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HEC MONTRAL 1

Sance 7
Rles du superviseur dans la
gestion des conflits
Problme ou conflit?
Grandes familles de conflits;
Styles de comportement face lagressivit;
Dmarche de rsolution dun conflit interpersonnel;
Dmarche de rsolution dun conflit au sein de lquipe;
Exercice :D. Rles et comptences du superviseur
dans la gestion des conflits.

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Qu est-ce qu un conflit?
Manifestations d antagonismes ouverts
entre deux acteurs (individuels ou
collectifs) aux intrts momentanment
incompatibles quant la possession ou la
gestion de biens rares - matriels ou
symboliques (Dictionnaire de la sociologie)

Situation dans laquelle se trouvent des
individus dont les objectifs, les cognitions
ou les motions sont incompatibles et les
conduisent s opposer.(Hellriegel et al.,
1992)
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Distinguer un conflit d un problme
PROBLME

est mesurable
est observable
est un cart entre une situation
existante et une situation
souhaite
gnre une insatisfaction
acceptable



RATIONNEL
CONFLIT

est non mesurable
est observable
est une opposition, un heurt,un
choc
clate lorsqu il y a
accumulation d insatisfactions,
rsultantes d un ou plusieurs
problmes non rsolus


MOTIONNEL



(Marsan, 2005)
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Conflit de fond ou motionnel?
Conflit de fond

dsaccord fondamental
sur les buts et objectifs
poursuivre ou sur les
moyens d y parvenir
la plupart des
gestionnaires doivent
faire face
quotidiennement ce
genre de conflit
Conflit motionnel

problmes relationnels
qui se manifestent
notamment par des
sentiments de colre, de
mfiance, d animosit,
de crainte et de rancune
conflit de personnalit
(Shermerhorn et al., 2002)
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Conflit: constructif ou destructeur?
Conflit constructif
a des retombes positives
pour les individus, les groupes
ou l organisation telles:
mise jour des problmes qui
seraient rests latents
reconsidration d une
dcision
ajout d informations
pertinentes
stimulation de la crativit
doit tre accept par le
gestionnaire

Conflit destructeur
a des retombes ngatives
pour les individus, les groupes
ou l organisation telles:
dtournement des nergies
nuisance la cohsion du
groupe
diminution de la productivit et
de la satisfaction
professionnelle
doit tre limin par le
gestionnaire

(Shermerhorn et al., 2002)
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Typologie des conflits organisationnels
Conflits organisationnels
Intra personnel
dchirement
intrieur
conflit avec soi-
mme face un
choix qui se pose
Interpersonnel
oppose deux
individuels ou
davantage
peut tre de
fond et/ou
motionnel
Intra- groupe
tensions au
sein d un
groupe ou
d une quipe
Inter-
groupes
oppose deux
groupes ou
davantage
Intra-
organisationnel
provient des
heurts suscits
par
l organisation
de l entreprise

Vertical
entre des
personnes
occupant
diffrents
niveaux
hirarchiques

Horizontal
entre les
employs
d un mme
niveau
hirarchique
Staff/line
Inter-
organisationnel
oppose deux
organisation ou
davantage
Le superviseur est
plus particulirement
impliqu dans la
gestion des conflits...
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Sources de conflits organisationnels
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Sources de conflits organisationnels
chanciers
priorits
ressources humaines
d ordre technique
d ordre administratif
cots
personnalit
Voir l application
dans les diffrentes
phases de la gestion
d un projet
(Recueil de textes, p. 313)
HEC MONTRAL 9
Gestion de conflit et attitudes
personnelles face l agressivit
les personnes en situation de conflit ont tendance tre agressives
agressivit: phnomne utilis lorsque nous nous sentons dmunis
devant une difficult ou un danger rel, imagin ou grossi
un lment essentiel pour russir grer des conflits
(interpersonnel, intragroupe, intergroupes) est de se connatre face
ses attitudes devant l agressivit;
pour le superviseur, identifier son rapport l agressivit est une
aide importante pour savoir comment ragir pour grer un conflit

Travail personnel: compilation des rsultats de l Autodiagnostic des
styles de comportement face l agressivit


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Thorie des jeux psychologiques
Pourrait expliquer pourquoi les relations humaines ne sont pas aussi
efficaces et authentiques qu on le voudrait
jeu psychologique = terreau des situations de communication
bloques (Marsan, 2005)
Dfinition: ensemble de transactions entre 2 personnes qui a
comme consquence un bnfice ngatif fait de ressentiments, de
malaises, d motions plutt ngatives
Caractristiques du jeu psychologique:
involontaires, inconscients
rptitifs )chaque joueur a ses jeux favoris)
Utilits du jeu psychologique:
obtenir des signes de reconnaissance
renforcer sa situation dans sa relation avec l autre
viter ou contrler l intimit, crer une certaine distance avec l autre
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Rles fondamentaux dans les jeux
psychologiques
Perscuteur Sauveteur
Victime: rebelle ou soumise
Le triangle dramatique de Karpman
tablissent des rgles
irralistes
les mettent en pratique
avec duret
s en prennent aux plus
faibles qu eux
Lancent des appels au secours
oublient quand cela les
arrangent
sont confus dans leurs
comportements
Sont faussement serviables
pour garder les autres sous
leur dpendance
n aident pas rellement
autrui et, au fond, ne le
dsirent pas
travaillent maintenir
l autre dans son rle de
Victime afin de pouvoir
continuer jouer les
sauveteurs
N.B. Aucune de ces positions ne
permet d tablir une relation
saine, mais la plupart du temps
c est autour de 2 de ces rles
que nous passons notre temps
communiquer avec l autre
HEC MONTRAL 12
Pour le superviseur, comment sortir du
rle de(Marsan, 2005)
Sauveteur
attendre qu il y ait une
demande,
ne pas s occuper des affaires
des autres
se freiner
ne pas se projeter dans la
situation de l autre
aider la personne trouver SA
solution: couter, reformuler, se
taire
s entraner faire confiance
viter les messages cachs dans
les conseils (
Victime
renforcer sa confiance en soi
prendre ses responsabilits
reconnatre et accepter ses
propres limites
demander sans se plaindre
choisir la bonne personne
pour demander (viter le
perscuteur)
faire confiance
se convaincre qu il n est pas
ncessaire de souffrir pour
russir (irrite les autres plutt
que les attendrit)

Perscuteur
ne pas juger et tre tolrant
accepter la contradiction
accepter les limites des
autres et les diffrences
limiter ses gots de pouvoir
tre conscient que dominer
l autre a une fin
tre ouvert au changement
limiter ses exigences
PROTECTION PERMISSION PUISSANCE
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Stratgies de gestion directe des
conflits et styles personnels (Recueil, p. 316)
D
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n
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t
s

Degr de volont de satisfaire la partie adverse
Passif
Dominateur
Compromis
Assertif
Manipulateur
Gagnant/gagnant
Perdant/gagnant Perdant/perdant
Gagnant/perdant
N.B. Chacune de ces stratgies peut tre efficace (recueil, p. 320)
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Dmarche de rsolution d un conflit
interpersonnel: la mdiation
Situation bloque
Mdiation du superviseur
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Dmarche de mdiation du superviseur
1. Pralables:
a) bien se connatre
b) comprendre la nature des relations interpersonnelles
c) grer son motivit et celles des parties en conflit
2. Raliser une dmarche de rsolution de conflit interpersonnel:
a) tablir le contrat psychologique : rgles de fonctionnement, clarification des rles, etc.
b) fixer la finalit de la mdiation pour les parties en conflit
c) tablir un consensus sur le diagnostic: sparment d abord puis par chacune des parties en
vacuant l motionnel - technique de reformulation de la vision de l autre, d coute,
d analyse de l argumentation de l autre, recherche de similitudes, etc.
d) raliser une synthse du diffrend mi-parcours de la dmarche et obtenir l accord des
parties
e) identifier les facteurs bloquants restants dans le conflit et rechercher des axes de solutions
f) analyser des hypothses de solutions, retenir celles qui sont acceptables par les parties,
obtenir leur engagement
g) laborer un plan d actions: objectifs- activits- tapes- ressources- responsabilits



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Causes courantes de conflit au sein
d une quipe
Causes
relationnelles ou
personnelles:
incompatibilit
divergence de vues
divergence
d objectifs

Causes factuelles:
rles, missions ou
tches mal clarifies
rgles du jeu et
procdures peu claires
objectifs flous
territoires mal dfinis
Conflit intragroupe
HEC MONTRAL 17
Solutions courantes aux conflits
intragroupe
Intervenir sur les rgles
de fonctionnement de
l quipe
Intervenir sur la
structure de l quipe
Intervenir sur l ambiance
et les relations au
sein de l quipe
Intervenir sur les
conditions d adhsion de
l quipe la stratgie du
gestionnaire
Pour rsoudre
le conflit
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Lien entre prvention et rsolution de
conflit au sein d une quipe de travail
Prvention
d un conflit
Rsolution
d un conflit
Intervention
sur la
dimension
structurelle de
l quipe
Intervention sur la
dimension
relationnelle
(esprit d quipe)
Gestion d quipe
Superviseur est responsable de la...
HEC MONTRAL 19
Rappel du processus de rsolution de
problme
Processus de
rsolution de
problme
1. Identifier et
slectionner un
problme
2. Analyser le
problme
3. Dgager les
solutions
possibles
4. Choisir et
planifier une
solution
5. Mettre en
uvre la
solution
6. valuer la
solution
La rsolution d un
conflit dans l quipe de
travail se rfre au
processus fondamental de
rsolution de problme.
HEC MONTRAL 20
Prvention: intervenir sur la dimension
structurelle - 3 moyens
1. Dfinir les rgles de fonctionnement de l unit de travail: les
repres, les impratifs, les priorits
rgles du jeu = cl de la russite de la gestion d quipe
attention l aspect rigidit : leadership situationnel
pour tre efficaces, les rgles du jeu doivent tre:
applicables
utiles, cohrentes avec les exigences du travail
contractuelles, engagement mutuel des parties
protectrices, scuritaires pour les individus
souples
2. Susciter l adhsion de tous les membres de l quipe aux rgles de
fonctionnement
3. Intgrer les nouveaux employs aux rgles du jeu

HEC MONTRAL 21
Prvention: intervenir sur la dimension
relationnelle - l esprit d quipe
1. Dvelopper l identit l quipe, le sens de l appartenance
tenir compte du stade de dveloppement de l quipe (ACTATE
22)
faire du team building, des activits sociales

2. Surveiller les signes de perturbation et de dstabilisation de
l quipe:
absentisme, turnover, accidents de travail, baisse de qualit,
plaintes de clients, problmes de relations de travail, affichage
impoli, propret, tenue personnelle, vol, etc.
rumeurs
nouvel employ
vnement ou problme personnel d employs



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Stades de dveloppement d une quipe
(Marsan, 2005)
Stade I
Groupe
immature
Stade II
Groupe
fractionn
Stade III
Groupe socio-
affectif
Stade IV
quipe
efficace
Orientation Organisation Partage d informations Rsolution de
problmes
AXE DE LA PRODUCTION DE RSULTATS
Interdpendance


Cohsion


Conflit


Dpendance
A
X
E

D
E

L
A

C
O
H

S
I
O
N

HEC MONTRAL 23
Dmarche de rsolution d un conflit au
sein de l quipe: 7 TAPES (Marsan, 2005)
tape pralable: conscientisation
tape 1: Fixer les rgles de rsolution du conflit
tape 2: Prsentation du cas-problme
tape 3: Comprhension et analyse du cas-problme
tape 4: Mise en commun/partage/coute
tape 5: Recherche crative de solutions
tape 6: Simulation de solution
tape 7: Acceptation d une solution
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Mises en situation (exemples)
Un horaire de travail frustrant
Un mode de rmunration variable mal accept
Un changement dans le processus de production
stressant
Autres
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tape pralable: conscientisation
1
er
OUI: les personnes concernes par le conflit doivent
reconnatre qu il existe un problme

2
e
OUI: elles doivent tre d accord pour le rgler

tape difficile, longue, demande beaucoup de doigt
le superviseur peut avoir besoin d aide
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tape 1: Fixer les rgles de rsolution du
conflit

prsenter les objectifs de la dmarche
prsenter les diffrentes tapes
prsenter son rle et celui d autres intervenants
ventuels
obtenir l accord du groupe

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tape 2: Prsentation du cas-problme
La ou les personnes concernes par le
problme en sont principalement responsables
faire respecter les rgles d coute et de
demandes de clarification
pas encore le temps de parler des solutions
susciter la participation
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tape 3: Comprhension et analyse du
cas-problme
diviser le groupe en sous-groupes (peut ncessiter de
l aide d animation)
approfondissement de la comprhension de la
problmatique prsente l tape prcdente:
brainstorming et autres techniques
nature et type de conflit?
Qui est impliqu?
Qui a le problme?
Quels sont les enjeux pour l quipe?
attention: viter de rechercher des solutions
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tape 4: Mise en commun/partage/coute
prsentation structure de chaque sous-
groupe
discussion pour rechercher les similitudes ou
les particularits qui font consensus
laboration d une problmatique synthse
sur le conflit

HEC MONTRAL 30
tape 5: Recherche crative de solutions

reprise du travail en sous-groupe
mthode de travail semblable celle utilise
l tape 3
inventorier des solutions possibles
que faire?
facteurs de succs?
en analyser les consquences
choisir la ou les solutions retenues pour
prsentation en groupe

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tape 6: Simulation de solution
tape qui se fait en sous-groupe
il s agit de se mettre la place de la ou des
personnes concernes par le problme et de
simuler leurs ractions possibles devant la ou
les solutions envisages
assez difficile raliser: un jeu de rle qui
demande gnralement de l aide externe
efficace pour valider la solution envisage
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tape 7: Acceptation d une solution

Prsentation des solutions des sous-groupes,
explications, argumentations
conclusion tire par la ou les personnes
concernes par le conflit:

dcision immdiate sur la ou les solutions juges
pertinentes
ou
dcision reporte aprs une demande d un temps
de rflexion
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Exercice: D. Rles et comptences du
superviseur dans la gestion des conflits
laboration de la fiche