TEORIA DE LA CADENA DE VALOR EN LOS

COSTOS EMPRESARIALES.

Profesor: Dr. Domingo Hernndez Celis

Alumna: Digna Marlene Snchez Gonzales

1. PRINCIPALES ASPECTOS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

2. DESARROLLO DE LOS ASPECTOS QUE SE REFIERAN A
LOS COSTOS
3. DISCUSION DE PRINCIPALES ASPECTOS
4. CONCLUSIONES
5. RECOMENDACIONES

1. PRINCIPALES ASPECTOS DE LA TEORIA

ADMINISTRATIVA

Las Estrategias Empresariales

Individuales

Qu debe hacer una empresa

para tener una ventaja
competitiva y tener xito?
Eficiencia Superior
Calidad Superior
Innovacin Superior
Capacidad Superior de satisfacer
al cliente

ADMINISTRACION
EMPRESA TRADICIONAL

Distante y poco involucrada con

su gente
Se administra a travs de
reportes y desde el escritorio
La planeacin es un fin, en vez
de un medio
Solo se preocupa por sus
resultados particulares
Utiliza sistemas de medicin que
propician la competencia entre
reas.

EMPRESA COMPETITIVA
Tiene una misin clara y la
comparte con los dems
Es amante del cambio
Asegura resultados ms que
planes
Promueve los valores y la visin
global de la organizacin
Staff es apoyo a la lnea, no
viceversa
Colabora para lograr resultados
globales
Desarrolla a su gente

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Proceso
administrativo que
implica que la
organizacin efecte
la planeacin
estratgica y luego
ejecute sus
actividades en funcin
a dichos planes

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Arte y ciencia de
formular, implantar y
evaluar las
decisiones
interfuncionales que
permiten a la
organizacin lograr
sus objetivos
Fred David
7

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Estilo y forma de administrar
una organizacin aplicando
estrategias enlazadas
al
corto, mediano y largo plazo.
Sobretodo articulando las
decisiones hacia el futuro de la
empresa y evaluando a
priori el posible impacto de
las estrategias elegidas.

ADMINISTRACION O DIRECCION OPERATIVA Vs.

ADMINISTRACION O DIRECCION ESTRATEGICA
La Direccin Operativa:

La Direccin Estratgica:

Resuelve problemas del corto

plazo

Ataca problemas del largo plazo

Afecta a un rea funcional

Tiene una visin particular, es
introvertida, mira hacia la Ca.
Usa informacin cuantitativa
Es reactiva
Provee decisiones
autoregenerativas, pues
podemos repetir la misma
solucin a un problema similar
GENERA: INERCIA

Afecta a toda la empresa

Tiene una visin general, global,
extrovertida, mira al entorno.
Usa informacin cualitativa
Es proactiva
Sus decisiones no son
autoregenerativas, pues no
podemos repetir la solucin a un
problema similar
GENERA : EL CAMBIO
9

EL MODELO DE LA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Evaluacin
y control
de la estrategia

Formulacin
de la estrategia

Implantacin
de la estrategia

10

DECISIONES Y PROBLEMAS
ESTRATEGICOS
Las decisiones estratgicas se refieren
sobretodo al mediano y largo plazo, para
asegurar el futuro de la empresa. Intentan
resolver problemas estratgicos como:
Debemos ampliar nuestras operaciones o
cerrar algunas plantas?
Podremos integrarnos con nuestros
proveedores o distribuidores?
Cmo debemos diferenciarnos de
nuestros competidores?
Debemos aliarnos estratgicamente?
Debemos competir internacionalmente?|

11

ESTRATEGIA
(Thompson & Strickland)

Mecanismos o formas
(tacticas) para llegar
mejor a los objetivos.

Los objetivos son los

fines y la estrategia
es el medio para
alcanzarlos.

12

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Desarrollar acciones
ofensivas o defensivas para
crear una posicin
competitiva sostenible en el
mercado, para enfrentarse
exitosamente a las fuerzas
competitivas, obteniendo
con ello una rentabilidad
superior para la empresa.
13

LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA IMPLICA :
1-. Trabajar con Planeacion Estrategica.
2-. Elaborar un Plan Estrategico.
3-. Aplicar una Gerencia Estrategica.
4-. Evaluar la Gestion Estrategica,
independiente de la Gestion Operativa
(es preferible fallar en
la gestion operativa, que en la
estrategica).
14

PAUTAS GENERALES :
a) Es necesario infundir y desarrollar en
los Gerentes la competencia de trabajar
con enfoque estrategico para una mejor
vision empresarial.
b) Es fundamental que los Planificadores
y Gerentes fijen una ruta de accion
estrategica.
c) Las estrategias deben ser flexibles,
asequibles y coherentes a la empresa.
15

2.- DESARROLLO DE LOS ASPECTOS QUE SE

REFIERAN A LOS COSTOS

16

DEFINICIN DE COSTO

Corresponde a la suma de erogaciones y recursos

consumidos necesarios para la fabricacin de un
bien o servicio, desde el momento en que de disea,
hasta que el producto es vendido al cliente,
incluyendo el servicio posventa.
Esto incluye toda la cadena de valor de la empresa.

17

QUIEN NO CONOCE SUS COSTOS NO CONOCE

SU EMPRESA

ECONOMIA DOMESTICA

GLOBALIZACION
GOBIERNO

FACTORES
DE
COMPETITIVIDAD
DEL
PAIS

FINANZAS

INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRACION

CIENCIA Y TECNOLOGIA
CAPITAL INTELECTUAL
18

19

Historia de la Contabilidad Gerencial

Contabilidad del Conocimiento

1997 ss

1987 ss

Intellectual Capital

Contabilidad de Direccion Estrategica

Top Management Accounting

1950 ss

- Stewart

- Kaplan - Cooper

Contabilidad de Gestion
Management Accounting - Horngren

1900 ss Contabilidad de Costos

Cost Accounting

En donde
Estamos
nosotros ?

- Neuner
20

Contabilidad de Costos ( Cost

Accounting)
Caracteristicas

Siglo XIV calculo de Costos

1925 Inician Du Pont y GM
Valorizacin de las existencias
(Balance)
Determinacin del Costo de la
produccin Vendida. ( P y G)
Fijacin de Precios Basados en
el Costo
Apoyo a decisiones operativas.

Variable bsica: Produccin

Autores Principales: (Neuner
Cost Accounting: Principles
and Practice 1939)
Aportes Principales : Costo =
MP + MOD + CIF
Presupuestacion, ROI ,
Precios de Transferencia

21

Contabilidad de Gestin ( Management

Accounting)
Caractersticas

Contabilidad analtica
Maximizar beneficios
Racionalizar el costo
Apoyo a decisiones Tcticas y
operativas
Decisiones Tcticas :Controlar
costos y maximizar rendimientos,
mejorar eficiencia en procesos.

Variable bsica: Planeacion y

Control
Autores Principales:
Keller : Management accounting for
Profit control. ( 1957 )
(Horngren: Cost Accounting: A
managerial Emphasis ( 1962 )
Aportes Principales : Direct Costing
( Costeo Variable)
Anlisis Costo-Volumen-Utilidad
Costo estndar y variaciones .
reas de responsabilidad

22

Contabilidad de Direccin Estratgica

(Strategic Management accounting)
Caractersticas

Empresas de alta Tecnologa

( Japon)

Bsqueda de Excelencia
empresarial.

El valor de la informacin que

contribuye a toma de decisiones

Variable bsica: Entorno

Competitivo / Mercado globalizado
Inmersin en la organizacin - Pro
actividad
Sistemas de Informacin Gerencial
Autores Principales:
Johnson - Kaplan : Relevance Lost.
Rise and Fall of Management
accounting. ( 1987 )
Aportes Principales : Ciclo de Vida,
Cadena de Valor, Reingeniera ,
Target Costing, JIT, TOC
Costos ABC y ABM
23

Contabilidad del Conocimiento

(Strategic Management
accounting)
Caractersticas

nfasis en el Capital Humano

El valor de las relaciones con

los Stakeholders
-Accionistas
-Clientes
-Proveedores
-El Estado
-La Comunidad
-El medio ambiente

Variable basica: Propiedad

Intelectual - Know How
Creacin de Ventaja competitiva

24

Crecimiento en las
Demandas y expectativas
De los clientes

Competencia global

Presin
sobre precio

Cambio rpido
En las tecnologas

25

Histricamente * Costo + Margen = precio

Hoy y Futuro * PRECIO - MARGEN = COSTO OBJETIVO

ENTONCES.....

Presin
sobre precio

Presinen
Presin
sobre
precio
los costos

26

MEJORAMIENTO CONTINUO CADENA DE VALOR

ENTONCES.....

Presin en
los costos

Presin
Presinsobre
sobre
los precio
procesos y
recursos

27

POR LO SIGUENTE.....
1. Demora en los procesos
2. Costo de actividades que no agregan valor
3. Mal uso de los recursos (insumos,
personal, servicios pblicos, materiales,
etc)
4. Costo de capacidad ociosa
5. Falta de controles (medicin de
desempeo)
28

C. Valor
Reciclaje
3. DISCUSION DE PRINCIPALES ASPECTOS

29

CADENA DE VALOR INDUSTRIA

C.v..

C. Valor

C. Valor

C. Valor

C. Valor

Proveedor

EMPRESA

Distribuidor

Comprador

Reciclaje

CADENA VALOR EMPRESA

DISEO

DESARROLLO

PRODUCCIN

MERCADEO

DISTRIBUCION

SERVICIO

DISEO
AL

CLIENTE.

30

El punto de partida para el anlisis de

costos es el definir la cadena de valor
de una empresa y asignar costos
operativos y activos a las actividades
de valor.
Michael E. Porter

31

CINCO PREGUNTAS
FUNDAMENTALES SOBRE
COSTOS
QU COSTEAMOS?
PARA QUE COSTEAMOS?
CMO LO COSTEAMOS?
QUINES LO COSTEAN?
Y CUANDO SE COSTEAN?

32

Cadena de Valor y su utilidad

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades

que una empresa desempea y cmo interactan es la
Cadena de Valor. Con esta herramienta, se disgrega a la
empresa en sus actividades estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una
empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando
esas actividades ms barato o mejor que sus
competidores.

33

Identificacin de la cadena de intercambio

de valor.

Identificar la cadena de intercambio de valor, a menudo se

confunde con la identificacin de la cadena productiva de una
industria. La diferencia entre ambas estriba que la primera se
fundamenta en las operaciones de intercambio comercial
(compra/venta) de un bien o servicio; la segunda se basa ms en
los procesos de transformacin que se siguen para convertir una
materia prima en un producto terminado. Nosotros nos
concentraremos en la primera.

34

Cules son los procesos de intercambio comercial

que se dan a lo largo de toda la cadena, convirtiendo
las materias primas en productos o servicios de valor
para el consumidor?

El desarrollo de una cadena de intercambio de valor incluye cuatro

fases: a) Definir los eslabones y los lmites de la cadena de
intercambio de valor, b) estimar los intercambios comerciales de la
cadena, c) ordenar las actividades de una secuencia real de
intercambios comerciales, y d) verificar el mapa resultante.

35

36

Identificacin de la cadena de valor

apropiada y asignacin de costos,
activos fijos y capital de trabajo.

La cadena de valor o apropiada es la ruta estratgica que utilizamos

para obtener insumos que sern transformados en productos finales
para un segmento de consumidores. Como podemos ver la figura de
la siguiente diapositiva en una cadena de intercambio se pueden
identificar dos o ms rutas.

37

38

Asignacin de costos relativos en la cadena de valor de la

empresa

39

Una Cadena de Valor puede

Proporcionar entendimiento comn de lo que es una estructura
lgica del negocio
Determinar la fuente de ventaja competitiva costo, diferenciacin,
alcance competitivo
Identificar oportunidades de cambio organizacional
Identificar oportunidades de negocios
Servir como herramienta de comunicacin, as como un marco de
referencia gerencial

40

Una Cadena de Valor puede

Proporcionar entendimiento comn de lo que es una estructura
lgica del negocio
Determinar la fuente de ventaja competitiva costo, diferenciacin,
alcance competitivo
Identificar oportunidades de cambio organizacional
Identificar oportunidades de negocios
Servir como herramienta de comunicacin, as como un marco de
referencia gerencial

41

Actividades Primarias
Logstica interna
Actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de
insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a proveedores
Operaciones
Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final
del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin
Logstica externa
Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin
fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega,
procesamiento de pedidos y programacin

42

Actividades Primarias
Mercadotecnia y ventas
Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores pueden comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
la publicidad, la promocin, la fuerza de ventas, las cuotas, selecciones
de canal, relaciones de canal y precio
Servicio
Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o
mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin,
entrenamiento, repuestos y ajustes al producto

43

Actividades de Apoyo
Abastecimiento
Insumos comprados: materias primas, provisiones, maquinaria, equipos de
laboratorio, equipos de oficina, edificios
Desarrollo de la tecnologa
Conocimientos (saber-cmo), procedimientos, tecnologas dentro del equipo
de proceso. Esfuerzos tcnicos para mejorar procesos, productos y servicios
Administracin de recursos humanos
Actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal
infraestructura de la empresa
Administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales y
gubernamentales, administracin de la calidad

44

Qu es una cadena
de valor?
Cadena

de valor dentro de la
empresa

Cadena

de valor afuera de la
empresa
45

Cadena de valor dentro de la empresa

El cuello de botella

Es el recurso con menor capacidad en

el proceso

En ese momento es la restriccin que

determina la capacidad de toda la
planta

Tiene altos inventarios por procesar

Las etapas
posteriores
del proceso
A
B
C
tienen tiempos de espera
95 pzas.

110 pzas.

85 pzas.

90 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

46

Cadena de valor dentro de la empresa

El cuello de botella

Optimiza el cuello de botella (la restriccin)

Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar

su desempeo:

Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,

descomposturas, etc.

Aprovecha el recurso al mximo

Que solo ese equipo trabaje horas extra

Capacita ms personal en esa funcin
Dale mantenimiento preventivo
Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas.

110 pzas.

85
95 pzas.
pzas

90 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

47

La cadena de valor dentro de la

empresa

La lnea de produccin depende tambin de otros

factores:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIN
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS

LOGISTIC
A DE
ENTRAD
A

OPERACIONES

LOGISTIC
A DE
SALIDA

MERCAD SERVICIO
OAL
TECNIA Y CLIENTE
VENTAS

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

48

ACTIVIDADES DE APOYO

Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, GESTIN RH, SISTS. INFORMACIN

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISION
AMIENTO
(LOGISTICA
DE
ENTRADA)

OPERACIONES

LOGSTICA
DE SALIDA

MERCADOTECNIA Y
VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS
49

Fuente: Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.

La cadena de valor dentro

de la empresa

Cualquier rea de la empresa nos puede

impedir

Ofrecer un costo menor

Ofrecer el mejor producto
Ofrecer algo especial para cierto tipo de
clientes
SER COMPETITIVOS Y GANAR MS
DINERO

Cuntas restricciones impiden Cul?

que la
empresa gane ms dinero en un momento
dado?

50

Cadena de valor afuera de la empresa

OTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS

MATERIAS PRIMAS

El sistema de valor

PROVEEDORES

CONSUMIDOR

LA EMPRESA

DISTRIBUIDORES

COMERCIO
FINAL

51

Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.

?
Qu determina
la fuerza
de una cadena?

52

!
...El eslabn
mas dbil

*Ver la Teora de Restricciones de Eliyahu M. Goldratt

53

Cmo integrar
una cadena de valor?
1.

Desde la empresa

54

Cmo integrar una cadena de

valor?

1. Desde la empresa

Herramientas
Incubadora Capacitaci Articulaci
s
ny
n de redes
asistencia
tcnica

1.- Emprender

2.- Optimizar la
empresa
3.- Hacer
alianzas con:
Clientes
Proveedores
Coopetidores

55

Tipos de redes empresariales

Red Empresarial: Alianza entre personas o empresas para emprender un
proyecto de negocios comn.
Redes horizontales
Empresas de similar
Tamao
Sector
E
E
E
Etapa del proceso productivo
Localizacin
Relaciones de colaboracin
entre empresas competidoras
Solucin a problemas comunes
(cubrir una funcin ausente)
Hacer en conjunto lo que no es
posible de manera individual

Ejemplos:
Compras en comn
Comercializadoras
Centros tecnolgicos
Laboratorios, etc.

Redes verticales

Empresas de diferente
Tamao
Sector
Etapa del
proceso productivo

EC
EP

EP

EP

ED

ED

ED

Relacin entre una empresa

cliente y varias proveedoras o EC
una proveedora y varias distribuidoras

Ejemplo:
Desarrollo de proveedores
Franquicias
56

Cundo articular una red horizontal?

Oportunidades grupales

Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a

travs de alianzas...

...que requieren
SUMAR

...para obtener alguno de

los siguientes
BENEFICIOS...

Capacidad

de Acceso a nuevos
produccin
mercados
Poder

de
negociacin
Conocimient

os
Relaciones

Capital

...a travs de ACCIONES

compartidas, por ejemplo:

Promocin, distribucin,
publicidad.

Mejora de
productividad y
costos

Compras en comn,
subcontratacin, asistencia
tcnica.

Equipamiento o
instalaciones

Equipos compartidos, planta

en comn, almacn,
transporte, etc.

Desarrollo de nuevos
productos o servicios
y mejora tecnolgica

I+D, consultora, asistencia

tcnica, compra de servicios
57
tecnolgicos.

Metodologa de articulacin

reas
INTEGRACION
(Inter-relacin)

DIAGNOSTICO
DE
NECESIDADES

INFORMACION
FORMACION

INTEGRACION
PLAN DE ACCION
(Inter-relacin)

Proyecto slido
Visin comn
Necesidades claras
Conocimientos e
informacin comunes
Fondo comn

Plan de accin
Corto, mediano y largo
plazo

Gestin de recursos de apoyo

Duracin aproximada: 6 meses

Promedio 4 hrs / semana

Formalizacin
Reglas claras
Constitutiva
Gerencia profesional

Bases: ONUDI, PNUD, CEPAL, BID, Universit Cattolica del Sacro Cuore , CCIJ.integra

58

Cmo integrar
una cadena de valor?

2. Desde el territorio

59

El cluster
Diamante de Porter
Estrategia, Estructura y
Rivalidad
Las condiciones de la nacin que
determinan cmo las compaas
son creadas, organizadas, y
administradas, y la naturaleza de la
rivalidad domstica

Gobierno

Factores de produccin

Demanda

Factores de produccin necesarios

para competir en una industria dada
(e.g., mano de obra calificada o
infraestructura)

La naturaleza de la demanda local

de los productos o servicios de una
industria

Empresas relacionadas y de
soporte
La naturaleza de los apoyos en la
red de los 3 niveles de gobierno,
instituciones educativas y de
investigacin, industria conexa, etc.

60

El cluster
Caso floricultura Jalisco
Insumos
p/invernad

Insumos p/
refrig.

Invernaderos y eq.

Refrigerac.
(Cams. Y
transp).

lderes

Material
Gentico
Material
Vegetativo

Clientes
Acopio y
transformacin

Productores

Centros de
distribucin

Insumos
p/mat.
vegetativo

Comercializadores

Insumos
p/Prod

Insumos
p/empaque

Servicios tecnolgicos
pblicos y privados

Comercio
electrnico

Gobierno
61

El cluster
Caso floricultura Jalisco
Insumos material
vegetativo
Charolas...

Material gentico
Insumos Productos
Plsticos, qumicos,
fertilizantes, plaguicidas

Insumospara
invernaderos
Acero...

Material
Vegetativo
Semillas, bulbos...

Insumos,
empaques

PRODUCTORES

Invernaderos y
equipo

Insumos
refrigeracin
Aislantes,
gases...

Refrigeracin
Camaras,
transporte...

Centros de
distribucin

Centro de acopio,
procesamiento y
comercializacin

Clientes
Florerias...

Comercializadora
Exportacin

Servicios,
Centros,
Universidades

Comercio
electrnico
62

Cmo integrar una cadena de valor?

2.- Desde el territorio
Herramientas
1.- Identificar conglomerados de

empresas
2.- Analizar sus factores de
competitividad
3.- Identificar proyectos para detonar
un cluster
4.- Articular los actores del cluster

ndices de especializacin

Diamante de Porter
Diamante de Porter, Mapas y
diagramas
Articulacin de redes

5.- Implementar proyectos detonadores

(redes, ferias, centros de servicios,
etc.)

Gestin de proyectos
63

Competitividad interna y externa

COMPETITIVIDAD
INTERNA
Transformar nuestra
industria con
diferenciadores
sustentables
Innovacin
Cadenas de valor

EXTERNA
Mejorar el entorno
competitivo

Marco jurdico
Estado de derecho
Infraestructura
VINCULOS ESTRATEGICOS
Incidir en consensos bsicos y colaboracin entre los
partidos, poderes, niveles de gobierno y la sociedad,
que le den base a la competitividad y al desarrollo
sustentable.

64

4. CONCLUSIONES

65

1. El anlisis de la cadena de valor permite crear y mantener una ventaja

competitiva, el posicionamiento estratgico de la empresa determina la
forma de usar el anlisis de costos.
2. La interrelacin de los conceptos Gerencia Estratgica de Costos y
Generacin de Valor es muy estrecha puesto que se debe empalmar la
visin estratgica a la parte operativa de la empresa, buscando la
generacin de valor desde este ltimo aspecto.
3. La esencia principal de una Cadena de Valor en resumen est
directamente relacionada con el valor agregado de un producto, aquello
que el cliente est dispuesto a pagar por los productos o servicios de la
empresa y que permite medir su posicin competitiva.
4. Es fundamental para cualquier empresa contar con esta herramienta de
anlisis, ya que permite realizar un estudio completo de los procesos de
produccin, fabricacin, gestin y desarrollo de cualquier bien o servicio.
5. Una Cadena de Valor representa una parte importante del manejo del
negocio, es lo que nos dar distincin, reconocimiento, fidelidad por
parte de nuestros clientes,llevar a su organizacin hacia la ansiada
sustentabilidad y las utilidades consiguientes.
66

5. RECOMENDACIONES

67

Aplicar el concepto de la cadena de valor en los negocios proporciona

entendimiento comn en la estructura lgica, identificando
oportunidades de cambio organizacional y determina la fuente de
ventaja competitiva costo; esto tambin significa que los negocios
debern aplicar herramientas modernas, como calidad total, estar
preparados para los cambios.
Los procesos de produccin solo es una parte de la cadena, esta
termina con el cliente satisfecho.

68

Una Cadena de Valor puede

Proporcionar entendimiento comn de lo que es una estructura
lgica del negocio
Determinar la fuente de ventaja competitiva costo, diferenciacin,
alcance competitivo
Identificar oportunidades de cambio organizacional
Identificar oportunidades de negocios
Servir como herramienta de comunicacin, as como un marco de
referencia gerencial

69