Curso Manual Marco Logico

SAG
Octubre 2014
Carlos Echeverra
Ingeniero Comercial y Periodista
MBA Y PMP

1
PRESENTACION Y GENERALIDADES
El Marco Lgico
En la facultad de Medicina, el profesor se dirige a un
alumno y le pregunta:
-"Cuntos riones tenemos?"
-"Cuatro!", -responde el alumno.
-"Cuatro...?!", -replica el profesor, arrogante,
de esos que sienten placer en pisotear los
errores de los alumnos.
-"Traiga un fardo de pasto, pues tenemos un
asno en el saln",-le ordena el profesor a su
asistente.
-"Y para m un cafecito!", -le dijo el alumno al
asistente del profesor.
El profesor se enoj y expuls al alumno del
saln.

Al salir del saln, todava el alumno tuvo la
audacia de corregir al furioso maestro:

-"Usted me pregunt cuntos riones
'tenemos'. 'Tenemos' cuatro: dos mos y dos
suyos. Porque 'tenemos' es una expresin
usada para el plural. Que tenga un buen
provecho y disfrute del pasto.

MORALEJA:

La vida exige mucho ms comprensin que
conocimiento. A veces, las personas, por
tener un poco ms de conocimiento o
'"creer"' que lo tienen, se sienten con
derecho de subestimar a los dems...

Es necesario escoger entre la soberbia y la
humildad de escuchar bien a los otros. Casi
siempre escogemos la soberbia y la sordera.
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES ?
5
CONCEPTOS GENERALES
COMPETENCIAS
La competencia laboral es la capacidad
para responder exitosamente una
demanda compleja o llevar a cabo una
actividad o tarea, segn criterios de
desempeo definidos por la organizacin
o sector productivo. Las competencias
abarcan los conocimientos (Saber),
actitudes (Saber Ser) y habilidades
(Saber Hacer) de un individuo.
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CONCEPTOS GENERALES
COMPETENCIAS
Saber movilizar recursos personales
(conocimientos, habilidades, actitudes) y del
entorno (tecnologa, organizacin, otros) para
responder a situaciones complejas.
Saber ser, o realizar actividades segn criterios
de xito explcitos y logrando los resultados
esperados.
Saber Hacer Aplicar los conocimientos,
aptitudes y habilidades socioculturales (IE) en
la accin.

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CONCEPTOS GENERALES
8
TODOS EL SER HUMANO ACTUA POR
NECESIDAD,
Pero:

Cual necesidad ?
ESCALA DE NECESIDAD
ESCALA DE NECESIDAD
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La jerarqua de necesidades de Maslow se describe a
menudo como una pirmide que consta de cinco niveles

los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como
necesidades de dficit; al nivel superior lo denomin
autoactualizacin, motivacin de crecimiento, o
necesidad de ser.

Se diferencian en que mientras las necesidades de dficit
pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una
fuerza impelente continua.
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Modelo de motivacin humana
(Maslow)
Necesidades de base:
Necesidades materiales
Necesidades de
seguridad
Necesidades en la
cspide:
Necesidades del ego
Necesidades de
autorrealizacin o
superacin

COMO APRENDEMOS
Los seres Humanos poseemos cualidades
similares entre nosotros, pero cada uno potencia
sus habilidades de manera distinta.
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Cmo aprendemos? por William Glasser:
10% de lo que LEMOS
20% de lo que ESCUCHAMOS
30% de lo que VEMOS
50% de lo que VEMOS y ESCUCHAMOS
70% de lo que DISCUTIMOS con los DEMS
80% de lo que EXPERIMENTAMOS PERSONALMENTE
95% de lo que podemos ENSEARLE a ALGUIEN MS
"LO QUE SE LEE SE OLVIDA, LO QUE SE VE SE
RECUERDA, LO QUE SE HACE SE APRENDE"
CURSO
Que recursos existen en trminos
econmicos y administrativos?
HUMANOS
MATERIALES
FINANCIEROS
TRIPLE RESTRICCION EN PROYECTOS Y
PROGRAMAS
RESTRICCIONES
ALCANCE
COSTOS
TIEMPO
Conceptos de Calidad
ESTANDAR Y ESTANDARIZACION
ACREDITACION
VALOR AGREGADO
CADENA DE VALOR
CALIDAD DE GESTION
CALIDAD DE EXCELENCIA
ATENCIONJ USUARIA
VALORIZACIN DE LA GESTIN

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TRABAJO EN EQUIPO LIDERAZGO
COMPETENCIAS
LABORALES
EXCELENCIA EN
EL SERVICIO
CONCEPTOS GENERALES
El Modelo de Gestin de Calidad de
los Servicios del Estado
Conjunto de prcticas que fueron definidas
como claves para la gestin de una
organizacin de excelencia. Su diseo se
basa en el Modelo Chileno de Gestin de
Excelencia, el cual fue adaptado a la
singularidad de la gestin del Estado para
asegurar su adecuada implementacin al
servicio de los usuarios.
18
CONCEPTOS GENERALES
Conceptos y Cadena de Valor de la
Excelencia del Servicio

19
CONCEPTOS GENERALES

20
Pero, que es la calidad?:

CTC
Justy Time
Crculos de calidad
Mejoramiento por el mejoramiento
Bsqueda del la Excelencia
CONCEPTOS GENERALES

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El KAIZEN, no es una
forma de trabajar, es
una forma de vivir.
CONCEPTOS GENERALES
Las funciones administrativas engloban
los elementos de la administracin:
Procesos
Administrativo
Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
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CONCEPTOS GENERALES
Las funciones administrativas engloban
los elementos de la administracin:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir tanto el organismo material como el
social de una labor o actividad.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
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Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las
reglas establecidas y las rdenes dadas.
CONCEPTOS RELEVANTES
EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD
GESTION & ADMINISTRACION
PROGRAMA PROYECTOS
Introduccin Y RESUMEN GENERAL
Logical Framework o Marco Lgico fue desarrollado por la Agencia
para Desarrollo Internacional de EE.UU. en la segunda mitad de los
aos 60. La GTZ Alemana, en los aos 80, lo difundi en el mbito
de la cooperacin para el desarrollo y le agreg mejoramientos,
incluyendo anlisis no contemplados inicialmente: Anlisis de
Involucrados, de Problemas y de Objetivos.

Desde entonces, el Enfoque de Marco Lgico ha sido adoptado y
adaptado por un gran nmero de organizaciones internacionales de
desarrollo. En Chile, el Ministerio de Desarrollo Social ha
incorporado formalmente el Enfoque de Marco Lgico como
metodologa para la formulacin de programas que postulan al
financiamiento del Estado
Presentacin
La formulacin y Evaluacin de Proyectos y Programas, son
tareas que las instituciones pblicas y privadas deben realizar
continuamente en la bsqueda de sus objetivos mediatos e
inmediatos.

Los aspectos tcnicos como son la ingeniera del Proyecto, el
anlisis econmico y financiero o el anlisis social. Son areas
especificas necesariamente elaboradas por equipos
especializados, sin las cuales los proyectos no pueden llevarse a
cabo.

Estas areas pueden utilizar diferentes herramientas para una
mejor definicin del proyecto. Una entre tantas herramientas es
el Marco Lgico.
Presentacin
Si bien el desarrollo de todo proyecto obedece a una
determinada lgica, no siempre se llega a visualizar el
eslabonamiento que debe existir entre medios y fines
para lograr una mayor eficiencia del uso de los recursos
utilizados en la ejecucin de un proyecto.

En este sentido el desarrollo del marco Lgico por la
mencionada consultora, se realizo para contribuir a una
clarificacin conceptual de un conjunto de tareas que
deben dirigirse sin mayor dispersin de esfuerzos al
cumplimiento de determinados objetivos.
Presentacin
El desarrollo del marco lgico, responde a una
preocupacin de un ente financiador que observa la
utilizacin de elevados recursos sin que se logre
resultados efectivos.

Es por tanto una respuesta que considera que una de
las fallas fundamentales en el proceso de la
planificacin del desarrollo, se encuentra en la
ausencia de clarididad en la definicin de medios y
fines incorporados en un proyecto.
Sus orgenes
La creacin de ste instrumentos de gestin del
desarrollo econmico y social se entiende mejor en la
progresin de las temticas dominantes en los aos
posteriores a la segunda guerra mundial.

Como es sabido, la guerra termina a mediados de la
dcada del 40, dejando atrs mucha destruccin y
muerte, a la vez que la nocin de que ya no haba
escenarios locales, sino que cualquier conflicto
rpidamente poda escalar a una dimensin planetaria.
Sus orgenes
Se toman entonces acuerdos estratgicos de gran
importancia para reordenar el mundo e intentar
estabilizarlo por medio de acuerdos de cooperacin entre
todos los pases. Se crean las Naciones Unidas y en
Bretton Woods se organiza la cooperacin financiera
mediante el Fondo Monetario Internacional.

Dentro de Naciones Unidas, se funda el Banco
Internacional de Fomento y Reconstruccin, mejor
conocido como Banco Mundial. Tambin se crea la CEPAL
y, ms adelante, el BID.
El primer problema que enfrent fue la ausencia de
proyectos de desarrollo en los cuales invertir. De ah que
los primeros instrumentos que se crearon por Naciones
Unidas y las Agencias de Desarrollo de pases dispuestos a
brindar apoyo bilateral, fuesen Manuales de Preparacin
de Proyectos, orientados a cubrir las carencias de la
poca.

Destaca aqu el concepto de Ciclo de los Proyectos, como
las etapas que debe seguir la preparacin de ellos. Ms
adelante, aunque en forma desigual, en varios pases se
tuvo que pasar a otra etapa: haban suficientes proyectos
posibles, de modo que se necesitaban instrumentos para
decidir cules inversiones eran mejores que otras.
Sus orgenes
Se desarrollaron las herramientas de Evaluacin de
Proyectos, con lo cual se buscaba optimizar el paquete
de inversiones, atendiendo a criterios especficos, lo que
permiti darle un fuerte impulso a la materializacin de
los programas de desarrollo.

De aqu surgen los conceptos Valor Actual neto (VAN) y
de Tasa Interna de Retorno (TIR), como indicadores de
tipo financiero y econmico
Sus orgenes
Sus orgenes
El siguiente problema surgi al constatar que los proyectos
que parecan muy promisorios en el papel, se
empantanaban a la hora de implementarlos. Eso se deba
diferentes causas, entre las cules se destacaban:

La existencia de mltiples objetivos en un programa o
proyecto y la inclusin en ellos de actividades no
conducentes al logro de stos.
Fracasos en la ejecucin de estos proyectos y programas
por no estar claramente definidas las responsabilidades
y no contar con mtodos para el adecuado seguimiento y
control.
Inexistencia de una base objetiva y consensuada para
comparar lo planificado con los resultados efectivos.
Es mediados de los aos 60, las Agencias de
financiamiento al Desarrollo impulsaron la creacin de
nuevas metodologas para conducir la gestin de
implementacin de proyectos y programas.

Entre las soluciones propuestas, la que result ms
atractiva fue la llamada Marco Lgico (Logical
Framework o Logframe), desarrollada en USA.
Sus orgenes
A partir de principios de la dcada de los 70, la U.S.
Agency for International Development USAID (Agencia
de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional)
comenz formalmente a utilizar el Marco Lgico en la
planeacin de sus proyectos.

De ah en adelante, la metodologa se expandi primero
entre la comunidad de agencias para el desarrollo
internacional, y luego en los diversos mbitos
acadmicos y profesionales de la gestin
Sus orgenes
Fundamentos terico conceptuales
Los fundamentos terico-conceptuales de la Metodologa del
Marco Lgico pueden rastrearse al punto comn del
desarrollo de enfoques novedosos y metodologas
innovadoras en diversos mbitos de la ciencia, que se
produce con la formulacin de la llamada Teora General de
Sistemas a principios de la dcada de 1950.

En particular, de la Teora de la Motivacin toma el concepto
de que no todas las personas tienen igual conducta, sino que
se dan diferencias de comportamiento entre ellas, basadas
en las distintas motivaciones que tienen en un momento
determinado. Lo que motiva el comportamiento de una
persona es la bsqueda de satisfacer una necesidad bsica
insuficientemente atendida
Un enfoque complementario a esta teora es la propuesta
de McGregor, que, en adicin a lo anterior, postula que en
una organizacin, cada persona se ubica en algn punto de
un continuo que va desde un extremo X al otro extremo Y.

Las personas en el extremo X seran renuentes a asumir
riesgos, iniciativas o compromisos, prefieren trabajar en
ambientes muy bien configurados, con un jefe que les diga
exactamente qu hacer y normas claras de cmo hacerlo; su
motivacin es el salario.

Por el contrario, en el extremo Y, se ubican personas a
quienes les aburre la rutina, buscan innovaciones en su
trabajo, son creativos y prefieren las situaciones no
totalmente estructuradas, que les dan espacio para su
realizacin personal: sus motivaciones son el
reconocimiento por la resolucin de problemas para
mejorar el trabajo.

El comentario de McGregor es que las personas se inician
con mucho de Y, pero que las organizaciones que no les
ofrecen oportunidades, los van desplazando hacia el
extremo X
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Octubre 2014
Carlos Echeverra
MBA Y PMP

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El Marco Lgico
Moraleja de Valor

Una profesora en clase saca de su cartera un billete de 20 mil
pesos y lo ensea a sus alumnos a la vez que pregunta:
A quin le gustara tener este billete?. Todos los alumnos
levantan la mano.

Entonces la profesora toma el billete y lo arruga, hacindolo una
bola. Incluso lo rompe un poquito en una esquina. Quin sigue
querindolo?. Todos los alumnos volvieron a levantar la mano.

Finalmente, la profesora tira el billete al suelo y lo pisa diciendo:
Quien quiere todava este billete?. Todos los alumnos
respondieron que s.

Entonces la profesora les dijo:

Espero que de aqu aprendan una leccin importante hoy.
Aunque arrugue el billete, lo he pisado y tirado al suelo
todos quieren tenerlo porque su valor no haba cambiado,
siguen siendo 20 mil pesos.

REFLEXIN

Muchas veces en la vida te ofenden, hay personas que te
rechazan y los acontecimientos te sacuden, dejndote hecho
pebre o tirado en el suelo. Sientes que no vales nada, pero
recuerda, tu valor no cambiar NUNCA para la gente que
realmente te quiere. Incluso en los das en los que sientas que
ests en tu peor momento, tu valor sigue siendo el mismo, por
muy arrugado que ests
Dos Formas de ver las cosas:

Mi mujer y yo estbamos sentados a la mesa en la reunin de mis
excompaeros de universidad. Yo contemplaba a una mujer sentada
en una mesa vecina, totalmente borracha que se meca con su bebida
en la mano.

Mi mujer me pregunt: La conoces? S -suspir-, es mi ex-novia.
Supe que se dio a la bebida cuando nos separamos hace algunos aos y
me dijeron que nunca ms estuvo sobria. Dios mo! exclam mi
mujer Quin dira que una persona puede celebrar algo durante
tanto tiempo!

Moraleja : Siempre hay dos maneras de ver las cosas
De all nace la Gestin por Objetivos, que se apoya en
estas teoras. Su planteamiento es que una organizacin
puede desarrollar interesantes reservas de
productividad si, en vez de definir una sola forma de
hacer el trabajo, define los resultados esperados de
cada grupo de trabajo y les permite innovar en la
manera de alcanzar esos resultados u objetivos.

Como contrapartida, los resultados a obtener son
precisados con gran detalle, mediante indicadores
objetivos y verificables, que son fijados de comn
acuerdo entre quienes deben recibir el producto del
trabajo, y quienes deben proveer ese producto.
La innovacin y desarrollo (I+D) se convirti en poderoso motor
de la productividad en el sector privado, a todo nivel. Esto
ltimo es importante, ya que la creatividad de las personas no
depende de variables asociadas a la riqueza, como la educacin
superior, sino que se da en forma muy equitativa en una
sociedad.

El Marco Lgico recoge lo propuesto por la Escuela Conductual
fijar resultados y dejar actuar, y lo combina con otro aporte de
la visin sistmica: el desglose analtico de objetivos. Este
desglose analtico es un modelo sistmico de las cadenas de
causa-efecto que explican la dinmica de una transformacin.
Su forma ms conocida es el llamado rbol de Problemas, que
se ocupa ampliamente en la metodologa del Marco Lgico.
DIAGRAMA
DESGLOSE ANALTICO DEL PROBLEMA
El desglose analtico plantea que para llegar a solucionar
un problema, se deben reconocer todas las causas
inmediatas que lo determinan; (causa 1.2. N): a su vez,
cada una de estas causas inmediatas son consecuencia de
causas de un segundo nivel jerrquico, (causas 1.1,
1.2NM), y stas se originan en causas de nivel ms
desagregado, (causas 2.1.1, y 2.1.2.) y as sucesivamente,
incorporando los niveles de desglose que sean necesarios
hasta llegar a los factores directos sobre los cules puede
actuar un proyecto o programa.
El desglose analtico explica el problema en base a las
relaciones causa-efecto, lo cual permite pasar al
desglose analtico de la solucin, en la misma forma de
relaciones causa-efecto, pero ahora desencadenadas
por la intervencin de un programa o proyecto sobre los
factores directos de la solucin escogida para la
situacin-problema.
El ltimo elemento que toma el Marco Lgico es de
tipo ms metodolgico que conceptual y es la creacin
de un instrumento de gestin muy compacto y que
caracteriza al mtodo: la Matriz del Marco Lgico
(MML).

Esta matriz cruza cuatro niveles de objetivos con cuatro
mbitos de asociados a la gestin, para presentar en
forma muy sinttica la esencia de la transformacin
que se espera lograr con el programa o proyecto, ms
los elementos del ambiente de confianza y credibilidad
que debe generar la gestin.
La matriz, de cuatro filas por cuatro columnas, sintetiza la
informacin clave para llevar adelante un programa o un
proyecto. Sus cuatro niveles de objetivos se entienden mejor
al colocarlos en el contexto habitual en que se utiliza, y que
es el enfoque llamado de resolucin de problemas.
As los cuatro niveles de objetivos son:
Fin: El objetivo al cual aporta la resolucin del problema.
Propsito: La situacin del problema resuelto.
Componentes: Los productos o servicios que el programa o
proyecto entrega para resolver el problema.
Actividades: Las acciones necesarias para generar los
productos que entrega el proyecto o programa (es decir para
generar los componentes).
Por su parte, los mbitos de la gestin que habitualmente se
incorporan en la matriz son:
Comunicacin: Es importante describir en lenguaje simple los
objetivos a cada nivel. Ello da lugar a la columna de Resumen
Narrativo o columna de Objetivos.
Gestin: Se requieren indicadores capaces de reflejar el avance
hacia el logro de los objetivos en cada nivel. Se manifiesta en la
columna de Indicadores.
Transparencia: Un investigador independiente debe poder verificar
el valor de los indicadores. Para ello est la columna Medios de
Verificacin; y
Riesgos a enfrentar: Circunstancias externas a la gestin del
proyecto o programa pueden incidir en que ste logr sus objetivos.
De esto da cuenta la columna de Supuestos.
DIAGRAMA
MATRIZ DEL MARCO LGICO
Estos no son los nicos niveles de objetivos o mbitos de
la gestin que se pueden incorporar en la Matriz del
Marco Lgico, sino que, basados en los fundamentos del
mtodo, hay versiones de la MML que no son de 4x4,
sino que incorporan ms o menos niveles de objetivos y
mbitos
La MML no slo es una forma de presentar informacin, sino que
contribuye a una buena conceptualizacin y diseo de las
iniciativas de inversin. Si la MML ha sido preparada
correctamente, se tendr la seguridad de que no se estn
ejecutando actividades innecesarias, como tambin de que no
falta ninguna actividad para completar la entrega de los bienes y
servicios del programa.
Asimismo, se sabr que los bienes y/o
servicios que genera el programa, son los
necesarios y suficientes para solucionar el
problema que le dio origen. Tambin se
estar consciente de los riesgos que
podran afectar el desarrollo del programa
o bien comprometer su contribucin a
objetivos de desarrollo superiores.
El Mtodo del Marco Lgico
El MML consta de dos partes integrantes,

i) La Lgica Vertical

ii) La Lgica Horizontal.
La Lgica Vertical trata de asegurar que las acciones
que se emprenden en un programa o un proyecto
tengan una clara correspondencia con las razones
que se tuvieron en cuenta para crear el programa o
el proyecto, sin que sobren o falten acciones
conducentes a la obtencin de una solucin a un
problema.
La lgica horizontal, en cambio, busca proporcionar a los
responsables del programa, una carta de navegacin, donde
puedan encontrar indicadores para determinar si en su accin, el
programa sigue alineado con sus objetivos, ya sea en cuanto a
resultados esperados en cantidad y calidad-, como en el uso
racional de recursos.
Aplicacin a planes y proyectos
Tras la aplicacin del mtodo en el mbito de los proyectos,
poco a poco el Marco Lgico empez a extender sus
conceptos bsicos al terreno de los programas, que, en
general, adolecan de los mismos problemas que los
proyectos.

Para ello fue necesario modificar algunos detalles y
definiciones, a fin de hacer plenamente funcional el
enfoque con las caractersticas que diferencian programas
de proyectos
En el mbito de la gestin, un proyecto es un conjunto de
acciones que se realizan, bajo un mismo mando, en bsqueda
de un objetivo nico, no repetitivo y bien definido o con un
Presupuesto definido con plazo de comienzo y plazo
finalizacin.
En cambio, un programa est constituido por acciones
repetitivas similares que se ofrecen en forma ms o menos
estndar a un gran conjunto de personas fsicas o jurdicas, con
el comn inters de ayudarlas a resolver necesidades similares.
Cada accin individual puede o no ser un proyecto: un programa
de vialidad podra contener varios proyectos de puentes y
tneles; mientras que un programa de desayunos escolares no
contendr ningn proyecto, sino que slo acciones repetitivas.
La diferencia principal, para fines del Marco Lgico, es
que en el caso de los proyectos, el Propsito se alcanza
en algn momento del tiempo: por ejemplo, el puente
construido es inaugurado y permite la circulacin de
vehculos sobre l.

En el caso de los programas, el Propsito es
permanente, al menos por un tiempo, mientras
subsiste un problema recurrente que puede afectar a
muchas personas.
Por ejemplo, un programa de desayunos escolares puede resolver la
situacin de quienes asisten hoy a la escuela, pero el prximo ao
egresarn nios que terminan esta etapa e ingresarn nuevos nios,
que necesitarn del programa. El Propsito del programa (nios bien
nutridos) puede estar vigente por muchos aos, sin alcanzar un
estado final, como ocurre con los proyectos.

En el caso de proyectos, el Fin del proyecto no se logra durante el
perodo de ejecucin del mismo; mientras que en los programas, es
posible que sea posible medir variaciones en los indicadores
asociados al Fin antes que concluya el programa, si es que la duracin
del programa es muy prolongada.

Por esta razn en los programas es ms importante que en los
proyectos, contar con indicadores adecuados para el nivel de Fin
Otra diferencia es que en el caso de proyectos, las
actividades tienden a ser nicas y deben estar muy bien
secuenciadas.

En cambio, en los programas, las actividades son repetitivas
y cabe la posibilidad que se desarrollen simultneamente.

Esto implica que mientras en los proyectos es muy
importante la secuenciacin y por lo tanto, medir los
tiempos de inicio y trmino de cada actividad-, en los
programas se pierde de vista la secuenciacin y disminuye la
importancia de medir los tiempos.
Las categoras lgicas del Marco Lgico
La Metodologa del Marco Lgico, aplicada a programas
pblicos, se basa en identificar, en el entorno de un
proyecto o programa, cuatro tipos de objetivos que
corresponden a distintas categoras lgicas:

dos de ellos (exgenos) pertenecientes al contexto
poltico, econmico y social en que se inserta el
programa, y
los otros dos tipos de objetivos (endgenos),
pertenecientes al mbito de la gestin gerencial del
programa.
Las dos categoras exgenas reflejan, una (PROPOSITO), el
impacto en la poblacin, que se espera de la realizacin del
programa, y la otra (FIN), el entorno de poltica pblica en que
se inserta este impacto esperado.

Estas categoras son exgenas, pues reflejan situaciones
externas al programa y anteriores a l.

Ms precisamente, ellas constituyen la razn por la cual se
crea el programa: dar respuesta a necesidades sociales,
polticas o econmicas, detectadas y diagnosticadas
previamente.
Las dos categoras endgenas dan cuenta de la gerencia
del programa.

Son relaciones del tipo insumo-producto, ya que detallan lo
que el programa produce (COMPONENTES), para entregar a
sus beneficiarios y las ACTIVIDADES por medio de las cules
se producen dichos componentes.

Las categoras son endgenas, pues se crean al disear el
programa, con la finalidad de dar respuesta a las
necesidades sociales, polticas y econmicas que se
expresan en las categoras exgenas.
Las categoras polticas expresan por qu el programa es
socialmente necesario, mientras que las categoras
gerenciales muestran cmo se generan los bienes y
servicios que el programa pondr a disposicin de los
beneficiarios.

La distincin entre categoras exgenas y endgenas es el
nudo central del mtodo del Marco Lgico. Al ser
exgenas, las dos primeras categoras constituyen una
demanda social, a la cual el diseo del programa responde
con una oferta de bienes y servicios (Componentes). El
xito del programa se obtiene slo si lo que ofrece el
diseo del programa satisface la demanda externa a l.
En este sentido, la correcta aplicacin del mtodo, implica considerar
la existencia de una articulacin ente dos planos: la demanda social
y la oferta programtica. Esa articulacin es el Propsito, que se
puede definir de dos maneras distintas:

Como especificacin de la demanda social: la solucin a un
problema especfico de una poblacin, que est pendiente desde
antes de decidir el programa, y que debera ser resuelto por va de la
accin del programa; y Como proyeccin del resultado que debiera
producir en la poblacin la disposicin de los bienes y servicios que
efectivamente genere el programa.

Estas dos definiciones pueden estar alineadas o no, dependiendo de
si el diseo lgico del programa est bien alineado con las
necesidades que le dieron su origen.
Un ejemplo ayuda a visualizar mejor esta relacin:
PRIMER CASO: EL AUSENTISMO ESCOLAR EN LOS GIRASOLES
En el pueblo Los Girasoles se ha observado una tasa de ausentismo
escolar anormalmente alta. Sin profundizar mayormente en el
diagnstico, las Secretaras de Salud y de Desarrollo Social ofrecen los
servicios de dos Programas pre-existentes, ya en aplicacin en otros
poblados:

i) la Secretara de Salud ofrece inmunizar a los escolares contra
enfermedades infecciosas, a fin de bajar los das de ausencia por
enfermedad;

ii) la Secretara de Desarrollo Social ofrece construir una espacio
deportivo multipropsito, para estimular el inters entre los
escolares por asistir a la escuela para hacer deportes
En trminos tericos, ambos programas pueden ser
correctos, ya que -sin duda- ambos estn en condiciones
de contribuir al objetivo de tener ms das de asistencia a
la escuela.

El punto clave es que para actuar y resolver el problema
especfico de la comunidad, no basta con tener en claro
solamente este objetivo final, sino que es preciso
completar el diagnstico de por qu hay ausentismo
escolar en Los Girasoles?

La respuesta pudiera ser, en el ejemplo:
a) los nios se enferman muy a menudo;
b) los nios se aburren por no tener donde jugar;
c) los nios no entienden lo que dice el profesor
Si la razn principal que muestra el diagnstico fuese la (a),
el programa de inmunizaciones estara bien alineado;
mientras que el programa de los espacios deportivos no
estara bien alineado.

Cabe aun la posibilidad de que la respuesta correcta fuese
la (c), en cuyo caso las ofertas de ambas Secretaras estaran
desalineadas respecto a la demanda social y resultaran
ineficaces para resolver la situacin problema de la
comunidad, aunque sin dudas contribuiran de algn modo
a mejorar la calidad de vida de la poblacin.
Mejor calidad de vida siempre es deseable, pero en trminos del
Marco Lgico del problema de Los Girasoles, no es el objetivo
buscado.

Podemos establecer esta situacin en forma grfica, para el caso que
el diagnstico seale que el problema consiste en que los nios no le
entienden al profesor:
Estando correctamente alineadas, las cuatro categoras se ordenan en
forma secuencial como tres relaciones de causa-efecto lo que, en forma
grfica se describe as:
La lectura del grfico es:
Si la Gerencia realiza las Actividades, entonces se producen los
Componentes
Si el Programa entrega los Componentes a la poblacin, entonces se
puede lograr el Propsito
Si se logra el Propsito en la poblacin, entonces se puede contribuir a
alcanzar el Fin
De las categoras lgicas a la Matriz del Marco Lgico
El Marco Lgico es un conjunto de hiptesis lgicas de
causa-efecto7, del tipo si sucede A, entonces, esto causa
B.

Estas relaciones lgicas se dan en trminos de necesidad y
de suficiencia. La relacin lgica de necesidad ocurre
cuando la causa A obligatoriamente debe estar presente
para que el efecto B se produzca.

Esto puede plantearse lgicamente en el sentido inverso:
B no puede ocurrir si A no ocurre primero-

EJEMPLO: Interruptor de luz
Habitualmente, hay varias condiciones necesarias que
son concurrentes; es decir, que deben darse
simultneamente para que el efecto se produzca.

La suficiencia ocurre cuando, dada la causa A, el efecto B
no puede dejar de ocurrir.

Obviamente, la negacin de cualquiera condicin
necesaria para un efecto positivo es condicin suficiente
para el efecto inverso.
Los conceptos elementales anteriores nos permiten
introducir uno algo ms elaborado: el de conjunto
suficiente.

Decimos que un conjunto de causas necesarias es
suficiente para obtener un efecto, cuando dado ese
conjunto de condiciones, es inevitable que el efecto se
logre.

En otras palabras, que no falta ninguna causa necesaria
ms.
La breve incursin por las relaciones lgicas es de suma
utilidad para la formulacin de programas.

Justamente, la metodologa del Marco Lgico consiste
en explicitar las condiciones lgicas que enmarcan la
solucin de un problema (Lgica Vertical) como
hiptesis de comportamiento, e incorporar indicadores
acerca del comportamiento real, para verificar
(monitorear) que esas hiptesis sean las correctas
(Lgica Horizontal).
SEGUNDO CASO: VACUNACIN EN VILLA ESPERANZA
En este pueblo, que no tiene ni agua potable ni
alcantarillado, hay una morbilidad por enfermedades
infecciosas que supera los rangos considerados
normales.

Se plantea la posibilidad de una vacunacin masiva de la
poblacin infantil.

Pero a la vez, se buscan soluciones sustentables para el
mediano plazo.
Al enfocar esta situacin-problema en base a un anlisis
lgico, una aproximacin simple es formular la hiptesis: Si
vacunamos a nios de tal edad, entonces, ceteris paribus,
debe bajar la tasa de enfermedades infecciosas de esta
poblacin.

En este caso, lo que estamos planteando, en el esquema
lgico, es que hay una relacin causal de suficiencia: Si se
cumple A (vacunar), entonces debe ocurrir B (baja de
morbilidad).
FORMULACIN LGICA (HIPTESIS) SIMPLE DE LA VACUNACIN INFANTIL
EN VILLA ESPERANZA
Pero hay ocasiones en que esta hiptesis de suficiencia no
es efectiva, pues algunas enfermedades pueden tener un
cuadro causal ms complejo; tal sera el caso de que en
esa poblacin se diese una enfermedad infecciosa
causada por algn agente, que se reproduce ante la
ausencia de agua potable y la carencia de alcantarillado.

En tal caso, las relaciones causales son concurrentes y las
correspondientes hiptesis lgicas son ms complejas: Si
se vacunan los nios (condicin a) y se potabiliza el agua
(condicin b) y se da tratamiento a las excretas (condicin
c), entonces, debe bajar la tasa de enfermedades
infecciosas de la poblacin (efecto).
Lo que tenemos como planteamiento lgico, es la hiptesis
de que las condiciones a+b+c forman un conjunto suficiente
para el efecto que buscamos. Eso es lo que llamamos Lgica
Vertical de la formulacin.
FORMULACIN LGICA COMPLETA (HIPTESIS) DE LA
SOLUCIN DEL PROBLEMA
Estas relaciones causales, de orden solamente lgico, se
pueden adicionar con facilidad, para decir que la
poblacin tiene un problema que se resuelve cuando se
cumple la totalidad de las condiciones que se hayan
especificado.

Pero, para pasar a la prctica y formular un plan de
accin que efectivamente resuelva el problema, nos
encontramos por lo general con que, aparte del marco
de relaciones lgicas, existe un marco institucional. Es
decir, en el ejemplo, las instituciones que se ocupan de
la vacunacin no potabilizan agua ni instalan plantas de
tratamiento de excretas.
En el marco lgico-institucional la suma de relaciones causales
no es simple. Se leera algo as como: Si el Servicio de Salud
Preventiva vacuna a los nios y la Empresa de Agua potabiliza el
agua y el Municipio instala el alcantarillado, entonces se abate
la tasa de enfermedades infecciosas. Para poder manejar estas
relaciones de tipo lgico+institucional, es que se crea un
instrumento ms operacional que el simple Marco Lgico: la
Matriz del Marco Lgico, en la cual, aparte de las relaciones
lgico-institucionales, se introducen indicadores para informar
de los avances y logros del programa, una vez en ejecucin.
Una Matriz del Marco Lgico (MML) recoge las
relaciones e hiptesis del Marco Lgico, pero las
ordena desde un punto de vista institucional particular
de slo una de las instituciones participantes en la
solucin.

Esto implica que para el mismo Marco Lgico, se
derivan tantas Matrices de Marco Lgico como
instituciones participan en la solucin.
Para ello, las condiciones necesarias identificadas para
resolver un problema de la poblacin se dividen en dos
subconjuntos:

i) el de las condiciones a cargo de esa institucin
propietaria de la Matriz; y
ii) el resto de condiciones, que est bajo la
responsabilidad de otras instituciones.

Por ejemplo, si se mira bajo el punto de vista del
Servicio de Salud Preventiva, se leera: Si yo vacuno a
los nios, bajara la tasa de enfermedades infecciosas,
siempre que la Empresa de Agua potabilice el agua y el
Municipio resuelva el problema de alcantarillado
La misma proposicin pudiera verse bajo el punto de vista
de la Empresa de Agua: Si yo potabilizo el agua, bajara la
tasa de enfermedades infecciosas, bajo el supuesto de
que el Servicio de Salud vacune a los nios y que el
Municipio resuelva el alcantarillado. Idem para el
Municipio.

En consecuencia la MML se diferencia del Marco Lgico en
que resalta que el xito de las relaciones causa-efecto que
dependen de una institucin, queda condicionado a que
simultneamente se cumplan otras condiciones
concurrentes que no dependen directamente de ella. Para
formalizar el concepto, cada condicin debe ser necesaria
y el conjunto de condiciones debe ser suficiente.
Un elemento que es decisivo en diferenciar entre el
Marco Lgico del anlisis inicial y la MML que
corresponde al plan de accin, es que las condiciones
lgicas a cargo de la institucin responsable, dejan de ser
hiptesis y se transforman en productos concretos
(bienes y servicios) que el programa entrega a la
poblacin: son los llamados Componentes.

En cambio, las condiciones necesarias cuyo
cumplimiento qued a cargo de otras instituciones
permanecen como hiptesis de comportamiento, bajo el
nombre de Supuestos.
Los siguientes cuadros muestran, para el ejemplo de Villa Esperanza,
el Marco Lgico y la Lgica Vertical de las tres Matrices de Indicadores
de tipo institucional que se derivan del anlisis lgico-institucional:
MARCO LGICO Y MARCO LGICO-INSTITUCIONAL
Las relaciones del cuadro anterior se pueden presentar
mejor en trminos de las Matrices de Marco Lgico,
como muestra a continuacin el Cuadro
LGICA VERTICAL DE LAS MATRICES DE
INDICADORES QUE CORRESPONDEN A UN
MISMO MARCO LGICO
Cabe mencionar que una alternativa a la situacin antes
presentada son los proyectos o programas multi-
institucionales.

Es decir, programas en los cuales varias instituciones aportan
al logro de los objetivos en forma mancomunada asumiendo
cada una al menos un componente, bajo la coordinacin de
una oficina creada a este afecto.

En tal caso puede utilizarse una sola MML para todas las
instituciones participantes.
Formalizacin de la Lgica Vertical
Los supuestos anteriores, corresponden a condiciones lgicas que
no cumple el programa dentro de la institucionalidad de quien
haya sido designado responsable, sino que son bienes o servicios
complementarios, generados por otras instituciones, pero
igualmente necesarios para la solucin del problema y el logro del
Fin.

Es habitual, entonces, que esos supuestos se puedan referir a
cualquiera de las categoras de la lectura vertical.

Por ello, ahora en la lectura vertical, se necesitarn dos columnas
diferentes para cada categora:
i) la que corresponde a lo que est bajo el mbito institucional
de la entidad responsable; y
ii) la que corresponde a la responsabilidad de terceros, que
estn ms all de lo que le corresponde a la institucin
responsable.
LECTURA VERTICAL DE LA MATRIZ
En esta forma matricial, la lectura lgica se da en forma alternada de una
columna a otra, de la siguiente forma:
Si la Institucin Responsable ejecuta las Actividades previstas y se
cumplen los Supuestos
respectivos, entonces se logran los Componentes.
Si se obtienen los Componentes y se cumplen los Supuestos respectivos,
entonces se alcanza el Propsito
Si se alcanza el Propsito y se cumplen los Supuestos respectivos,
entonces se contribuir efectivamente alcanzar el Fin
Si el programa efectu la contribucin esperada y se cumplen los
supuestos a nivel de Fin, se mantendrn en el tiempo los impactos
positivos generados por el proyecto o programa.
Presentado en forma grfica, la Lgica Vertical sigue el camino
sealado en el siguiente diagrama
LECTURA DE LA LGICA VERTICAL DE LA MATRIZ LGICA
Cabe notar que en la presentacin habitual de la Matriz Lgica, las
columnas de Objetivos y de Supuestos no van contiguas, sino que
ocupan el primer y el cuarto lugar, dejando las columnas del centro
para reflejar la Lgica Horizontal, que se tratar ms adelante
LA APLICACIN DEL
MTODO
Y SUS VENTAJAS
El Mtodo del Marco Lgico, al igual que
cualquier otro mtodo, debe aplicarse
dentro de un determinado contexto,
que es su espacio de validez.
Condiciones para la aplicacin del mtodo
Antes de poder preparar la MML de un
programa o un proyecto, es indispensable
realizar un trabajo previo de preparacin y
evaluacin de la iniciativa, para lo cual existen
numerosas metodologas.

Cuando se ha realizado un buen trabajo de
preparacin y evaluacin de un programa, los
antecedentes disponibles deberan incluir:
El proceso seguido para la identificacin del problema,
La definicin de la poblacin objetivo del programa,
El estudio de causas y efectos (rbol del Problema),
El planteamiento de fines y determinacin de medios para la
solucin (rbol de Objetivos),
El diagnstico de la situacin actual en el rea de estudio,
La determinacin del dficit de atencin de la poblacin,
El anlisis de las alternativas de programa, sealando cual fue
seleccionada y porqu,
Un detalle de los costos y beneficios estimados para el programa
(los identificados y los valorados),
La evaluacin (privada-social) de la iniciativa
El presupuesto para su ejecucin, indicando la contribucin de las
distintas fuentes de financiamiento.
El calendario para su implementacin
Los modelos organizacionales que se ocuparn
La documentacin que registra dicha informacin
servir de referencia a quienes deban acometer la
ejecucin del programa (con frecuencia no son los
mismos que lo prepararon y evaluaron) y constituir
un elemento fundamental si algn da se desea hacer
una evaluacin ex-post.
Un alcance acerca de la poblacin: la poblacin que
tiene un problema, y a quines el programa trata de
proporcionarle medios para que lo resuelvan. Siendo un
protagonista tan importante en un programa, es
necesario precisar las caractersticas de la poblacin
afectada por el problema que abordar el programa.

Dada las necesidades ilimitadas y los recursos escasos,
corresponde delimitar adecuadamente el conjunto de
personas o afectados que se constituirn en los
beneficiarios potenciales del programa. Para ello, se
establecen las siguientes definiciones:
Poblacin de Referencia: Corresponde a la poblacin global (con
y sin problema), que se toma como referencia para el clculo,
comparacin y anlisis de la poblacin objetivo. La importancia de
definir la poblacin de referencia, est en que para sta suele
conocerse con mayor precisin sus atributos y caractersticas,
mediante estadsticas, tasa de crecimiento, y otros datos
asociados a reas geogrficas y grupos etreos, tnicos, laborales,
etc.

Poblacin Potencial: Es aquella parte de la poblacin de
referencia, que es afectada por el problema (o ser afectada por
el), y que por lo tanto requiere de los servicios o bienes que
proveer el programa. Indica la magnitud total de la poblacin en
riesgo. Dicha estimacin permitir proyectar a largo plazo el
aumento de dicha poblacin, si no se interviene adecuadamente.
Poblacin Objetivo. Es el nmero de beneficiarios
potenciales del programa (personas, familias, empresas,
instituciones).

Es aquella parte de la poblacin potencial a la que el
programa (una vez analizados algunos criterios y
restricciones), estar en condiciones reales de atender.
POBLACIN OBJETIVO DE UN PROGRAMA
La poblacin objetivo ser la meta del programa, y
constituir la base de su dimensionamiento.

En la medida que se conozcan mejor las particularidades
de la poblacin afectada por el problema mayor sern las
posibilidades de logro de los objetivos de la intervencin,
dado que tendrn absoluta correspondencia con los
protagonistas de la misma.

Por ello, la presentacin de la poblacin objetivo debe
incluir una acabada caracterizacin, que describa el
grupo afectado y sus particularidades, de acuerdo al tipo
de problema a resolver.
En particular, es muy importante establecer con la mayor
claridad, los criterios para la focalizacin en la seleccin
de la poblacin a atender con el programa (poblacin
objetivo). La focalizacin, se puede realizar mediante
diferentes criterios, Por ejemplo:

Lineamientos de poltica
Ubicacin espacial
Grupos etreos
Gnero
Nivel de ingreso
Grupos vulnerables
Lmites administrativos
Limitaciones tcnicas
SAG
Octubre 2014
Carlos Echeverra
MBA Y PMP

105
CLAVE WIFI: 610b41cap33
El Marco Lgico
Jos iba en su nuevo automvil, un gran Jaguar a mucha velocidad.
La razn? Llegara tarde al trabajo si no corra.

Su automvil Jaguar rojo brillante, era una de sus mas preciadas posesiones,
cuando sbitamente Un ladrillo se estrell en la puerta de atrs!

Jos fren el auto y dio reversa hasta el lugar de donde el ladrillo haba salido.

Se baj del automvil y vio a un nio sentado en el piso. Lo agarr, lo sacudi y
le grit muy enojado: Qu demonios andas haciendo? Te va a costar muy caro
lo que le hiciste a mi auto! Por qu me tiraste el ladrillo?

El nio llorando, le contest: Lo siento, seor, pero no saba
qu hacer, mi hermano se cay de su silla de ruedas y est lastimado, y no lo
puedo levantar yo solo. Nadie quera detenerse a ayudarme!
Jos sinti un nudo en la garganta, fue a levantar al joven, lo sent en su
silla de ruedas,

y lo revis. Vio que sus raspaduras eran menores, y que no estaba en
peligro.

Mientras el pequeo de 7 aos empujaba a su hermano en la silla de
ruedas hacia su casa, Jos camin lentamente a su Jaguar, pensando

Moraleja:

JOS NUNCA LLEV A REPARAR EL AUTO, DEJ LA PUERTA COMO ESTABA,
PARA HACERLE RECORDAR QUE NO DEBA IR A TRAVS DE LA VIDA TAN
RPIDO COMO PARA QUE ALGUIEN VENGA QUE TIRARLE UN LADRILLO
PARA LLAMAR SU ATENCIN..
Un hombre estaba poniendo flores en la tumba de un pariente,
cuando ve a un chino poniendo un plato de arroz en la tumba
vecina. El hombre se dirige al chino, y le pregunta:

- Disculpe seor, pero cree usted que de verdad el difunto
comer el arroz?
- Si, respondi el chino Cuando el suyo venga a oler sus
FLORES.

Moraleja
Respetar las opciones del otro, es una de las mayores virtudes
que un ser humano puede tener. Las personas son diferentes,
actan diferente y piensan diferente. No juzgue.Solamente
COMPRENDA.
Utilidad del mtodo

Contribuye a una buena gestin del Ciclo de Vida de los proyectos y
programas en los siguientes aspectos:

La amplia difusin que ha tenido su aplicacin, as como el nfasis
puesto en que su estructura sea consensuada con los principales
involucrados, permite generar un lenguaje comn, facilitando la
comunicacin y evitando ambigedades y malos entendidos.

Al resumir en un solo cuadro la informacin ms importante para la
gerencia del programa permite focalizar la atencin y los esfuerzos de
sta.

Permite alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas,
coordinacin y riesgos del programa con todos los involucrados.

Sienta una base para evaluar la ejecucin del programa y sus
resultados e impactos

La MML facilita mucho la evaluacin de un programa al
trmino de un perodo preestablecido, como las etapas de
este o el simple corte anual de algn presupuesto.

Se sabr qu analizar y cmo hacerlo y si ello se ha logrado en
forma eficiente y con la calidad esperada.

Si en algn instante durante la fase de operacin se desea
evaluar los resultados que ha generado o est generando el
programa, la MML nos proveer indicaciones respecto a qu
debemos observar y cmo hacerlo.

Dems est decir que la existencia de una MML es tambin de
gran ayuda para la evaluacin ex-post de programas y
proyectos
Sin embargo, la MML no es autosuficiente. No soluciona
por si sola todos los problemas de la gerencia ni garantiza
el xito del programa.

Para ello es necesario recurrir a otras herramientas y a
tcnicas complementarias que permiten saber si el
programa es conveniente para el pas (evaluacin social)
y para la institucin que lo emprende (evaluacin
privada).

Seria inaceptable iniciar un estudio de conveniencia o de
viabilidad de un programa, sin tener resueltos los temas
de diseo de este, que se explicitan en su Marco Lgico.
El MML no es suficiente para garantizar una buena
programacin de la ejecucin del programa o un efectivo
y eficiente control de la ejecucin, ni asegura que el
programa contar con el apoyo de la comunidad y de las
autoridades involucradas.

Por ello la MML suele emplearse en conjunto con otros
mtodos, tcnicas y herramientas en metodologas de
formulacin y gestin de programas

En resumen, la MML es una herramienta muy
til y recomendable para la gestin del ciclo de
vida de los programas, pero debe ser utilizada en
conjunto con otras tcnicas y mtodos en las
distintas fases del ciclo de vida de estos.

No es nica, ya que distintas agencias han
adaptado el concepto bsico, generndose as
una serie de distintas versiones de lo que debe
ser una MML.
MARCO LGICO Y CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO
Profundizando Conceptos
El mtodo del marco lgico encara estos problemas, y provee
adems una cantidad de ventajas sobre enfoques menos
estructurados:

Aporta una terminologa uniforme que facilita la
comunicacin y que sirve para reducir ambigedades;

Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca
de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten
los diferentes actores relacionados con el proyecto;

Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar
los involucrados, los consultores y el equipo de proyecto para
elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto,
como tambin para la interpretacin de ste;
Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede
acortar documentos de proyecto en forma considerable;

Suministra informacin para organizar y preparar en forma
lgica el plan de ejecucin del proyecto;

Suministra informacin necesaria para la ejecucin,
monitoreo y evaluacin del proyecto; y

Proporciona una estructura para expresar, en un solo
cuadro, la informacin ms importante sobre un proyecto.
Distinguir entre lo que es conocido como Metodologa de Marco
Lgico y la Matriz de Marco Lgico.

La Metodologa contempla anlisis del problema, anlisis de los
involucrados, jerarqua de objetivos y seleccin de una estrategia de
implementacin ptima.

El producto de esta metodologa analtica es la Matriz (el marco
lgico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cmo,
cules son los supuestos claves y cmo los insumos y productos del
proyecto sern monitoreados y evaluados.

Cabe resaltar que la Metodologa Marco Lgico es una ayuda para
pensar y no un sustituto para el anlisis creativo, es un instrumento
que ayuda a dicho anlisis y permite presentar sucintamente
diferentes aspectos del proyecto y acompaa como gua, toda la
evaluacin de una intervencin; sea sta, proyecto o programa.
La Metodologa contempla dos etapas,

que se desarrollan
paso a paso en las fases de identificacin y de diseo del
ciclo de vida del proyecto:

Identificacin del problema y alternativas de solucin, en la
que se analiza la situacin existente para crear una visin de la
situacin deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarn
para conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos son
diseados para resolver los problemas a los que se enfrentan los
grupos meta o beneficiarios, incluyendo a mujeres y hombres, y
responder a sus necesidades e intereses.

Existen cuatro tipos de anlisis para realizar: el anlisis de
involucrados, el anlisis de problemas (imagen de la realidad), el
anlisis de objetivos (imagen del futuro y de una situacin mejor)
y el anlisis de estrategias (comparacin de diferentes alternativas
en respuesta a una situacin precisa)
La Metodologa contempla dos etapas,

que se desarrollan
paso a paso en las fases de identificacin y de diseo del
ciclo de vida del proyecto:

La etapa de planificacin, en la que la idea del proyecto se
convierte en un plan operativo prctico para la ejecucin. En
esta etapa se elabora la matriz de marco lgico. Las
actividades y los recursos son definidos y visualizados en
cierto tiempo.
PROCESO DE DESARROLLO DEL MARCO LGICO
El proceso de planificacin nace con la percepcin de una
situacin problemtica y la motivacin para solucionarla.

Dicha percepcin o necesidad de estudiar y analizar
determinada situacin puede surgir de distintos mbitos,
algunos de ellos pueden ser:

La aplicacin de una poltica de desarrollo
Recuperacin de infraestructura
Necesidades o carencias de grupos de personas
Bajos niveles de desarrollo detectado por planificadores
Condiciones de vida deficitarias detectadas en algn
diagnstico en el mbito local.
Acuerdos internacionales como la viabilidad necesaria
para el intercambio comercial entre pases
El enfoque de resolucin de problemas se caracteriza por
referirse a una situacin concreta, en la cual se identifican
tres elementos centrales:

Una Situacin Actual (o situacin problema), que
corresponde a la realidad presente, en que una parte de
la poblacin no logra avanzar, en algn aspecto, hacia
un estadio mejor;
Una Situacin Potencial (o situacin deseada), que es
ese estadio mejor, que sera viable alcanzar; y
La presencia de determinados tipos de obstculos o de
Barreras existentes, las cuales impiden que la situacin
actual evolucione hacia la situacin potencial detectada.
La solucin a la situacin-problema conlleva a
determinar la manera de sobrepasar las barreras, de
modo que la situacin actual empiece a evolucionar
hacia su potencial, en forma natural y estable.

Los programas y proyectos especficos tienen el
propsito, justamente, de actuar sobre esas barreras,
de modo de eliminarlas o aminorarlas para as poder
sobrepasarlas.

La forma ms general de plantear una situacin-
problema es definir los componentes del proceso de
cambio que debe operar sobre la situacin actual a fin
de lograr transformarla hasta la situacin potencial.
La solucin que se busca a la situacin problema constituye
el contenido del programa o proyecto que se empieza a
formular.

Debe recordarse que el proceso de formulacin es un
avance progresivo desde lo que en un principio es una
simple idea hasta lo que al final ser una propuesta de
accin plenamente justificada y dimensionada, con
especificacin de recursos y formas organizativas tanto
para ejecutar el proyecto como para operar las instancias
organizadas por l.

La primera tarea que es necesario realizar al preparar un
programa es identificar correctamente el problema que se
va a abordar, sus causas y sus efectos.
A pagina 42 del Manual
Esta metodologa se basa en la construccin de los llamados rbol de
Problema y rbol de Objetivos para definir acciones que permitan
atacar las causas del problema, combinndolas en alternativas de
programa.

Los distintos pasos que contempla el mtodo, y que se examinarn
en detalle a continuacin son:

Identificar el problema principal
Examinar los efectos que provoca el problema
Identificar las causas del problema
Establecer la situacin deseada (objetivo)
Identificar medios para la solucin
Definir acciones
Configurar alternativas de programa
Establecer el marco institucional para implementar la solucin al
problema
Identificacin del problema y alternativas de solucin
El proceso de planificacin nace con la percepcin de una
situacin problemtica y la motivacin para solucionarla.
Dicha percepcin o necesidad de estudiar y analizar
determinada situacin puede surgir de distintos mbitos,
algunos de ellos pueden ser:

La aplicacin de una poltica de desarrollo
Recuperacin de infraestructura
Necesidades o carencias de grupos de personas
Bajos niveles de desarrollo detectado por planificadores
Condiciones de vida deficitarias detectadas en algn
diagnstico en el mbito local.
Acuerdos internacionales como la viabilidad necesaria para
el intercambio comercial entre pases

Sin importar el origen, es importante llevar a cabo un anlisis
estructurado de la situacin existente.

La Metodologa Marco Lgico incorpora cuatro elementos
analticos importantes que ayudan a guiar este proceso, los
cuales se describirn a continuacin.
A. Anlisis de involucrados
B. Anlisis del problema
C. Anlisis de objetivos
D. Identificacin de alternativas de solucin al problema
Anlisis de involucrados

Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institucin
o empresa susceptible de tener un vnculo con un proyecto dado.

El anlisis de involucrados permite optimizar los beneficios sociales e
institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos.

Al analizar sus intereses y expectativas se puede aprovechar y
potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o
complementarios al proyecto, disminuir la oposicin de aquellos con
intereses opuestos al proyecto y conseguir el apoyo de los
indiferentes.
Anlisis de involucrados

El anlisis de involucrados implica:

Identificar todos aquellos que pudieran tener inters o que se
pudieran beneficiar directa e indirectamente (pueden estar en varios
niveles, por ejemplo, local, regional, nacional)

Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de
participacin.

Identificar su posicin, de cooperacin o conflicto, frente al
proyecto y entre ellos y disear estrategias con relacin a dichos
conflictos.

Interpretar los resultados del anlisis y definir cmo pueden ser
incorporados en el diseo del proyecto.
Anlisis del problema

Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema
que se desea intervenir, as como sus causas y sus efectos. El
procedimiento contempla los siguientes pasos:

Analizar e identificar lo que se considere como problemas
principales de la situacin a abordar.

A partir de una primera lluvia de ideas establecer el
problema central que afecta a la comunidad, aplicando
criterios de prioridad y selectividad.

Definir los efectos ms importantes del problema en
cuestin, de esta forma se analiza y verifica su importancia.
Anlisis del problema

Anotar las causas del problema central detectado. Esto
significa buscar qu elementos estn o podran estar
provocando el problema.

Una vez que tanto el problema central, como las causas y los
efectos estn identificados, se construye el rbol de
problemas. El rbol de problemas da una imagen completa de
la situacin negativa existente.

Revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las
veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas
representen causas y los efectos representen efectos, que el
problema central este correctamente definido y que las
relaciones (causales) estn correctamente expresadas.
El anlisis resulta ms valioso cuando se efecta en forma de
taller en el que participan las partes interesadas (que conocen
la problemtica) y animado por una persona que domina el
mtodo y la dinmica del grupo.

Este procedimiento puede combinarse con otros, como
estudios tcnico econmicos y sociales cuyos resultados
pueden aadirse al anlisis efectuado por el grupo.
A manera de ejemplo ilustrativo se puede apreciar el rbol de problemas del
esquema , producto del anlisis de una empresa de transporte, cuyo
problema central es la alta accidentalidad de sus automotores. El rbol
refleja las causas y consecuencias de dicho problema
Identificacin de alternativas de solucin al problema

Tal y como se indica en la serie Gua Metodolgica para la
preparacin y evaluacin de proyectos de inversin pblica,

a
partir de los medios que estn mas abajo en las races del
rbol de problemas, se proponen acciones probables que
puedan en trminos operativos conseguir el medio.

El supuesto es que si se consiguen los medios ms bajos se
soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si
eliminamos las causas ms profundas estaremos eliminando el
problema.

Es as como para los medios identificados en el ejemplo de la
empresa de transporte, se pueden establecer las siguientes
acciones:
Prudencia en los conductores: puede resolverse con A.
Contratacin de nuevos conductores y/o B. Capacitacin en
manejo seguro.

Vehculos renovados: A. Compra de vehculos y/o B.
Reparacin de vehculos.

Buen mantenimiento de Vehculos. A. Contratacin de
servicios de mantenimiento y/o B. Crear unidad de
mantenimiento.

Calles en buen estado. No se identifican acciones para este
medio debido a que se considera que est fuera del alcance
de la empresa. Se supone debe comunicarse de este problema
a las organizaciones responsables respectivas y en la matriz de
marco lgico se tratara este medio como un supuesto que
condiciona el xito del proyecto.

Si consideramos las acciones enunciadas anteriormente;
podemos decir que para el buen mantenimiento de vehculos
tendramos dos acciones que son excluyentes. Para los otros dos
medios tendramos acciones que pudieran ser
complementarias.
A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya
establecer algunas alternativas para evaluar y decidir cul
llevara a cabo. Acorde con el ejemplo, se podran identificar
como alternativas:

Alternativa 1. Contratacin de servicios de mantenimiento,
contratacin de nuevos conductores, capacitacin en manejo
seguro, compra y reparacin de vehculos.
Alternativa 2. Crear unidad de mantenimiento, contratacin
de nuevos conductores, capacitacin en manejo seguro, compra
y reparacin de vehculos
Seleccin de la alternativa ptima

Este anlisis consiste en la seleccin de una alternativa que se
aplicar(n) para alcanzar los objetivos deseados.

Durante el anlisis de alternativas o estrategias, conviene determinar
los objetivos DENTRO de la intervencin y de los objetivos que
quedarn FUERA de la intervencin. Este anlisis requiere:

La identificacin de las distintas estrategias posibles para alcanzar
los objetivos;
Criterios precisos que permitan elegir las estrategias;
La seleccin de la estrategia aplicable a la intervencin.
En la jerarqua de los objetivos, se llaman estrategias los
distintos grupos de objetivos de la misma naturaleza.
Conviene elegir la (o las) estrategia(s) de la intervencin
futura. Todas las alternativas deben cumplir con el propsito y
los fines.

Se selecciona la estrategia, no slo ms factible en trminos
econmicos, tcnicos, legales y ambientales, sino tambin
pertinente, eficiente y eficaz; para lo cual se hace necesario
realizar una serie de tcnicas y de estudios respectivos que
permitirn utilizar criterios de seleccin.

Segn la extensin y la cantidad de trabajo implicado, la(s)
estrategia(s) escogida(s) podra(n) traducirse en una
intervencin del tamao de un proyecto, o un programa
compuesto de varios proyectos.
Para seleccionar una alternativa se evalan y comparan entre
las identificadas como posibles soluciones del problema, para
ello se realizan diferentes anlisis como:

Diagnostico de la situacin (rea de estudio, reas de
influencia, poblacin objetivo, demanda, oferta y dficit).
Estudio tcnico de cada alternativa (tamao, localizacin,
tecnologa).
Anlisis los costos de las actividades que cada alternativa
demanda.
Anlisis de los beneficios.
Se hace una comparacin a travs de algunos criterios e
indicadores y de esta comparacin tomamos la que muestra
los mejores resultados.
Estructura analtica del proyecto (EAP)

Teniendo ya seleccionada una alternativa, previo a la
construccin de la Matriz de Marco Lgico es recomendable
construir la EAP (Estructura Analtica del Proyecto) para
establecer niveles jerrquicos, como el fin, el objetivo central
del proyecto (propsito), los componentes (productos) y las
actividades. Definido esto, se podr construir la Matriz Esto
debido a la necesidad de ajustar el anlisis de seleccin de la
alternativa (estrategia) ptima y expresarla en una matriz que
la resuma.
Entenderemos, entonces, como Estructura Analtica del
Proyecto (EAP) a la esquematizacin del proyecto.

Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la
alternativa de solucin ms viable expresada en sus rasgos
ms generales a la manera de un rbol de objetivos y
actividades, que resume la intervencin en 4 niveles
jerrquicos

y da pie a la definicin de los elementos del
Resumen Narrativo de la Matriz Lgica del Proyecto.
La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual
manera que un rbol, estableciendo una jerarqua vertical,
de tal modo que las actividades aparecen en la parte
inferior del rbol, se sube un nivel para los componentes,
otro para propsito y finalmente en la parte superior se
encontraran los fines del proyecto.

Este orden jerrquico (vertical), que es la base para
construccin de la Matriz de Marco Lgico del proyecto,
tambin puede ser de utilidad para ordenar las
responsabilidades en la gerencia de proyectos en la etapa
de ejecucin.
Para construir la EAP (Estructura Analtica del Problema)
deberamos seguir los siguientes pasos:
Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero ser
obtener los fines o fin, dependiendo del proyecto, los
cuales se toman del rbol de objetivos.
Para el ejemplo se consideraron los niveles superiores en
el rbol y que adems fueran los ms importantes para la
empresa.
Gastos econmicas disminuidos
Imagen de la organizacin mejorada
Frecuencia disminuida de lesiones y muertes
De igual manera, el problema central se identifica a
partir del rbol de objetivos: Accidentalidad Reducida de
los automotores.
Para identificar los productos o componentes se puede
analizar la informacin obtenida en la identificacin de
alternativas, mirar cual de ellas es la seleccionada y el
anlisis de costos de la misma.

Normalmente en la configuracin de las alternativas
aparecen enunciados los productos y adems estos se
desarrollan en actividades cuando se hace el estudio de
costos de cada alternativa.

Continuando con el ejemplo los componentes seran.
Programa de capacitacin de conductores desarrollado
Vehculos nuevos adquiridos
Taller de mantenimiento implementado
Calles pavimentadas
Para identificar las acciones es preferible revisar el
presupuesto de la alternativa ptima, donde un rubro o
grupo de estos, se proponen como acciones.

Por ejemplo, el componente del ejemplo, programa de
capacitacin de conductores desarrollado, implicara
acciones como:

Diseo y programacin de cursos.
Arriendo de salas
Contratacin de profesores
Seleccin de participantes por curso.
Puesta en marcha de los cursos
Evaluacin de los cursos
Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco
lgico.

Este paso enmarca la EAP en una matriz de cuatro por
cuatro, que contiene diferentes elementos en orden
vertical (filas): Fin, Propsito, Componentes y
Actividades, y en sentido horizontal (columnas):
Resumen narrativo, Indicadores, Medios de verificacin
y Supuestos.

El paso que hay que dar para la construccin de la matriz
de marco lgico se esquematiza en la pgina siguiente.
Matriz de (planificacin) marco lgico

La Matriz de Marco Lgico presenta en forma resumida
los aspectos ms importantes del proyecto. Posee
cuatro columnas que suministran la siguiente
informacin:

Un resumen narrativo de los objetivos y las
actividades.
Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).
Medios de Verificacin.
Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Y cuatro filas que presentan informacin acerca de los
objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos
en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:

Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa
luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento.

Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.

Componentes/Resultados completados en el transcurso
de la ejecucin del proyecto.

Actividades requeridas para producir los
Componentes/Resultados.
Cada uno de los elementos que componen la Matriz de Marco Lgico
se describe a continuacin:

I. Fin
Por qu el proyecto es importante para los beneficiarios y la
sociedad?
El Fin de un proyecto es una descripcin de la solucin a problemas de
nivel superior e importancia nacional, sectorial o regional que se han
diagnosticado. Si por ejemplo, el problema principal en el sector de
salud es una alta tasa de mortalidad materna e infantil en la poblacin
de menores ingresos, el Fin sera reducir la tasa de mortalidad materna
e infantil en esa poblacin.
El fin representa un objetivo de desarrollo que generalmente
obedece a un nivel estratgico (polticas de desarrollo), es decir,
ayuda a establecer el contexto en el cual el proyecto encaja, y
describe el impacto a largo plazo al cual el proyecto, se espera,
va a contribuir.

Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica
que el proyecto, en s mismo, ser suficiente para lograr el Fin.
Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa
al logro del Fin. Segundo, la definicin del Fin no implica que se
lograr poco despus de que el proyecto est en
funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuir la
operacin del proyecto.

Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solucin
de problemas que han sido identificados, pero es improbable
que un proyecto, en s mismo, resuelva el problema o
problemas.
II. Propsito
Por qu el proyecto es necesario para los beneficiarios?

El Propsito describe el efecto directo (cambios de
comportamiento) o resultado esperado al final del periodo de
ejecucin. Es el cambio que fomentar el proyecto. Es una hiptesis
sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar
los Componentes. El ttulo del proyecto debe surgir directamente
de la definicin del Propsito. La matriz de marco lgico requiere
que cada proyecto tenga solamente un Propsito. La razn de ello
es claridad. Si existe ms de un Propsito, hay ambigedad. Si hay
ms de un Propsito puede surgir una situacin de trueque en el
cual el proyecto se aproxima ms a un objetivo al costo de alejarse
de otro. En tal situacin el ejecutor puede escoger perseguir el
Propsito que percibe como el de mayor importancia, o el ms fcil
de lograr, o el menos costoso. Esto, sin embargo, puede no ser el
que otros involucrados conciban como el ms importante
Dado que es una hiptesis, es importante reconocer que
el logro del Propsito del proyecto est fuera del control
de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia del
proyecto tiene la responsabilidad de producir los
Componentes (las obras fsicas, las cooperaciones
tcnicas y la capacitacin).

Sin embargo, otras personas tienen que utilizar estos
Componentes para que se logre el Propsito del proyecto.
Estos grupos estn ms all del control de la gerencia del
proyecto.
Por ejemplo, en un proyecto de irrigacin el gerente del
proyecto tiene la responsabilidad de construir obras de
irrigacin y asegurarse que el agua corra por ellas.
l puede tener la responsabilidad de instruir a los
granjeros en cmo utilizar el agua y cmo lograr cultivos
con el agua, pero no puede tener la responsabilidad por
el Propsito del proyecto: el aumento de la produccin
agrcola. Los granjeros pueden no estar dispuestos a
cambiar sus prcticas: puede haber una sequa que
reduzca el agua disponible para las obras; una plaga o
una peste puede atacar el rea.
Esto est fuera del control del gerente de proyecto, pero
s est bajo su responsabilidad tomar acciones ante las
condiciones adversas tratando de lograr el propsito
planteado.
III. Componentes (resultados)
Qu entregar el proyecto?
Los Componentes son las obras, estudios, servicios y
capacitacin especficos que se requiere que produzca la
gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le
asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que
ser necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer
que si los Componentes se producen adecuadamente, se
lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable
de la produccin de los Componentes del proyecto.

Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto.
Deben expresarse claramente. En la matriz de marco lgico,
los Componentes se definen como resultados, vale decir,
como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin
terminada.
IV. Actividades
Qu se har?

Las Actividades son aquellas que el ejecutor tiene que
llevar a cabo para producir cada Componente e implican la
utilizacin de recursos. Es importante elaborar una lista
detallada de Actividades debido a que es el punto de
partida del plan de ejecucin, las cuales deben estar en
orden cronolgico y agrupadas por componente.

Sin embargo, la matriz no debe incluir todas las
actividades, se sugiere presentar separadamente el
detalle de acciones, con sus tiempos y recursos, de tal
manera que la ejecucin se vincula en forma directa con el
diseo del proyecto.
Volver Pagina 76 del Manual
Lgica vertical (de la columna de objetivos)

La matriz de marco lgico, se construye de forma tal que se puedan
examinar los vnculos causales de abajo hacia arriba entre los
niveles de objetivos, a esto se le denomina Lgica Vertical. Si el
proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido:
Las Actividades especificadas para cada Componente son
necesarias para producir el Componente;
Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del
proyecto;
No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el
Propsito del proyecto;
Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro del Fin;
Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las
Actividades;
El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.
INDICADORES
B. Indicadores
Los indicadores presentan informacin necesaria para
determinar el progreso hacia el logro de los objetivos
establecidos por el proyecto.
I. Indicadores de fin y de propsito
Los indicadores hacen especficos los resultados esperados en tres
dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. El Propsito de un
proyecto podra ser hacer que las condiciones sanitarias en las
aguas ribereas cumplan con las normas sanitarias y el indicador
podra ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por
debajo de 1000 por 100 ml en una playa especfica para un
determinado ao. Tal indicador es inequvoco. Enfoca a la gerencia
del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de
1000 coliformes totales por 100 ml, ms bien que las alternativas
posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica la calidad (en
este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y
expresa cundo se esperan los resultados.
INDICADORES
Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados
esperados, la matriz de marco lgico debe especificar la cantidad
mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha logrado.
Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al
proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente
de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores
contribuyen a asegurar una buena gestin del proyecto y
permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern
necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo
para lograr el Propsito del proyecto.

En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser
difcil encontrar indicadores mensurables. A veces es necesario
utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidad de
indicadores mensurables obviamente no debe determinar el
diseo del proyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan,
8
es
mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una
medida perfecta del concepto errneo.
INDICADORES
II. Indicadores de los componentes
Los indicadores de los Componentes son descripciones
breves de los estudios, capacitacin y obras fsicas que
suministra el proyecto. La descripcin debe especificar
cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de
educacin podra especificar 10 escuelas tcnicas, ubicadas
en ciudades especficas, cada una con una capacidad de
1.000 estudiantes por ao, y con el equipamiento
especificado por las normas (o consignado en el anexo al
informe de proyecto).

III. Indicadores de actividades
El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de
Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se
presenta por el conjunto de actividades que generan un
Componente.
INDICADORES
Evaluacin de la columna de los indicadores
Es recomendable, revisar la columna de los indicadores, para
lo cual deber verificarse que:

Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los
Componentes, sino una medida del resultado de tener los
Componentes en operacin;
Los indicadores de Propsito midan lo que es importante;
Todos los indicadores estn especificados en trminos de
cantidad, calidad y tiempo;
Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes
a los indicadores de otros niveles;
El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las
Actividades identificadas.
SAG
Octubre 2014
Carlos Echeverra
MBA Y PMP

163
El Marco Lgico
Medios de verificacin

La Matriz de marco lgico indica dnde el ejecutor o el
evaluador pueden obtener informacin acerca de los
indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto
a identificar fuentes existentes de informacin o a hacer
previsiones para recoger informacin, quizs como una
actividad del proyecto.

No toda la informacin tiene que ser estadstica. La
produccin de Componentes puede verificarse mediante
una inspeccin visual del especialista. La ejecucin del
presupuesto puede verificarse con los recibos
presentados para reembolso o como justificacin para
volver a integrar el fondo rotatorio.
INDICADORES
Lgica Horizontal

El conjunto ObjetivoIndicadores-Medios de Verificacin define lo
que se conoce como Lgica Horizontal en la matriz de marco lgico.
sta puede resumirse en los siguientes puntos:

Los medios de verificacin identificados son los necesarios y
suficientes para obtener los datos requeridos para el clculo de los
indicadores.
Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del
proyecto y evaluar adecuadamente el logro de los objetivos.
INDICADORES
Supuestos

Cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros,
institucionales, sociales, polticos, climatolgicos u otros
factores que pueden hacer que el mismo fracase. La matriz de
marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto
identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente,
Propsito y Fin.
INDICADORES
El riesgo se expresa como un supuesto que debe ser cumplido para
avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos.

El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades
indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los
componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y
otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propsito del
proyecto.

Si logramos el Propsito del proyecto, y todava se siguen demostrando
los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los
supuestos representan un juicio de probabilidad de xito del proyecto
que comparten el equipo de diseo del proyecto, el prestatario, el
financiador y el ejecutor, que deben participar en el proceso de diseo
del proyecto.
INDICADORES
INDICADORES
Los supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una
caracterstica importante: los riesgos se definen como
que estn ms all del control directo de la gerencia del
proyecto.

El equipo de diseo de proyecto se interroga qu podra ir
mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los
fondos de contraparte podran no llegar en el momento
debido, o podra haber un cambio en las prioridades del
gobierno, o una huelga, o una devaluacin de
envergadura, etc.

El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que
pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un
grado razonable de probabilidad.
INDICADORES
La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la
planificacin como en la ejecucin.

En la etapa de planificacin sirve para identificar riesgos que
pueden evitarse incorporando Componentes adicionales en el
proyecto mismo.

Por ejemplo, uno de los supuestos de un programa de salud
rural podra ser que el personal calificado est dispuesto a
mudarse y a vivir en las zonas rurales.

Dado que este supuesto es crtico al logro del Propsito del
proyecto, la buena disposicin del personal no puede quedar
librada al azar.
INDICADORES
El equipo de proyecto debe trabajar en el diseo, Actividades y
Componentes del proyecto para asegurarse que el personal
calificado estar dispuesto (tendr incentivos) para radicarse en
zonas rurales.

El Componente podra ser un sistema de pagos de incentivo,
suministro de residencia gratis, o alguna otra cosa.

Si el supuesto es crtico, y no hay Componente que lo pueda
controlar, el equipo de diseo del proyecto y la gerencia del
mismo bien pueden decidir que el proyecto particular es
demasiado riesgoso y debe abandonarse.
INDICADORES
Los supuestos son importantes tambin durante la
ejecucin. Indican los factores que la gerencia del
proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con
adecuados planes de emergencia.

Por ejemplo, si el xito de un programa de irrigacin
supone que el Ministerio de Agricultura cumplir con su
compromiso de quitar los precios tope o las restricciones
a la exportacin en una fecha determinada, el gerente del
proyecto debe vigilar constantemente la marcha de
eventos e indicar al Ministerio y otros involucrados que
las demoras pueden frustrar el logro del Propsito del
proyecto.
INDICADORES
Tcnicas para medir resultados (recomendaciones para la
evaluabilidad)

Asegurar que un proyecto sea evaluable es una
responsabilidad de los que lo formulan y, al mismo tiempo,
de los que lo analizan y lo aprueban. Que un proyecto sea
evaluable significa que permite:

Entender la lgica de intervencin, sus principales
hiptesis y marco temporal;

Identificar las partes interesadas y los datos clave que se
debern tomar en consideracin al momento de realizar las
actividades de monitoreo y evaluacin.
INDICADORES
A. Objetivos

Lo primero es establecer qu es un objetivo. En la metodologa
marco lgico, los objetivos son logros, xitos y metas cumplidas.
No son objetivos: trabajos por realizar o tareas por cumplir. Por
ejemplo, al definir un objetivo, hay una gran diferencia entre, decir
aeropuerto construido y construir un aeropuerto. En el primer
caso aeropuerto construido, lleva a especificar el aeropuerto en
trminos de su capacidad, si es internacional o no, su capacidad de
pasajeros, etc., es decir, lleva a especificar el producto o resultado
que se busca, no el proceso. En el segundo caso construir un
aeropuerto, nos lleva a especificar actividades o tareas que habra
que realizar para construir el aeropuerto.
Esto es importante porque establece la forma en que se medirn
los objetivos, esto es, en relacin con la especificacin del
producto o resultado que se busca.
Los objetivos deben ser:

Realistas, es decir, se deben poder alcanzar con los
recursos disponibles dentro de las condiciones generales
dadas.

Eficaces, es decir, no slo deben responder a los
problemas presentes, sino a aquellos que existirn en el
tiempo futuro en el que se ubica el objetivo.

Coherentes, si el cumplimiento de un objetivo no
imposibilita el cumplimiento de otro.

Cuantificables, es decir, que puedan ser medibles en el
tiempo.
B. Indicadores

En primer lugar, en la matriz de marco lgico los
indicadores definen operacionalmente lo escrito en la
columna del Resumen Narrativo, aparecen en cada nivel
jerrquico, y se refieren al resultado esperado al
completarse un Componente, lograrse el Propsito o
lograr una contribucin significativa al Fin del proyecto.

Para el caso de las actividades, la columna de indicadores
se ocupa del presupuesto de cada actividad.
Puede haber varios indicadores para cada Componente, como
tambin para el Propsito y el Fin que persigue el proyecto. Sin
embargo, esto no es necesario si con un solo indicador se puede
definir adecuada y operacionalmente el objetivo. Como regla
general se debe usar el mnimo de indicadores requeridos para
especificar adecuadamente un objetivo.
Otra cuestin importante es que los indicadores requieren
acuerdo con los beneficiarios y otros involucrados en el proyecto,
con el propsito de evitar conflictos posteriores. Ello implica que
los involucrados acuerden anticipadamente la definicin del
indicador y stos deben ser escritos en forma de que cada
involucrado en el proyecto pueda reconocer cuando se ha
alcanzado lo deseado.
Una definicin de indicador, en orden a lo anterior, sera; La
especificacin cuantitativa y cualitativa para medir el logro de un
objetivo, aceptada colectivamente por los involucrados en el
proyecto como adecuada para lograr el objetivo correspondiente.
I. Pasos para la formulacin de indicadores

Teniendo en cuenta lo anterior, es importante considerar los
siguientes pasos para la formulacin de indicadores:

Especificacin del Objetivo. El primer paso es especificar el
objetivo (Fin, Propsito y Componentes) de manera clara. Se
recomienda: separar la causa del efecto, usar frases sencillas y
breves y eliminar mltiples objetivos. Los objetivos se definen para
cada uno de los niveles jerrquicos. A modo de ejemplo de una
buena definicin de objetivos seria:

Para Fin: Contribuir a la reduccin de enfermedades causadas
por impurezas en el agua.
Para Propsito: La poblacin rural sigue prcticas higinicas.
Para Componentes: Comunidades en la regin occidental
abastecidas de agua potable. Personal de servicios de salud
pblica capacitados.

Teniendo en cuenta los niveles jerrquicos hay que pasar a
especificar en los indicadores en trminos de cantidad, calidad y
tiempo, de este modo hay que:

Especificar en trminos de Cantidad. Es decir cunto queremos
producir o lograr.
Especificar en trminos de Calidad para establecer un estndar
sobre el cual comparar.
Especificar en trminos de Tiempo para establecer cundo se
lograr el objetivo.

Tambin debera identificar el grupo meta (Para quin?) y dnde
(lugar/rea) se aplicar el proyecto.

Una vez formulado el indicador, es necesario establecer metas
intermedias para ver como avanza el proyecto.
II. Papel del indicador en los proyectos

Hay que tener en cuenta, cuando se formula un indicador, el papel
que juega, ya que no slo es de definir operacionalmente el
objetivo, si no que adems nos ayuda en el monitoreo y
evaluacin, ya que permite mostrar logros ubicando el proyecto
en cuanto a sus avances y tambin permite actividades de
mercadeo del proyecto.

El buen diseo de los indicadores finalmente nos permite
detectar puntos de aprendizaje, al hacer correcciones o
destacar bondades del proyecto en todas sus etapas.
INDICADORES
III. Indicadores apropiados
Adems de las consideraciones Calidad, Cantidad y Tiempo; y
teniendo en cuenta el rol del indicador, se requiere tener
indicadores que sean apropiados para el proyecto.

Una cuestin importante en la metodologa de marco lgico es el
salto que existe entre propsito y componente; este salto
cualitativo puede llevar a confusiones tanto en la formulacin del
indicador como en la especificacin del objetivo.

Lo primero que es importante sealar al respecto, es que cuando
se define el objetivo de Propsito y de Componente debe tenerse
en cuenta lo siguiente:
INDICADORES
IV. Atributos del indicador

Para que un indicador genere informacin de buena calidad, debe
por lo menos tener algunos atributos. Un Indicador se considera
Inteligente
11
en la medida que posee los siguientes atributos:

i. Especfico: Corresponde a informacin explcitamente particular
al objetivo que se quiere observar y que permite al observador
verificar que el proyecto ha o no ha cumplido con el objetivo.
Qu medidas y con qu especificaciones y en qu lugar.
(Kilometraje para caminos, hectreas de tierra bajo produccin,
Ley de Mantenimiento Vial que establece un Fondo Vial,
Ampliacin de agua potable en la regin amaznica, etc.)
INDICADORES
ii. Realizable: Se refiere a la probabilidad de alcanzar el indicador
en todos sus aspectos. La posibilidad de cumplir un indicador
depende del contexto de un proyecto. Muchas veces no se
puede alcanzar lo ptimo y se tiene que buscar una meta
realista de alcanzar. (Por ejemplo para el indicador-Inmunizacin
de todos los nios menores de 5 aos - Es bueno preguntarse,
por qu no es realizable en muchas ocasiones?).

iii. Medible: Caracterstica que permite medir el indicador
objetivamente (dos personas analizando los datos llegaran a la
misma conclusin). Tambin tiene que ser relativamente fcil de
recopilar. Puede ser medible cuantitativamente o
cualitativamente. Cuantitativo se refiere a nmeros, tamao,
frecuencia, porcentajes, etc. Cualitativo se refiere a diferencias
de calidad, caractersticas esperadas, opiniones, encuestas. Los
indicadores cualitativos resultan muchas veces de entrevistas,
grupos focales, observacin directa, etc.
INDICADORES
iv. Relevante. Algunos indicadores son mas apropiados que
otros para medir un objetivo especfico. Tal como el caso de
Realizable, depende mucho del contexto de un proyecto. Uno
debe preguntarse es sta la mejor manera de saber si se ha
alcanzado el objetivo?

v. Enmarcado en el Tiempo: El indicador debe expresar plazos,
tiempos de inicio y trmino, cundo se alcanzarn las metas.
Uno debe preguntarse Tiene el indicador un tiempo de inicio
o de terminacin? o si Expresa una frecuencia de
ocurrencia?
INDICADORES
vi. Independiente:

No puede haber relacin de causa-efecto entre el
indicador y el objetivo. Un error comn es usar un
indicador de Componentes para el Propsito, o
Actividades como indicadores de Componentes.
Ejemplo a nivel de Componente: contratar 5 firmas
consultoras; a nivel de Propsito: efectuar 10 estudios
de preinversin, colocar $10 millones de crdito para
microempresas.
INDICADORES
V. Elementos para formular indicadores inteligentes
Aunque los criterios mencionados anteriormente son
importantes, muchas veces se requiere ayuda en escoger
indicadores o establecer una meta en el indicador. Existen entre
otras, tres fuentes de informacin que pueden ayudar a
preparar y escoger indicadores:

i. Establecer datos de lnea de base.
La Lnea de Base es el estndar bsico contra el cual se medirn
todas las metas futuras del indicador. Es la base para medir el
cambio. Tener una lnea de base mejora el indicador. En
trminos de proyectos, es la informacin recogida de los
estudios de factibilidad y documentos relacionados con la
preparacin del proyecto. La lnea de base puede ser obtenida
mediante la revisin de documentos, observando procesos en
accin, entrevistando gente -o cualquier combinacin.
INDICADORES
ii. Utilizar puntos de referencia.

Otra fuente de ayuda es un punto de referencia. Un punto de
referencia es una meta de desempeo de otros, seleccionado
como meta para el indicador que uno ha escogido. Los puntos
de referencia pueden ser extrados de otras organizaciones,
pases, proyectos, o de normas tcnico-profesionales.

Son estndares aceptados que indican cierta calidad. La
expresin Punto de Referencia es derivada del vocabulario de
la profesin de deslindar tierras y se refiere a un punto de
elevacin contra el cual se puede juzgar otras elevaciones.
INDICADORES
VI. Indicadores proxy o sustitutos.

Muchas veces es difcil, costoso o inconveniente obtener un
indicador directo para un objetivo. En estos casos se puede usar
un indicador Proxy para medir el objetivo. De hecho, el
indicador Proxy es menos preciso para medir el desempeo
buscado que el indicador directo, pero normalmente es mucho
menos costoso de medir.

Para tener validez, los indicadores Proxy tienen que estar
basados en una relacin conocida entre la variable de
desempeo que se quiere medir y la medida escogida.
INDICADORES
Ejemplos de Indicadores Proxy:

Reduccin de quejas de clientes como proxy de mejor
atencin al cliente.
Disminucin de tasa de enfermedad especfica como
proxy de prevencin de dicha enfermedad.
Precios de producto ms bajos a nivel de finca como
proxy de incrementos en productividad agrcola.
Techos de viviendas como proxy del mejoramiento de
ingresos de la poblacin
INDICADORES
VII. Indicadores de avanzada o intermedios

Los indicadores de avanzada miden pasos intermedios hacia
el resultado esperado. Miden cambios asociados con el
ltimo efecto o resultado esperado en un proyecto, pero
pueden ser observados ms temprano en el tiempo.

Ejemplos de Indicadores de avanzada:
El uso de fertilizantes como indicador preliminar de cambios en
las prcticas agrcolas
Docentes aplican habilidades impartidas en cursos de
capacitacin de docentes, como efecto inicial de la cadena hacia
mejor calidad de la educacin.
Mejor conocimiento de una dieta apropiada, para mejor dieta.
INDICADORES
Medios de verificacin
I. Precauciones para establecer los medios de verificacin

i. La columna de Medios de Verificacin debe ser abordada como
notas al pie en un documento formal, bien presentado, con
indicacin de fuentes exactas. Requiere que se considere la
disponibilidad de la informacin.
ii. Con frecuencia hay la tentacin de escribir datos del Ministerio
de Agricultura o datos de cuentas nacionales, sin determinar:
INDICADORES
ii. Si la informacin es importante y no est disponible, hay que
agregar una Actividad (o Componente) y presupuestarla. En este
sentido modifica en parte la Matriz de Marco Lgico inicial, al
agregar una nueva actividad y por lo tanto tambin el presupuesto;
si fuera necesario agregar ste como componente, tambin habra
que establecer los indicadores necesarios para ese componente.

iii. Es importante hacer las preguntas siguientes:
Quin lo necesita?
Por qu?
Cundo?
Con qu grado de detalle?
II. Medios de verificacin expandidos

Como ya dijimos anteriormente lo medios de verificacin son base
para la supervisin y la evaluacin del proyecto, es as que no
basta con una buena redaccin tal como hemos mostrado
anteriormente, ni tampoco con las precauciones tomadas al definir
la informacin que se requerir para el proyecto.

Tambin es necesario saber de antemano cosas como qu tipo de
mtodos sern utilizados, periodicidad etc.
iii. Agencias Responsables: para recopilar, analizar, y
divulgar informacin. Tiene que tomarse en cuenta cul
agencia tiene la funcin oficial, as como cul es ms capaz
en cada rea. Las tareas de recopilacin, anlisis y
divulgacin son diferentes y requieren distinto tipo de
capacitacin.

iv. Mtodo de Anlisis: Puede ser simple como conteo,
sumar, etc., o complicado como un anlisis estadstico. Hay
que indicar el qu tipo de anlisis se efectuar
(comparacin de datos, estudio costo-eficiencia, costo-
efectividad, causa-efecto).
v. Frecuencia: Esto es fundamental, Para cundo se necesita
la informacin - cada mes, cada trimestre, cada semestre, una
vez al ao?. Para ser til, la informacin tiene que ser
recolectada, analizada y difundida para que llegue
oportunamente para la toma de decisiones (sea interna al
proyecto o externa al proyecto). Se deben tomar en cuenta
las necesidades y el nivel de los involucrados en decidir sobre
frecuencia. La frecuencia cambia tambin con niveles
jerrquicos. Si hay revisiones anuales de planes de trabajo,
tiene que estar disponible para esa fecha. (Evaluaciones
intermedias, requerimientos de los involucrados,
aprobaciones de partidas presupuestarias, etc.)

vi. Como se aplicar la informacin: Cul es el propsito de
la informacin? Solo recoger y analizar la informacin
esencial. Cmo y para qu se usa la informacin?
vii. Formato de difusin: Pensar en informes cortos,
formatos innovativos (video, teatro), formatos
participativos (seminarios, mesas redondas).

viii. Circulacin: A quin se distribuye la informacin y
qu informacin se distribuye a quin. No se debe
enviar informacin a involucrados que no la consideran
til para la toma de decisiones. La pregunta clave es
quin decidir.
Supuestos

Los supuestos son las condiciones suficientes para obtener los
resultados. Tambin definen la sostenibilidad del resultado en
muchos casos.

Los supuestos son factores crticos, que estn fuera del control de
la gerencia del proyecto o de la agencia ejecutora (que implican
riesgo) cuya ocurrencia es necesaria para que el proyecto logre
sus objetivos y, por lo tanto, afectar sus probabilidades de xito.

Los supuestos reconocen que existe incertidumbre en el proyecto
y son condiciones suficientes de la Matriz Marco Lgico, por lo
que su especificacin tiene gran importancia en el diseo y la
ejecucin del proyecto.
I. Fuentes para identificar supuestos

i. Lecciones aprendidas. Esto se refiere a situaciones conocidas
ocurridas en otros proyectos y que afectaron positiva o
negativamente, obligando a reajustar o redisear proyectos.
ii. Simulacin de involucrados (y del cuadro de
involucrados). Cuando se desarrolla un anlisis de
involucrados podemos encontrarnos con diferentes
situaciones. Estas pueden ser: de carcter cultural, de
expectativas o de intereses de los involucrados frente a un
proyecto. Es posible, a travs de simulaciones de los
principales grupos de involucrados, tener algunas ideas ms
claras, si bien preliminares, sobre sus prioridades e
intereses de corto plazo.

iii. Instrumentos de anlisis. Unos de los instrumentos de
anlisis muy utilizado es la matriz de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas DOFA:
III. Elementos importantes para formular los supuestos.

Hay cuatro elementos importantes para tomar en cuenta en la
formulacin de supuestos:

Deben representar un riesgo al xito o a la ejecucin del
proyecto
Deben permitir ser monitoreados y medidos
La redaccin
Los cambios
Para un buen diseo de un supuesto, lo primero que se debe considerar
es que el factor analizado debe representar un riesgo para el proyecto.
Por ejemplo, una comunidad que tenga algunas caractersticas
culturales que puedan significar un rechazo al proyecto de tal manera
que no permita una buena ejecucin del proyecto. El factor a analizar es
la probabilidad de aceptacin del proyecto que pueda generarse en esa
comunidad .
INDICADORES

ESTIMACION DE RUTA CRITICA
VIA PERT

CPM o PERT
Ambas tcnica nos permite la cimentacin y
visualizacin de un diagrama de red
representando cada actividad mediante una
flecha llamada arco. As mismo las redes
tienen un papel importante en el manejo de
control permitiendo demostrar las relaciones
entre las actividades de un proceso.
CPM o PERT

CPM o PERT
adems el nodo en el diagrama de red es un
aspecto de mucha importancia en un
problema como la fuente y destinacin de
bienes y servicios, sin dudas el PERT y CPM es
una herramienta de estudios mltiples con
una serie de elementos Inter conectados
CPM o PERT

EJEMPLO:
Donde:

IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que
puede comenzar la actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que
puede terminar la actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede
comenzar la actividad sin retrasar el trmino del
proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que
puede terminar la actividad sin retrasar el trmino del
proyecto.
VOLVER

EJEMPLO:
IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.

EJEMPLO:
Adicionalmente se define el trmino Holgura para
cada actividad que consiste en el tiempo mximo que
se puede retrasar el comienzo de una actividad sin
que esto retrase la finalizacin del proyecto. La
holgura de una actividad se puede obtener con la
siguiente frmula:

Holgura = IL - IC = TL - TC
VOLVER

EJEMPLO:
Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir
los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes
principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul
debe comenzar antes y cul debe seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades
en base a sus relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta
la que determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y
controlar el proyecto
VOLVER

EJEMPLO:
Actividad Duracin (sem) Actividad Predecesora
A 6 -
B 8 -
C 12 A,B
D 4 C
E 6 C
F 15 D,E
G 12 E
H 8 F,G

EJEMPLO:
Monitoreo y evaluacin

Con el objeto de reducir la diferencia entre la planificacin o
formulacin de los proyectos y la realidad, es decir su
implementacin y resultados; es necesario llevar a cabo
actividades de Monitoreo y Evaluacin. Medir y analizar el
desempeo, a fin de gestionar con ms eficacia los efectos y
productos que son los resultados en materia de desarrollo
12
es
su objetivo general.

Hoy en da, los lideres de programas y/o proyectos deben
desarrollar actividades de monitoreo y evaluacin de tal manera
que puedan analizar las contribuciones de los distintos factores
al logro de un determinado efecto de desarrollo y mejorar as
estrategias, programas y otras actividades.
Cundo se hace monitoreo y evaluacin?

Con frecuencia consideramos que la vida de un proyecto se
circunscribe a la etapa en que se producen desembolsos, o
sea, la etapa de ejecucin. Pero el ciclo de vida del proyecto
es bastante ms complejo (ver esquema) Existe una estrecha
relacin entre las fases del ciclo del proyecto y las actividades
de monitoreo y evaluacin.
La incorporacin de indicadores
Las relaciones lgicas, al momento del diseo, son
hiptesis de comportamiento, las cules en la prctica,
pueden ocurrir o no. Por ello, el mtodo del Marco
Lgico se completa con la introduccin de otras
dimensiones, que buscan dar a la gerencia del
programa, la informacin necesaria para darse cuenta si
esas hiptesis se estn cumpliendo o no.

Si las hiptesis no se estuviesen cumpliendo
satisfactoriamente, sera necesario realizar acciones
para modificar ya sea el tipo de productos, o el diseo
global del programa, a fin de obtener los propsitos
polticos que justifican su existencia
Los indicadores propios del mtodo del Marco Lgico
La Matriz no sirve solamente para describir los objetivos de
distinto orden que aparecen en el entorno de la solucin de
un problema poltico, econmico o social de alguna
poblacin. Una vez definida la estructura lgica de la matriz,
ser necesario incorporar los indicadores que permitan
seguir, en forma objetiva, el comportamiento de cada
hiptesis de la formulacin lgica+institucional.

Los indicadores deben disearse de tal forma que permitan
que sus valores puedan ser medidos cada cierto tiempo.
Al evaluar el comportamiento de los indicadores, ser
posible definir los cursos de accin que deberan seguirse,
de acuerdo con lo que expresen los indicadores.

Estas acciones correctivas no quedan expresadas en la
propia matriz, sino que requieren un documento adicional:
el manual de operacin del programa o proyecto. En este
manual debe definise con precisin la metodologa de
medicin de cada indicador y se semaforizan sus valores.

Esto ltimo implica que se defina qu debe hacerse en el
caso que los valores de cada indicador queden dentro de
determinados rangos numricos
Los indicadores propios del mtodo son muy precisos, ya que
especficamente deben controlar cada una de las hiptesis
de los procesos de transformacin desde la situacin
problema a la situacin deseada.

Cada eslabn de la cadena del proceso de transformacin es
una hiptesis que debe ser atendida en forma cuidadosa,
para ver el grado en que se est cumpliendo.

En el caso que el comportamiento de la hiptesis fuese
distinto al esperado, el programa deber tomar acciones
correctivas, ya sea para acelerar algunas acciones, reforzar
algunos frentes de trabajo, estimular las coordinaciones, etc.
En el siguiente ejemplo, debemos reconocer que el proceso de
transformacin en un programa XX, depende del cumplimiento de
las siguientes hiptesis:

Hay suficientes maestros que se interesan en tomar el programa
El programa ofrece cursos y actividades conexas
Los maestros inscritos asisten regularmente a las actividades del
programa
Una proporcin importante de maestros inscritos se grada
En las escuelas existen las condiciones materiales para aplicar
las nuevas tecnologas
Los maestros graduados aplican sus conocimientos en su lugar
de trabajo
Los alumnos de los maestros que aplican los nuevos
conocimientos obtienen mejores resultados que sus
compaeros cuyos maestros no se han capacitado an.
Nuestra pregunta ahora es: Cmo sabemos si la hiptesis se
est cumpliendo adecuadamente?.

La respuesta a esta pregunta puede tener varias respuestas,
dependiendo de las circunstancias especficas en que se
desarrolla el programa respectivo.

Como ejemplo, tomaremos las respuestas que aparecen en la
tabla siguiente, advirtiendo que no son necesariamente ni las
nicas ni las mejores.
Toda la lgica del programa se puede controlar por medio de los
indicadores mencionados. Otros indicadores, como por ejemplo,
cunto cuesta cada curso, o cuantos hombres y cuantas mujeres se
gradan, no forman parte de la lgica, pero s pueden ser muy tiles
para otros fines.

Ntese que el programa puede fracasar si cualquiera de los
eslabones de la cadena se corta.

Estos eslabones pueden estar en la primera columna, del Resumen
Narrativo de los Objetivos, o en la cuarta columna, de los
Supuestos. Sin importar donde se ubican los eslabones, la segunda
columna debe contener todos los indicadores respectivos, ya que
todos ellos son igualmente estratgicos, y su seguimiento es
igualmente importante.
Tal como se seal previamente, es frecuente que se le
encomiende a la Matriz del Marco Lgico la tarea de
facilitar su estructura como estante para exhibir otra
informacin de importancia para las autoridades que
tienen responsabilidades acerca del programa, su
financiamiento o su ejecucin conforme a ciertas
normas administrativas.

Cuando esto ocurre, a estos indicadores de
conveniencia, al igual que a los indicadores propios se
les pide que cumplan con determinadas caractersticas,
que se exponen a continuacin.
Los indicadores de conveniencia
Los indicadores de conveniencia son fundamentales para una buena
administracin de la ejecucin del programa y para la evaluacin de
sus resultados e impactos. Para esto se definen metas especficas que
posibilitan estimar en qu medida se cumplen los objetivos en cuatro
dimensiones: eficacia, eficiencia, calidad y economa. Ello permite
analizar la eficacia de los resultados del programa y la eficiencia con
que ste se ejecut o se opera.

Para ello estos indicadores establecen una relacin entre dos
variables, una de las cules se refiere especficamente al programa,
mientras que la otra establece el marco de referencia contra el cual
se compara el desempeo del programa. Por ejemplo, un indicador
puede establecer la relacin entre la variacin porcentual de los
ingresos medios de una comunidad en un determinado periodo de
tiempo, comparado con el incremento porcentual de los ingresos
medios en el pas.
Caractersticas de los indicadores
Las variables pueden ser de tipo cuantitativo (medibles
numricamente) o cualitativo (expresadas en calificativos).

Sin embargo, para el clculo de los valores de los indicadores, las
variables de tipo cualitativo deben ser convertidas a una escala
cuantitativa. Por ejemplo, la opinin de los alumnos acerca de un
programa de capacitacin podra obtenerse al trmino de cada
curso mediante una evaluacin en que indiquen si ste fue
excelente, bueno, regular, malo o muy malo. Luego, para calcular un
indicador basado en esta informacin, ser necesario convertirla a
una escala cuantitativa. Por ejemplo, podr asignarse el valor 1 a
muy malo, 2 a malo y as sucesivamente, para calcular luego el
promedio de todas las opiniones. As los indicadores cuantitativo, lo
cual tiene ventajas respecto a la objetividad del indicador.
Es recomendable que los indicadores se discutan y
consensuen con los principales involucrados en el programa.
Ello permite que los resultados de la supervisin y
evaluacin, y las recomendaciones y acciones que surjan de
dichos procesos, sean aceptados con mayor facilidad por
todos los involucrados.

Con frecuencia pueden definirse muchos indicadores para
cada uno de los niveles de objetivos de un programa. Pero, es
recomendable utilizar el menor nmero de indicadores que
permita evaluar bien el logro de cada objetivo. Un excesivo
nmero de indicadores requiere de mucho esfuerzo para
recopilar la informacin necesaria y calcularlos, distrayendo
as la atencin del equipo de los objetivos del programa.
Procedimientos para construir indicadores
Para definir buenos indicadores es recomendable proceder
en los siguientes pasos:

Considerar primero el objetivo cuyo logro se pretende
medir a travs del indicador. Por ejemplo, a nivel de
Propsito el objetivo es Morbilidad en Pueblo Esperanza
reducida.
Seleccionar luego que aspecto del logro del objetivo se
quiere medir. Estos pueden tener que ver con la eficacia o
calidad de los resultados, con el cronograma de ejecucin,
con el costo incurrido, o con la eficiencia en la ejecucin o
en la operacin. Por ejemplo, puede interesarnos medir la
reduccin en la tasa de morbilidad en la poblacin de
Pueblo Esperanza (indicador de eficacia).
Decidir con que periodicidad se medir el indicador. As,
el indicador para el objetivo antes mencionado podra
ser: Reduccin porcentual anual de la tasa de morbilidad
de los habitantes de Pueblo Esperanza.

Agregar metas. Es conveniente establecer tambin metas
para cada indicador, para lo cual hay que especificar una
cantidad, magnitud o variacin que se espera lograr como
resultado de la intervencin y sealar en qu plazo se
espera alcanzar la meta. Por ejemplo, podra fijarse como
meta: Disminuir al cabo de dos aos en un 50% la tasa
de morbilidad de los habitantes de Pueblo Esperanza.
ERRORES MS COMUNES EN EL DISEO DE INDICADORES
Utilizar slo indicadores calculados por el programa. Es
un error porque las dos primeras categoras son
exgenas al programa. Por ello sus indicadores se
refieren a materias que no son controladas por el
programa, lo cual implica que normalmente se generan
tambin en forma externa al programa.

Omitir indicadores para aspectos significativos del
Resumen Narrativo. Es un error porque los indicadores
deben expresar exactamente los mismos conceptos que
el resumen Narrativo: no pueden ni agregar conceptos,
ni omitirlos.
Dejar de lado lo simple por lo complejo. Es un error
pensar que lo simple no sirve como indicador. Por
ejemplo, un indicador de que se construy un
puente es, simplemente, verlo en funcionamiento.

Ocupar indicadores no especficos para los objetivos
del programa. Es un error porque un indicador no
especfico puede adoptar valores que no reflejan el
aporte del programa. Por ejemplo, un ndice de
calidad de vida tiene tantos factores incorporados,
que es casi imposible establecer un vnculo
especfico de algn programa con l.
ERRORES MS COMUNES EN EL DISEO DE INDICADORES
Segn el aspecto del logro de los objetivos que miden se
distinguen los siguientes tipos de indicadores:

Indicadores de eficacia: apuntan a medir el nivel de
cumplimiento de los objetivos, como por ejemplo:
Incremento porcentual en la cobertura de atencin de salud
en la localidad.

Indicadores de eficiencia: buscan medir que tan bien se han
utilizado los recursos en la produccin de los resultados. Para
ello establecen una relacin entre los productos o servicios
generados por el programa y el costo incurrido o los insumos
utilizados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia sera:
Costo promedio por persona capacitada por semana de
curso.
Indicadores de calidad: buscan evaluar atributos de los
bienes o servicios producidos por el programa respecto a
normas o referencias externas. Suelen ser los ms difciles
de definir y de medir, pero son de suma importancia para
una buena gestin de los programas y para la evaluacin
de resultados. Por ejemplo, en un programa frutcola un
indicador de calidad podra ser: Porcentaje de la fruta
cosechada en una temporada que califica para
exportacin (calibre, color, etc.). Con frecuencia se utiliza
como indicadores de calidad en programas que entregan
servicios a los beneficiarios el nivel de satisfaccin de
stos segn los resultados de encuestas.
Indicadores de economa: Miden la capacidad del
programa o de la institucin que lo ejecuta gestionar los
recursos asignados.

Para recuperar los costos incurridos, ya sea de inversin o
de operacin. Dicha recuperacin puede ser va aportes
de los usuarios, contribuciones de otras entidades, venta
de servicios, etc. Por ejemplo, un indicador de economa
podra ser: Porcentaje de recuperacin del costo de
operacin anual del centro de salud de Pueblo Esperanza.
Utilizacin de los indicadores
Si bien es posible definir distintos tipos de indicadores, es
necesario hacer una clara distincin entre los indicadores de
eficacia y el resto. Tal como se defini en la seccin anterior, los
indicadores de eficacia son aqullos que miden si se cumpli el
objetivo o no. Esta informacin debe estar siempre presente en la
Matriz, ya que es la nica que permite apreciar si se est
cumpliendo la Lgica Vertical. El resto de indicadores entrega
informacin que es complementaria al dato de si el objetivo se
alcanza o no.

Los indicadores de eficacia deben ser muy simples y estar basados
en el sentido comn, ms que en cualquier otra consideracin.
Curiosamente, es frecuente que se busquen formas rebuscadas
para estos indicadores, en vez de preferir lo obvio. Los siguientes
ejemplos muestran ejemplos indicadores de eficacia: simples.
Es frecuente que los indicadores de eficacia deban
referirse a elementos cualitativos que no
aparecen intrnsecamente en el objetivo, como es
el caso del ejemplo del puente.
EL COSTO DE ATENCIN DE UN PROGRAMA DE SALUD PARA
POBLACIN EN ESTADO DE POBREZA
En el monitoreo de un programa de salud focalizado en
poblacin de bajos ingresos, se obtuvieron las siguientes cifras:
Costo del programa: 5.000.000 de unidades monetarias
Poblacin objetivo: 35.000 personas
Poblacin atendida: 20.000 personas
Porcentaje de focalizacin: 85%
Cul es la eficiencia del programa?
En este caso tenemos que el porcentaje de focalizacin es slo
de 85%. Esto quiere decir que slo el 85% de las personas
atendidas pertenecan a la poblacin objetivo; el resto son
personas que lograron pasar con xito los filtros de focalizacin y
que obtuvieron los beneficios del programa sin tener derecho a
ellos.
Este porcentaje de focalizacin es ya uno de los indicadores de
eficacia del programa o, al menos un elemento de ste:
Para calcular la eficacia y la eficiencia, tenemos que descomponer la
poblacin atendida en sus componentes: (i) 17.000 personas
pertenecientes a la poblacin objetivo y 3.000 personas no
pertenecientes a esa poblacin. La eficacia, entonces, es que se
atendi a 17.000 de las 35.000 personas para quienes se dise el
programa; esto es, un 48,6%. La eficiencia es el costo por unidad de
la poblacin objetivo atendida, es decir, 5.000.000/17.000 = 2.941,2
unidades monetarias por atencin.
Hechas las aclaraciones previas, podemos ver cul sera, en
trminos generales, el uso de los indicadores segn las
categoras de la matriz. No se utiliza el mismo tipo de
indicadores en los distintos niveles de objetivos, ya que lo que se
pretende medir es diferente:
A nivel de Fin se trata de medir la contribucin del programa al
logro del Fin, situacin que slo ser posible observar a mediano o
a largo plazo. Los indicadores utilizados a nivel de Fin medirn
eficacia. Por ejemplo, un indicador de eficacia a nivel de Fin podra
ser: Variacin del porcentaje de la poblacin de Pueblo Esperanza
en situacin de pobreza respecto a la variacin porcentual de la
poblacin en situacin de pobreza a nivel regional.
A nivel de Propsito se intenta medir el resultado logrado al
trmino de la ejecucin del programa o durante su ejecucin del
programa, segn sea el caso. A este nivel suelen utilizarse
indicadores de eficacia y eficiencia, y en ciertos casos de calidad o
de economa. Por ejemplo un indicador de eficacia a nivel de
Propsito podra ser: Variacin en el nmero promedio de das de
ausentismo escolar en Pueblo Esperanza. Un indicador de calidad
podra ser: Variacin en el ndice de satisfaccin de la comunidad
con los servicios de salud disponibles (habra que definir este
ndice y determinarlo antes de iniciar el programa).
A nivel de los Componentes, los indicadores suelen medir
eficacia, eficiencia, calidad y en ciertos casos economa en la
provisin de los bienes o servicios por el programa. Por
ejemplo, indicadores a este nivel podran ser: Porcentaje de
la poblacin objetivo capacitada al trmino del programa
(eficacia), Nmero de capacitados por capacitador por ao
(eficiencia) Nivel de conocimientos de los capacitados
(calidad) y Porcentaje del costo de los cursos aportado en
bienes o servicios por la comunidad (economa).

Por ltimo, a nivel de las actividades el indicador empleado
con mayor frecuencia suele ser el costo presupuestado por
actividad. Tambin pueden agregarse otros indicadores para
cada una, usualmente de eficacia o de eficiencia. Por ejemplo,
podra indicarse el plazo programado para la ejecucin de
cada actividad.
Una buena definicin de indicadores y su cabal
comprensin por parte de los principales involucrados
en el desarrollo del programa es de suma importancia.

Por ello, adems de la informacin que se registra en la
MML en las columnas de Indicadores y de Medios de
Verificacin, es recomendable preparar, como parte de
la documentacin del programa, un respaldo tcnico de
cada uno de los indicadores.
La semaforizacin de indicadores
De particular importancia es sealar que para poder utilizar
correctamente los indicadores es preciso contar con algn
marco de referencia que permita interpretar y dar sentido a
los valores que ellos puedan adquirir en un momento
determinado.
Indicadores para los supuestos
En las versiones habituales de las matrices de Marco Lgico
no se definen indicadores para los supuestos. Sin embargo,
dada la importancia que ellos tienen, es conveniente que en
el Manual operativo del Programa o Proyecto de que se trate,
se especifiquen estos indicadores y se los incluya dentro de
los programas regulares de monitoreo de indicadores.
SAG
Octubre 2014
Carlos Echeverra
MBA Y PMP

242
El Marco Lgico
Haba una vez cuatro individuos llamados Todo el Mundo,
Alguien, Nadie y Cualquiera.

Siempre que haba un trabajo por hacer, Todo el Mundo
estaba seguro de que Alguien lo hara.

Cualquiera podra haberlo hecho, pero Nadie lo hizo.

Cuando Nadie lo hizo, Alguien se puso nervioso porque
Todo el Mundo tena el deber de hacerlo.

Al final, Todo el Mundo culp a Alguien cuando Nadie
hizo lo que Cualquiera podra haber hecho.

Moraleja: El trabajo en equipo, y la Proactividad, deben
formar parte de nuestro dia a dia.
AMOR DE LEJOS... Un soldado espaol destinado en Irak recibe
una carta de su novia desde Madrid. La carta deca lo siguiente:
'Querido Alberto. Ya no puedo continuar con esta relacin. La
distancia que nos separa es demasiado grande. Tengo que admitir
que te he sido infiel dos veces desde que te fuiste y creo que ni tu
ni yo nos merecemos esto, lo siento. Por favor devulveme la foto
que te envi. Con amor. Sofa.

' El soldado, muy herido, le pidi a todos sus compaeros que le
regalaran fotos de sus novias, hermanas, amigas, tas, primas, etc.
Junto con la foto de Sofa incluy todas esas otras fotos que haba
recolectado de sus amigos. Haba 57 fotos en el sobre y una nota
que deca : 'Querida Sofa. Perdname, pero no puedo recordar
quin eres. Por favor, busca tu foto en el paquete y me devuelves
el resto.'
Moraleja desde el dpto de RRHH: An derrotado... hay que SABER
JODER AL ENEMIGO.
UN MODELO DE REFERENCIA GENERAL
PARA LA CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ
DEL MARCO LGICO
La metodologa de la Matriz del Marco Lgico, aplicada a
programas pblicos, se puede expresar en base a un
modelo general, cuya estructura-con las
especificaciones de cada situacin en particular-, se
encuentra presente en cada programa que atiende
directamente a algn segmento de la poblacin.

PAGINA 71 DEL MANUAL
El modelo general

El modelo general cuenta con los siguientes elementos:

Existe una poblacin que tiene un problema bien
identificado en sus causas y consecuencias

Las consecuencias del problema son consideradas
como socialmente importantes por contravenir una
lnea de poltica pblica vigente de tipo estratgico

La institucin responsable produce y proporciona
diversos bienes y servicios, que pone a disposicin de
la poblacin afectada por el problema
MODELO DE REFERENCIA GENERAL
Para realizar la produccin de los bienes y servicios, la
institucin responsable realiza un conjunto de actividades,
financiadas por un presupuesto.
La institucin responsable est consciente de los riesgos
que tiene el programa y toma las medidas adecuadas para
enfrentarlos.
Para enfrentar el problema de la poblacin afectada, se
disea un programa de accin, que se encomienda a una
institucin responsable, dentro de sus atribuciones
establecidas.
La poblacin afectada logra resolver su problema como
consecuencia de los bienes y servicios provistos por el
programa, as como a consecuencia de otros bienes y
servicios complementarios provistos por otras
instituciones.
CASO: LAS MUJERES JEFAS DE HOGAR (MJH)
En un pas hay gran cantidad de Mujeres Jefas de Hogar-MJH- de
bajos recursos, que tienen hijos pequeos. La mayora de los
hogares de estas MJH son ncleos familiares incompletos; debido
a ello, estas mujeres no cuentan con el apoyo de otros familiares
que puedan cuidar sus hijos durante el da.

En consecuencia, esas MJH no pueden aspirar en igual forma que
otras mujeres de igual nivel de preparacin, a ingresos ms altos,
provenientes de trabajo regular dependiente y quedan
dependiendo de ingresos de trabajos hechos en los espacios de
tiempo que les deja libre la atencin del hogar y los hijos.
Las MJH que trabajan en forma informal tienen, en promedio, un 70%
de los ingresos de las mujeres de igual nivel de capacitacin, que
trabajan en trabajos regulares. Esta situacin implica que no se est
logrando la igualdad de oportunidades entre las MJH y el resto de la
poblacin.
El Ministerio de la Mujer operar un Programa de Guarderas Infantiles,
que reciba a hijos de MJH durante las horas de la jornada de trabajo
ms un tiempo para desplazamiento- que es habitual en el pas. El
Programa opera guarderas propias o contrata cupos en guarderas
existentes. Para el xito del programa, es indispensable que estas
guarderas cuiden los nios durante la totalidad de la jornada laboral
regular El Programa dispondr de un presupuesto de mil millones
anuales. Con este presupuesto: (i) operar una red de guarderas
propias, y (ii) en localidades donde no dispone de cupos en la
cantidad suficiente, contratar servicios a guarderas existentes para
ofrecer los cupos necesarios a las MJH.
El modelo de referencia general parte definiendo, con la mayor
objetividad posible, cul es la poblacin objetivo que sera atendida
por el programa, y cul es el problema que tiene esta poblacin. En
este caso, el prrafo 1 del caso, da cuenta de cul es la poblacin
(MJH de bajos recursos con hijos pequeos) y cul es el problema
que lleva a pensar que debe haber una intervencin pblica para
ayudar a resolverlo.

A continuacin, es preciso dejar en claro cules son las
consecuencias de no resolver adecuadamente este problema, lo
que se expresa en el segundo prrafo del caso: no se estara
logrando una igualdad de oportunidades entre mujeres con hijos
pequeos y mujeres sin hijos pequeos.
El tercer prrafo describe la estrategia de solucin que ha
adoptado el programa, despus de haber realizado todo el
trabajo a que se refieren los captulos anteriores del manual. En
este caso, la estrategia es liberar tiempo a las MJH, por la va de
ofrecerles guarderas que velen por sus hijos pequeos a las
horas en que existen puestos de trabajo mejor remunerados.

A continuacin, se debe especificar el tipo de bienes y servicios
que se van a ofrecer a la poblacin objetivo por medio del
programa: cupos en guarderas del programa y cupos en
guarderas de terceros, los cuales debern operar durante la
totalidad de la jornada laboral regular.
Modelo general Caso de ejemplo Especificacin
Existe una
poblacin que
tiene un problema
bien identificado
en sus causas y
consecuencias
Problema: En un pas hay gran cantidad
de Mujeres Jefas de Hogar MJH- de bajos
recursos, que tienen hijos pequeos. La
mayora de los hogares de estas MJH son
ncleos familiares incompletos; debido a
ello, estas mujeres no cuentan con el
apoyo de otros familiares que puedan
cuidar sus hijos durante el da. En
consecuencia, esas MJH no pueden
aspirar en igual forma que otras mujeres
de igual nivel de preparacin, a ingresos
ms altos, provenientes de trabajo regular
dependiente y quedan dependiendo de
ingresos de trabajos hechos en los
espacios de tiempo que les deja libre la
atencin del hogar y los hijos.
Poblacin: MJH de bajos
recursos con hijos
pequeos. Problema:
MJH no pueden
postular a trabajos en
horario regular Causa
directa: No tienen con
quin dejar sus hijos
Consecuencias del
problema: No acceden
a salarios con ingresos
ms altos que lo que
logran con el trabajo
informal en las horas
Disponibles
MODELO GENERAL PARA ESTABLECER LA MATRIZ DEL MARCO LGICO DE UN
PROGRAMA QUE ATIENDE UNA POBLACIN OBJETIVO
Las consecuencias el
problema son
consideradas como
socialmente
importantes por
contravenir una lnea
de poltica pblica
vigente de tipo
Estratgico
Las MJH que trabajan en forma informal
tienen, en promedio, un 70% de los ingresos
de las mujeres de igual nivel de capacitacin,
que trabajan en trabajos regulares. Esta
situacin implica que no se est logrando la
igualdad de oportunidades entre las MJH y el
resto de la poblacin.
Vinculacin con
polticas pblicas
enunciadas:
Igualdad de
oportunidades para
acceso a los
puestos de trabajo.
Para enfrentar el
problema de la
poblacin de
referencia, se disea un
programa de accin,
que se encomienda a
una institucin
responsable, dentro de
sus atribuciones
establecidas
Solucin propuesta: El Ministerio de la Mujer
operar un Programa de Guarderas
Infantiles, que reciba a hijos de MJH durante
las horas de la jornada de trabajo ms un
tiempo para desplazamiento-.
Solucin: Cuidar a
los nios pequeos
durante la jornada
de trabajo regular
Institucinr
esponsable:
Secretara de la
Mujer
La poblacin afectada
logra resolver su
problema como
consecuencia de los
bienes y servicios
provistos por el
programa, as como a
consecuencia de otros
bienes y servicios
complementarios
provistos por otras
Instituciones
Relacin causa-efecto (hiptesis): Si
nios en guardera, entonces MJH
tienen oportunidad de trabajar en
horario regular Instituciones
coadyuvantes: Municipalidades Las
municipalidades proporcionan lugares
para el funcionamiento de las
guarderas de el Ministerio de la Mujer
Problema resuelto: MJH
pueden postular a
trabajos en horas
regulares
Servicios
complementarios:
Locales cerca de lugares
de trabajo.
La institucin
responsable produce y
proporciona diversos
bienes y servicios, que
pone a disposicin de
la poblacin afectada por
el problema
El Programa opera guarderas propias o
contrata cupos en guarderas
existentes. Para el xito del programa,
es indispensable que estas guarderas
cuiden los nios durante la totalidad de
la jornada laboral regular
Servicios producidos
por
el Ministerio de la
Mujer: Atencin en
guarderas propias
Becas para guarderas
de otras instituciones
Operan de 8:30 a 18:00
Para realizar la
produccin de los bienes
y servicios, la institucin
responsable realiza un
conjunto de actividades,
financiadas por un
Presupuesto
El Programa dispondr de un
presupuesto de mil millones anuales.
Con este presupuesto: i) operar una
red de guarderas propias, y ii) en
localidades donde no dispone de cupos
en la cantidad suficiente, contratar
servicios a guarderas existentes para
ofrecer los cupos necesarios a las MJH.
Actividades: Las
necesarias para i)
Operar guarderas
propias; ii) Contratar
cupos en otras
guarderas Presupuesto:
Mil millones al ao
La institucin
responsable est
consciente de los riesgos
que tiene el programa y
toma las medidas
adecuadas para
Enfrentarlos
El programa puede fracasar si las
guarderas se instalan en localidades en
que no hay trabajos disponibles para la
capacidad media de las MJH Tambin
puede fracasar si la atencin de las
guarderas es deficiente.
Riesgos: i) El Programa
se instala en localidades
inapropiadas; ii) Madres
no confan en las
guarderas.
Ntese que la lgica central del programa (bisagra) se basa en que
hay un problema especfico inmediato (las MJH no tienen donde
dejar los hijos) y un impacto que se desea obtener al resolver esta
situacin especfica. Esto es, en lo medular de la lgica del
programa hay una hiptesis de una relacin causa-efecto, que en
el caso de ejemplo es:
Del modelo general a la matriz del marco lgico
El modelo anterior (que interrelaciona los
conceptos de poblacin, problema, poltica pblica,
programa de accin, institucin responsable,
bienes y servicios producidos, actividades,
presupuestos, riesgos, supuestos) es la base para
organizar el contenido que se expresa luego en la
Matriz del Marco Lgico del programa.
PAGINA 44 DEL MANUAL
VINCULACIN DEL MODELO GENERAL CON LA
As construido el Marco Lgico y su Matriz del Marco Lgico, el
anlisis de un programa permite responder a las siguientes
preguntas:

Cul es la finalidad de poltica que se persigue con su ejecucin?
El Fin
Qu cambio (mejora) social concreta se espera alcanzar en la
poblacin? El Propsito
Qu bienes o servicios debern ser producidos por la institucin
responsable? Los Componentes
Cmo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios? Las
Actividades
Cul debera ser la contribucin estratgica de otras instituciones
relevantes? Los Supuestos
Qu otros factores externos pueden comprometer el xito? Los
Supuestos
Tras completar la Matriz con indicadores, se introducen los
elementos de dimensionamiento que permiten incorporar
informacin cuantitativa, como cantidades de beneficiarios,
costos, plazos, etc. Este dimensionamiento a su vez entrega una
base objetiva para evaluar el comportamiento del programa.

Este modelo de referencia general se aplica solamente a
programas que atienden directamente a su poblacin objetivo.
Para aplicarlo en otros contextos se necesitan otros conceptos.
Por ejemplo, un programa que no atiende en forma directa como
ser un programa de adquisicin de insumos mdicos, tendr
dificultades en identificar su poblacin objetivo y cul es el
problema que debe resolver. En estos casos, se buscan
equivalentes, para los conceptos anteriores, por ejemplo, se
empieza a hablar del cliente interno y el cliente externo y se
acomodan las consecuencias en forma consistente.
Por otra parte, la importancia del modelo general,
es que precisa qu es lo que se necesita como
diagnstico y qu informacin endgena es
necesaria para la construccin de la Matriz del
Marco Lgico.

La brevedad del caso muestra que los puntos
cruciales que deben estar en claro son pocos, pero
muy importantes. Ledo el caso y el modelo
general- en forma inversa, si no se tuviesen todos
los elementos necesarios para componer un caso
en forma similar, no podra completarse el Marco
Lgico.
DISEO INVERSO DE LA MATRIZ
DEL MARCO LGICO DE
UN PROGRAMA EXISTENTE
En secciones anteriores del Manual, se ha tratado acerca de cmo
construir una Matriz del Marco Lgico como parte del proceso de
diseo de un nuevo programa, pero ste no es siempre el caso
que se encuentra en la prctica. Ms bien, pases que no han
utilizado previamente el Marco Lgico para el diseo de sus
programas y que deciden implantar esta metodologa como
estndar, se encuentran con un tema diferente:

Dado un programa ya en funcionamiento, cul podra ser su
Matriz del Marco Lgico? La respuesta a esta pregunta no es fcil
ni directa. Equivale a considerar la diferencia que existe entre
sumar 4 + 5 = ? y tratar de determinar 9 = ?.En el primer caso,
4+5 slo pueden dar 9 como respuesta, pero en el segundo caso,
la respuesta puede ser 8+1, o 7+2, o 12-3, etc. En el diseo, la
correspondencia entre el Programa y el Marco Lgico es directa y
simple, pero en el caso de programas existentes, la respuesta a la
pregunta de cul es el Marco Lgico del programa, no es simple
DISEO INVERSO DE LA MATRIZ DEL MARCO LGICO DE UN
PROGRAMA EXISTENTE
PROGRAMA EXISTENTE
Una cuestin previa

Antes de presentar el procedimiento para el diseo inverso,
vale la pena hacerse una pregunta clave: Recuperar la lgica
del programa o vaciar lo que actualmente hace la institucin en
un formato diferente?
La pregunta anterior es totalmente vlida para el caso de
incorporar la metodologa de Marco Lgico a programas pre-
existentes. Lo que se presenta en la seccin siguiente, es la
manera de recuperar la lgica del programa, como un deber
ser, de acuerdo a los objetivos que se reconocen como punto de
partida. Sin embargo, es frecuente que se plantee un tema
distinto: dado lo que hace el programa (Actividades), ubicar esto
en el formato de la Matriz.
PROGRAMA EXISTENTE
Esta segunda visin supone que la Matriz es slo un formato ms
para vaciar en l la prctica cotidiana de la institucin responsable.
Quienes ven as las cosas, se encuentran con que la Matriz es
complicada y poco satisfactoria, con una serie de rigideces que no
permiten el calce fluido dentro del contexto de categoras y
definiciones, de lo que se hace realmente en el programa. Bajo este
punto de vista, tienen razn.

Consideremos el siguiente caso: Se instala un observatorio
astronmico en una pequea comunidad rural ubicada en las
montaas. Tiene un interesante programa de investigacin galctica,
de reconocimiento internacional. A la vez, como parte del principio
de responsabilidad social empresarial, el observatorio ayuda al
desarrollo del municipio donde se ubica, generando y distribuyendo
energa elctrica para el alumbrado pblico y el consumo
domiciliario.
PROGRAMA EXISTENTE
En este caso, si hacemos el anlisis lgico, llegamos a que tenemos
dos programas diferentes (Investigacin Galctica y Apoyo al
Desarrollo Municipal), ubicados dentro de la misma institucin. A
cada programa corresponde una Matriz distinta. Pero si tratamos de
construir una Matriz de Marco Lgico a partir de la realidad de todo
lo que hace la institucin, necesitamos una matriz que sume el
componente Investigacin galctica ms el componente
Desarrollo Municipal y calcen con un Propsito y un Fin que les
sean comunes. Obviamente es una misin imposible.

En sntesis, el Marco Lgico y la Matriz de Marco Lgico que se
deriva de l, son instrumentos para expresar la lgica de las
relaciones causa-efecto que se concatenen para alcanzar cierto
objetivo. No son formatos para vaciar en ellos el quehacer de una
institucin.
PROGRAMA EXISTENTE
Cuando se intenta llenar un formato en vez de establecer
la lgica, se anula la posibilidad de evaluacin, que es una
de los motivos por los cules se estableci y desarroll la
metodologa del Marco Lgico.

De particular importancia es el frecuente error de tratar
de construir la lgica, partiendo desde el programa y no
desde las necesidades exgenas. As, el punto de partida
son los Componentes, de donde se deriva cul es el
impacto de ellos sobre la poblacin y se lo ubica como
Propsito.

En esta situacin, al momento de evaluar, siempre va a
resultar que hay un buen alineamiento entre la segunda y
tercera lnea de la matriz, pero lo va a haber slo en forma
mecnica.
PROGRAMA EXISTENTE
En una matriz construida en forma lgica, la segunda
lnea (Propsito) pertenece al mundo poltico y social,
mientras que la tercera lnea (Componentes) pertenece
al mundo gerencial.

Precisamente, el foco de la evaluacin es verificar si
estos mundos se articulan eficazmente, lo cual exige que
la segunda y tercera lnea sean definidas en forma
independiente en el caso de matrices de programas ya
existentes. Si resultara que lo que cualitativa y
cuantitativamente se necesita coincidir con lo que se
ofrece, el programa ser muy bien evaluado. Pero si no
fuese as, habra que entrar a tomar medidas correctivas.
El proceso del diseo inverso de matrices para programas
que atienden directamente a sus beneficiarios
En esta seccin veremos las tcnicas para el diseo inverso de
programas que atienden directamente a sus beneficiarios. Por diseo
inverso denominamos al proceso de tratar de establecer la Matriz de
Marco Lgico de un programa ya en funcionamiento. Es un diseo
inverso porque el proceso lgico normal es diagnosticar y disear
antes de implementar; en los programas ya en marcha, este orden
natural no se sigui al menos, no con las metodologas de marco
lgico- y lo que se trata es de partir del diseo ya implementado, para
tratar de recuperar el Marco Lgico que lo fundamenta.

Esto no se puede hacer en forma mecnica, ya que nada asegura que
un programa en implementacin tenga un diseo lgico adecuado.
Ms bien, la experiencia apunta a lo contrario: que al intentar el
diseo inverso, se descubren fallas lgicas que explican muchos de los
problemas que experimentan los programas.
Hacemos la distincin de que las tcnicas que presentamos se
aplican a programas que atienden directamente a sus
beneficiarios, ya que ellas se basan en una aplicacin de los
conceptos del modelo de referencia general que presentamos en
el captulo anterior.

Para resolver este diseo inverso, es necesario recurrir a los
orgenes del programa, suponiendo que est adecuadamente
documentado.30 En caso de carecerse de la documentacin de
respaldo y en muchos casos, aunque se tenga-, ser necesario
regresar a la lgica ms elemental del programa, y no equivocarse
en el camino.

El diseo inverso se realiza sobre la Lgica Vertical. Una vez que
se completa sta, se agregan los indicadores correspondientes. Los
pasos a seguir son los que se indican, en una secuencia que
recomendamos no alterar.
ERRORES FRECUENTES EN EL PROCESO DE DISEO INVERSO
Utilizar como punto de partida lo que hace actualmente el
programa. Es un error porque ello implica prejuzgar que el
programa actual est bien diseado y alineado, lo cual no puede
ser establecido a priori.

Utilizar como estructura de objetivos del programa, la
estructura organizativa (organigrama). Es un error por cuanto el
organigrama puede corresponder a tareas que no estn en la
lgica del programa.

Ajustar los objetivos a los indicadores que se generan en la
actualidad. Es un error, pues implica prejuzgar que esos
indicadores reflejan la lgica que debe tener el programa.
PASOS PARA EL REDISEO INVERSO

1. QU Y PARA QUIEN ES EL PROGRAMA
2. COMO SE ESPERA RESOLVER
3. ESTRATEGIA DE LA MML
4. COMPLETAR LA MML
5. DEJAR LO PRECISO
6. AGREGAR LOS INDICADORES

Primer paso: Qu problema tratamos de resolver y a
quin?

La lgica del diseo de un programa nuevo parte siempre
de la base que existe una poblacin que tiene un problema,
para lo cual se crea el programa capaz de contribuir a
resolver o aliviar ese problema.

En un diseo, esta etapa es muy obvia, ya que el problema
salta a la vista, pero en un programa que viene operando
varios aos, con modificaciones en su historia, la pregunta
de cul es el problema que buscamos atender y quines lo
padecen, no siempre tiene una respuesta fcil.
La manera recomendada de proceder con este primer paso
es convocar a un panel de personas involucradas en la
operacin actual del programa existente. A este panel se le
hace la pregunta clave:

Qu problema tratamos de resolver y a quin?,
advirtindoles que no interesa una visin histrica, de cual
eran el problema y esas personas en el momento en que se
inici el programa, sino que lo que interesa es la respuesta
del aqu y ahora. Tampoco es vlido responder en base a lo
que digan algunos documentos existentes, ya que lo que
importa es recuperar un lgica actual que debe tener el
programa, haciendo todas las modificaciones que sean del
caso para ajustar el programa a la lgica recuperada.
Este panel debe estar compuesto por personas con
responsabilidad suficiente como para acordar
interpretaciones y modificaciones que puedan ser
respaldadas totalmente por las autoridades superiores.

En caso que el panel no llegue a consenso en las
respuestas correctas a las preguntas guas, el tema
deber ser resuelto por las autoridades superiores
mencionadas. Slo despus de quedar totalmente
zanjado el punto, ser posible continuar con el paso 2 del
proceso.
Para facilitar la exposicin de los puntos clave de este
paso, vamos a considerar tres casos de ejemplo.

Los casos son reales, aunque los detalles de ellos se han
simplificado, para poder concentrarse en los elementos
clave.

Ahora aparecen con una nueva nomenclatura, ya que
incorporan otro elemento: las opiniones que se
registraron al momento de poner a trabajar un equipo
en la construccin de la lgica inversa.
TRES CASOS DE EJEMPLO
Caso A. Apoyo a los campesinos.
El Programa otorga apoyos en dinero a los campesinos que cumplen
la elegibilidad establecida en las Reglas de Operacin. Estas definen
quines pueden cobrar esos apoyos, pero no definen la razn para
entregar ese subsidio. A la hora de establecer la lgica del programa,
hubo tres opiniones distintas:

El apoyo lo establece una ley, de modo que no cabe preguntarse
las razones que tuvieron los legisladores para establecerlo.

Su lgica es cumplir con la ley. Los campesinos son pobres y se
trata de ayudarlos a salir de la pobreza.

La lgica del programa est en la lucha contra la pobreza. El
subsidio es hacia el suelo y no hacia los campesinos.

El subsidio se pierde si el suelo queda improductivo. La lgica del
programa es mitigar la tendencia a dejar el suelo improductivo.
Caso B. Apoyo a las Mujeres Jefas de Hogar.
El Programa otorga un subsidio a guarderas que reciban a hijos de
Mujeres Jefas de Hogar, durante las horas del da. Las guarderas
pueden ser hogares familiares o institucionales. Para recibir el
subsidio, tanto las guarderas como las Jefas de Hogar que dejan
sus hijos debe estar inscritas en el municipio y cumplir algunas
condiciones mnimas. Las opiniones fueron:

Las beneficiarias del programa son las MHJ, que necesitan dejar
a sus hijos al cuidado de alguien para salir a trabajar en
empleos formales, que son mejor pagados. La lgica del
programa es laboral, ya que busca incrementar la disponibilidad
de la fuerza de trabajo
Las beneficiarias son las guarderas, ya que son quienes reciben
el dinero. La lgica del programa es asistencial hacia las
personas que reciben a los nios.
Caso C. Subsidio a los bancos.
El programa entrega un subsidio de alrededor de 100 dlares a
los bancos por cada nuevo microempresario pobre que
atienden. Si el banco luego les otorga un prstamo, es con sus
recursos y en condiciones totalmente comerciales. Las
opiniones fueron:

Los beneficiarios son los bancos, ya que reciben dinero por
hacer negocios normales para ellos. Su lgica es favorecer a
los banqueros. Los beneficiarios son los microempresarios,
ya que antes los bancos no se interesaban en ellos.

Ahora, por ganarse los 100 dlares, los bancos los atienden y
algunos pueden obtener crditos en mejores condiciones
que en el mercado informal. La lgica del programa es
ayudar a superar la pobreza.
Los casos anteriores grafican lo difcil que puede llegar a ser
ponerse de acuerdo en la fundamentacin lgica de un
programa. Particularmente complicado se presenta el cuadro,
cuando se enfrenta a la situacin del caso A, en que se
argumenta que la letra de la ley es la nica lgica vlida.

Aunque no hay una respuesta nica, el paso de definir quines
son los beneficiarios del programa, pasa por distinguir entre
beneficiarios inmediatos y beneficiarios finales. Estos ltimos
deben constituir una poblacin con un problema cuya solucin
interesa como parte de una poltica social o econmica.
En los casos B y C, esta lgica se puede identificar en forma no
ambigua: ni los dueos de guardera ni los bancos son
poblaciones con problemas que ameriten una prioridad social;
pero, en cambio, las MJH y los microempresarios lo son, as
que podemos quedarnos con la respuesta correcta con cierta
facilidad.

El caso A es algo ms complicado como para resolverlo a
primera vista, de modo que hay que tomar en cuenta otros
elementos. Aqu lo decisivo es que el beneficio no es para
todos los campesinos, sino que est ligado a que la tierra
permanezca en produccin, aunque est arrendada o en
mediera. Esto descarta la hiptesis que sea una medida de
poltica con una lgica anti pobreza, y refuerza la visin de que
el programa est en la lgica productiva.
Segundo paso: Cmo esperamos que se
resuelva el problema?
Se trata de tener en claro la estrategia que se busca desarrollar para
que el problema sea resuelto. No siempre hay una sola estrategia
posible, sino que lo habitual es que haya ms de una estrategia y
que el programa simplemente escogi una de ellas.

Este segundo paso slo procede cuando el paso anterior ha
quedado completamente resuelto.

Se sugiere que este segundo paso sea abordado por un panel algo
diferente que el que trat el punto anterior, aunque es muy
importante que en el nuevo panel haya al menos algunos
integrantes del primer panel. El resto de panelistas seran personas
de un mbito extra institucional (acadmicos, sociedad civil,
evaluadores externos, etc.) y una minora de personas vinculadas a
la operacin actual del programa.
La idea sera que este panel trabaje bajo dos
instrucciones: i) las respuestas al punto anterior son
inamovibles; y ii) las respuestas a Cmo esperamos que
se resuelva el problema?, pueden no reflejar el
programa actual.

Para continuar con el ejemplo, el cuadro siguiente
muestra la situacin de los tres casos con que estamos
trabajando:
Seleccionada una de las estrategias posibles, la segunda fase es determinar el
mecanismo de operacin del programa: si se apoyar directamente a los
beneficiarios del programa, o se utilizarn intermediarios (o agente intermedio)
para lograr el xito de la estrategia.
Se puede ver que en los dos ltimos casos hay un agente
intermedio, mientras que en el primer caso, no lo hay. La
utilizacin de agentes intermedios es una prctica comn en los
programas, tanto sociales como productivos. Esto debe ser
reconocido en cada caso real en que estemos tratando de definir
el Marco Lgico de un programa ya existente, del cual no
tengamos los documentos de su diseo.

Habr un agente intermedio cada vez que el receptor de los
bienes o servicios del programa no sea directamente la poblacin
objetivo. Lo que hace el programa es inducir un comportamiento
en este agente intermedio, que a su vez pueda ser de provecho
para la poblacin objetivo. En billar diramos que es una
carambola: le damos con el taco a una bola para que sta golpee a
otra y la enve a donde queremos que llegue.
Naturalmente, en casos reales asumidos en toda su
complejidad, normalmente hay ms de un componente
y cada componente requiere diversas actividades para
generar su producto.
Tercer paso: De la estrategia a la Matriz
Este paso es ahora muy mecnico: basta con tomar el
cuadro anterior y girarlo en 90 grados en el sentido
contrario a los punteros del reloj, lo que se llama
trasponer la matriz o el vector.

Como este es un paso muy mecnico, podr ser
efectuado directamente por quien est conduciendo el
proceso del diseo inverso, sin necesidad de contar con
un panel que genere las ideas bsicas.
Como el giro se hizo contra los punteros del reloj, la lectura lgica debe
hacerse desde abajo hacia arriba.
Lo que nos qued es, entonces, la parte medular de la Matriz del Marco
Lgico. Para llegar a ella, simplemente quitamos los SI y ENTONCES -ya que
sabemos dnde van-, y le agregamos ttulos de la nomenclatura de la MML:
Cuarto paso: Completar la Lgica Vertical
de la Matriz
En este paso, nos preguntamos si el Propsito se logra
necesariamente si se da el Componente identificado hasta
el momento. Generalmente no es as, sino que es necesario
explicitar ms qu condiciones deben cumplirse
simultneamente con la produccin del Componente
identificado, para tener seguridad de que el Propsito se
alcance.

Para este paso, es recomendable que participen a lo menos
dos miembros de los paneles anteriores: una de las personas
que particip en el primer panel y otra persona de la parte
operativa del programa.

Siguiendo con nuestros casos, este anlisis puede llevarnos a
lo siguiente:
de la Matriz
de la Matriz
Una vez completado este ejercicio, se completa la Lgica Vertical de
la matriz, definiendo nuevos Componentes, para cumplir las
condiciones lgicas que estn en el mbito de la institucin
responsable. Las condiciones lgicas que quedan fuera del alcance
del programa, se deben establecer como Supuestos.
En estas condiciones, la lgica vertical ya no puede expresarse slo
en una columna, sino que requiere dos: Objetivos y Supuestos,
quedando ahora de la siguiente forma:
de la Matriz
de la Matriz
Quinto paso: Dejar lo Preciso
El ejercicio anterior debe hacerse con total prescindencia de lo
que actualmente est haciendo el programa.

Como fue sealado un error frecuente en este diseo inverso
es partir desde el organigrama y funciones actuales de la
institucin responsable, para intentar acomodar el total de
este contenido en el formato de la matriz. Esto resulta bien
slo si el diseo original corresponde exactamente con la
organizacin funcional de la institucin responsable.

Esta coincidencia slo se da en casos muy excepcionales de
organizaciones que ejecutan slo un programa, siendo lo ms
frecuente, que la institucin responsable realice tambin otras
tareas.
Quinto paso: Dejar lo Preciso
Tambin es frecuente en programas que llevan mucho tiempo
funcionando, que en algn momento se les haya adicionado
funciones fuera de su lgica, o que se les haya restado
funciones.

Debido a esta situacin, el quinto paso es eliminar todo lo que
sobra de la Lgica Vertical: lo que hace actualmente el
programa y no est en su estricta lgica. Esto no significa que
de inmediato la institucin responsable deje de hacer todo
este sobrante. Sin duda tendr que seguir hacindolo hasta
que se decida qu hacer con esos agregados. Donde no tiene
cabida lo sobrante es en la Matriz del Marco Lgico, que es de
donde debe sacarse todo lo que no qued incorporado en la
lgica.
Sexto paso y final: Agregar los indicadores
Slo cuando est completa la Lgica Vertical de la Matriz y
se han eliminado los elementos sobrantes, se pasa a
establecer los indicadores propios correspondientes a esa
lgica, y, posteriormente, los indicadores de conveniencia.
Debe recalcarse que algunos indicadores que pueden
haber venido utilizndose pueden no calzar con la lgica
reconstruida y que, por lo tanto, deban sustituirse por
indicadores idneos, correspondientes a la formulacin
que se acaba de utilizar.
APLIQUEMOS LO
APRENDIDO
VER PROYECTO
FRONTERAS
LAS MATRICES EN CASCADA
Una situacin de ocurrencia comn, es observar
programas de distinto tamao y complejidad, que
responden objetivos de distinta magnitud y
complejidad. Esta situacin puede manejarse
desagregando los objetivos ms complejos en objetivos
ms simples de lo necesario y stos en otros an ms
simples, estableciendo juegos de matrices capaces de
dar cuenta de cada objetivo desagregado, sin perder de
vista el todo ms complejo.
Por ejemplo, en el sector salud, un objetivo muy agregado,
a nivel nacional, podra ser Mejorar el estado de salud de
la poblacin en el perodo de gobierno. Algo tan general
como eso, se puede desagregar en objetivos de prevencin
y objetivos de curacin; y a su vez, prevencin se puede
desagregar en objetivos de vacunacin, y objetivos de
educacin sanitaria, y as sucesivamente. El cuadro
siguiente muestra, a manera de ejemplo, cmo se
organizan estos objetivos. Para la lectura del cuadro, el
objetivo de cada nivel se logra por medio de la obtencin
previa de todos los objetivos que estn en los niveles de
ms a la derecha.
A partir del cuadro anterior, es posible generar un
conjunto de matrices en cascada, que reflejan
tanto el programa general, como los subprogramas
de distinto orden que se insertan bajo el paraguas
de ese programa general.

A nivel de la Secretara de Salud, el cuadro anterior,
tal como est, es ya casi la estructura de la Lgica
Vertical de la Matriz del Marco Lgico del programa
de salud pblica, que leera as:
En esta matriz, cada componente es, en s mismo,
un programa, que puede tener tambin su Marco
Lgico y su Matriz del Marco Lgico.

As el Viceministro de Prevencin tambin puede
visualizar el programa a su cargo como una Matriz,
slo que algo distinta a la Matriz a nivel del Ministro
de Salud:
Al nivel siguiente del cuadro de desglose de objetivos, tambin se
pueden definir Matrices de Marco Lgico, que estn insertas en las
matrices anteriores. Por ejemplo, el Programa de Vacunacin, a
Cargo del Director General de Vacunacin, tendra por objetivos:
As sucesivamente, pudiese haber un Programa de Produccin
de Vacunas y otros de ese mismo nivel.
El ejemplo mostrado permite recapitular el mtodo de trabajo
para el anlisis de los programas complejos:

Tomar el programa ms general y preparar la Tabla de
Desglose Analtico de Objetivos. Esta tabla puede tener
todos los niveles que sean necesarias.
Con los primeros 3 niveles se construye, ordenadamente, la
Columna de Objetivos del programa a nivel del Ministro.
Ntese que el Fin de esta Matriz no est definido en la
tabla de desglose. Esto significa que el objetivo de nivel 1
de la tabla se convierte en el Propsito de la Matriz; los
objetivos del nivel 2 son sus Componentes; y los objetivos
del nivel 3 pasan a ser las Actividades.
Para cada Componente anterior se puede construir su
propia Matriz. Para ello nos desplazamos una columna a
la derecha de la tabla y trasladamos los objetivos
correspondientes: El objetivo del nivel 1 se traslada al Fin;
un objetivo del nivel 2 se convierte en Propsito; los
objetivos del nivel 3 que estn ligados con el anterior se
trasladan a la fila Componentes; y se agregan las
actividades correspondientes a esos componentes.

Esta misma mecnica opera para construir las matrices
ms desagregadas, si hubiese necesidad de especificarlas.
Un elemento muy importante que debe tenerse en cuenta, es
que en cada una de las matrices, el Fin corresponde al objetivo
de orden inmediatamente superior al Propsito. No opera aqu
en forma estricta que la definicin de que el Fin sea un
objetivo de desarrollo de nivel superior e importancia nacional,
sectorial o regional, a cuyo logro contribuir el programa a
mediano o largo plazo.

Para mantener la armona y consistencia del conjunto de
matrices, el Fin de una matriz inserta en alguna parte de la
tabla de desglose, debe corresponder a un objetivo ya definido
en un lugar preciso de la tabla. Este Fin pudiera no tener
exactamente los atributos establecidos en las definiciones
genricas.
Es frecuente encontrar que algunas matrices en
cascada optan por colocar en todas ellas el mismo
Fin, que sera el Fin institucional ms alto.

Este error proviene de ciertas concepciones
incorrectas, que exigen que el Fin de un programa
sea un objetivo establecido en el Plan Nacional de
Desarrollo

GRACIAS

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