(Universidad del Per, DECANA DE AMRICA)

FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINITRATIVAS

TEMA: COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Comportamiento
Organizacional

EL GERENTE
Gerentes:

Organizacin/

Individuos que logran

objetivos a travs de
otras personas

Institucin/Empresa

Actividades
Gerenciales
Tomar decisiones
Administrar recursos

Coordinar actividades
para lograr objetivos

Una unidad social

coordinada
conscientemente,
compuesta por dos o ms
personas, que funciona
con una base de relativa
continuidad para lograr
una meta comn o una
serie de metas.

Funciones de la gerencia

Control
Direccin

Organizacin
Planificacin
Incluye la
definicin de
metas, el
establecimiento de
la estrategia y el
desarrollo de
planes para
coordinar las
actividades.

Determinacin
de qu labores
deben realizarse,
quin deber
hacerlas, cmo
se agruparn las
tareas, quin
reportar a quin
y quin tomar
las decisiones.

Se refiere a
motivar a los
subordinados,
dirigir a otros,
seleccionar los
canales de
comunicacin
ms eficaces y
resolver los
conflictos. En fin,
hacer que los
colaboradores
quieran trabajar.

Se refiere a
monitorear las
actividades para
asegurar que se
estn
desarrollando
segn lo
planeado y
corregir
cualquier
desviacin
significativa.

Habilidades gerenciales
Habilidades Humanas:

Habilidades
Tcnicas:
Habilidad de aplicar
el conocimiento
especializado o la
experiencia.

Capacidad de trabajar con

otras personas, de
entenderlas y motivarlas,
tanto individualmente
como en grupo. Mucha
gente es tcnicamente
superior, pero
incompetente desde el
punto de vista
interpersonal.

Habilidades
Conceptuales:
Capacidad mental de
analizar y diagnosticar
situaciones complejas.
Habilidad para
racionalizar el proceso
e interpretar la
informacin.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Campo de estudio que
investiga el impacto que los
individuos, grupos y
estructuras ejercen sobre el
comportamiento dentro de
las organizaciones, con el
propsito de aplicar los
resultados para el
mejoramiento de la eficacia
de una organizacin.
ROBBINS, S. (1996).

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Estudia tres determinantes:

Reemplazo de la intuicin con el estudio sistemtico

Intuicin
Un sentimiento no necesariamente apoyado por la
investigacin

Estudio Sistemtico
Observar las relaciones, tratar de atribuir causas y efectos
y llegar a conclusiones basndose en evidencia cientfica.
Provee un medio para predecir comportamientos.

Nociones
Preconcebidas

Los
Hechos

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN AL

C.O.
Psicologa
La ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el
comportamiento de los humanos y otros animales.
Ci e n ci a

Con t r i b u ci n
Aprendizaje
Motivacin
Personalidad

Psicolog a

Percepcin
Capacitacin
Eficacia en el
liderazgo
Satisfaccin
laboral

Un id ad d e
A n l i si s

Evaluacin de
desempeo

Medicin de
actitudes
Seleccin de
empleados
D iseo de
Trabajo
Tensin del
trabajo
Toma de
decisiones
individual

Individuo

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN AL

C.O.
Sociologa
El estudio de la gente en su relacin con otros seres
humanos.
Cie
n cia
Con t r ib u cin
D inmica de
Grupos

Poder

Equipo de Trabajo

Conflicto

Comunicacin

Comportamiento
Intergrupal

Sociolog a

U n id a d d e
A n lisis

Gr u p o
Teora de la
organizacin
formal

Cambio en la
organizacin

Burocracia

Cultura
organizacional

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN AL

Disciplinas que contribuyen al C.O.
C.O.
Antropologa
El estudio de las sociedades para aprender acerca de los
seres humanos y de sus actividades
Ciencia

Contribucin

Unidad de Anlisis

Valores
comparativos
Actitudes
comparativas

Anlisis
transcultural

Grupo

Cultura
organizacional

Ambiente
organizacional

Sistema
Organizacional

Antropologa

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN AL

Disciplinas que contribuyen al C.O.
C.O.
Ciencia poltica
El estudio del comportamiento de los individuos
y grupos dentro de un ambiente poltico.
Ciencia

Contribucin

Conflicto
Ciencia Poltica

Poltica
intraorganizacional

Unidad de Anlisis

Poder
Sistema
Organizacional

MODELO DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Variables independientes
Modelo
NIVEL DEde la
Una abstraccin
SISTEMA
realidad, representacin
ORGANIZACIONAL
simplificada de algn
fenmeno real del mundo.

Variables dependientes
PRODUCTIVIDAD

AUSENTISMO

NIVEL DE
GRUPO
ROTACIN

NIVEL
INDIVIDUAL

SATISFACCIN

CARACTERISTI
CAS
BIOLOGICAS

EDAD, GENERO, ESTADO CIVIL, ANTIGUEDAD

HABILIDADES INTELECTUALES, HABILIDADES FISICAS.

HABLILIDAD

PERSONALIDAD

DETERMINATES DE PERSONALIDAD, CARACTERISTICAS

DE LA PERSONALIDAD
TEORIA SOBRE EL APRENDIZAJE, MOLDEAMIENTO

APRENDIZAJE

PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE

DECISIONES
EL PERCEPTOR
FACTORES
EL OBJETO

LA SITUACION

UNIN
COMO DEBERIAN TOMARSE LAS DECISIONES?

COMO SE TOMA REALMENTE LAS

DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES?
DIFERENCIAS
INDIVIDUALES
INTUICIN

RACIONALIDAD
LIMITADA
Caractersticas
esenciales, y no
toda su
complejidad
del problema

Se basa en la
experiencia.

Estilo directivo
Estilo analitico
Estilo conceptual
Estilo conductual

RESTRICCIONES
INDIVIDUALES
Evaluacin de
desempeo
Sistemas de
recompensas.
Rutinas
programadas.
Precedentes
histricos.

UTILITARISMO

DERECHOS

LOCUS DE
CONTROL

FACTORES QUE
INFLUYEN EN EL
COMPORTAMIENTO
ETICO

ETAPA
DEL
DESARRO
LLO
MORAL

AMBIENTE
ORGANIZACION
AL

JUSTICIA

CONCEPTOS BSICOS DE LA MOTIVACIN

Definiremos la motivacin como la
voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionados por
la capacidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad
individual. [Intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo].

PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACIN

Teora de la Jerarqua de
Necesidades de Maslow

Teora X de Mc Gregor
Teora Y de Mc Gregor
Teora de la Motivacin Higiene de Herzberg

TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA
MOTIVACIN
Teora ERG de Clayton
Adelfer

Teora de las Necesidades

de Mc Clelland
Teora de la Evaluacin
Cognoscitiva
Teora del Establecimiento
de Metas de Broadwater
Teora del Reforzamiento
Teora de la Equidad de
Jane Pearson

MOTIVACIN: DE LOS CONCEPTOS A LAS

APLICACIONES
Administracin por
Objetivos (APO)
Abarca Metas Especficas
Metas Establecidas de
Manera Participativa
Por un Perodo Explcito de
Tiempo

Con Retroalimentacin sobre el

Progreso hacia la Meta

MOTIVACIN: DE LOS CONCEPTOS A LAS

APLICACIONES
Enlazar la APO con la
Teora del
Establecimiento de
Metas

Relacin de los
Programas de Paga
Variable con la Teora
de las Expectativas

Programas de
Reconocimiento del
Empleado
Unir los Programas
de Reconocimiento
con la Teora del
Reforzamiento
Programas de
Participacin del
Empleado

Relacin de los Planes

de Pago por
Habilidades con las
Teoras de la
Motivacin

Programa de Paga
Variable

Relacin con la
Teora de las
Expectativas

Planes de Pago por

Habilidades

Prestaciones
Flexibles

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

DE GRUPO
GRUPO: se define como
dos o ms individuos
que interactan y son
interdependientes, y
que se han juntado para
lograr objetivos
particulares.

Formales

Informales

De Mando

De Inters

De Tarea

De Amistad

El Modelo de las 5 Etapas

Formacin
Tormenta
Normatividad
Desempeo
Dispersin

SOCIOMETRIA
Redes Sociales
Agrupaciones
Agrupaciones
Prescriptas
Agrupaciones
Emergentes

Coaliciones
Camarillas
Estrellas

Vnculos
Puentes
Aislantes

TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

EN GRUPO
Grupo de Interaccin
Tormento de Ideas
Tcnica de Grupo
Nominal
Reunin Electrnica

Liderazgo

Estilos de liderazgo
Autocrtico

Situacional

Democrtico

Participativo

Liberal

Carismtico

Relacional

Liderazgo Autocrtico
caractersticas
Su punto de vista siempre prevalece por enzima de las dems
personas.
Toma las decisiones sin dar explicaciones al respecto.
Aparenta que es un experto en todo o, por lo menos , que
posee mayor experiencia que cualquiera de sus seguidores

Utiliza los premios y castigos como forma de chantaje

No permite que sus seguidores conozcan sus debilidades y
errores

Liderazgo Democrtico

Liderazgo Liberal
Tiene una estipulacin de un nmero mnimo de
reglas
Proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores.
El o los seguidores deben ser altamente calificados y
capaces para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio.
Es eficaz si prevalece los factores situacionales
No importa como se logre el objetivo si no que se
haga bien.

Liderazgo Carismtico

Liderazgo Situacional

Liderazgo Participativo

Liderazgo Relacional

El liderazgo es una cuestin de inteligencia,

honradez, humanidad, coraje y disciplina...
Cuando uno tiene las cinco virtudes todas
juntas, cada una correspondiente a su
funcin, entonces uno puede ser un lder.
Sun Tzu "El arte de la guerra"

COMUNICACIN
Es un proceso mediante el cual dos o
ms personas se ponen en contacto y se
relacionan entre s, para transmitirse algo.

Imagen tomada de: http://caracas.evisos.com.ve/curso-comunicacion-efectiva-e-integracion-grupal-id-80335

ELEMENTOS DE LA
COMUNICACIN

Conjunto
deMedio
signosfsico
y reglas
el circula
emisor y el
Canal:
por que
donde

receptor
conocen y Ejemplo:
que sirvenaire,
para redes
codificar y
el mensaje.
decodificar
el mensaje.
telefnicas.
Emisor: Es el que

Receptor: Recibe el

produce el mensaje

Es el contenido de la

mensaje

y lo enva.

informacin, enviado por

interpreta.

el emisor y recibido por el

receptor.

lo

TIPOS DE LA COMUNICACIN
COMUNICACIN

VERBAL

NO VERBAL

Lenguaje articulado

Sin lenguaje
articulado (seas,
gestos

(palabras orales o
escritas)

COMUNICACIN
EMPRESARIAL
Proviene de una empresa, y se dirige a sus
distintos pblicos. stos pueden ser internos
(empleados, accionistas, etc.) o externos
(clientes,
medios
de
comunicacin,
gobiernos, agrupaciones empresariales,
universidades, pblico en general, etc.)

FUNCIONES DE LA
COMUNICACIN
FUNCIONES DE LA COMUNICACIN EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
FUNCIN DE
PRODUCCION

FUNCIN DE
INNOVACIN

FUNCIN
MANTENIMIENTO

Informar a los
empleados como
hacer su trabajo

Comunicar las nuevas

ideas dentro de
empresa

Comunicacin que
socializa el empleado
con su entorno

Capacitaciones

Innovacin de la
organizacin

Informacin oportuna,
amplia y puntual

DisciplinasPODER
que contribuyen al C.O.
El Poder se refiere a la capacidad que tiene una persona de influir
en el comportamiento de otra, de modo que la otra persona acta
de acuerdo con los deseos de la persona con poder. Puede existir
aunque sin ser ejercido, por lo tanto es una capacidad. El aspecto
ms importante del poder es que es una funcin de dependencia,
mientras ms grande es la dependencia mayor es el poder.

Disciplinas
queDEL
contribuyen
al C.O.
BASES
PODER
PODER COERCITIVO
El Poder coercitivo se refiere
a el poder dependiente del temor,

uno reacciona a este poder por

temor a los resultados negativos
que podran ocurrir si uno no
cumpliera.
A
nivel
organizacional, A tiene poder
coercitivo sobre B, si A puede
despedir a B sabiendo que B
valora su trabajo.

PODER DE
RECOMPENSA
Poder que se relaciona con el
premio o recompensa la gente
cumple con los deseos o
direcciones de otros porque ellos
producen beneficios positivos.
Estas recompensas pueden ser
cualquier cosa que la otra persona
valore. Si Ud. Puede darle algo de
valor positivo o quitarle algo de
valor negativo, tiene poder de
recompensa.

PODER LEGTIMO
Poder que se relaciona con la
posicin que uno ocupa en la
estructura jerrquica. Es el poder
que una persona recibe como
resultado de su puesto en la
jerarqua
formal
de
una
organizacin.
Incluye
la
aceptacin de la autoridad de un
puesto por parte de los miembros
de una organizacin.

PODER DE EXPERTOS
Es la influencia que tiene como
resultado de la pericia, las
habilidades especiales, o el
conocimiento. Es una de las fuentes
ms poderosas de influencia.
Debido a que el mundo se orienta
ms a la tecnologa, somos ms
dependientes de los expertos para
lograr las metas.

PODER DE REFERENCIA
Es la identificacin con una persona
que tiene recursos o caractersticas
personales deseables. Si yo admiro a tal
persona, ste puede ejercer poder sobre
m ya que quiero complacerla.

CONFLICTO

FUNCIONAL

Sustentan las
metas del grupo
y mejoran el
desempeo

Obstruyen el
desempeo del
DISFUNCION
AL
grupo.

Es un problema en cualquier
organizacin lo definimos como un
proceso que empieza cuando una
parte percibe que la otra parte ha
afectado, o est por afectar
negativamente algo que le importa
a la primera parte. Por ejemplo:
incompatibilidad de las metas,
diferencias en las interpretaciones,
etc.

PROCESO DE CONFLICTO
ETAPA 1 :
Problemas de comunicacin (dificultades semnticas, ruidos y poca
informacin).
Problemas de estructura ( falta de claridad de tareas, sistema de
recompensas, etc.)
Problemas de variables personales ( caractersticas personales de los
empleados que conducen a conflictos)
ETAPA 2 :
las partes deben darse cuenta de antecedentes de conflicto.
Conflicto Percibido: cuando tomamos conocimiento de l.
Conflicto Sentido: cuando nos afecta emocionalmente
ETAPA 3 :Pueden identificarse 5 intenciones del manejo
del conflicto:
Competencia
Colaboracin
Evasin
Complacencia
Compromiso

1. Oposicin e incompatibilidad
2.Cognicin y personalizacin
3. Intenciones
4. Comportamiento
5. Resultados

NEGOCIACIN
La
Negociacin
permea
las
interacciones de casi todos los
miembros en los grupos y en las
organizaciones. En las organizaciones
actuales basadas en equipos, las
habilidades de negociacin se vuelven
ms vitales. Negociacin: proceso en el
cual dos o ms partes intercambian
bienes o servicios y tratan de estar de
acuerdo en la tasa de intercambio para
ellas, la negociacin posee dos
enfoques:

NEGOCIACION DISTRIBUTIVA
Busca dividir una cantidad fija de
recursos, una situacin de ganar
perder. La esencia es negociar sobre
quin obtiene qu porcin de un
pastel determinado.

NEGOCIACION INTEGRATIVA
:la solucin de un problema
integrativo opera bajo la suposicin
de que hay uno o ms arreglos que
pueden crear una solucin de ganar
ganar.

PROCESO DE NEGOCIACIN

Preparacin y
planeamiento

Definicin de
reglas bsicas

Aclaracin y
justificacin

Cierre y puesta
en practicas.

Negociacin y
solucin de
problemas

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se ocupa de la
forma cmo los empleados perciben las
caractersticas
de
la
cultura
organizacional, sin importar si le gustan
o no; es un trmino descriptivo. Mientras
que la satisfaccin en el trabajo busca
medir las respuestas afectivas frente al
ambiente de trabajo; es un trmino
evaluativo.

CARACTERSTICAS DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
1. INNOVACIN Y TOMA DE RIESGOS: grado en el que
se alienta a los trabajadores a innovar y tomar riesgos.

2. ATENCIN AL DETALLE: grado en el que se espera que

los empleados demuestren precisin, anlisis.

3. ORIENTACIN A LOS RESULTADOS: grado en el que la

gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las
tcnicas.

4. ORIENTACIN A LAS PERSONAS: grado en el que las

decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los
resultados en la gente.

5. ORIENTACIN AL EQUIPO: grado en que las

actividades de trabajo estn organizadas en equipo.

6. ENERGA: grado en que la gente es emprendedora y

competitiva.

7. ESTABILIDAD

FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Define las fronteras, esto es crear una distincin entre
una organizacin y las dems.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organizacin.
Facilita la generacin de un compromiso con algo ms
grande que el inters personal.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Ayuda a unir a la organizacin con los estndares
apropiados de lo que deben hacer y decir a los
empleados.
Sirve como un mecanismo de control, que gua y
moldea las actitudes de los empleados.

DESVENTAJAS DE LA CULTURA
g
ORGANIZACIONAL
BARRERA CONTRA EL CAMBIO: la cultura es una desventaja cuando los valores
compartidos no estn de acuerdo con aquellos que favorecen la efectividad de la
organizacin. Es ms probable que ocurra esto cuando el ambiente de la organizacin es
dinmico, ya que si el ambiente pasa por cambios rpidos, la cultura fortificada de la
organizacin ya no va a ser apropiada.
BARRERA HACIA LA DIVERSIDAD: la contratacin de nuevos empleados que a causa de
la raza, gnero, grupo tnico y dems diferencias, no son como la mayora de los
empleados, crea una paradoja: la gerencia quiere que estos nuevos empleados acepten
los valores centrales de la cultura de la organizacin, pero al mismo tiempo quieren
mostrar apoyo a las diferencias que estos traen al lugar de trabajo. Las culturas fuertes
pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas nicas que la gente
diferente aporta a la organizacin. Adems son desventaja cuando apoyan el prejuicio
institucional o se vuelven insensibles a la gente diferente.
BARRERAS CONTRA LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES: tradicionalmente, los factores
claves que se observaban para tomar decisiones sobre una fusin o adquisicin estaban
relacionados con las ventajas financieras, sin embargo, en los aos recientes, la
competitividad cultural se ha vuelto el inters principal. Numerosas fusiones han
fracasado o muestran signos de fracaso y la causa principal es el conflicto de las culturas
organizacionales.

COMO MANTENER VIVA LA FORMALIZACION

Una vez establecida una cultura, hay prcticas dentro de la
organizacin para mantenerla viva. Por ej: el proceso de seleccin,
criterios de evaluacin de desempeo, capacitacin, etc.
Hay 3 fuerzas que desempean una parte importante en el
mantenimiento:

1. SELECCIN:

la meta es identificar y contratar individuos que tengan

los conocimientos, las habilidades y destrezas para desempear con xito los
puestos dentro de la organizacin. La decisin final est influida por el juicio
que formule quin toma la decisin. Se intentar contratar aquellas personas
que en esencia son consistentes con los valores de la organizacin. Este
proceso proporciona informacin a los candidatos y si ellos perciben un
conflicto entre sus valores y los de la organizacin pueden voluntariamente
eliminarse. El proceso de seleccin mantiene viva la cultura al sacar aquellos
individuos que pudieran atacar los valores centrales.

COMO MANTENER VIVA LA

FORMALIZACION
2. ALTA GERENCIA: las acciones de la alta gerencia tambin tienen un
gran impacto en la cultura de la organizacin. Con lo que dicen y con su forma
de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia
abajo a travs de la organizacin.
3. SOCIALIZACIN: sin importar cun bien se haga el reclutamiento y la
seleccin del personal, los nuevos empleados no estn completamente
adoctrinados en la cultura de la organizacin. La organizacin, por lo tanto,
querr ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso
se lo conoce con el nombre de Socializacin. La etapa crucial es el momento de
ingreso a la organizacin, aquellos que no logran aprender el comportamiento
de su papel de trabajo, con frecuencia conducen a la expulsin. La organizacin
socializa al empleado durante toda su carrera en la organizacin.

ETAPAS DEL PROCESO DE SOCIALIZACIN:

PREARRIBO: es el perodo de aprendizaje que ocurre antes de que el nuevo
empleado se una a la organizacin. Se reconoce explcitamente que cada
individuo llega con un conjunto de valores y actitudes distintos.
ENCUENTRO: etapa en la cual el nuevo empleado ve realmente como es la
organizacin y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad
pudieran diferir. Si las expectativas han sido ms o menos precisas, la etapa de
encuentro slo confirma, pero cuando las expectativas y la realidad difieren,
debe dejar sus suposiciones anteriores y reemplazarlas por las correctas.
METAMORFOSIS: etapa en la que el empleado ajusta su trabajo a los
valores y normal del grupo. Podemos decir que esta etapa y el proceso
terminan cuando el empleado se siente a gusto con la organizacin y su puesto
de trabajo, y cuando haya compenetrado las normas y valores del grupo.

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO DE LA TENSIN

Seis fuerzas especficas que estn actuando como estimulantes del cambio:

1.

2.

3.
4.
5.
6.

NATURALEZA DE LA FUERZA DE TRABAJO: mayor diversidad cultural,

incremento de los profesionales, muchos nuevos contratados con habilidades
inadecuadas.
TECNOLOGA: sustitucin de la supervisin directa por el control por
computadores, sofisticacin de la tecnologa de la informacin, individuos
que hacen tareas rutinarias estn siendo reemplazados por equipos que
pueden realizar mltiples tareas.
COLAPSOS ECONMICOS: las tasas de inters se han vuelto ms voltiles, y
las economas de los pases ms interdependientes.
COMPETENCIA: competidores globales, las organizaciones exitosas sern
aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia.
TENDENCIAS SOCIALES: incremento en la asistencia a la universidad,
aplazamiento de matrimonios de la gente joven, gran nmero de divorcios.
POLTICA MUNDIAL: colapso de la Unin Sovitica, cada del Muro de Berln,
guerras, crisis.

Quines son Responsables de las Actividades

de Cambio?
Los Agentes de Cambio, personas que actan como catalizadores
y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de
cambio. Pueden ser gerentes o no gerentes; empleados de la
organizacin; o consultores externos.

QU PUEDEN CAMBIAR LOS AGENTES DE

CAMBIO?
ESTRUCTURA: hacer una alteracin en las relaciones
de autoridad, mecanismos de coordinacin, rediseo
de puestos, etc.
TECNOLOGA: modificaciones en la forma en que el
trabajo se procesa y en los mtodos y equipos
utilizados.
UBICACIN FSICA: cubre la alteracin del espacio y
los arreglos de distribucin en el lugar de trabajo.
GENTE: cambios en las actitudes del empleado.

RESISTENCIA AL CAMBIO
Las organizaciones y sus miembros, se resisten al cambio. La ventaja es que
esto proporciona algn grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el
comportamiento. Pero la resistencia al cambio puede ser tambin una fuente
de conflictos funcionales.
La resistencia puede ser:

Abierta,
Implcita,
Inmediata
Diferida

Es ms fcil para la gerencia tratar con la resistencia cuando es abierta o

inmediata.
El mayor reto es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la
resistencia implcita son ms sutiles. Los de la diferida, nublan el lazo entre la
fuente de la resistencia y la reaccin a ella.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
Las organizaciones por su naturaleza son conservadoras, se
resisten activamente al cambio. Seis fuentes principales:
1) INERCIA ESTRUCTURAL: las organizaciones tienen mecanismos
inter-construidos para producir estabilidad.
2) ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO: las organizaciones estn
formadas por varios subsistemas interdependientes; no se
puede cambiar uno sin afectar a los dems.
3) INERCIA DEL GRUPO: las normas del grupo pueden actuar
como restricciones.
4) AMENAZA A LA HABILIDAD: los cambios pueden amenazar la
pericia de los grupos especializados.
5) AMENAZA A LAS RELACIONES ESTABLECIDAS DE PODER
6) AMENAZA A LAS DISTRIBUCIONES ESTABLECIDAS DE LOS
RECURSOS

MODELO DE LOS TRES PASOS DE LEWIN

1. DESCONGELAR: los esfuerzos de cambio para superar las
presiones tanto de la resistencia individual como de la
conformidad del grupo. Esto puede lograrse en una de tres
formas:
Fuerzas impulsoras pueden incrementarse
Fuerzas restrictivas pueden disminuirse
Combinacin de las dos anteriores

1.MOVIMIENTO: moverse hacia un nuevo estado.

2.RECONGELAR: estabilizar una intervencin de cambio al
equilibrar las fuerzas de impulso y restriccin. Hacer
permanente el nuevo cambio.

MANEJO DE LA TENSIN
Los altos niveles de tensin, o an los bajos niveles mantenidos
durante perodos largos, pueden llevar a una disminucin del
desempeo del empleado y, por lo tanto, requerir accin de la
gerencia.

LA TENSIN EN EL TRABAJO Y SU MANEJO

La tensin (stress) es una condicin dinmica
en la cual un individuo es confrontado con una
oportunidad, una restriccin, o una demanda
relacionada con lo que l desea y para lo cual
el resultado se percibe como incierto a la vez
que importante.
La tensin no es necesariamente negativa
(atleta o actor).

RESTRICCIONES: las fuerzas que impiden a

los individuos hacer lo que desean.
DEMANDAS: la prdida de algo deseado.
dos condiciones para que una tensin potencial
se convierta en real: debe haber incertidumbre
sobre el resultado; y el resultado debe ser
importante.

MTODOS INDIVIDUALES
un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir su nivel de
tensin. Estas estrategias han sido efectivas e incluyen la puesta en prctica de:
A. MANEJO DEL TIEMPO: por ejemplo, hacer listas diarias de las actividades que
deben realizar, dar prioridades a las actividades segn la importancia,
programar las actividades segn la importancia. Esto ayuda a los empleados a
enfrentarse mejor con las tensiones del trabajo.
B. INCREMENTO DEL EJERCICIO FSICO: que no sea competitivo. Es muy
recomendado por los doctores; disminuyen el ritmo cardaco, distraccin
mental, etc.
C. TCNICAS DE RELAJAMIENTO: meditacin, hipnotismo, entre otros. Alcanzan
un estado de relajacin profunda.
D. EXPANSIN DE LA RED SOCIAL DE APOYO: que alguien escuche nuestros
problemas y ofrezca una mas objetiva.

MTODOS ORGANIZACIONALES

A. ESTABLECIMIENTO DE METAS: reduce la tensin y proporciona

motivacin.
B. REDISEAR LOS PUESTOS: para dar a los empleados ms
responsabilidad, un puesto con ms autonoma y
retroalimentacin reduce la tensin debido a que esto le da
mayor control sobre las actividades.
C. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL: reduce la incertidumbre al
disminuir la ambigedad y el conflicto del papel.
D. INCREMENTAR EL INVOLUCRAMIENTO DEL EMPLEADO: darle
la oportunidad de expresarse en las decisiones.
E. PROGRAMAS DE BIENESTAR: programas apoyados por la
organizacin que se enfocan en la condicin fsica y mental
ntegra del empleado. Por ej: programa para que los empleados
dejen de fumar.