BUDGETISATION AXÉE SUR LES RÉSULTAS EN AMÉRIQUE LATINE

Mario F. Sanginés Banque interaméricaine de développement
Conférence d’hiver Consortium International sur la Gestion Financière Gouvernementale Washington D.C., 2 décembre 2009

QU’EST-CE QUE LA BUDGÉTISATION AXÉE SUR LES RÉSULTATS (BAR) ?
 Processus et système de budgétisation capables d'intégrer des considérations sur les résultats par rapport à la prise de décision  Les RÉSULTATS ne sont pas que l'impact final des programmes, mais concernent également les contributions faites tout le long de la chaîne publique d'analyse des coûts  Le budget axé sur les RÉSULTATS ne signifie pas une détermination systématique des affectations de ressources ; il suffit d'avoir un débat sur le budget comprenant des informations sur les résultats

COMPOSANTES BUDGÉTAIRES AXÉES SUR LES RÉSULTATS
1. 1. Informations sur le rendement
– – – – – Condition préalable à la BAR Organisées en suivi et en évaluations Processus budgétaire en tant que processus décisionnel Décisions influencées par les informations disponibles Étapes clés : planification, formulation, exécution La gestion est faite par les institutions Le budget en tant que jeu répétitif, génère des motivations, apprentissage Le budget en tant que restriction financière et contrainte opérationnelle Principaux domaines : mouvements de trésorerie, redéploiements, transferts Responsabilisation et confiance

Utilisation dans le processus budgétaire

1. 1.

Motivations pour les gestionnaires
– – – – –

Attribution de tâches aux gestionnaires

POURQUOI METTRE LA BAR EN ŒUVRE ?
Quelques bonnes raisons :
• Aligner le budget sur la planification stratégique, harmoniser le court terme avec le moyen terme
• Renforcer le ? ainsi que la cible des dépenses publiques

• Faciliter la responsabilisation à l'égard de la société en matière de résultats • Améliorer la qualité des services du secteur public
• Être PLUS EFFICACE

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BESOINS PAR OPPOSITION AUX RESSOURCES
Total des recettes fiscales par rapport aux revenus par habitant Recettes fiscales totales (% du PIB)
LA C

Pays sélectionnés Italie Franc
e
Espag ne

Brési l République Dominicaine

États-Unis

PIB par habitant
Source : Perry Guillermo, Arias Omar, et al. Poverty Reduction and Growth: Virtuous and Vicious Circles, p.

31 de la version espagnole. Banque mondiale, 2006

RESSOURCES PAR OPPOSITION AUX RÉSULTATS
Índice de Desarrollo Humano et dépenses Indice de développement humain y Gasto Público publiques como % % PIB (salud y educación) en tant que deldu PIB (santé et éducation)
1.00 .90 .80 .70 .60 .50 .40 0 2 4 6 8 10 12 14 16

Indice de développement humain (2004)

Índice de Desarrollo Humano (2004)

América Latina

Amérique PIB latine per cápita >
PIB par habitant >
PIB per cápita < a 23413 US PPP a 23413 US PPP

PIB par habitant <
Total países seleccionados R² = 0.3784

Total pays 18 sélectionnés

Gasto Público como % del PIB -salud y educaciónFuente: Elaboración propia en base a los datos del Informe de Desarrollo Humano, 2005, PNUD

Dépenses publiques en tant que % du PIB –santé et éducation

Source : compilation personnelle fondée sur les données du Rapport sur le développement humain, 2005, PNUD

POURQUOI METTRE LA BAR EN ŒUVRE ?

Quelques mauvaises raisons :
• Pour faire des économies d'impôt sur le court terme • Pour renforcer le contrôle sur les dépenses • Simplement parce qu'un organisme international l'a suggéré • Parce que c'est à la mode

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ACTEURS DE LA BAR
Qui, au niveau national, est intéressé à promovoir la BAR, et qu’est-ce qui les motive ?
Acteur Ministère des Finances Ministère de l’Économie Ministère de la Planification Présidence / Premier Ministre Ministères responsables Congrès Vérificateur général Société / ONG Directeur du budget Motivation Efficacité, responsabilisation, macro-gestion Alignement des dépenses sur investissements, analyse des coûts Lien entre budget et plan Assurer le suivi des engagements sectoriels, institutionnels et politiques Améliorer la gestion interne, la surveillance sectorielle Responsabilisation du pouvoir exécutif Optimisation des ressources Transparence, contrôle social Efficacité, macro-gestion les

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DANS QUELLE MESURE LES RÉSULTATS PEUVENT-ILS INFLUENCER LE BUDGET ?
ui rod P ts ulta rés es td
Mexique Thaïlande

Influencé par les résultats

Ax és

ur le

Uruguay

Allemagne

ie r

Colombie Canada ÉtatsBrésil Unis

Pays-Bas Australie Chili

GrandeBretagne

sr és ult ats

né mi S ter Dé R LE TATS PA SUL RÉ

Fin an c

Chine

Pérou

Afrique du Sud

Suède Norvège

NouvelleZélande

Bolivie

Corée

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ÉMERGENCE DE LA BAR DANS LES PAYS DÉVELOPPÉS
 Liée à la nouvelle gestion publique :
– – – – Délégation de pouvoirs aux gestionnaires Les citoyens en tant qu’utilisateurs, clients Séparation des rôles exécutifs Suivi de la gestion et de la responsabilisation

 On peut considérer la BAR comme faisant partie d’un courant plus large de gestion axée sur les résultats  La BAR est conçue comme une composante indispensable pour compléter la chaîne autonomieresponsabilisation-ressources

ENSEIGNEMENTS TIRÉS DES PAYS DÉVELOPPÉS
 La BAR a élaboré ses propres outils et est intervenue dans les processus de planification de base, l'exécution et la préparation du budget  La BAR sous-entend l’établissement d’un lien à la prise de décision  Il n'existe aucun modèle unique de BAR, les modèles spécifiques ont tendance à s'adapter à l’institutionnalité et à la culture organisationnelle de chaque pays  Mettre en œuvre la BAR comporte des changements en matière de culture et de comportement de l'organisation  Dans tous les cas, la BAR a nécessité un important processus de mise en œuvre

LA BAR EN AMÉRIQUE LATINE
 Motivée par la recherche d'une plus grande efficacité dans l'affectation et l'utilisation de ressources publiques limitées  Processus structurés, intégrés dans la législation (changements dans la gestion financière, lois sur la responsabilité budgétaire)  Expériences pratiques portant surtout sur la création d'indices  Dans l'ensemble, n'a pas été suivie par des adaptations en matière de rôles et de personnel, ni par des changements dans les pratiques de gestion  Encouragée par des organismes internationaux, elle est associée à « l'efficacité de développement », favorisée par des développements techniques dans les systèmes d'information  Le développement est encore embryonnaire, peu de preuves de résultats ; le développement en parallèle du suivi et de l'évaluation lié à la planification

RÉFORME DES PROCESSUS BUDGÉTAIRES EN AMÉRIQUE LATINE
INDICE DE LA GESTION PUBLIQUE AXÉE SUR LES RÉSULTATS EN AMÉRIQUE LATINE
Gestión Financiera, Auditoría y Adquisiciones

Strategic Planning
5 4 3 2

Planification stratégique

2.3

1.7

1 0

1.5

2.0 2.6
Program and Project Management Financial Management, Audit and Acquisitions

Gestion de programmes et de projets

Gestion financière, vérifications des comptes et acquisitions

Source: PRODEV

UTILISATIONS DIFFÉRENTES D’INFORMATIONS SUR LES RÉSULTATS
PAYS Résultats DÉVELOPPÉS MéfianceAMÉRIQUE LATINE

Négociations, accords

Contrôles, sanctions

Assumer ses responsabilités

Éviter de prendre ses responsabilités

VERS UN CONCEPT DE BAR QUI SOIT PERTINENT POUR L’AMÉRIQUE LATINE
1. Informations sur les résultats
– L’importace des programmes et des investissements fait qu’il est nécessaire d’équilibrer l’importance des indicateurs et des évaluations dans la structuration des PME L’existence d’importantes rigidités budgétaires et le poids des dépenses établis par une législation permanente font qu’il est indispensable pour les PME de s’étendre aux politiques, à la couverture fiscale, aux dépenses fiscales Faire la distinction entre indicateurs stratégiques et de gestion Diversifier les méthodes d’évaluation pour garantir la pertinence et l’exécution en temps opportun

– –

VERS UN CONCEPT DE BAR QUI SOIT PERTINENT POUR L’AMÉRIQUE LATINE
2. Intégrer les informations sur les résultats dans le processus budgétaire
– – – – Essentiel pour créer un espace de débat entre mandant et mandataire Peut se faire dans le budget par des programmes ou non Il n’est pas indispensable de chercher un lien direct entre résultats et ressources, un débat efficace avec un résultat suffit Dans de nombreux pays, la volatilité du budget peut être une cause de faiblesse dans la gestion institutionnelle. Importance d’une bonne macro-gestion fiscale

VERS UN CONCEPT DE BAR QUI SOIT PERTINENT POUR L’AMÉRIQUE LATINE
3. Motivations pour les gestionnaires
– Les motivations économiques ne forment pas qu’une composante (probablement la plus complexe) de la structure des motivations en fonctionnement dans le secteur public. Il convient de tenir compte d’autres formes de motivations avant les motivations économiques, comme par exemple la reconnaissance Les informations au public sur les résultats peuvent constituer une puissante source de motivations dans les pays qui sont traditionnellement fermés aux citoyens Les motivations économiques individuelles sont difficiles à mettre au point et leur efficacité est complexe. Les motivations de groupe peuvent s’avérer plus fonctionnelles aux institutions publiques d’Amérique latine On a tendance à assigner un rôle de supervision aux PME. Il faut accorder la priorité à une approche constructive et celle-ci doit être utilisée pour créer la confiance

– – –

VERS UN CONCEPT DE BAR QUI SOIT PERTINENT POUR L’AMÉRIQUE LATINE
4. Gestion flexible
– Il est difficile d’exiger des résultats si les mains des gestionnaires sont liées par des exigences administratives excessives – La nécessité de créer la confiance sous-entend le remplacement des grandes politiques d’attribution des pouvoirs par des mécanismes sélectifs, où la flexibilité forme une partie de la reconnaissance pour une gestion efficace – Une grande part des contrôles vient de décisions prises par le pouvoir législatif. Il faut intégrer ce dernier aux processus de BAR dès les premiers stades de la mise au point du système

BUDGET AXÉ SUR LES PROGRAMMES
Est-ce indispensable, souhaitable, ou contraire à la BAR ?

 La BAR, en tant que méthode de classification des dépenses, est très utile  Néanmoins, appliquer la méthode intégrale à chaque niveau peut s’avérer trop exigeant  Le principal, c’est de créer un espace de débat pour les programmes ciblés comme prioritaires, pas nécessairement pour tous les programmes  Il est possible d’avoir un modèle hybride (ex. : Chili)

LE PROBLÈME DE LA BAR VIS-À-VIS DE LA COMPTABILITÉ
La comptabilité d’exercice est-elle indispensable pour mettre la BAR en œuvre ?
• • • Comprendre la différence entre la comptabilité d'exercice et la budgétisation selon la comptabilité d'exercice Cela dépend du modèle, mais généralement ce n'est pas indispensable Le modèle acheteur-fournisseur nécessite un budget d'exercice parce qu'il faut déterminer précisément les coûts unitaires (amortissement + dépenses annuelles + dépenses futures) Pour d'autres modèles ce n'est pas indispensable, puisque les ajustements en fonction du rendement sont faits quoi qu'il arrive

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CONSIDÉRATIONS SUR LA MISE EN ŒUVRE
– Cohérence et durabilité internes – “Big Bang” ou progressif – Nécessité d'investir dans les concepts qui se propagent, d'associer des parties prenantes – Besoin de flexibilité, possibilité de faire des commentaires, persévérance – Préparez-vous à faire un long voyage

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