Vous êtes sur la page 1sur 40

Poder y liderazgo

Daro Rodrguez M.
Facultad de Ingeniera
Universidad Diego Portales

Poder y autoridad
Poder: Capacidad de hacer que otro haga
lo que se le ordena, incluso contra su
voluntad.

Autoridad: Poder legitimado.

BASE DE LEGITIMACION
DE LA AUTORIDAD
Tradicin
Carisma
Racional-legal

ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS POLITICOS

Fuentes de poder

Control de recursos escasos

dinero
materias primas
personal
tecnologa
conocimiento
apoyo de otros importantes

ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS POLITICOS


Fuentes de poder
Estructura organizacional,
reglas y procedimientos

rediseo como estrategia de poder


uso efectivo de la estructura y sus
atribuciones
reglas, tales como definicin de
cargos, usadas como poder
reglamentos usados como
resistencia pacfica

Control de procesos de
decisin

premisas
procedimientos

ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS POLITICOS


Fuentes de poder

Control de conocimiento e
informacin

poder experto
barreras a la comunicacin
poder de posiciones nodales en el
flujo de informacin: Fax, secretaria,
ascendente y descendente
finanzas, etc.
tecnologa, que permite aumentar el
poder (concentrarlo) y disminuirlo
(distribuirlo)

ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS POLITICOS


Fuentes de poder
Control de organizaciones
contrarias

sindicatos como forma de equilibrar


el poder
asociaciones de consumidores
cooptacin

Manejo del sentido

definicin convincente de un sentido


para la accin
manejo de smbolos, imgenes
apariencia

Poder y violencia
Una importante fuente de poder consiste en
la amenaza de utilizar alguna forma de
violencia.
Uso efectivo de la violencia: Demuestra
mucho o escaso poder?

Podris tener mi cadver, pero


jams mi obediencia!

Humberto Maturana

El poder es siempre una


concesin del sometido

TIPOS DE PODER Y TIPOS DE OBEDIENCIA

Tipos de
poder

Tipos de obediencia
Alienativa

Utilitaria

Moral

Coercitivo

Remunerativo

Normativo

PODER NO ES UNA SUMA


CONSTANTE, SINO QUE PUEDE
CRECER

El poder crece:
Al sumar distintas fuentes de poder.
El poder mismo atrae poder.
El poder genera contra-poder.
Es posible, adems, importar poder.

AL DISPONER EL SUBORDINADO DE
MAYOR CANTIDAD DE ALTERNATIVAS,
EL SUPERIOR DEBE AUMENTAR SU
PODER PARA SER CAPAZ DE DAR
CUENTA DE ESAS ALTERNATIVAS.

Se requiere poco poder para hacerse


obedecer por quien carece de alternativas.
Se necesita mayor poder para lograr la
obediencia de quien dispone de muchas
alternativas.

CON EL EMPOWERMENT, EL PODER EN


EL SISTEMA TOTAL PUEDE CRECER,
PERO LAS JEFATURAS TIENEN QUE SER
CAPACES DE VARIAR SU ESTILO DE
CONDUCCION, DE UNO MAS
AUTORITARIO A UNO MAS PERSUASIVO.

PARTICIPACION Y DOBLE CONTINGENCIA


Sistema No permite
participar

Permite
participar

Individuo
Desea participar

Desviacin,
frustracin

Participacin
Empoderamiento

No desea participar

Empresa
Burocrtica

Apata

LIDERAZGO JEFATURA FORMAL

TEORIAS DE LIDERAZGO
- Caracterstica(s) personal(es)
- Coyuntural
- Funcional
- Situacional
* personalidad del lder
* personalidades de los seguidores
* estructura y funcin del grupo
* situacin por la que atraviesa el grupo

Carisma
Magnetismo que no deja indiferentes a los
dems

Teoras de Liderazgo
Centradas en las variables de
lder
(HABILIDADES)

%
HABILIDAD
CONCEPTUAL
Facultad de pensar en modelos,
marcos de referencia y relaciones.

HABILIDAD HUMANA
Capacidad de trabajar bien con
la gente y construir equipos.

HABILIDAD TCNICA
Conocimiento y/o destreza
para realizar un trabajo.

Jefe/
Supervisor

Mandos
medios

Alta
administracin

Coyuntural

Funcional
Es lder quien cumpla la funcin que el
equipo considera necesaria:
Integracin
Orientacin
Seguridad
Adaptacin
Logro de metas

EL CUADRO GERENCIAL GRID


Alto 9

INTERES POR LAS PERSONAS

9.9 Enfasis en la eficiencia y


estmulo al trabajo compartido.
Relaciones laborales de confianza y
respeto, alto compromiso con los
objetivos de la organizacin.

1.9 Preocupacin por las


necesidades de las personas.
Ambiente de trabaj o grato, pero
despreocupacin por la eficiencia.

5.5 Se obtiene un adecuado


desempeo, equilibrando, la necesidad
de realizar el trabajo con la de
mantener satisfechas a las personas.

2
Bajo 1

1.1 Pocas exigencias de trabajo,


escasas relaciones humanas.

1
Bajo

INTERES PO R LA TAREA

9.1 Inters en la eficiencia. Las


tareas deben ser llevadas a cabo,
independientemente de las
necesidades o aspiraciones de las
personas.

9
Alto

LIDERAZGO
Teoras de Liderazgo Situacional:
Cmo debe actuar un buen lder?
Cada estilo de liderazgo, producto de la
combinacin de ambos ejes, puede ser efectivo o
inefectivo, dependiendo de la situacin.

CARACTERISTICAS QUE DEBE TENER UN


BUEN CONDUCTOR (BENNIS)
Manejo de la atencin: capacidad de comunicar un sentido de
logro, un objetivo, una orientacin, atractivos para los
seguidores.
Manejo del sentido: capacidad de crear y comunicar un
sentido con claridad y conviccin.
Manejo de la confianza: capacidad de ser confiable y
consecuente de manera que los dems puedan confiar en l.
Manejo de s mismo: capacidad de autoconocimiento y de
utilizar las destrezas propias dentro de los lmites de sus
fortalezas y debilidades.

Formacin, experiencia y
personalidad del lder

Habilidad del lder


para percibir
adecuadamente la
situacin
Habilidad del lder
para relacionarse con
sus jefes

Capacidad de
comunicacin con
sentido

Liderazgo
eficaz

Habilidad del lder


para apoyarse en sus
pares

Habilidad del lder


para apoyarse en sus
seguidores
Capacidad de generar
confianza

Formacin, experiencia y
personalidad de los
seguidores

LIDERAZGO
Teora de Liderazgo Situacional en Hersey y Blanchard
Relacin entre tres factores crticos:
1. Conducta de Tarea
Lder

Seguidores

2. Conducta de Relacin

3. Nivel de madurez

En una situacin determinada, el estilo del lder se debe


ajustar al nivel de madurez de los seguidores.

LIDERAZGO
Madurez de los seguidores:
Se refiere al grado en que un individuo o grupo
exhibe, frente a una tarea determinada:
- Motivacin interna para realizar la tarea.
- Educacin y experiencia relacionadas con la tarea.
- Conocimiento y compromiso con la misin del
equipo.

LIDERAZGO
Los mejores lderes son aquellos
capaces de adaptar flexiblemente su
comportamiento a las caractersticas de
la situacin que enfrentan.

Teora de liderazgo situacional


Hersey y Blanchard

LIDERAZGO
LIDERAZGO

Los mejores lderes son


aquellos capaces de adaptar
flexiblemente su
comportamiento
a las caractersticas
de la situacin que
enfrentan.

Lder

Seguidores

Relacinentre
entretres
tresfactores
factores
Relacin
crticos:
crticos:

Conducta de tarea

Conducta de relacin

Lder
Seguidores

Nivel de madurez

Enuna
unasituacin
situacindeterminada,
determinada,
En
estilodel
dellder
lderse
sedebe
debe
elelestilo
ajustaralalnivel
nivelde
demadurez
madurezde
de
ajustar
losseguidores
seguidores
los

Motivacin interna
para realizar la tarea

Educacin y experiencia
relacionadas con la tarea
Madurez de los seguidores:
Se refiere al grado en que un
individuo o grupo exhibe,
frente a una tarea determinada:

Conocimiento y compromiso
con la misin del equipo

Teoras de liderazgo situacional:


Cmo debe actuar un buen lder?

. DE

RELACION

Cada estilo de liderazgo, producto de la combinacin de ambos ejes,


puede ser efectivo o inefectivo, dependiendo de la situacin

E3

E2
E1

E4

Bajo

M4

ALTO

Alto

M3

M2

MODERADO

M1

BAJO

Teoras de liderazgo situacional:

Cmo debe actuar un buen lder?

. DE

RELACION

Cada estilo de liderazgo, producto de la combinacin de ambos ejes,


puede ser efectivo o inefectivo, dependiendo de la situacin

E3

E2
Instructor
E1 E1
Alto en tarea
Bajo en relacin

E4

Bajo

Alto

M1=

M4

ALTO

M3

M2

MODERADO

Nivel
bajo de
M1
madurez
para la tarea

BAJO

Teoras de liderazgo situacional:


Cmo debe actuar un buen lder?

. DE

RELACION

Cada estilo de liderazgo, producto de la combinacin de ambos ejes,


puede ser efectivo o inefectivo, dependiendo de la situacin

E3

Entrenador E2
Alto en tarea
E2 en relacin
Alto
E1

E4

Bajo

M4

ALTO

Alto

M3

M2=
NivelM2
bajo a
moderado

MODERADO

M1

BAJO

Teoras de liderazgo situacional:

Cmo debe actuar un buen lder?

. DE

RELACION

Cada estilo de liderazgo, producto de la combinacin de ambos ejes,


puede ser efectivo o inefectivo, dependiendo de la situacin

Participador E3
Bajo en tarea E2
E3
Alto en relacin

E1

E4

Bajo

M4

ALTO

Alto

M3=
M3
Nivel moderado
a
alto -

M2

MODERADO

M1

BAJO

Teoras de liderazgo situacional:

Cmo debe actuar un buen lder?

. DE

RELACION

Cada estilo de liderazgo, producto de la combinacin de ambos ejes,


puede ser efectivo o inefectivo, dependiendo de la situacin

E3

E2
E1

E4
Delegador
E4
Bajo en tarea
Baja en relacin
Bajo

M4 =
Nivel alto de
M4
madurez
para la tarea

Alto

M3

M2

M1

ALTO

MODERADO

BAJO

Enfoques emergentes del


Liderazgo
1. Steven Ken
NEUTRALIZADORES
(menor influencia)

SUSTITUTOS
(innecesario)

ACRECENTADORES
(mayor influencia)

EJEMPLOS:
Distancia fsica entre el
lder y el empleado
Reglas de trabajo y
recompensas inflexibles.

EJEMPLOS:
Tareas intrnsecamente
satisfactorias.
Empleados con gran
habilidad, experiencia o
conocimiento

EJEMPLOS:
Poder de recompensa.
Crisis permanentes.

Enfoques emergentes del


Liderazgo
2. Lder como coach: selecciona, gua y entrena, pero no juega el partido
REQUIERE DEL EMPLEADO:SE CENTRA EN HABILIDADES:
Buena disposicin
De interaccin
Capacidad
De enfrentamiento al cambio
Oportunidad para practicar De escucha y expresin corporal

3. Liderazgo y cambio
Liderazgo Transaccional
(CAMBIO TIPO 1)

Liderazgo Transformacional
(CAMBIO TIPO 2)