Visin general del proceso de

capacitacin
Aunque se usa el trmino general de
capacitacin, en este caso la capacitacin se
distingue en gran medida del desarrollo. La
capacitacin suele referirse al proceso de
ensear a empleados de menor jerarqua
cmo deben llevar a cabo su trabajo, en tanto
que desarrollo se refiere a la enseanza a
nivel gerencial y de profesionistas de
mayores habilidades que pueden resultar
necesarias para sus trabajos presentes y

 La primera fase de la capacitacin suele ocurrir con una

evaluacin de necesidades. Los administradores

conducen un anlisis para identificar trabajos, personas y
departamentos para lo cuales se requiere capacitacin.
Las medidas de anlisis laboral y de desempeo son tiles
para este propsito.
La segunda fase tiene que ver con el diseo de programas
de capacitacin. Basados en la evaluacin de
necesidades, pueden establecerse los objetivos y el
contenido de la capacitacin.
La tercera fase implica decisiones sobre los mtodos de
capacitacin que se utilizarn y sobre si dicha capacitacin
se proveer en el trabajo o fuera de l.
la fase cuatro de la capacitacin debe servir para evaluar
la efectividad del programa. Las medidas de efectividad
incluyen las reacciones de los empleados (encuestas),
aprendizaje (pruebas), comportamiento mejorado en el
trabajo y resultados concretos (por ejemplo, aumento en
las ventas o reduccin de tasas de defecto despus del

Tipos de capacitacin
capacitacin de orientacin (induccin):

Capacitacin diseada para introducir a los

nuevos empleados a la compaa y familiarizarlos
con las polticas, procedimientos, cultura,
etctera.
capacitacin en equipo: Capacitacin que da a
los empleados las habilidades y perspectivas
necesarias para colaborar con otros.
capacitacin en Diversidad: Programas que se
enfocan a identificar y reducir los prejuicios
ocultos que se tienen hacia personas con
diferencias y en desarrollar las habilidades
necesarias para administrar una fuerza laboral
diversa.

Valoracin del desempeo

Una de las responsabilidades ms importantes de un

administrador es la valoracin del desempeo (PA,

siglas del ingls), que equivale a la medicin del
desempeo de un empleado en el trabajo.
La valoracin del desempeo tiene dos propsitos
fundamentales:
Primero, un propsito administrativo: brinda a los
administradores informacin necesaria para tomar
decisiones respecto de salarios, ascensos y despidos.
Permite tambin que los empleados entiendan las bases
de dichas decisiones y, de ser necesario, provee
documentacin que puede justificarlas ante un tribunal.
Segundo, y casi igual de importante, resulta el hecho de
que la valoracin sirve a un propsito de desarrollo. La
informacin recolectada durante una valoracin puede
usarse para identificar y planear capacitaciones futuras,
aprendizaje, experiencia y otras mejoras que los

Qu evaluar?
Las evaluaciones de desempeo pueden medir tres categoras
bsicas del comportamiento de un empleado: rasgos,
comportamiento y resultados.
La evaluacin de rasgos se lleva a cabo con la formulacin de
juicios relativos a las caractersticas de un empleado en su
desempeo. Contiene dimensiones como iniciativa, liderazgo y
actitud, y le pide a los evaluadores que indiquen cunto de cierto
rasgo posee un empleado. En general, el administrador usar una
escala de evaluacin numrica para especificar hasta dnde
llega cierto rasgo en un empleado.
las evaluaciones conductuales se enfocan ms en aspectos
observables del desempeo. Se disearon en respuesta a los
problemas en la medicin de rasgos. Estas escalas se enfocan en
comportamientos especficos y prescritos que pueden asegurar
que todos los involucrados entienden qu es lo que se est
midiendo. Dado que son menos ambiguas, tambin son tiles
para dar retroalimentacin.
Las apreciaciones de resultados tienden a ser ms objetivas y
pueden enfocarse en datos productivos; por ejemplo, la venta en
trminos de volumen (para un vendedor) o las unidades

Quin debe hacer la

evaluacin?
Los administradores y supervisores son la fuente

clsica de informacin sobre la evaluacin porque son los

que mejor conocen el desempeo de un empleado. Sin
embargo, algunas compaas, como Coors, General
Foods y Digital, estn empezando a depender de la
informacin que brindan los colegas y miembros del
equipo para obtener conocimientos respecto de la
valoracin del desempeo. Los colegas y miembros del
equipo suelen ver las distintas dimensiones del
desempeo y en muchas ocasiones son mejores al tratar
de identificar el potencial de liderazgo y las habilidades
interpersonales.
Los subordinados de una persona son una fuente cada
vez ms comn de valoracin. La valoracin de los
subordinados se ha usado por compaas como Xerox e
IBM para brindar retroalimentacin a los superiores

Valoracin de 360 grados

Proceso mediante el cual se utilizan varias

fuentes de valoracin para obtener una

perspectiva mas completa sobre el desempeo
de alguien.
La valoracin de 360 grados ofrece muchas
ventajas. Provee una visin ms completa de los
puntos fuertes y dbiles de los empleados, y en
muchas ocasiones captura lo que a otros
sistemas de valoracin se les escapa. Por
ejemplo, un empleado puede tener una relacin
difcil con su supervisor y, sin embargo, ser
altamente apreciado por sus colegas y
subordinados.

Cmo retroalimentar a un
empleado?
La retroalimentacin eficiente aumenta el rendimiento

de un empleado.
Dar retroalimentacin de la PA puede ser una
cuestin estresante, tanto para administradores como
para subordinados. Los propsitos de las PA crean
conflicto hasta cierto punto. La generacin de
crecimiento y desarrollo requiere comprensin y
apoyo; sin embargo, el administrador debe ser
impersonal y capaz de tomar decisiones difciles. Los
empleados quieren saber cun bien trabajan, pero en
general se sienten incmodos con la
retroalimentacin. Finalmente, las organizaciones
necesitan tomar decisiones de recursos humanos que
llegan a crear conflicto con las necesidades del
empleado individual para mantener una imagen
positiva.

Diseo de sistemas de
recompensa
Otra de las series principales de actividades de la

administracin de recursos humanos comprende

los sistemas de recompensa. La mayor parte de
esta seccin est dedicada a estmulos mon
etarios, como prestaciones y salarios. El
empleador promedio actualmente gasta 30% de
los costos de nmina en prestaciones.
Las organizaciones hoy en dia buscan nuevas
maneras de reducir los costos de las
prestaciones.

Decisiones salariales
Los sistemas de recompensa pueden servir a los

propsitos estratgicos de atraer, motivar y

retener personas. Los salarios pagados a los
empleados se basan en una serie compleja de
fuerzas. Ms all de la base legal que gobierna la
compensacin, existen decisiones bsicas que
deben tomarse para escoger el plan de
recompensas adecuado.

Hay tres tipos de decisiones cruciales para

disear un plan de retribucin efectivo:
El nivel de pago se refiere a la decisin de ser una compaa

que paga salarios altos, promedio o bajos. Los gastos salariales

son un gasto importante para cualquier organizacin, por lo que
los salarios bajos pueden justificarse a corto plazo. Pero ser un
empleador que paga altos salarios, la compaa que paga los
salarios ms altos en una regin, asegura que la compaa
atraer ms solicitudes.
La decisin referente a la estructura de pago tiene que ver con
la decisin respecto de cmo van a acomodarse las
retribuciones de distintos empleos que tienen un valor similar
dentro de una misma familia. Un rango de pago, con un punto
ms alto y uno ms bajo se establece para cada familia de
empleos.
las decisiones individuales de pago conciernen a distintas
tasas de pago para trabajos de un mismo valor dentro de una
misma familia. Las diferencias de pago entre familias laborales
se deciden de dos maneras. Primero, algunos empleos son
ocupados por individuos con mayor antigedad que otros.
Segundo, algunas personas son mejores empleados y, por
ende, reciben un mayor pago.