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Techniques de ngociation

Mawa Ndiaye Ngociation commerciale


ensept 2014
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Quest-ce quune ngociation
Origine
Latin NEGOCIATIO : action de sentremettre (XVI
me
s.)
NEGOCIARE : faire du commerce
Dfinitions
Processus par lequel deux ou plusieurs parties interagissent dans le but
datteindre une position acceptable au regard de leur divergence.
(Encyclopedia Universalis)
Processus de discussion entre parties interdpendantes ayant des intrts
divergents dans le but de parvenir un accord sous des contraintes de temps.

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Pourquoi ngocier ? /
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Perception
de diffrents
ngociables
Ngociation
Acceptation des
rgles du jeu
Rapport de force
acceptable
Entente
Rupture
I
Divergence
Pas de
solutions
Ncessit de ngocier
Pourquoi ngocier ?
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LMENTS CLEFS DE LA NGOCIATION
Interdpendance
Une limite ce que peut faire individuellement une partie.
Un conflit peru
La prsence dune diffrence dintrts.
Interaction opportuniste
La prsence de manuvres stratgiques pour influencer
lautre partie.
La possibilit dun accord
Une entente avantageuse doit tre envisageable.

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Les types de ngociation
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Les types de ngociation
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NEGOCIATIONS PAR DOMAINES :
relations sociales
diplomatie
commerce
NEGOCIATIONS ISSUES DE CONFLIT
VS
NEGOCIATIONS NON ISSUES DE CONFLIT
NEGOCIATIONS
coopratives
intgratives
VS
NEGOCIATIONS
distributives
comptitives
coercitives


Qualificatifs appliqus soit aux points ngocier, soit la situation, soit aux
stratgies et tactiques mises en uvre

Processus de ngociation
La stratgie est lensemble des
actions et orientations tales dans
le temps dans le but datteindre un
objectif dtermin.
La stratgie est lart dorganiser la
guerre
La tactique tant les moyens et les
mthodes
Dans la ngociation, les spcialistes
ont introduit en plus de ces deux
notions la technique.

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La stratgie : elle dfinit les
grandes orientations, les actions
majeures, la cible atteindre.
Les techniques : elles dfinissent
la manire dont le ngociateur va
traiter du sujet, dont il va manier les
objets de la ngociation
Les tactiques elles correspondent
aux initiatives ponctuelles par
lesquelles le ngociateur saisit les
opportunits de circonstances et
contourne les obstacles.

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Niveau Fonction Actions
Stratgie
Grandes
orientations
Options
Cibles
Je pense ma
cible
Comment
latteindre ?
Technique
Manire de traiter
lobjet
Je cherche faire
avancer mes
prtentions ou
organiser ma
dfense
Tactique
Actions
ponctuelles et
opportunistes
Jagis sur le
champs en
fonction des
circonstances, de
lopportunit de
limprovisation
Ces trois notions sont rcapitules dans
le tableau ci aprs :
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Le ngociateur ne doit pas oublier
quil peut y avoir de fortes
interactions entre les diffrents
niveaux. Les actions se droulent
rarement en linaire.
Le choix dune technique ou dune
tactique ( bon ou mauvais escient
) peut conduire modifier sa propre
stratgie et/ou celle de son
interlocuteur
Aussi, le choix doit tre fait aprs
analyse approfondie des lments
cits lors de la phase de prparation
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Stratgies de ngociation
Orientation cooprative (intgrative)
Dfinition
Ngociation dans laquelle les ngociateurs font preuve dune
forte coopration et sont anims par un dsir de gain
mutuel (Dupont, 1986: 47)
Bnfices
Engendre un climat de confiance, de crdibilit et de
rciprocit
Encourage une plus grande stabilit de l accord
Favorise des relations long terme
Valorise la crativit et les actions constructives
Aide lenrichissement de la culture dentreprise
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Stratgies de ngociation
Orientation distributive
Dfinition
Ngociation dans laquelle les ngociateurs font preuve dune
coopration faible (ou la limite, inexistante); ils sont
anims par un dsir de gain propre, ralis au besoin au
dtriment des objectifs adverses ou communs (Dupont,
1986:47)
Bnfices
Possibilit de tirer profit du rapport de force
Favorise les ngociateurs habiles et expriments
Simplifie les considrations stratgiques (intrts personnels
seulement)
Maximisation des gains de court terme
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Stratgies de ngociation
Quelques diffrences significatives
Ngociation cooprative Ngociation distributive
Emphase sur les intrts conjoints Emphase sur les intrts individuels
Recherche de cration de valeur Recherche de revendication de valeur
Recherche de consensus Recherche de concessions
Recours aux techniques de crativit Recours aux tactiques de manipulation
Jeu sommes croissantes Jeu sommes nulles
Importance de linformation Importance de largumentation
Minimisation du rapport de force Maximisation du rapport de force
Protagonistes = partenaires Protagonistes = adversaires
Climat de concertation Climat de confrontation
Orientation long terme Orientation court terme
Existence dun projet commun Existence de projets individuels
Souvent pour la prvention dun conflit Souvent pour la liquidation dun conflit
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Stratgies de ngociation
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Ngociation cooprative
Ngociation distributive
B
A
B
A
Nouvelle part de A Nouvelle part de B
Dilemme fondamental du ngociateur
Dilemme fondamental
Tensions permanentes
Coexistence de comportements coopratifs et distributifs
dans la plupart des ngociations
Dilemme fondamental
Les meilleurs rsultats dcoulent dune approche cooprative
des deux parties
Un rsultat terrible peut dcouler dune approche
cooprative unilatrale
Consquence
La volont dautoprotection et le recours des tactiques
distributives ont tendance lemporter

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Dilemme fondamental du ngociateur
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Coopratif Distributif
Distributif
Coopratif
Bon
Bon
Extraordinaire
Extraordinaire
Terrible
Terrible
Mdiocre
Mdiocre
A
B
Le fameux dilemme du prisonnier
Deux hommes, accuss davoir conjointement
enfreint la loi, sont dtenus sparment par la
police.
Chacun est inform que :
- Si lun des deux avoue et lautre non, le premier
aura une rcompense [payoff +1], alors que le
second sera lourdement condamn [payoff -2]
- Si les deux avouent, ils subiront tous les deux une
peine lgre (payoff -1)
- Si aucun des deux navoue, chacun repartira libre
(payoff 0).
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Le dilemme du prisonnier
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Matrice des gains
2
me
criminel
avoue

nie

1
er
criminel
avoue

(-1;-1) (1;-2)
nie

(-2;1) (0;0)
Le fameux dilemme du prisonnier
Mais les deux brigands auraient intrt nier
ensemble (0,0).
Individuellement, chacun na pas intrt
avouer ou nier si lautre ne le fait pas (-2, 1) : si
lun pense que lautre va nier, il va devoir avouer
pour tre libr. Sil pense au contraire que
lautre va avouer, il doit aussi avouer pour viter
dtre condamn lourdement. Et chacun fait le
mme raisonnement et avoue...
La stratgie gagnante est donc celle de la
coopration...
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La zone daccord
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Niveau daspiration
du vendeur
Point de rsistance
du vendeur
Point de rsistance
de lacheteur
Niveau daspiration
de lacheteur
Il yaura ngociation chaque fois quil y
a une zone daccord
STRATGIES DE CONCESSION
Mthode du suspense
Partir dune position leve, maintenir celle-ci le plus
longtemps possible et descendre les exigences
abruptement vers la fin des ngociations.
Mthode de la marche descalier
Partir dune position leve et faire graduellement des
concessions vers la conclusion dune entente.
Mthode du boulwarism
Partir dune position proche de la solution raliste et ne
concder minimalement que vers la fin des ngociations.
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INVENTAIRE DES MTHODES DE NGOCIATION
Mthode de traitement des objets point par
point
Mthode du paquet
Mthode de llargissement
Mthode de la transformation
Mthode de la segmentation
Mthode du retournement (ou faux-pivot)
Mthode du bilan
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MTHODE DU POINT PAR POINT
Ngociation procdant par tapes
successives
Chaque objet tant trait successivement
Lobjectif de verrouiller progressivement les
acquis

CLEF: Agenda de ngociation
FAIBLESSE: Conditionnalit des acquis
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MTHODE PAR PAQUET
La mthode consiste considrer lensemble
des points en discussion
Le ngociateur concde sur certains points en
change davantages sur dautres points
Lobjectif est darticuler une proposition globale
donnant-donnant

CLEF: Priorits complmentaires
FAIBLESSE: Poser des pralables
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MTHODE DE LLARGISSEMENT
La mthode consiste introduire des points
nouveaux dans la ngociation
Le ngociateur largit le domaine de
ngociation
Lobjectif est de sortir dune situation de
blocage en ouvrant les possibilits
dchanges

CLEF: Crer des opportunits intressantes
FAIBLESSE: Si combine au point par point
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MTHODE DE TRANSFORMATION
La mthode consiste redfinir une nouvelle
ngociation;
Le ngociateur modifie lobjet ou la liste des
objets traiter;
La nouvelle ngociation se substitue la
ngociation en cours, soit sy insre en tout ou
en partie.

CLEF : Crer une nouvelle situation plus
attrayante
FAIBLESSE: Si combine au point par point
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MTHODE DE SEGMENTATION
La mthode consiste dcomposer un objet
en plusieurs lments pour les traiter
sparment;
On traite en priorit les points spcifiques
pour lesquels une solution est possible;
Le ngociateur peut ainsi exclure certains
lments trop difficiles rgler.

CLEF: Cibler les aspects ngociables
FAIBLESSE: Si combine au point par point
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MTHODE DU RETOURNEMENT
Mthode par laquelle un ngociateur
centre sa ngociation sur lobtention
apparente dune prtention qui en fait lui
importe peu;
Le ngociateur monnaye ensuite le retrait
de ces exigences contre lobtention dun
avantage qui tait en ralit le vritable
objectif du ngociateur.

CLEF: Prise en otage dun point important
FAIBLESSE: tre pris son propre jeu

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MTHODE DU BILAN
Mthode par laquelle le ngociateur fait comparer par son
interlocuteur les avantages et les inconvnients de chaque
solution envisage;
Le ngociateur montre que les avantages obtenus par lautre
dpassent les siens;
Le ngociateur demande par la suite le rtablissement dun
quilibre des gains.

CLEF: Prsenter ses gains sous forme minimale
FAIBLESSE: tre pris son propre jeu
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INVENTAIRE DES TACTIQUES DE
NGOCIATION
Tactiques utilisant la pression
Tactiques utilisant le jeu du temps
Tactiques favorisant la coopration
Tactiques de fermeture
Tactiques dintimidation
Tactiques de duperie

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TACTIQUES UTILISANT LA PRESSION
OBJECTIF: Faire craquer la volont de
lautre sous le stress de la situation.

Grve ou lockout
Ultimatum (date limite)
Tout ou rien
Sances systmatiquement prolonges pour
provoquer lusure

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TACTIQUES UTILISANT LE JEU DU TEMPS
OBJECTIF: Freiner le mouvement des
ngociations pour attendre un moment
stratgique.

Report des rencontres
Retours en arrire dans le processus
Demander du temps pour obtenir des
informations
Invoquer lattente dune autorisation externe
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TACTIQUES FAVORISANT LA COOPRATION
La coopration est moins affaire de manuvre
que dun tat desprit et dun climat relationnel
donn.

tablissement de rgles du jeu mutuellement acceptes
Rciprocit
Ballons dessai
Mise entre parenthses
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TACTIQUES DE FERMETURE
OBJECTIF: Btir une position de
ngociation inflexible

Fait accompli
Engagement irrvocable
La politique organisationnelle
Un ordre de la haute direction
Clamer un manque dautorit

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TACTIQUES DINTIMIDATION
OBJECTIF: Intimider lautre de faon ce
quil cde nos revendications.

Menacer de reprsailles
Jouer sur la crdibilit de lautre
Mettre en vidence son statut et son autorit
Offrir un pot de vin

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TACTIQUES DE DUPERIE
Objectif: Induire lautre accepter une entente
dsavantageuse.

Manipuler linformation
Ajouter une demande de dernire minute
Jouer la comdie du bon et du mchant
Jouer la comdie du pauvre moi
chapper un secret
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TECHNIQUES ET TACTIQUES
Mthode de traitement des objets point par point
Tactiques utilisant la pression, de fermeture et dintimidation
Mthode du paquet
Tactiques utilisant la pression, de fermeture
Mthode de llargissement et transformation
Tactiques favorisant la coopration
Segmentation
Tactiques utilisant la pression, de fermeture
Retournement (ou faux-pivot)
Tactiques utilisant le jeu du temps et de duperie
Bilan
Tactiques de fermeture et de duperie
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ORGANISATION DUNE NGOCIATION
Les dispositions matrielles (prparatifs et
logistique)
Le moment de la ngociation
Le choix du lieu o se droule la ngociation
Les amnagements physiques (forme des
tables, disposition de la salle, )
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Un bon ngociateur sent toujours le danger !
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Les styles du ngociateur
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Le comptitif La ngociation est une comptition dont il aime sortir vainqueur. Il apprcie la
rsistance de lautre partie quil pousse avec plaisir dans ses derniers
retranchements.
Le manipulateur Pour lui, la ngociation est une question de prudence et de dissimulation. Il
trouve son plaisir dans linfluence et la manipulation
Le rationnel

La ngociation est un processus de rsolution de problmes entre interlocuteurs
de bonne foi et de rationalit. Il trouve son plaisir dans le fait davoir raison.
Le coopratif

La ngociation est un jeu somme positive. Le plaisir est le bnfice mutuel et
la dcouverte des changes optima.
Les styles du ngociateur
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MANIPULATEUR
Sourire
Sang-froid
Impose en douceur
Dissimulation
Bluff
Adaptatif
Tente des coups
COOPERATIF
Cherche comprendre
Reformule
Donnant\ Donnant
Volont de consensus
Ton gal
Centr sur lobjet
Tnacit sans excs
COMPETITIF
Affirmation de soi
Tenace
Impatient, incisif
Argumente fort, voire trop
Aime dominer
RATIONNEL
Logique
Argumente bien
Honnte
Discours structur
Concret
Lent, dmonstratif, dductif
Prend peu de risques
Les styles du ngociateur
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Styles


Atouts


Risques
Le comptitif
-Maximiser les gains immdiats dans une
orientation conflictuelle dominante et qui le
demeurera lissue de la ngociation
-Susciter la frustration, le dsir de
revanche, la coalition adverse,
lisolement
Le manipulateur
-Tenir la distance en esquivant les blocages
-Sauver les meubles dans une situation
conflictuelle
-tre dcouvert
-En faire trop
-Exclure tout partenariat long
terme
Le rationnel

-Avancer dans une ngociation quilibre et
complexe
-Expliquer, faire comprendre, trouver des
solutions rationnelles
-Agacer par lexcs de cartsianisme
et snerver soi-mme trop vouloir
avoir raison
Le coopratif

-Optimiser laccord et assurer sa stabilit
-Ouvrir la voie des jeux dalliance
-Candeur, lcher la proie pour
lombre , faire confiance priori
-Mal laise en situation conflictuelle
PREPARATION DE LA NEGOCIATION
Cest la phase la plus importante du processus de ngociation; dailleurs
on dit quune ngociation bien prpare est moiti gagne.

La prparation de la ngociation repose sur cinq axes :

1. La dfinition des objectifs

2. tude de la partie adverse

3. Lexamen du contexte

4. Llaboration dune stratgie

5. La dfinition des tactiques et du droulement de la ngociation


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LA DEFINITION DES OBJECTIFS
Dfinir des objectifs partir des besoins
rels
Fixer des objectifs clairs,
comprhensibles, mesurables et
opportuns
Dfinir un ensemble dobjectifs (
objectif maximal, objectif minimal,
objectif cible)
La dfinition des objectifs doit rsulter
dun travail de groupe men avec
beaucoup de srieux et dobjectivit
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tude de la partie adverse
Pour bien tudier la partie adverse , il faut se
mettre sa place.

Connatre les personnalits des acteurs qui
seront prsents la ngociation

Saisir les enjeux, les objectifs et les atouts de la
partie adverse
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Examen du contexte
Saisir le contexte et en mesurer toutes les
consquences

Tenir compte du contexte sans mettre en
pril les objectifs

Faire le bilan des ngociations antrieures

Prendre en compte lenvironnement
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Un bon ngociateur doit bien
connatre son adversaire
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Droulement de la ngociation
La ngociation se structure en 4 phases :

1. Discussions des problmes

2. Propositions de solutions

3. La ngociation dun compromis

4. La finalisation dun accord ou la rupture des
ngociation
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Discussion du problme
Cette tape importante permet de prendre
connaissance et de comprendre les problmes et les
objectifs de la partie qui expose; ce qui exige une
bonne capacit dcoute

Au cours de cette tape, il faut savoir poser des
questions ouvertes et/ou fermes pour mieux
comprendre et obtenir plus dinformations
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PROPOSITION DE SOLUTIONS

Dabord, rsumer ce qui a t expos lors de la
premire tape

Ensuite, valuer les consquences des
demandes exprimes la premire tape

Enfin, proposer des pistes de solutions
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Ngociation dun compromis
Cest la phase des concessions mutuelles

Garder toujours lesprit les objectifs dfinis au
dpart

Pour garder le cap sur les objectifs fixs tout en
continuant avancer lun vers lautre, il est conseill
de procder des suspensions de sance pour
valuer les concessions mutuelles

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Finalisation de laccord
La finalisation de laccord comporte deux phases :

1. La formulation de laccord

2. La prparation de la mise en uvre


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Formulation de laccord
Vrifier que les aspects du compromis ont
t cerns et bien compris par les parties
( dates, examen, finalisation, dfinition des
termes)

Proposer une confirmation crite (
procs-verbal, relev de conclusions,
compte-rendu)
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La mise en uvre

Un accord nest russi quune fois mis
en uvre do limportance dinclure
les modalits ou programme de mise
en uvre ( qui fait quoi, quand et
comment ? ); il est possible de
demander un contrle de la mise en
uvre

Une communication de qualit peut
garantir une bonne mise en uvre dun
accord
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L valuation
Aprs la fin des ngociations, il faut prendre toujours
le temps ncessaire pour tirer les enseignements

Lvaluation est un outil damlioration des
performances en matire de ngociation car
permettant de consolider les acquis et de corriger
lavenir les erreurs commises
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La rponse aux objections ou attaques
Oui et :
Renforcez la position de lautre tout en faisant passer vos ides.
Je comprends ce que vous ditesmais
Votre question est intressantemais

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Laffaiblissement :
Reformulez mais un ton en dessous, en tant lagressivit.
Si jai bien compris, vous voulez dire
Exemple: Nous exigeons que
Si jai bien compris vous me demandez de

Lobjection-appui :
Servez-vous de la question comme preuve de ce que vous dveloppez. C est justement parce que
Ex: les salaires nont augments que de 2%!
Cest justement ce qui nous a permis de maintenir lemploi et dengager 4 personnes

Lcran
Prenez en note la question pour montrer que vous lui accordez de limportance et annoncez que vous la
traiterez aprs un moment prcis de la ngociation


La rponse aux objections ou attaques
La rduction :
Plusieurs questions sont poses, vous les regroupez par grands chapitres, en indiquant les
objections, les questions .
Commencez par le chapitre sur lequel vous pouvez rpondre favorablement, pour dmontrer
votre attitude constructive.

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Leffritement :
Obligez linterlocuteur rpondre lui-mme sa question ou en reconnatre le peu de
fondement par une srie de questions.
Exemples : Pouvez-vous me prciser votre pense
Quest ce qui vous fait dire
Pouvez-vous me citer un exemple prcis
Combien de salaris sont concerns
Ce cas sest prsent une ou plusieurs fois
La rponse aux objections ou attaques
La prvention :
Vous savez quune question ou une objection sera pose.
Vous vous la posez vous mme pour la ddramatiser.

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La compensation :
Face un point soulev vous prsentez un avantage qui compense linconvnient.
Oui, la modulation introduit plus de flexibilit mais lt, en semaine basse, vous aurez plus de temps
libre

La transformation en question :
Vous transformez une affirmation en question
les salaires doivent tre augments
Vous vous demandez si les salaires seront augments

La rfrence
Vous rpondez par un tmoignage, une exprience personnelle
La rponse aux objections ou attaques
La prvention :
Vous savez quune question ou une objection sera pose.
Vous vous la posez vous mme pour la ddramatiser.

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La compensation :
Face un point soulev vous prsentez un avantage qui compense linconvnient.
Oui, la modulation introduit plus de flexibilit mais lt, en semaine basse, vous aurez plus de temps
libre

La transformation en question :
Vous transformez une affirmation en question
les salaires doivent tre augments
Vous vous demandez si les salaires seront augments

La rfrence
Vous rpondez par un tmoignage, une exprience personnelle
Le jeu de rle pdagogique
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Quest-ce quun jeu de rle pdagogique?
Ce nest pas un jeu.
Cest une pdagogie.

Application pratique du cours
thorique dans une situation
professionnelle virtuelle.
Contrler et valuer
lassimilation du cours thorique
dans une situation de ngociation-
vente concrte.
Simulation dune situation de la
vie professionnelle.



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Simuler une situation professionnelle
Une situation de ngociation

Virtuelle ..mais

Vraisemblable

..donc, la plus proche possible
de la ralit professionnelle.
Interprter
du vendeur de lacheteur
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Les rles :
?
Les rles de la situation de ngociation
Son rle

Connatre la situation de
ngociation-vente
interprte par le vendeur
et lacheteur (le scnario).
Savoir ce quil doit
observer (grille
dobservation).
Savoir analyser et
conseiller (pdagogie).
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Lobservateur
Proposition de simulation
Il sagit du renouvellement dun bail de
location
Le propritaire veut augmenter le loyer
Le locataire veut prserver le mme loyer
Le RDV a lieu dans un caf prs de
lappartement, lentrevue dure 10 minutes
maximum
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Organisation de la simulation

2 groupes prparent la ngociation du
propritaire
2 groupes prparent la ngociation du
locataire

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Organisation de la simulation
Une personne de chaque groupe doit simuler
lentretien.
Vous avez toute libert pour utiliser des lments
concrets de votre environnement et de votre situation personnelle ; vous
ne cherchez pas jouer un personnage, vous gardez votre
personnalit
Les autres groupes observent et analysent
lentretien (fiche dobservation)
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Plan de lentretien de vente
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tapes Objectifs Client demandeur Client pas demandeur
Prparation Mieux matriser le
droulement
Recherche dinformations, prparation outils
Dfinition stratgie de ngociation
Prise contact Crer un climat de
confiance
Sappuyer plutt sur
lhistorique
Sappuyer plutt sur une accroche
Dcouverte Diagnostiquer Dcouvrir les besoins Dcouvrir les motifs dinsatisfaction
Argumentation
Objections
Convaincre Prsenter loffre
Rpondre aux besoins
Ncessit changement
Offre adapte
Conclusion Obtenir la dcision Reformuler les avantages, faire signer
Prise cong Conforter Rassurer
Suivi Prenniser relation Tenir ses engagements, relancer
La prparation de lentretien
Sinformer
-Sur lentreprise et ses produits
-Sur le march et les concurrents
-Sur le client et lhistorique de la relation
Dfinir sa stratgie
-Objectif et marge de manuvre
(qualitatif, quantitatif, maximum, minimum, repli)
-Stratgie de dcouverte et dargumentation
Prparer les outils adquats
Prparation mentale et physique
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La prise de contact
Crer un climat de confiance favorable la poursuite de
lentretien
Importance de lexactitude
Ltat desprit : ouvert, positif, courtois, poli, matrise du
trac
Le cadre
Les 20 premires secondes
-le verbal : les 1ers mots, la voix, faites dire oui
-le non verbal : les 1ers gestes
Le droit de poursuivre
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La dcouverte du client
Essentielle car cest le moyen dune bonne
argumentation prparer un plan de
dcouverte
-Les mobiles rationnels
-Les tendances personnelles
-QQOQCP(qui,quoi,o,quand, comment, pourquoi)
Pratiquer lcoute active :
-couter : se taire, ne pas tre trop ractif, ne pas trop induire les
rponses, faire preuve dempathie
-Observer : lenvironnement, le non verbal
-Accuser rception
-Questionner et reformuler

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Types de questions
Pour sinformer
-Ouverte
-Ferme
Pour approfondir
-Echo, reformulation de contrle,
Pour orienter
-Alternative,
Pour synthtiser et obtenir le droit de poursuivre
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Techniques de questionnement
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Lcoute active
se taire
ne pas tre trop ractif
ne pas trop induire les rponses
faire preuve dempathie
observer lenvironnement
observer le non verbal
reformuler
poser des questions
prendre des notes
valoriser le prospect
acquiescer
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La reformulation de synthse
La reformulation de synthse est un rappel des
principales informations recueillies : solution actuelles
, problmes rencontrs , insatisfaction , consquence
dune nouvelle solution, potentiel budgtaire
Elle prendra la forme suivante :
Si jai bien compris ..
Vous avez remarqu que ..
Vous fates cela .
Donc vous avez dcid de
Ai-je bien rsum ce qui est important pour vous ?
La rponse attendue est oui et constitue un
engagement du client
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La dcouverte
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Ltude des mobiles du client
Il est courant de classer ces derniers laide de la classification SONCAS
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SONCAS
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Largumentation
Passer des caractristiques aux avantages prouvs -
largumentaire CAP
Argumenter de faon efficace
-Valoriser les besoins
-Slectionner les arguments
-Personnaliser largumentaire
-Contrler
-Reformuler les avantages accepts
-tre enthousiaste et positif

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Comment argumenter ?
Une bonne argumentation ncessite de :
Partir des proccupations principales de votre
prospect et prsenter seulement les arguments
qui lui correspondent.
Lui expliquer les caractristiques de votre
produit et surtout de mettre en relief les
avantages qui en dcoulent
Soutenir les arguments par des visuels :
documentation, dmonstration, prsentation
Ne pas utiliser les expression qui engendrent le
doute ou la mfiance : je crois, je pense, croyez-
moi

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Comment argumenter ?
Utiliser un langage comprhensible par le client.

Renforcer ce que vous avancez par des preuves : Garanties, tmoignages
crits des clients satisfaits, articles de presse, statistiques, SAV

Impliquer le client et contrler sa comprhension : rpter souvent le
vous et le nom de linterlocuteur afin de personnaliser au maximum
chaque ngociation.

Raliser la cueillette des oui : faire adhrer linterlocuteur
rgulirement aux propos tenus en suscitant de petits oui afin de lui
faire accepter progressivement loffre et de parvenir enfin au
grand oui final.


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Une argumentation adapte : deux stratgies
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Largumentaire
Largumentaire est un outil de base.
Il est tabli par le vendeur partir de la fiche technique du produit.
Cest une liste darguments destins convaincre un client pendant
lentretien de vente.
Il facilite le travail dargumentation car le vendeur choisira ceux qui sont le
plus pertinents pour le client.
Il doit donc tre consult avant la vente mais il nest pas question de
dbiter sa liste darguments pendant largumentation.
Argumenter, cest faire correspondre le produit, le service ou lide que
lon propose aux besoins et aux motivations du client. Le bon argument est
personnalis.
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Un bon argument, cest donc...
Un Avantage pour le client : un photocopieur qui tient peu de place
dans votre bureau
Cet avantage sappuie sur une Caractristique du produit...
photocopieur compact
...et sur une Preuve dimensions du photocopieur : 50cm de long et 30
de large

Il sagit de la mthode C.A.P
(Caractristique-Avantage-Preuve)

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La mthode CAP
CARACTERISTIQUE : elle peut tre technique
(composition du produit, poids, dimensions,
performances, design, mode de fonctionnement...) ou
commerciale (garantie, dlais de livraison, SAV,
formation, remise accorde, marque, entreprise...)
AVANTAGE : cest un bnfice pour le client en rapport
avec ses besoins et sa personnalit
PREUVE : elle donne de la valeur au fait nonc, prouve
que la solution avance est meilleure que celle des
concurrents et la meilleure pour le client.
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A lissue de largumentation...
3 situations possibles...
Le client exprime un refus catgorique : prendre
cong poliment !
Le client accepte les avantages, la solution, sans
aucune objection : il vous reste conclure...
Le client met des objections mais semble intress :
se servir de la technique de traitement des
objections.
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La conclusion
Le moment de conclure : reprer les signaux dachat
Le processus
-Reformuler les principaux avantages accepts et faire
acquiescer chaque avantage
(Reformuler dautres avantages accepts)
(Proposer un avantage nouveau ou provoquer un regret)
-Conclure : conclusion directe, alternative, implicite
- Tenter une vente additionnelle ou complmentaire: si
opportun
-Faire agir le client
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La prise de cong
En cas de vente
-Rassurer, fliciter et remercier le client
-Prendre cong
En cas de non-vente
-Rester souriant et remercier
-Prendre cong
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Le suivi aprs vente
Objectifs :
-Assurer et finaliser la vente
-Fidliser pour vendre nouveau
En pratique
-Tenir ses engagements
-Organiser le SAV, suivre le rglement
-Analyser lentretien
-Mettre jour les informations commerciales
-Traiter les questions et les rclamations
-Mettre en uvre une politique de fidlisation
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En conclusion
tre soi-mme et respecter lautre.
On ne construit que sur ce qui rassemble
Dans une divergence, il y a toujours quelque chose de positif.
Convaincre, cest partager.
On ne communique que ce que lautre comprend.
tablir un protocole est indispensable pour dialoguer.
Face un stratagme, la simplicit est la meilleure rponse.
Face la critique, une question est plus efficace quune justification.
Votre plus grande comptence, cest votre connaissance des autres et votre
capacit vous adapter.
Au del des comportements, votre crdibilit vient de votre conviction
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Les mtiers de la banque
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