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GUIDE DE CREATION

DENTREPRISE
Adaptation de lAgence Nationale de Cration dEntreprise (France)
Ngor SARR Ecole Polytechnique de This

PHASE 1 : LA NAISSANCE DE LIDEE

L'IDE DE PROJET
On trouve gnralement une ide de cration dentreprise en observant :
LE MILIEU PROFESSIONNEL : Vous avez peut-tre peru dans votre travail
une amlioration possible des produits fabriqus par votre entreprise, de ses
mthodes de production ou de commercialisation. C'est pour appliquer ces ides
que vous pourriez saisir une opportunit de cration d'entreprise.
LA VIE QUOTIDIENNE: Vous-mme, vos amis ou relations avez peut-tre
rencontr des difficults pour vous procurer tel produit ou tel service proximit
de votre lieu d'habitation. Vos activits extra professionnelles seraient-elles
facilites si vous trouviez facilement tel produit ou telle prestation quand vous en
avez besoin ?
LA VIE CONOMIQUE: La lecture de la presse spcialise, conomique ou
professionnelle, les voyages l'tranger sont autant d'occasions de dceler de
nouveaux produits, dobserver de nouvelles pratiques. Pourriez-vous les
commercialiser ou les appliquer dans votre environnement local, rgional, ou
mme au niveau national ?

L'IDE D'AUTRES PERSONNES

Vous pouvez galement :


consulter les bulletins d'opportunits,
envisager d'exploiter une franchise,
acheter un brevet ou une licence de fabrication ou de
distribution
Consulter sites sur ides novatrices:
Dans tous les cas, que vous exploitiez votre propre ide ou
que vous valorisiez celle des autres, que vous vous lanciez
sur un march connu et porteur ou dans un secteur
nouveau, il faudra vrifier cette ide, vous assurer de sa
relle valeur conomique et la transformer ainsi en projet.
C'est de cette tape dcisive que dpendra la russite de
votre cration d'entreprise

DE L'IDE AU PROJET

Dfinissez trs prcisment vos produits ou vos services, tels que


vous les imaginez a priori :
Quels sont les produits ou services principaux que vous voulez vendre ?

A quels besoins vont-ils rpondre ?


Quels sont les produits ou services complmentaires que vous pourriez
proposer ?
Comment se diffrencient-ils de la concurrence ?
Quels sont les plus que vous apporterez ?

Inventoriez les clients potentiels que vous visez de prime abord :


Comment les avez-vous identifis ?
Qu'est-ce qui justifie de retenir ces cibles-l ?
O sont-ils localiss ?
Avez-vous dj test votre ide auprs de certains dentre eux ?

RECHERCHEZ DES INFORMATIONS

sur ce que vous voulez vendre : produits ou services,


sur vos clients potentiels,
sur votre march,
sur les matriels et produits que vous devrez utiliser ainsi que sur vos
fournisseurs ventuels.

RECUEILLEZ AVIS ET CONSEILS DE SPCIALISTES


structures professionnelles d'aide la cration d'entreprise
tenir compte de leur avis de conseillers "extrieurs au projet"
plus objectifs que vous.
ANALYSEZ LES CONTRAINTES LIEES A VOTRE PROJET
Recensez les diffrentes contraintes engendres par votre
projet de cration dentreprise. Leur analyse vous permettra de
rechercher, ds prsent, les moyens de les surmonter.

Contraintes propres au produit ou la prestation


La nature du produit ou de la prestation, ses caractristiques,
son processus de fabrication ou de mise sur le march, etc...
entranent des contraintes ne pas ngliger.
Vous envisagez :

Noubliez pas de tenir compte :

- de fabriquer un produit de luxe

- du cot de cration d'une marque,


- du cot dun packaging adapt,
- des modalits de distribution (rseau
slectif).

- de vendre un produit issu d'un effet de


mode

- de la courte dure d'exploitation


conomique de ce produit.

- daxer votre activit autour dun produit


dangereux ou forte nuisance

- des ractions spontanment hostiles


voisinage,
des
mouvements
protection de la nature ou
consommateurs pouvant paralyser
projet.

- de proposer une prestation ayant une


image ngative (comme le "service de
dpannage domicile", souvent peru
ainsi) ou manquant de lisibilit pour le
public

du
de
de
le

- des efforts de communication que vous


devrez faire pour inspirer confiance et
faire comprendre vos futurs clients les
avantages spcifiques de votre offre ?

Contraintes de march
Un march peut tre nouveau, en dcollage, en pleine maturit, en dclin, satur,
ferm, peu solvable, trs clat, etc

Exemples
Votre march est :

Noubliez pas :

- crer

- de prvoir des frais de communication et


de prospection importants,
- dvaluer le temps de raction de la
clientle face une "innovation
technologique de rupture".

- trs encombr

- de prvoir les moyens qui vous


permettront de vous dmarquer de vos
concurrents, les petits plus que vous
apporterez votre clientle ?

- domin par des grands groupes

- de rflchir aux moyens envisager pour


vous confronter avec eux.

Contraintes de moyens
Les processus de fabrication, de commercialisation, de
communication, de gestion, de service aprs vente, etc
peuvent entraner des contraintes importantes.

Votre activit se caractrise par :

Vous devrez prvoir :

- des difficults dapprovisionnement

- la ncessit de constituer des stocks


importants

- des difficults de recrutement de personnel comptent


(du fait du degr dexpertise exig ou du lieu
dimplantation de lentreprise par exemple)

- le temps et le cot consacrer la mise


en place de vos quipes

- lobligation
importants

de consentir

des

dlais

de paiement
- une trsorerie substantielle

Contraintes lgales
De leur existence peuvent dpendre la faisabilit et la
viabilit de votre projet.
Exemples
Votre activit est :
- rglemente
- en cours de rglementation (exemple :
existence dune directive europenne, non
encore transcrite en droit franais)

Disposez-vous :
- de lexprience professionnelle ou du diplme requis ?
- des autorisations exiges ?
- dinformations
fiables
sur
les
ventuelles
consquences de cette rglementation sur lexercice
de votre activit ?

DGAGEZ LES GRANDES LIGNES DU PROJET


A ce stade, rcapitulez par crit les premiers lments
qui constitueront votre projet et commencez rflchir
aux points suivants, mme s'ils sont susceptibles
d'tre modifis au cours de la phase 2 :
de quels moyens aurez-vous besoin pour mettre en
uvre votre projet (matriel, locaux, moyens
humains...) ?
- quels seront vos besoins financiers ?
- quel type d'entreprise souhaitez-vous crer :
entreprise individuelle, socit, association ?
- QUELLE STRATGIE COMMERCIALE DEVREZVOUS METTRE EN PLACE ?

FAITES VOTRE BILAN PERSONNEL

ETES- VOUS PRT ENTREPRENDRE ?


Menez honntement cette rflexion
personnelle.
Avez-vous :
- La motivation pour entreprendre ?
- La personnalit adapte votre projet ?
- Les comptences ncessaires ?
- Le temps pour mener bien ce projet ?
- Les moyens financiers en rapport aux
besoins ?

Votre environnement vous semble-t-il favorable ?


Professionnel (rseau relationnel)
Familial
Dans le cas o vous rpondriez " non " une ou plusieurs de
ces questions, interrogez-vous sur les actions correctrices
engager qui peuvent vous amener :
diffrer ou modifier votre projet,
acqurir une formation ou une exprience
complmentaire,
Pour mettre toutes les chances de votre ct, il est important
de vrifier la cohrence entre :

les contraintes propres au projet, qui doivent s'avrer matrisables,


vos motivations,
vos objectifs,
votre savoir-faire,
vos contraintes personnelles.

LELABORATION DU PROJET
La premire phase vous a permis de " dgrossir " votre
projet, c'est--dire passer d'une ide un projet raliste.

La seconde tape doit servir vrifier sa faisabilit et sa


rentabilit. En effet, lanalyse des attentes de la clientle
combine lanalyse de la concurrence vous permettront de
dfinir un niveau de prix acceptable par vos futurs clients.
Vous pourrez alors prciser vos objectifs de chiffre daffaires
ainsi que les moyens ncessaires pour y parvenir.

Trois tudes sont mener :


- l'tude commerciale,
- l'tude financire,
- l'tude juridique.

L'TUDE COMMERCIALE
Ltude commerciale occupe une place cl
dans llaboration de votre projet. Toute la
construction de votre future entreprise va
sappuyer sur les conclusions de cette tape,
qui doit vous permettre :
de bien connatre et comprendre votre march,
de dfinir votre stratgie,
de choisir vos actions commerciales

BIEN CONNATRE ET COMPRENDRE VOTRE MARCHE


Le march est lenvironnement dans lequel va voluer
l'entreprise et o se rencontrent une offre et une demande,
c'est dire principalement les clients potentiels et la
concurrence. Il peut-tre national, rgional, saisonnier,
concentr, diffus, captif, ferm, ambulant...

Pour avancer dans votre projet, vous allez devoir tudier le


march dont relve le produit ou le service que vous souhaitez
vendre.
Les lments qui ressortiront de cette tude devraient vous
permettre de vous insrer durablement sur ce march et, plus
long terme, de mieux en cerner les facteurs cl de succs.

Recherchez les informations qui vous manquent


en effectuant une recherche documentaire auprs des
sources dinformations mises votre disposition : chambres
de commerce et dindustrie, chambres de mtiers et de
lartisanat, organismes et syndicats professionnels, Institut
national de la statistique et des tudes conomiques ,
bibliothques, sites internet spcialiss...
en rcoltant les prospectus publicitaires et annonces parues
dans la presse manant de la concurrence,
en visitant les salons, foires, expositions et autres
manifestations,
en interviewant des professionnels, prescripteurs, donneurs
dordre,
en menant une enqute par entretiens, sondages ou minitests auprs de la clientle potentielle,
en observant sur le terrain les concurrents et, s'il y a lieu, le
comportement des passants.

Ajustez votre projet en rpondant aux questions


suivantes :
Quallez-vous vendre ?

Affinez les caractristiques de vos produits ou


services : spcialisation, niveau de qualit, avantages,
gamme, prsentation, finition, conditions demploi,
prestations complmentaires, etc...
A qui allez-vous vendre ?
Dfinissez plus prcisment votre clientle :
sa rpartition : entreprises, associations, institutions,
collectivits, individus, couples, familles...
sagit-il dune clientle homogne ou htrogne ?
quelles sont ses caractristiques : taille, activit, chiffre
daffaires pour les entreprises ; ge, catgorie socioprofessionnelle pour les particuliers, etc
quel est son niveau de consommation ou taux dquipement,
est-elle concentre, disperse, de passage, de proximit... ?

A quel besoin correspond votre produit ou


service ?
Analysez les attentes de vos clients : gain de temps, de
place, dargent, besoin de scurit, de confort, de
nouveaut, etc. ?
Prcisez les avantages que vous allez leur apporter :
garantie de qualit, de technicit, de ponctualit, de
souplesse, de dlais dexcution, horaires, tendue du
choix, etc

Comment allez-vous vendre ?


Adaptez votre mode de distribution aux habitudes de vos
clients : achats sur catalogue, aprs essai, sur rfrences,
aprs dmonstration, domicile, aprs devis, par appel
doffres, etc...

Quels sont vos concurrents ?


Analysez les atouts (notorit, anciennet, accessibilit,
publicit, surface de vente, tendue de la gamme, tarifs
proposs, facilits de paiement, etc....) :
de vos concurrents directs (proposant un produit ou service
identique au vtre),
de vos concurrents indirects (offrant un produit ou service diffrent
du vtre mais satisfaisant le mme besoin).

Quels sont les moments propices lachat de


votre produit ou service ?
Pour la clientle que vous visez, votre activit est-elle
assujettie un calendrier, un planning, ou des
horaires particuliers, etc ?
La demande est-elle ponctuelle, accidentelle, priodique,
saisonnire, rgulire, etc ?
Les achats sont-ils programms, alatoires, durgence,
etc ?

O allez-vous implanter votre entreprise ?


Devez-vous vous installer prs de vos sources
d'approvisionnements ou prs de votre clientle ?
Si votre projet consiste ouvrir un commerce de
dtail, votre emplacement sera capital pour la
russite de votre projet. Lorsque vous aurez repr
un emplacement, nhsitez pas passer plusieurs
jours dans le quartier, questionner les
commerants, surveiller attentivement le flux des
passants et observer les commerces concurrents.

A quel prix allez-vous vendre votre produit ?


Devrez-vous implanter un produit moins cher que
celui propos par vos concurrents ou son avantage
concurrentiel justifie t il quil soit vendu plus cher ?

ESTIMER VOTRE CHIFFRE DAFFAIRES PRVISIONNEL


En recoupant les diffrents lments d'informations recueillis, vous
devez tre en mesure dvaluer le nombre de clients potentiels sur votre
zone dintervention et de mesurer leur volume de consommation
possible afin de fixer, en le justifiant, vos hypothses de chiffre d'affaires
prvisionnel.

Pour obtenir des rsultats cohrents et ralistes, utilisez


diffrentes mthodes destimation du chiffre daffaires afin de
faire ressortir une estimation basse et haute du chiffre daffaires
raliser.
Nhsitez pas prsenter vos estimations des professionnels
locaux du conseil et/ou du mtier vis par le projet (un chiffre
daffaires prvisionnel se doit de n'tre ni trop pessimiste ni trop
optimiste, mais tout simplement raliste).

DEFINIR VOTRE STRATEGIE


Grce aux connaissances acquises
prcdemment, cette seconde tape doit vous
permettre de construire loffre de votre
entreprise en validant ou ajustant certains
points-cl de votre projet.
Pour cela, il vous faudra analyser les
caractristiques :
de la demande, pour rpondre au plus prs ses
exigences,
de loffre de la concurrence, pour vous en distinguer
et mettre en avant vos atouts.

Les caractristiques de la demande


la composition de votre clientle prsume
Vous devrez adapter votre gamme de produits ou
services aux profils-type de clientle que vous avez
reprs.
Si votre clientle prsente une diversit
suffisamment importante pour quil soit pertinent de
segmenter votre offre de services ou de produits,
dfinissez des couples produits ou services /
types de clients . Vous devrez alors dterminer :
celui ou ceux qui constitueront vos produits daccroche,
celui ou ceux qui constitueront votre fonds de clientle,
celui ou ceux qui dgageront vraisemblablement le plus
de marge.

sa localisation
Si votre clientle est gographiquement
concentre, votre dcision portera sur le choix
de linfrastructure (fixe ou mobile) qui vous
permettra dtre prsent sur les zones
considres.
Dans le cas contraire, vous devrez choisir les
moyens mettre en place pour atteindre vos
clients potentiels sur une zone largie : lieu
dimplantation, publicit, prsence dans certains
salons ou manifestations, site internet...

Les caractristiques de la concurrence en place


tenir compte des solutions dj proposes par la concurrence en place.

une concurrence peu dveloppe


Ne ngligez pas la concurrence indirecte constitue
notamment par des fournisseurs de produits ou services
diffrents du vtre mais satisfaisant le mme besoin, ainsi que
par les consommateurs eux-mmes, en fonction de leur
capacit auto-satisfaire leur propre besoin.
la prsence dun leader
dvelopper un ou plusieurs avantages concurrentiels ou de
cibler une niche de march trs prcise qui vous distinguera.
une concurrence diversifie
mesurer les atouts de votre offre face ceux mis en avant par
la concurrence et rflchir la faon dont vous vous
prsenterez pour vous dmarquer des autres.

CHOISIR VOS ACTIONS COMMERCIALES


Une fois votre offre construite, vous devrez organiser
la force de proposition de votre entreprise : prvoir les
relations avec vos futurs clients et dcider des actions
mener pour favoriser ces relations.
Lensemble des moyens qui permettent dagir sur un
march peuvent tre classs en trois catgories :
ceux qui visent attirer le consommateur vers le produit .
Ils relvent de laction publicitaire. Vous dciderez, en
fonction de votre budget et de ltendue de votre rayon
daction, du type de support le plus efficace : insertion dans
les pages jaunes , signaltique et/ou publicit sur le lieu
de vente, prospectus, cartes de visite, encarts publicitaires
dans la presse locale ou spcialise ainsi que dans les
annuaires professionnels, annonces sur les radios locales...

ceux qui visent pousser le produit vers le


consommateur . Ils relvent de laction promotionnelle.
Elle permet dinciter ponctuellement lachat en accordant
un avantage exceptionnel : journes portes ouvertes, petits
vnements, dgustations, dmonstrations, participation
des foires, cartes de fidlit...
ceux qui visent tablir un contact direct avec le
consommateur . Ils relvent des actions de prospection
ou de relance : porte porte, prospection tlphonique, par
courrier, fax avec coupon-rponse...

Ces moyens ont un cot et convient de lvaluer de


manire les prendre en considration dans vos
comptes prvisionnels.

L'TUDE FINANCIRE
Elle consiste traduire, en termes financiers tous les lments
que vous venez de runir et vrifier la viabilit de votre projet.

Les diffrents choix oprs concernant la nature de votre


produit ou de votre prestation, la faon d'exploiter votre march
et la gestion de votre entreprise vont ncessiter de recourir
certains moyens techniques et humains.
Un conseil pour ne rien oublier : visualisez votre future
entreprise. Comment va-t-elle fonctionner concrtement ?

Pour chaque fonction (acheter, stocker, fabriquer, vendre),


rpondez aux questions suivantes : comment ? Avec quoi ?
Avec qui ? Puis, dressez un tableau reprenant ces moyens en
les traduisant en cots.

Une dmarche en 4 tapes permettant de rpondre aux questions


suivantes :
Plan de financement initial
Quels sont les capitaux ncessaires pour lancer le projet? pourrezvous les runir ? (valuer les besoins durables de financement, recenser et
mettre en regard autant de ressources financires durables).
Le compte de rsultat prvisionnel: l'activit prvisionnelle de l'entreprise
va-t-elle scrter un montant de recettes suffisant pour couvrir les charges
entranes par les moyens humains, matriels et financiers mis en uvre ?
Le plan de trsorerie Les recettes encaisses par l'entreprise tout au long
de l'anne vous permettront-elles de faire face en permanence aux
dpenses de la mme priode ? (mettre en vidence, mois par mois,
l'quilibre ou le dsquilibre entre encaissements et dcaissements).
Le plan de financement 3 ans: La solidit financire de l'entreprise
prvue grce au plan de financement initial se poursuivra-t-elle au fur et
mesure du dveloppement de l'affaire ? Une bonne structure financire est
une des conditions de longue vie pour les nouvelles entreprises.

CONSTRUCTION DU PLAN DE FINANCEMENT INITIAL


Il s'agit de trouver une ou plusieurs solutions pour les capitaux
manquants afin d'quilibrer.
Cette tape vous conduira soit renoncer au projet, si la
proportion des
fonds propres est excessivement faible par rapport aux fonds
d'emprunt qu'il faudrait obtenir, soit redimensionner votre
projet en le modifiant pour rduire les besoins (par exemple :
moins d'investissements grce aux recours la sous-traitance).
Attention de ne pas cder la facilit en rognant arbitrairement
le besoin en fonds de roulement (BFR) car ce serait un leurre
qui se paie souvent trs cher.
Le plan de financement initial se prsente sous la forme d'un
tableau comprenant deux parties :les besoins de financement
durables et le montant des ressources financires durables
qu'il faut apporter l'entreprise pour financer tous ses besoins
de mme nature.

Besoins durables

Ressources durables

- Frais d'tablissement
- Investissement HT
- Besoin en fonds de roulement
(BFR)

- Capital social (ou apport


personnel)
- Comptes courants d'associs
(s'il y a lieu)
- Subventions ou primes
d'quipement
- Emprunts moyen ou long
terme

Total

Total

Le recensement des besoins durables


Les frais dtablissement
Ce sont les frais pour constituer l'entreprise (honoraires de conseil, frais
d'immatriculation, frais de premire publicit)
Les investissements
La constitution, au sens large, de l'outil de production, de l'quipement de
l'entreprise, reprsente les investissements. On y trouve les :
acquisitions de brevet, licence, droit au bail, partie de droit d'entre dans une
franchise, fonds de commerce, (plus tard, au bilan, ils prendront le nom
d'immobilisations incorporelles),
achats de terrain, matriels, machines, mobilier, vhicules, ordinateurs,
construction, agencements, installations, etc. (au bilan il s'agit d'immobilisations
corporelles),
versements de dpts et cautionnements : comme par exemple les 3 mois de
loyer verser en garantie lors de la conclusion dun bail (ce sont les
immobilisations financires, qui peuvent comprendre galement les prises de
participation dans d'autres socits).

Les investissements sont retenir pour leur prix hors taxes (sauf si
l'entreprise ne peut pas rcuprer la TVA)

Le besoin en fonds de roulement (BFR)


Avant de commercialiser, vous devez, en gnral, acqurir un stock
minimum. Puis, ds le lancement de l'activit, vous aurez peut-tre
accorder des dlais de rglement vos clients : une fois vos produits livrs,
largent qui vous sera d constituera une crance client.
En revanche, vous obtiendrez sans doute, vous aussi, des dlais qui vous
permettront de ne pas payer immdiatement vos fournisseurs.
Vous aurez donc une " masse d'argent " (stocks moyens + encours moyens
de crances sur les clients encours moyens de dettes l'gard des
fournisseurs) immobilise et ncessaire l'exploitation de l'entreprise.
De la mme manire que l'entreprise doit disposer en permanence de
locaux et de machines, elle doit galement avoir des ressources disponibles
concurrence de cette somme et donc la considrer comme un
investissement financer au mme titre que les autres.
Cet investissement dans le cycle d'exploitation est appel besoin en fonds
de roulement (BFR). Pour le calculer, il convient de chiffrer si possible leur
niveau maximum

les stocks de matires dont l'entreprise devra disposer tout moment, en tenant
compte des cadences d'approvisionnement, des contraintes de fabrication et du
niveau d'activit,
les stocks d'encours qui seront dtermins en fonction de la dure du cycle de
fabrication et des cots de production dj imputables ces stocks (maind'uvre, nergie),
les stocks de produits finis ncessaires pour faire face la demande dans des
dlais raisonnables,
le montant des crances clients, en attente de rglement, values TTC.
le montant des dettes fournisseurs values TTC qui correspond aux dlais de
paiement qui vous sont accords par vos fournisseurs et qui est donc fonction du
volume des achats.

La formule gnrale du calcul du besoin en fonds de roulement en cration


d'entreprise est la suivante :
Besoin en fonds de roulement = Stocks moyens

+ Encours moyens crances clients TTC

- Encours moyens dettes fournisseurs TTC

Le recensement des ressources durables


Chiffrer les ressources financires qui permettront de
couvrir les investissements :
Elles se regroupent en deux catgories :
celles que vous apporterez (vos apports personnels ).
les ressources que vous devrez trouver en complment
(prime, subvention, emprunt moyen ou long terme).

En bonne orthodoxie de gestion, les besoins


financiers durables doivent tre couverts par des
ressources de mme nature.

Si la somme des apports (ventuellement majors de


primes ou subventions), reste infrieure au total des
besoins durables, il vous faudra combler cette
diffrence par un financement externe.

Ce financement, en principe de nature bancaire, devra tre en


cohrence avec la pratique des banques qui appliquent
certains principes pour la distribution des crdits
d'investissements (crdit moyen ou long terme) comme :
ne pas risquer plus de fonds que le crateur lui-mme,
carter de l'assiette de financement les investissements incorporels
(hormis le fonds de commerce) et trs souvent le besoin en fonds de
roulement,
ne financer qu' 70 % du prix HT ce qui est recevable (besoins
finanables par la banque),
tolrer chez l'emprunteur un endettement terme qui ne dpasse pas le
total de la capacit dautofinancement (CAF) des 3 premires annes.
n'accepter chez l'emprunteur qu'une charge annuelle de remboursement
du capital emprunt limite au plus la moiti de la CAF prvisionnelle

Ces deux derniers critres imposs par les banques ne


pourront tre vrifis qu'une fois le compte de rsultat tabli, ce
qui pourra amener reconsidrer la solution financire.

COMPTE DE RSULTAT PRVISIONNEL


Le compte de rsultat peut tre tabli soit sous forme
d'un tableau retraant l'activit et permettant, pour
chacun des trois premiers exercices, de recenser :
dans la partie gauche, l'ensemble des dpenses (charges)
de l'exercice,
dans la partie droite, les recettes (produits) de l'exercice
Pour remplir correctement le compte de rsultat, il faudra :
dans la partie gauche du tableau :
ne rien oublier des charges prvisibles d'exploitation (un plan
comptable pourra servir de check-list),
valuer la dotation aux amortissements pour les investissements
achets (et bien sr amortissables),
calculer galement les charges financires induites par le
"financement externe " qui a t dtermin pour quilibrer le plan de
financement initial.

dans la partie droite du tableau :


inscrire le chiffre d'affaires et ventuellement les autres
produits (financiers ou exceptionnels).

DEBIT
CHARGES
CHARGES D'EXPLOITATION
- Approvisionnements
- Sous-traitance

CREDIT
An 1

An 2

An 3

PRODUITS
PRODUITS D'EXPLOITATION
- Chiffre d'affaires

ACHATS DE FOURNITURES
- Eau, lectricit
- Fournitures d'entretien
- Fournitures administratives
- Fournitures diverses
CHARGES EXTERNES
- Loyers de crdit-bail
- Loyers et charges locatives
- Assurances
- Entretien (locaux , matriel)
- Documentation
AUTRES CHARGES EXTERNES
- Honoraires
- Frais d'acte et de contentieux
- Affranchissements, tlphone
- Publicit
- Frais de transport
- Emballages et conditionnement
- Voyages et dplacements
- Divers
- Taxe professionnelle
- Autres impts et taxes (hors I.S.)
FRAIS DE PERSONNEL
- Salaires et charges sociales
- Commissions verses
- Dotations aux amortissements
CHARGES FINANCIERES
- Agios et intrts pays

PRODUITS FINANCIERS
-Intrts encaisss

- (Charges exceptionnelles)

- (Produits exceptionnels)

BENEFICE

PERTE

TOTAL

TOTAL

An 1

An 2

An 3

PLAN DE TRSORERIE
Cest un tableau qui prsente tous les dcaissements et tous les
encaissements prvus au cours de la premire anne, en les ventilant mois
par mois, donc dans douze colonnes.
On porte chaque entre ou sortie de fonds (en TTC pour les oprations
assujetties la TVA) dans la colonne du mois o elle doit normalement se
produire. On dtermine ensuite le solde de trsorerie du mois et un solde de
trsorerie cumul dun mois sur lautre, de manire savoir, par rapport aux
prvisions dactivit, si tout ce quil y aura payer pourra ltre sans
problme grce aux disponibilits du moment.
Si ce document prvisionnel devait faire ressortir une impasse de trsorerie
un certain moment, il faudrait alors trouver une solution avant le
dmarrage de lentreprise.
On ne doit pas commencer lactivit en sachant lavance que dans les tout
prochains mois il risque dy avoir une grave crise de trsorerie et que lon
naura pas les moyens dy remdier. La plupart des disparitions
dentreprises nouvelles intervenant la premire anne sont le fait de
problmes de trsorerie.
Il faudra donc peut-tre prvoir des crdits bancaires de fonctionnement et
tenir compte de leur cot dans le compte de rsultat.

JANVIER
SOLDES EN DEBUT DE MOIS (+ OU -)
ENCAISSEMENTS (TTC)

EXPLOITATION
-

CA ralis
comptant
60 jours
90 jours...

Rcupration de TVA

HORS EXPLOITATION
-

Apport en capital
Dblocage emprunts LMT contracts
Prime / Subvention dquipement

TOTAL (1)

DECAISSEMENTS (TTC)

DEXPLOITATION
-

Achats effectus :
paiement marchandises
(approvisionnement,
matires premires)
Autres charges externes
Impts et taxes
Frais de personnel
Charges sociales
TVA reverse
Charges financires

FEVRIER

MARS

ETC.

PLAN DE FINANCEMENT A 3 ANS


BESOINS (durables)

N+1

N+2

RESSOURCES
(durables)

FRAIS DETABLISSEMENT

FONDS PROPRES

PROGRAMME
DINVESTISSEMENTS HT

QUASI FONDS PROPRES

BFR
AUGMENTATION DU BFR
REMBOURSEMENT ANNUEL
DES EMPRUNTS A TERME

CAPACITE
DAUTOFINANCEMENT
EMPRUNTS BANCAIRES A
MOYEN OU LONG TERME

PRELEVEMENT EXPLOITANT
(si entreprise individuelle)
DIVIDENDES DISTRIBUES (si
socit)

EXCEDENT

N+1

N+2

valuer la rentabilit du projet


CALCUL DU POINT MORT (SEUIL DE RENTABILIT)
Le point mort reprsente le niveau dactivit qui permet, grce
la diffrence entre le niveau des ventes et les charges variables
dcoulant implicitement du chiffre daffaires davoir les moyens
de payer toutes les autres charges de l'exercice, c'est--dire les
charges fixes.
Pour calculer ce point mort, il faut :
Rpartir lensemble des charges de lexercice en deux catgories :
le montant de toutes les charges fixes : ensemble des dpenses que lon a
obligatoirement, que lon vende ou que lon ne vende pas (ex : loyer du local
commercial, salaires, charges sociales, assurance, comptable, etc.),
le montant de toutes les charges variables : montant des dpenses
dcoulant automatiquement du niveau des ventes (par ex. : le montant des
approvisionnements correspondant au chiffre daffaires ralis, frais de
transport sur achats et/ ou sur ventes, commissionnement vers sur les
ventes).

CHIFFRE DAFFAIRES PREVISIONNEL HT

CHARGES VARIABLES

CHIFFRE DAFFAIRES CHARGES VARIABLES = MARGE SUR COUTS VARIABLES

MARGE SUR COUTS VARIABLES

CHIFFRE DAFFAIRES

= TAUX DE MARGE SUR COUTS VARIABLES

CHARGES FIXES
- = SEUIL DE RENTABILITE
TAUX DE MARGE SUR COUTS VARIABLES

LETUDE JURIDIQUE

Quelle que soit limportance et la nature de cette activit, vous


allez devoir choisir une structure juridique adapte votre
projet.

La structure juridique correspond au cadre lgal dans lequel


vous allez exercer votre activit. Ce cadre lgal entranera un
certain nombre de consquences sur votre statut, tant au
niveau patrimonial que social et fiscal.
Ce choix doit donc tre tudi minutieusement avec, si
possible, laide dun conseil spcialis.

Le choix de la structure juridique correspond la phase finale


de prparation de votre projet et doit sy adapter

STRUCTURE ET ACTIVIT
La structure juridique et lactivit exerce ne doivent pas tre
confondues. A la base de tout projet de cration dentreprise, il
y a une activit qui peut tre, au niveau juridique :
commerciale : pour lessentiel, il sagit de lachat pour la
revente, dans un but lucratif, ainsi que la vente de certains
services : htels, restaurants, spectacles, etc.
artisanale : lactivit de lentreprise doit consister en un
travail de fabrication, transformation, rparation ou prestations
de services. Lentreprise artisanale en cration ne doit pas, en
principe, compter plus de 10 salaris.
industrielle : lactivit de lentreprise consiste
transformer des matires premires. Cependant, et
contrairement lactivit artisanale, le rle des machines
utilises et de la main-duvre doit tre prpondrant.
civile : il existe un certain nombre dactivits civiles parmi
lesquelles on trouve lagriculture et les professions librales.

Pour comprendre cette terminologie de profession librale ,


il convient den diffrencier deux grandes catgories :
Les professions librales dites rglementes : il sagit des
architectes, avocats, experts-comptables, mdecins, notaires, etc. Leurs
membres doivent respecter des rgles dontologiques strictes et sont
soumis au contrle de leurs instances professionnelles (ordre, chambre
ou syndicat). Leur titre est protg par la loi.
Les professions librales non rglementes : elles regroupent
tous les secteurs conomiques ne relevant ni du commerce, ni de
lartisanat, ni de lindustrie, ni de lagriculture, ni des professions librales
rglementes. Certaines de ces professions sont totalement libres (ex. :
consultant, formateur), dautres sont soumises autorisation dexercice
(ex. : exploitant dauto-cole).

Les activits agricoles consistent l'exploiter un cycle vgtal ou


animal. En outre, toutes les activits sinscrivant dans le prolongement
de cette exploitation, comme la transformation des produits et leur
commercialisation, sont galement qualifies dagricoles.

CHOIX DE LA STRUCTURE
Quelle que soit lactivit que vous allez exercer, vous allez
devoir faire le choix entre :
demander votre immatriculation en tant quentrepreneur individuel,
ou crer une socit.

Si vous choisissez lentreprise individuelle, votre


entreprise et vous-mme ne formerez quune seule et mme
personne. Par consquent :
Vous disposerez dune grande libert daction, La notion d abus de
bien social nexiste pas dans lentreprise individuelle.
En contrepartie, vos patrimoines professionnel et personnel seront
juridiquement confondus. Vous serez donc responsable des dettes de
lentreprise sur lensemble de vos biens y compris ceux que vous avez
acquis avec votre conjoint si vous tes mari sous le rgime lgal de la
communaut rduite aux acquts.

Votre entreprise portera officiellement votre nom


patronymique, auquel vous pourrez ventuellement
adjoindre un nom commercial.
Vous mentionnerez dans votre dclaration de revenus
les bnfices raliss dans la catgorie correspondant
votre activit : bnfices industriels et commerciaux si
vous tes artisan ou commerant, ou bnfices non
commerciaux si vous tes un professionnel libral.
Les formalits de cration de votre entreprise seront
rduites au minimum. Il vous suffira de demander votre
immatriculation, en tant que personne physique, auprs
du centre de formalits des entreprises dont relve votre
activit.

Si vous dcidez, au contraire, de crer une


socit, vous donnerez naissance une nouvelle
personne, juridiquement distincte de vous-mme et
des autres associs fondateurs. Par consquent :
Lentreprise disposera de son propre patrimoine, totalement
distinct du vtre. En cas de difficults de lentreprise, en
labsence de fautes de gestion graves qui pourraient vous
tre reproches, vos biens personnels seront labri de
laction des cranciers de lentreprise
Si vous utilisez les biens de la socit des fins
personnelles, vous pourrez tre poursuivi pour abus de
biens sociaux .
Sagissant dune nouvelle personne , vous devrez donner
votre socit un nom (dnomination sociale), un domicile
(sige social) et apporter un minimum dapports qui
constituera son patrimoine initial et lui permettra de faire
face ses premiers investissements et premires dpenses
(capital social).

Le dirigeant que vous dsignerez pour reprsenter la


socit vis vis des tiers nagira pas pour son propre
compte, mais au nom et pour le compte dune personne
morale distincte. Il devra donc respecter un certain
formalisme lorsquil sera amen prendre des dcisions
importantes. De mme, il devra priodiquement rendre des
comptes aux associs sur sa gestion.
Au niveau fiscal, votre socit pourra tre impose
personnellement au titre de limpt sur les socits (IS) soit
de plein droit, soit sur option.
La cration de votre socit donnera lieu des formalits
complmentaires : rdaction et enregistrement des statuts,
parution dune annonce dans un journal dannonces
lgales

Il existe un nombre important de socits ; nous


nous limiterons aux plus courantes :
- lEntreprise unipersonnelle responsabilit
limite (EURL) : cest une SARL associ
unique,
la Socit responsabilit limite (SARL),
la Socit anonyme (SA) forme classique,
cest--dire dirige par un conseil
dadministration,
Le groupement dintrt conomique (GIE)

LES PRINCIPAUX CRITRES DE CHOIX


La nature de lactivit.
La volont de sassocier.
Lorganisation patrimoniale : protection et
transmission du patrimoine.
Lengagement financier.
Le fonctionnement de lentreprise.
Le rgime social de lentrepreneur.
Le rgime fiscal de lentrepreneur et de
lentreprise.
La crdibilit de lentreprise vis--vis des
partenaires (banquiers, clients, fournisseurs...),

ENTREPRISE
INDIVIDUELLE
NOMBRE

Pas de notion de
capital social

Capital librement fix par Capital librement fix par 37.000 minimum
lassoci unique
les associs
50 % des apports en
20 % des apports en
20 % des apports en
espces sont verss
espces sont verss
espces sont verss
obligatoirement au
obligatoirement au
obligatoirement au
moment de la
moment de la
moment de la
constitution, le solde
constitution, le solde
constitution, le solde
devant tre libr dans
devant tre libr dans
devant tre libr dans
les 5 ans.
les 5 ans.
les 5 ans.

Entrepreneur individuel

Grant(s) :
obligatoirement
personne physique
- lassoci unique
ou
- un tiers

SOCIAL

Minimum : 2
Maximum : 100
(personnes physiques
ou morales)

SA
(forme classique)

1 seul associ
(personne physique ou
morale, lexception
dune autre EURL)

DU CAPITAL

DIRIGEANTS

SARL

Entrepreneur individuel
seul

DASSOCIES

MONTANT

EURL

Grant(s) :
obligatoirement
personne physique
- associs
ou
- un tiers

Minimum : 7
(personnes physiques
ou morales)

Conseil dadministratio
(entre 3 et 18 membres
dont un Prsident,
personne physique
obligatoirement

ENTREPRISE
INDIVIDUELLE
RESPONSABILITE
ASSOCIES

Totale et indfinie sur


1
biens personnels

RESPONSABILITE

Responsabilit civile et
pnale du chef
dentreprise

DIRIGEANTS

NOMINATION

EURL
Limite aux apports

IDEM

Dcision de lassoci
unique

DES
DIRIGEANTS

REVOCATION
DES
DIRIGEANTS

Dcision de lassoci
unique

SARL
Limite aux apports

IDEM

SA
(forme classique)
Limite aux apports

IDEM

Par statuts ou en
- Membres du Conseil
Assemble gnrale
dadministration (CA)
ordinaire (AGO) la
nomms par
majorit simple (50 % +
lAssemble gnrale
1 voix) ou une majorit
ordinaire (AGO)
suprieure si clause
- PDG et DG nomms
contraire des statuts
par le Conseil
dadministration (CA)
Membres du Conseil
En Assemble Gnrale dAdministration (CA),
Ordinaire (AGO) (motifs Prsident compris : en
lgitimes)
Assemble Gnrale
Majorit simple (50 % + Ordinaire (AGO) sans
1 voix)
pravis ni indemnits.
Clause contraire
Le Prsident peut tre
interdite
dmis de ses fonctions
tout moment par
dcision du CA.