g.t.a.

Octubre 2014

Gustavo Taboada Arana

Cultura
Estructura
Caso 1:

Nueva
Plataforma de
Negocios
Ventaja
Competitiva
Caso 2:

Estrategia

La mejor estructura no garantizar

los resultados ni el rendimiento.
Pero la estructura equivocada
es una garanta de fracaso
Peter Drucker

THE CULTURES CHANGE PROCESS

Communicate
Mision
Vision
Values

MV2

Skills

Incentives

Resources

Structure

Execution
Plan

Strategic
Change

Skills

Incentives

Resources

Structure

Execution
Plan

Confusion

Incentives

Resources

Structure

Execution
Plan

Stress

Resources

Structure

Execution
Plan

Gradual
Change

Structure

Execution
Plan

Frustation

Execution
Plan

Conflict

Skills

Skills

Incentives

Skills

Incentives

Resources

Skills

Incentives

Resources

Structure

Chaos

Fuente: Harvard Business School June 2011

Los CEOs de las ms reconocidas empresas del mundo

manifiestan que la CC es la mejor palanca para desarrollar
capacidades.
Las empresas en promedio sus prioridades son:
- Aversin al Riesgo
- Respetar Cadena de Mando
- Apoyarse en el Jefe
- Cumplir el presupuesto
CULTURA CORPORATIVA Conjunto de principios y
creencias bsicas de una organizacin que son compartidos
por sus miembros y que la diferencia de otras organizaciones

Es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudes y

conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una
organizacin para el logro de sus objetivos econmicos y sociales

INSTRUMENTOS y
MEDIOS

CAUSAS

Visin , Misin
Compromiso
Cultura
Lealtad

Materias Primas
Mquinas
Capital
Sistemas y procesos

RESULTADOS

Productividad
Calidad
Rentabilidad
Desarrollo

Lder Lideres

Visin / Misin

Lder , ejemplo a
travs de practica
de:
-Valores
- Costumbres
- Tradiciones
- Conductas

Cultura Marco de
Accin

Resultados Enmarcados

TICA
Parte de la filosofa que tiene por objeto la valoracin moral de los actos
humanos.

En la era actual, ninguna empresa o institucin podr limitarse a asumir su

responsabilidad en el aporte al conocimiento; sino que adems asumir tambin un
verdadero compromiso de responsabilidad tica.

Dar soporte a la :
a) Estructura Formal
b) Sistemas de Direccin
c) Estrategia

Accin de la
organizacin

Estrategia

Entorno
Externo

Sistemas de
Direccin

ORGANIZACIN REAL

Reaccin al
Entorno

Estructura
Formal

Stakeholder es un trmino ingls utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su

obra: Strategic Management: A Stakeholder Approach, (Pitman, 1984) para referirse
a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Estos
grupos o individuos son los pblicos interesados ("stakeholders"), que segn
Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificacin
estratgica de negocios.

TRANSICIN

MEDIANA

PEQUEA
Rpida y cercana al cliente
Flexible (Informal)
Plana (Simple)
Actitud Empresarial
Alcance limitado
Pocos productos
Ms vulnerable

GRANDE
Mucho mayor influencia - Poder
Muchos productos
Economas de Escala

Mas lenta y lejana al cliente

Menos flexible (Muy formalizada)
Ms jerrquica (Compleja)
Actitud de administrador

1.

Dividir a la organizacin en unidades ms pequeas y

autnomas.

2.

Delegacin de poder de toma de decisiones operativas

(Empowerment).

3.

Establecimientos mecanismos sofisticados de monitoreo de

satisfaccin al cliente.

4.

Establecimiento de polticas y normas para incorporarse a nuevos

mercados.

5.

Disminucin de especializacin del puesto: Multihabilidad.

6.

Establecimiento y control de resultados a nivel de unidades ms

pequeas. Son responsables de beneficios (Gerentes Empresarios)

tica

Mejoramiento permanente

Mayor participacin

Democratizacin

CULTURES STRATEGY

TRUST BUILDING

Fuente: Harvard Business School June 2011

What Would Warren Say?

Berkshires reputation is on your hand!
If you lose dollars for the firms
I will understanding, If you lose
Reputation for the firm ILL Kill YOU!!!
Warren Buffet

http://hbr.org/web/extras/michelle-obama-effect/1-slide

Hart Schaffner Marx suit

http://hbr.org/web/extras/michelle-obama-effect/1-slide

1.

El credo de J & J es un cuento o realmente

funciona ?

2.

Si tuviera la oportunidad Ud. invertira en esa

empresa?

WHAT IS A NEW GROWTH PLATFORM?

Opportunities for building NGPs lie at the intersection of a companys actual or potential
capability set, unmet customer needs, and forces of change in the broader environment
New Domain

WHAT Trends would

enable markets to grow
faster or bigger?
Enablers (new or
converging technologies,
regulatory pressure,
and social
change)

WHERE can we make a

difference?
Customer Problems
(unmet, unserved
or latent
customer needs
leading to
markets)

HOW
Can we make difference?
Capabilities (identifying and
Assembling Capabilities,
IP, know-how, competencies,
processes, and leveragable
assets)
Fuente: Harvard Business School June 2011

DIRECTORIO

GERENCIA
GENERAL

-Auditora Interna
-Riesgo Operativo
-Oficial de Cumplimiento

-Crditos Comerciales
-Crditos Masivos
-Control y Administracin de Crditos
-Normalizacin
- UCR

GERENCIA CENTRAL
DE BANCA MINORISTA

- Banca Personal
- Banca Pymes
- Banca Negocios
- Distribucin y Ventas

GERENCIA DE
CONTRALORIA

GERENCIA
CENTRAL DE
RIESGOS

GERENCIA
CENTRAL DE
BANCA COMERCIAL

- Unidad de Negocio I
- Unidad de Negocio II (Proy. inm)
- Unidad de Banca Transaccional
- Unidad de Negocios Internacionales

GERENCIA
CENTRAL DE
ADMINISTRACION
Y FINANZAS

GERENCIA
CENTRAL DE
SOPORTE DE
NEGOCIOS

GERENCIA CENTRAL
DE PLANEAMIENTO Y
DESARROLLO
ESTRATEGICO

- Marketing e Imagen
- Capital Humano
- Planeamiento Estratgico

-Administracin
-Informacin y Finanzas
-Contabilidad y Regulacin
-Legal
-Seguridad

-Soluciones Tecnolgicas
-Procesos Operativos
-Servicio al Cliente
-Mejoramiento Continuo

GERENCIA DE
BANCA DE
CAPITALES

Proveedores
Clientes
Estado
Business to
Business
Business to
Consumer

Business to
Government

Empresa

Business to
Partner

Socios

Business to
Employee

Empleados
INTERNA
Externa

23

24

Necesidades

Cuanto mas
alto, menor es
la presin
sobre los
mrgenes

Satisfechas

Conservar y
desarrollar a
los clientes

1 to 1

Obtener ms
clientes

Marketing de masa

Clientes Alcanzados
25

Mdulo
Abastecimiento

Mdulo
de Ventas

Informacin de
los Clientes en
los sistemas de
la empresa

Mdulo
de Servicios

Visin 360
del Cliente

Interaccin
con los
Clientes

Mdulo de
Marketing

Es un medio de convergencia entre

empleados, consumidores y proveedores.
26

5.
Terceros

4.
Cuota Relativa

3.
Repeticin de uso

2.
Dialogo

5.
4.

1.
Satisfaccin

Medicin

BD

3.
Ventajas para
el Cliente

2.
Branding
1.
Segmentar
27

INTANGIBLE
Value Drivers

INTELECTUAL
CAPITAL

HUMAN CAPITAL

SOCIAL

REPUTATIONAL
CAPITAL

CAPITAL

ORGANIZATIONAL
CAPITAL
Fuente: Harvard Business School June 2011

CREATING OPTIONS FOR FUTURE COMPETITIVE

ADVANTAGE AND PROFITABILITY

Profit

Tactical
Probing

Horizon 1
Defend and Extend
Current Business

Horizon 3
Seed options for
Future growth
business

Horizon 2
Drives growth in
Emerging new
business

Time

Fuente: Harvard Business School June 2011

What Would Warren Say?

To: Berkshire Hathaway Managers
From: Warren
Date: September 27, 2006
_______________________________________________
The five most dangerous words in business
may be Everybody else is do it
Warren Buffet

Luis Ginocchio Balczar

REDISEO DE PRODUCTOS

32

REDISEO DE NUEVOS PRODUCTOS

PILSEN CALLAO

33

Luis Ginocchio Balczar

Define dos tipos de Innovadores:

35

Incrementales

Irruptores

Lideres en el mercado

Originalmente competidores

Bien posicionados

Sin recursos para competir

directamente con lideres

Plan de Mejora continua en

PPSS y Procesos

Desarrollan modelo de
Negocios, PPSS nuevo

Atentos a los requerimientos

del cliente

Atentos a segmentos de
mercado desatendidos

Se posicionan en el extremo
superior del mercado

Se posicionan en el mercado
masivo

Se vuelven elitistas y pierden

Liderazgo

Se vuelven lideres en el
mercado

En su bsqueda
rentabilidad:

constante

por

aumentar

Invierten en Investigaciones de Mercado.

Invierten en I + D de productos sofisticados.
Sus productos se vuelven demasiado
sofisticados y caros.
En el proceso, descuidan a la masa de
usuarios menos sofisticada.

Los innovadores irruptores:

No escuchan a los mejores clientes (No los

tienen).
Desarrollan
productos
simples
no
sofisticados.
No investigan el mercado por que eso no los
ayuda.
Se aventuran a servir mercados inexistentes
que piensan desarrollar.

En su intento de competir contra los lderes de

mercado:

Identifican
segmentos
de
mercado
desatendidos (No pueden investigar)
Desarrollan PPSS y procesos que satisfacen a
estos segmentos de mercado.
Crean el potencial de irrumpir y desplazar a
los antiguos lideres de mercado.

1.
2.

3.

Creacin de nuevo mercado paralelo que no

compite con el mercado tradicional.
Expansin de nuevo mercado que genera
desaceleracin del crecimiento del mercado
tradicional.
Maduracin de la Innovacin irruptora que
reduce el tamao del mercado tradicional.

1.
2.
3.
4.

Diferenciacin de Precios
Diferenciacin de Imagen
Diferenciacin en la calidad
Diferenciacin del diseo

La Diferenciacin es un concepto relacionado con el impulso de la Oferta

(Smith, 1956); al comprometerse con el producto que se ofrece, adopta la
perspectiva del cliente y le aade valor.

COMPETENCIA POTENCIAL
(AMENAZAS COMPETITIVAS)
NUEVOS COMPETIDORES
2
EMPRESAS
NUEVAS

NUEVOS PRODUCTOS

3
COMPETENCIA
INTERNACIONAL

6
PODER ECONMICO
DE PROVEEDORES
9
PODERES
PBLICOS

4
COMPETENCIA DE
OTROS SECTORES

1
COMPETENCIA ACTUAL
(COMPETIDORES ACTUALES)
8
PODER ECONMICO
DE PROPIETARIOS
PODER NEGOCIADOR

5
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

7
PODER ECONMICO
DE CLIENTES
10
PODER SOCIAL
(AGENTES SOCIALES)

Nuevo
Enfoque

Mintzberg ha definido estrategia como un modelo en una corriente de

decisiones o acciones, es decir el modelo se constituye en un producto
de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y
de cualquier estrategia emergente (no planeada).

Estrategia
Deliberada

Estrategia
Intentada

Estrategia
No realizada

Estrategia
Realizada

Estrategia
Emergente

Efectividad de operaciones funcionales dentro de la

empresa: MKT, Finanzas, Logstica
Empresa hace nfasis a la forma como sta se
posiciona en el mercado para ganar una ventaja
competitiva

Diversificacin, alianzas estratgicas,

adquisiciones y nuevas operaciones.
Beneficios y costos de la expansin global

Stractical

Strategy

Operational

48

1.

Cul es el modelo de negocios de Dell Computer?

2.

Cules han sido los FCE de la empresa?

3.

En que sentido puede ser vulnerable?

g.t.a. Octubre 2014

Gustavo Taboada Arana

50