UNIVERSIDAD TCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA C. P. A. VIII MDULO PARALELO A
AUDITORA DE GESTIN
TEMA:
EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Y LAS
TECNICAS DEL PORQUE
EQUIPO DE TRABAJO:
GARCA SOLS MARICELA ELIZABETH
MACAS SALAZAR YAJAIRA JEANINE
VILLAPRADO MURILLO JEANS CARLOS
DOCENTE:
ING. ABRAHAM AUHING

EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Esta tcnica fue desarrollada por el

Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando
se encontraba trabajando con un grupo
de ingenieros de la firma Kawasaki Steel
Works. El resumen del trabajo lo
present en un primer diagrama, al que le
dio el nombre de Diagrama de Causa y
Efecto.

Es una representacin grfica que

muestra la relacin cualitativa e
hipottica de los diversos factores
que pueden contribuir a un efecto o
fenmeno determinado

CARACTERSTICAS PRINCIPALES

Impacto visual
Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus
posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de
un solo golpe de vista.
Capacidad de comunicacin
Centra la atencin de todos los componentes del grupo en
un problema especfico de forma estructurada y
sistemtica.

CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.

PASO 1
DEFINIR, SENCILLA Y BREVEMENTE, EL EFECTO O FENMENO
CUYAS CAUSAS HAN DE SER IDENTIFICADAS

Especfico.- Para que no sea interpretado de diferente forma por los

miembros del grupo de trabajo.
No sesgado.- Para no excluir posibles lneas de estudio sobre el efecto
objeto del anlisis.

PASO 2
Colocar el efecto dentro de un rectngulo a la derecha de la superficie
de escritura y dibujar una flecha, que corresponder al eje central del diagrama,
de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.

PASO 3
IDENTIFICAR LAS POSIBLES CAUSAS QUE CONTRIBUYEN AL
EFECTO O FENMENO DE ESTUDIO.
Atendiendo a las caractersticas y particularidades del grupo de trabajo y a las
del problema analizado, se decidir cual de los dos enfoques existentes para
desarrollar este paso es el ms adecuado:
Tormenta de Ideas
Proceso lgico paso a paso

PASO 4
IDENTIFICAR LAS CAUSAS PRINCIPALES E
INCLUIRLAS EN EL DIAGRAMA.

Esta clasificacin ser tal que

cualquier idea de los miembros del
grupo podr ser asociada a alguna de
dichas causas.

PASO 5
AADIR CAUSAS PARA CADA RAMA PRINCIPAL.
En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con
sus causas del efecto enunciado, es decir con causas de las
causas principales. Para incluir estas en el diagrama se
escriben al final de unas lneas, paralelas a la de la flecha
central, conectadas con la lnea principal correspondiente.

PASO 6
AADIR CAUSAS SUBSIDIARIAS PARA LAS
SUBCAUSAS ANOTADAS.

Cada una de estas causas se coloca al final de una lnea

que se traza para conectar con la lnea asociada al
elemento al que afecta y paralela a la lnea principal o
flecha central.
Este proceso contina hasta que cada rama alcanza una
causa raz. Causa raz es aquella que:
- Es causa del efecto que estamos analizando.

PASO 7
COMPROBAR LA VALIDEZ LGICA DE CADA CADENA
CAUSAL
Para cada causa raz "leer" el diagrama en direccin al
efecto analizado, asegurndose de que cada cadena causal tiene
sentido lgico y operativo.

PASO 8
COMPROBAR LA INTEGRACIN DEL DIAGRAMA
Finalmente debemos comprobar, en una visin de
conjunto del Diagrama la existencia de ramas principales
que:
- Tienen menos de 3 causas.
- Tienen, apreciablemente, ms o menos causas que las
dems.
- Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las
dems.

PASO 9
CONCLUSIN Y RESULTADO
El resultado de la utilizacin de esta
herramienta es un diagrama ordenado de
posibles causas (teoras) que contribuyen a un
efecto.

TCNICA DE LOS CINCO POR QUS O

POR QU...? PORQUE...

Los Cinco Por Qus o Por qu...?

Porque... es una tcnica sistemtica de
preguntas utilizada durante la fase de
anlisis de problemas para buscar
posibles causas principales de un
problema.

CMO SE UTILIZA?
Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el
modelo del Diagrama de Causa y Efecto.
Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a
preguntar Por qu es as...? o Por qu est pasando esto...?
Continuar preguntando Por Qu al menos cinco veces. Esto reta al
equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya "probadas y
ciertas".
Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces
preguntando Por Qu para poder obtener lea causes principales y otras
en las que no ser posible llegar a cinco veces pues la causa raz ya fue
encontrada.
Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar
Quien. Se debe recordar que el equipo est interesado en el proceso y
no en las personas involucradas.