir uma entrega pontual. Esses elementos so importantes porque garantem que o
fornecedor possa suprir a qualidade e a quantidade desejadas.

Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores
c) Confiabilidade: Ao selecionar um fornecedor, desejvel que se escolha um
fornecedor confivel, reputado e financeiramente slido. Se a relao deve continuar,
deve haver uma atmosfera de confiana mtua e garantia de que o fornecedor tem
solidez financeira para permanecer no negcio.

d) Servio ps-venda: Se o produto tem natureza tcnica ou provavelmente
necessitar de peas de reposio ou apoio tcnico, o fornecedor deve ter um bom
servio de atendimento ps-venda. Isso deve incluir um atendimento bem-organizado e
um estoque adequado de peas sobressalentes.

e) Localizao do fornecedor: Algumas vezes, desejvel que o fornecedor
esteja prximo do comprador, ou pelo menos que mantenha um estoque local. Uma
localizao prxima auxilia na reduo dos tempos de entrega e significa que os
produtos em falta podem ser entregues rapidamente.

f) Preos: O fornecedor deve ser capaz de oferecer preos competitivos. Isso
no significa necessariamente o menor preo. Esse aspecto considera a capacidade do
fornecedor para fornecer as mercadorias necessrias na quantidade e na qualidade
exigidas, no tempo desejado, e tambm quaisquer outros servios necessrios.

No ambiente de negcios moderno, o tipo de relao entre
fornecedor e comprador crucial para ambos. Idealmente,
a relao ser baseada numa dependncia mtua e
duradoura. O fornecedor pode confiar em negcios
futuros, e o comprador ter garantia de fornecimento de
produtos de qualidade, apoio tcnico e ambiente de
produto. A comunicao entre comprador e fornecedor
deve ser aberta e plena, de modo que ambas as partes
entendam o problema uma da outra, e possam trabalhar
juntas na soluo de problemas que beneficiar ambas.
Assim, a seleo do fornecedor e a relao com ele
estabelecida so de fundamental importncia
Sobre a funo compras

Fluxograma
de um processo
de compra
tradicional

Fluxograma de um processo de
compra moderno


Fluxograma de um processo de
compra em um hospital


PEDIDO DE
COMPRA INTERNO


PESQUISA E SELEO DE
FORNECEDORES


NEGOCIAO


ACOMPANHAMENTO DO
PEDIDO


CONTROLE DO RECEBIMENTO
DO MATERIAL COMPRADO

SOLICITAO DE COMPRAS
(on line)


COTAES DE FORNECEDORES
(atravs da rede de
comunicao)


NEGOCIAO
(on line)


ACOMPHAMENTO DO PEDIDO
(via software especfico)


CONTROLE DO RECEBIMENTO
DO MATERIAL COMPRADO



Processamento interno

Recebimento e anlise dos
pedidos internos de compra

Escolha do fornecedor

Negociao

Emisso e entrega do pedido
ao fornecedor

Processamento externo

Preparao da mercadoria
Emisso de notas fiscais
Transporte dos materiais at o
hospital



SISTEMA CENTRALIZADO DE
COMPRAS
Vantagens
- Melhor planejamento em termos de: sobreposio de esforos, garantia
de quantidades necessrias.



- Melhor controle em termos de : controle de estoques, reduo de
investimentos em materiais e melhor relacionamento com fornecedores e
maior facilidade nos descontos.
Desvantagens
- Os compradores ficam mais distantes do usurio, desconhecendo assim, os
seus problemas.




SISTEMA
DESCENTRALIZADO
Vantagens
- Probabilidade de Resoluo mais rpida das situaes de emergncia;
- Expectativa de que decises tomadas a um nvel inferior impliquem na maior
capacitao dos funcionrios a corrigir erros existentes.
Desvantagens
- Erros grosseiros
- Custos elevados
- Dificuldade de controle

QUESTO 1
POLTICA DE COMPRAS CENTRALIZADA OU DESCENTRALIZADA










COMISSO
DE COMPRA

Componentes da Comisso



Administrador do hospital e/ou administrador de materiais
Comprador
Farmacutico
Nutricionista
Chefe de enfermagem
Diretor clnico
Chefe de servio (centro cirrgico UTI, RX, etc.)

Funes da Comisso

Participar da abertura de concorrncias
Dar parecer sobre a oportunidade da seleo de determinado fornecedor
Analisar a qualidade do produto, quantidade, condies de pagamento, prazos, etc.


QUESTO 2
COMPRADOR OU COMISSO DE COMPRAS



QUESTO 3
FABRICAR, COMPRAR OU ALUGAR
OS MATERIAIS NECESSRIOS



FABRICAR
o Quando o material for necessrio em grandes quantidades
o Quando o material for de fcil fabricao
o Quando o material for suscetvel de produo a custo inferior que o apresentado pelo fornecedor
o Quando no estiver preso a patentes que obriguem ao pagamento de royalties caros
o Quando dispuser de pessoal qualificado para a superviso e/ou realizao da manipulao.


COMPRAR
o Quando no tiver equipamentos e instalaes disponveis e mo-de-obra qualificada
para produzir
o Quando houver barreiras legais para produzir
o Quando a demanda do componente for temporria ou sazonal

ALUGAR
o Quando tratar-se de aparelhos sofisticados. Prevendo a iseno do nus com
manuteno alm do aluguel ser lanado como despesa operacional.

SELEO DE FONTE ADEQUADA DE FORNECEDORES


FASES
1. Levantamento: pesquisar sobre todas as fontes possveis de fornecimento
2. Estudo de qualificao, caractersticas e vantagens oferecidas pelas fontes
3. Negociao
4. Seleo definitiva para o estabelecimento do cadastro de fornecedores

RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES

REQUISITOS PARA EXCELNCIA NA RELAO
HOSPITAL X FORNECEDOR
Abertura
Clareza
Confiana mtua
Equilbrio de negociao
Segurana, por parte do comprador, em relao qualidade, preo e prazos.
Segurana, por parte do fornecedor, em termos de credibilidade do hospital e confiana de seu comprador.
OBJETIVO PRINCIPAL: evitar colapsos no abastecimento e de garantir a concorrncia e a reduo de custos
na aquisio.
Novas formas de comprar

EDI (electronic data interchange)
Transmisso de dados
eletronicamente

Processo: mquinamquina Computador + modem + linha
telefnica + software especfico de comunicao = empresa
ligada diretamente a seus clientes, fornecedores, transportadores
ou seguradora.
Vantagens : segurana nas comunicaes + padronizao e
rapidez nas transaes de alto volume.



INTERNET



Processo: mquinamquina e homemmquina.
Provedor + acesso a www (Word wide web) + e-mail
Vantagens : investimento inicial em tecnologia mais barato +
atinge todas as cadeias de suprimento + operao em tempo
real+ maior flexibilidade nos tipos de informao.

CARTES DE CRDITOS
Carto-empresa ou carto
empresarial.
Processo: bancos e administradoras de carto de crditos +
programas especficos = efetuao de compras de materiais
pelas empresas.
Vantagens: acesso movimentao do carto on-line (gerando
relatrios sobre compras efetuadas e parcelamento do total
gasto) + diminuio do nmero de transaes de cheques +
maior controle sobre as compras = reduo de custos.
Fonte: Adaptada de Martins & Alt, 2000
ESTRATGIAS DE AQUISIO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS





VERTICALIZAO
a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo aquilo o
que puder, ou pelo menos tentar produzir.
Vantagens:
Independncia de terceiros
Maiores lucros
Maior autonomia
Domnio sobre a tecnologia prpria
Desvantagens:
Maior investimento (tecnologia e equipamentos)
Menor flexibilidade
Aumento da estrutura da empresa





HORIZONTALIZAO



a estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que
compem o produto final ou os servios de que necessita.
Vantagens:
Reduo de custos
Maior flexibilidade e eficincia
Incorporao de novas tecnologias
Foco no negcio principal da empresa
Desvantagens:
Menor controle tecnolgico
Deixa de auferir o lucro do fornecedor
Maior exposio
Fonte: Adaptada de Martins & Alt, 2000.
PROBLEMAS NA GESTO DE COMPRAS

QUESTES
COMPRAR VERSUS FABRICAR ? As atividades que no so o negcio principal da empresa: limpeza,
manuteno e compras.






LOCAO OU ARRENDAMENTO
MERCANTIL (leasing) ?




De um bem patrimonial, novo ou usado, nacional ou importado, mveis
ou imveis.
Procedimento: cliente (arrendatrio) + empresa leasing (arrendador,
geralmente ligada a um banco) + fornecedor
Vantagens:
Facilidade de obteno em relao ao emprstimo para compra;
Desembolso inicial de capital baixo;
Risco de obsolecncia do bem do arrendador;
Pagamentos so efetuados ttulo de aluguel, logo reflexos no lucro
tributvel
Desvantagens o arrendatrio:
No pode depreciar o bem, logo no aproveita os benefcios tributveis;
Devoluo do equipamento aps o trmino do contrato;
Ter de submerter aprovao prvia do arrendador qualquer melhoria ou
alterao no bem;
No poder usar o valor residual que normalmente o bem ter ao trmino
do contrato.
Fonte: Adaptada de Martins & Alt, 2000.
PROBLEMAS NA GESTO DE COMPRAS
QUESTES
COMPRAR VERSUS FABRICAR ? As atividades que no so o negcio principal da empresa: limpeza,
manuteno e compras.






LOCAO OU ARRENDAMENTO
MERCANTIL (leasing) ?




De um bem patrimonial, novo ou usado, nacional ou importado, mveis
ou imveis.
Procedimento: cliente (arrendatrio) + empresa leasing (arrendador,
geralmente ligada a um banco) + fornecedor
Vantagens:
Facilidade de obteno em relao ao emprstimo para compra;
Desembolso inicial de capital baixo;
Risco de obsolecncia do bem do arrendador;
Pagamentos so efetuados ttulo de aluguel, logo reflexos no lucro
tributvel
Desvantagens o arrendatrio:
No pode depreciar o bem, logo no aproveita os benefcios tributveis;
Devoluo do equipamento aps o trmino do contrato;
Ter de submerter aprovao prvia do arrendador qualquer melhoria ou
alterao no bem;
No poder usar o valor residual que normalmente o bem ter ao trmino
do contrato.
Fonte: Adaptada de Martins & Alt, 2000.
TICA EM COMPRAS







Estabelecimento de um cdigo de
tica para quem atua no setor de
compras.








Critrios envolvidos no cdigo de tica
Estabelecimento de limites conhecidos por clientes e
fornecedores.
Avaliar se a deciso de comprar vai seguir rigorosamente um
critrio tcnico.
Definio de um cdigo de conduta a respeito da poltica de
brindes, presentes e lembranas distribudos pelos
vendedores ao pessoal de compras.
Controle no manuseio de informaes proprietrias ou
confidenciais, pertencentes a empregadores e fornecedores
levando em conta suas ramificaes ticas ou legais, como
tambm regulamentaes governamentais.
Fonte: Adaptada de Martins & Alt, 2000.
AVALIAO,

ATINGINDO O COMAKERSHIP







considerando os seguintes
aspectos:
Custo - preos objetivos
Qualidade sistema de qualidade nos moldes ISSO 9000
Pontualidade pea chave na cadeia comakership
Inovao atender as solicitaes de inovao do cliente
Flexibilidade capacidade do cliente e fornecedor se adaptarem s mudanas do mercado
Produtividade eficincia : redues de custos, melhoria na qualidade dos processos e
produtos e reduo dos prazos de entrega.
Instalaes layout, movimentao interna de materiais, condies de armazenagem de
matrias-primas e produtos acabados, limpeza e gesto visual.
Capacidade gerencial e financeira estrutura organizacional definida + disponibilidade de
capital de giro.
DESENVOLVIMENTO
A partir das no-conformidades identificadas na avaliao, estabelece-se um programa de
aes corretivas com acompanhamento do cliente.


NEGOCIAO
Paralelo ao desenvolvimento, inicia-se a fase de negociao de um contrato de parceria. O
contrato deve materializar exclusividade no fornecimento durante o ciclo de vida do produto,
o compromisso de abertura de planilhas de composio de custos e margens de lucros para
composio do preo de venda, compromisso de repassar para os clientes todos os ganhos
decorrentes de melhorias no processo, penalidades decorrentes do no-cumprimento dos
prazos e formas de comunicao tipo EDI.
Fonte: Adaptada de Martins & Alt, 2000.
Seleo de insumos e fornecedores (bens
patrimoniais - empreendimentos)







SELEO
PRVIA DE
FORNECEDORES
REQUISITOS
Documentao Conferir se o proponente fornecedor est
com documentao fiscal e trabalhista em dia.
Capacidade financeira verificar se o fornecedor dispe
capital de giro para efetuar compras iniciais necessrias, se
no tem pendncias com credores, se a empresa rentvel, o
seu grau de endividamento.
Visita s instalaes verificar nvel de atualizao dos
equipamentos, controle de materiais, condies de trabalho,
capacidade tcnica etc.
Reputao levantamento junto aos clientes do propenso
fornecedor, qual a sua reputao nos negcios ou se tem sido
pontual nos compromissos assumidos

Seleo de insumos e fornecedores/Licitao
Processo de licitao
Concorrncia pblica: O objeto e as condies do fornecimento so divulgadas por
meio de rgos de imprensa. A empresa licitante coloca disposio dos interessados
o edital. No edital detalha-se os requisitos legais, financeiros e tcnicos a serem
atendidos pelos proponentes. Qualquer fornecedor pode participai da concorrncia.
Procedimentos judiciais: sesso pblica, em local e hora especificados no edital, com a
presena de todos proponentes participantes.
Tomada de preo: procedimento utilizado quando o objeto e dimenso do fornecimento
no comportam uma concorrncia pblica, nacional ou internacional. O processo de
julgamento segue as mesmas etapas da concorrncia pblica.
Carta-convite: Um nmero limitado de proponente convidado a apresentar propostas
em termos de um edital que lhes ser vendido, caso apresente interesse em concorrer.
Procedimento judicial basicamente o mesmo dos dois casos anteriores.
Fonte: Adaptada de Martins & Alt, 2000.

Aquisio de equipamentos
Equipamentos de catlogos ou padronizados

PROCESSO DE AQUISIO
So equipamentos cujas
caractersticas, como desempenho,
funes, volume, peso e cor, so
previamente especificadas pelo
fabricante, cabendo ao comprador
pouca ou nenhuma margem de
mudana.


Processo de aquisio
semelhante ao dos bens
materiais.
PROCESSO DE AQUISIO






Equipamentos
de projeto
especial: so
projetados e
construdos para
atender as
necessidades de
um comprador.
Dever ser
adaptado s
circunstncias do
cliente. O
processo de
compra ir gerar
um contrato de
fornecimento bem
detalhado
devendo conter:
ESPECIFICAES: DESEMPENHO, CONFIABILIDADE, CONDIES DE OPERAES, VIDA TIL DE PEAS E
COMPONENTES OU INTERCAMBIALIDADE DE PEAS.
Preo e condies de fornecimento com proposta detalhada.
Avaliao pela equipe: a empresa para efetuar a aquisio deve fazer uma avaliao das propostas dos
proponentes, visitando suas instalaes fabris, levantamento de seus cadastros quanto aos bancos e rgos
pblicos.
Negociao partes integrantes do contrato de pontos de fornecimento:
1. Condies de pagamento valores e datas
2. Responsabilidade por transporte e instalao das instalaes do fabricante at as do consumidor
3. Prazo p/ atingir desempenho especificado perodo de tempo que o equipamento precisa para atingir a
capacidade de produo previamente concordada.
4. Garantia funcionamento do equipamento com um todo ou das peas crticas? Prazo de troca etc.
5. Peas sobressalentes quais e em que quantidades? Esto includas no preo do equipamento ou sero
faturadas parte?
6. Manuteno e servio ps venda preventivas e corretivas,quem ser o responsvel?
7. Obteno de licena de funcionamento De quem ser a responsabilidade de obter deter minas licenas
caso a instalao e o transporte do equipamento precisar de autorizao prvia de rgos pblicos como o
Corpo de Bombeiros ?
8. Manuais de operao
9. Treinamento do pessoal para operar e manter novo o equipamento responsabilidades de Treinamento,
prazo e definio do equipamento onde ser efetuado o treinamento.
10. Penalidades incorridas pela parte inadimplente, em que condies sero aplicadas.
11. Seguros de transporte, acidentes de outra natureza, de desempenho.
Fonte: Adaptada de Martins & Alt, 2000.
Aquisio de equipamentos - equipamentos de projeto especial
Unidade solicitante:
Nome/Logo
da empresa
N
Material
uso * interno
* O.S. n ________
Data: __/___/__
Solicitante: Aprovao: Compras:
Solicitao de Compras
Softwares de Planejamento e Controle
Preparao das especificaes

Identificao dos proponentes fornecedores

Preparao das cartas-convites

Entrega da solicitao de fornecimento acompanhada de todas as informaes
necessrias e suficientes para os proponentes elaborarem suas propostas

Recebimento das propostas

Anlise e julgamento

Softwares de Planejamento e Controle
Negociaes

Emisso do pedido de compra ou contrato de fornecimento

Acompanhamento do fornecimento (follow-up)

Recebimento

Aprovao ou contestao

Solicitao do pagamento ao fornecedor

Pedido de Compras
Quadro Comparativo de Propostas
Parcerias
So cada vez mais numerosas as empresas a
acordar para o fato de que as alianas vo ter
importncia primordial no futuro. As alianas
esto evoluindo to depressa, que ningum
pode mais fazer tudo sozinho.
J ames Houghton
Evoluo do Relacionamento
Abordagem convencional - preo
Melhoria de qualidade - qualidade
Integrao operacional - participao do
fornecedor no projeto do produto e do
processo, investimentos comuns em P&D
Integrao estratgica - Parceria real nos
negcios.