DIRECCIN EMPRESARIAL I

POR QU PREOCUPARSE POR EL AMBIENTE?

La organizacin que se
retrae e ignora su entorno
est condenada a
desaparecer. *
*Idalberto Chiavenato 2002.
2

MACROAMBIENTE
LA ORGANIZACIN
AMBIENTE COMPETITIVO

Economa
Tecnologa
Sociedad
Leyes
Poltica
Cultura
Demografa
Ecologa
3

MICROAMBIENTE

LA ORGANIZACIN
MACROAMBIENTE

MICROAMBIENTE
LA
ORGANIZACIN

MICROAMBIENTE
LA ORGANIZACIN

Ambiente
competitivo

Proveedores
Compradores
Competidores
Agencias

Sustitutos
Rivales
Nuevos participantes

reguladoras
5

RESULTADOS DEL ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

RESULTADOS DEL ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

Oportunidades
Mercado en crecimiento
Suba de los aranceles de importacin
Posibilidades de exportar

Amenazas
Barreras de ingreso de competidores bajas
Aparicin de productos sustitutos
Aparicin de productos importados
Uso de materias primas no renovables

Herramienta de anlisis
PEST
Comprender el crecimiento o declive
de un mercado, y en consecuencia, la
posicin, potencial y direccin de un
negocio. Es una herramienta de
medicin de negocios.
El anlisis PEST es algunas veces
extendido a 7 factores, incluyendo
Ecolgicos, Legislativos e Industria,
convirtindose entonces en PESTELI.

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544

El nmero de macro-factores es prcticamente

ilimitado. En la prctica, la
organizacin debe priorizar
y controlar los factores que
influyen en su sector.
A continuacin se muestra una
matriz ejemplo con elementos
Que deben ser considerados
en cada factor:

www.bogota.unal.edu.co/anterior/objects/doc
s/Direccion/planeacion/Guia_Analisis_PEST.pdf

ELEMENTOS DEL MODELO

http://www.12manage.com/methods_PEST_analysis_es.html

Qu nuevas leyes tienen

impacto en el sector educativo
y en la universidad?

Cmo afecta un aumento de

la pobreza, la inflacin o el
desempleo?

Cmo afectan las demandas

del sector laboral al sector de
la ES?

Qu inversiones se deben
realizar para aprovechar las
nuevas TIC y realizar ahorros
significativos?

Diagnstico Organizacional

12

Proceso del diagnstico mdico

Observacin y Entrevista

Auscultamiento

Certeza del
diagnstico

No

Hiptesis Diagnstica

Exmenes Posteriores

Si

Emisin de diagnstico

Tratamiento

Si

Certeza del
diagnstico

No
Segunda Opinin

FIN

13

Diagnstico Organizacional
Analoga con la salud de un ser vivo
Independientemente de que no tengamos sntomas aparentes y de
que nuestras condiciones fsicas y mentales luzcan normales, la mejor
manera de despejar dudas, es tomar medidas preventivas o
correctivas que contribuyan a mantener nuestra buena salud. En todo
caso la primera de estas medidas es un diagnstico general.

De manera anloga a cualquier ser vivo, una manera de conocer el

estado de salud, para aumentar la expectativa de vida manteniendo
la calidad de la misma, en una organizacin, se hace a travs del
Diagnstico Organizacional .

14

Diagnstico Organizacional
Analoga con la salud de un ser vivo

Tal vez estemos satisfechos de los

resultados de nuestra cuenta sangunea,
con nuestra capacidad visual y nuestra
resistencia fsica, pero estos resultados
no permiten la anticipacin de otros
males.

15

Diagnstico Organizacional
Evaluar la salud de una empresa solo con base a los resultados
numrico-financiero-histricos, plantea peligros para la eficaz gestin de
la organizacin con miras al futuro.

MACROAMBIENTE

LA ORGANIZACIN

MICROAMBIENTE

LA ORGANIZACIN

16

Diagnstico Organizacional

proceso
gerencial y
Estratgico

de evaluacin
permanente

preventivo

Le permite a la empresa pasar de un estado de incertidumbre a otro de

conocimiento, para su adecuada direccin.

Si en alguna de las reas operativas y funcionales de la organizacin, las

decisiones que se toman y los criterios con que se gestionan no son los
correctos, se corre el riesgo de afectar negativamente la capacidad de la
empresa de generar beneficios.
17

Etapas principales para un diagnstico

1.
2.
3.
4.

Recoleccin de Datos (Hechos)

Anlisis de Datos
Unificacin de Paradigmas (Diagnstico)
Realimentacin (Feed-Back)

Aunque somos sujetos y no objetos,

se debe procurar la objetividad
18

Recoleccin de datos
1. Observacin
2. Lluvia de Ideas
3. Cuestionario Entrevistas
Encuestas (Datos Blandos)
4. Datos
Duros
(Estados
Financieros,
Indicadores,
Informes de Gestin)
5. Documentos
Adicionales
(Portafolio
de
Productos,
Estudios
de
Mercados,
Benchmarking,
Manual
de
Funciones, Manual de Calidad,
etc.)
19

Anlisis de datos
1. Decantacin y Clasificacin
2. Socializacin
3. reas Funcionales, Crculos de Calidad,
Grupos Primarios, Comit de Gerencia,
Junta Directiva
4. Creacin de Consensos
5. Metodologas de Calificacin de
Factores (Relativos, Absolutos)
6. Validacin con Expertos
7. Consultas Bibliogrficas

20

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO
Son todas las fuerzas internas de la
empresa que incluyen recursos
humanos, tcnicos y financieros.

ANLISIS
INTERNO

Debilidades

Fortalezas

Un anlisis interno consiste en el estudio o anlisis de

los diferentes factores o elementos que puedan existir
dentro de una empresa.
21

Diagnstico Organizacional

Para que el anlisis Interno?

Evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de ese
modo, determinar qu puede hacer con ellos y con sus
capacidades y competencias.

Detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, disear

estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas
y estrategias que permitan neutralizar o eliminar las
debilidades.

22

Diagnstico Organizacional
Cultura y entorno interno de las organizaciones

CULTURA
ORGANIZACIONAL

Conjunto de ideas
importante acerca de
la organizacin y de
sus metas, as como
las prcticas que
comparten sus
miembros.

23

Diagnstico Organizacional
Cultura y entorno interno de las organizaciones

CULTURA ORGANIZACIONAL
Interaccin

Valores

Comportamiento
de las personas en
el trabajo

24

Diagnstico Organizacional
Cultura y entorno interno de las organizaciones
Ventaja
FUERTE: Todos la
comprenden y creen.

CULTURA
ORGANIZACIONAL

Desventaja: Cambios y
fusiones
DEBIL: Confusin y mal
desempeo.

25

Diagnstico Organizacional
Cultura y entorno interno de las organizaciones
Cmo diagnosticar la cultura?

1.
2.
3.
4.

Misin y metas corporativas.

Prcticas de negocios.
Smbolos y creencias.
Qu dice la gente?

Consistente = Fuerte

26

Diagnstico Organizacional
.
Recursos

ventaja
Competitiva.

Elementos
del anlisis
interno
Competencias
centrales

Capacidades

27

Diagnstico Organizacional
RECURSOS

RECURSOS
TANGIBLES: Bienes
que podemos ver y contar

RECURSOS
INTANGIBLES:
Tienen races en la
historia de la empresa y
se acumulan con el
tiempo

Recursos Financieros
Recursos de la Organizacin
Recursos Fsicos o materiales
Recursos Tecnolgicos

Recursos Humanos
Recursos para la Innovacin
Reputacin (Marca, calidad del producto,
prestigio clientes y proveedores)
28

Diagnstico Organizacional
RECURSOS

RECURSOS
TANGIBLES: Bienes
que podemos ver y contar

RECURSOS
INTANGIBLES:
Tienen races en la
historia de la empresa y
se acumulan con el
tiempo

El valor estratgico de los recursos

depende de cmo ayuda a desarrollar
capacidades y competencias centrales.

Recursos Humanos
Recursos para la Innovacin
Reputacin (Marca, calidad del producto,
prestigio clientes y proveedores)
29

Diagnstico Organizacional
RECURSOS

RECURSOS
TANGIBLES: Bienes
que podemos ver y contar

RECURSOS
INTANGIBLES:
Tienen races en la
historia de la empresa y
se acumulan con el
tiempo

Recursos Financieros
Recursos de la Organizacin
Recursos Fsicos o materiales
Recursos Tecnolgicos

Cuanto menos visible sea el recurso,

ms sostenible ser la ventaja
competitiva que se basa en l.
Se pueden multiplicar.
30

Diagnstico Organizacional
CAPACIDAD
Una capacidad organizativa es una rutina (o un conjunto de rutinas) con
las que la organizacin consigue unos objetivos especficos. Winter (2003)
Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a
propsito, con el fin de desempear una tarea especfica. La base de
muchas capacidades radica en las habilidades y el conocimiento nico de los
empleados de la empresa y, con frecuencia, en su experiencia en las
funciones. Hitt (2007)
Las capacidades son las habilidades en saber hacer y los conocimientos
tcitos que poseen la organizacin y sus miembros para el despliegue
coordinado de recursos, que encierran aptitudes especiales para desarrollar
sistemtica y eficazmente actividades (entendidas como categoras de
problemas dados) que permitan la consecucin de ciertos objetivos.
Camisn (2002)
31

Diagnstico Organizacional
CAPACIDAD

habilidades
en saber
hacer.

una rutina (o
un conjunto
de rutinas)

Integracin
de recursos.

objetivos especficos,
desempear una
tarea especfica,
desarrollar
sistemtica y
eficazmente
actividades.

Conocimiento
y experiencia
de los
empleados.

32

EjemploDiagnstico Organizacional
CAPACIDAD

REAS FUNCIONALES

CAPACIDADES

EMPRESAS

Distribucin

Uso efectivo de tcnicas administrativas de

la logstica

DELL

Recursos humanos

Motivacin y retencin de los empleados

DELL,
MICROSOFT

Marketing

Promocin efectiva de productos con

nombre de marca

Procter &
Gamble

Investigacin y
desarrollo

Tecnologa innovadora

Caterpillar

33

Diagnstico Organizacional
COMPETENCIAS CENTRALES

las competencias centrales son las capacidades que le sirven a

una empresa como fuente de ventaja competitiva frente a sus
rivales.
Constituyen la esencia de lo que hace que una organizacin sea
nica por su habilidad para ofrecer valor a los clientes.
Las competencias centrales distinguen a una empresa en
trminos de competencia y reflejan su personalidad: Qu
hacemos especialmente bien?.
Surgen cuando se aprenden a aprovechar los diversos recursos
y capacidades.
34

Diagnstico Organizacional
COMPETENCIAS CENTRALES
Cmo identificar y construir
competencias centrales en una organizacin?

Cuatro criterios de
la ventaja
competitiva
sostenible.

Anlisis de la
cadena de valor

35

Diagnstico Organizacional
COMPETENCIAS CENTRALES
Valiosas

Insustituibles

Cuatro
criterios de la
ventaja
competitiva
sostenida.

Singulares

Costosas
de imitar
36

Diagnstico Organizacional
COMPETENCIAS CENTRALES

Capacidades Valiosas
Ayudan a una empresa a neutralizar amenazas o aprovechar
oportunidades.

Capacidades Singulares o Raras

No las poseen muchas otras empresas.
Cuntos rivales poseen esta misma capacidad?

37

Diagnstico Organizacional
COMPETENCIAS CENTRALES
Capacidades costosas de imitar
*Condiciones histricas nicas.
*Cultura organizacional.
*Marcas nicas y valiosas.
*Causalidad ambigua.
*Complejidad social: Relaciones interpersonales, confianza,
amistad.
Capacidades Insustituibles
No tienen equivalentes estratgicos. Cuanto menos visibles sean
las capacidades, ms difcil ser que las empresas encuentren
sustitutos y mayor ser el desafo para los competidores que
traten de imitar la estrategia.
38

Diagnstico Organizacional
COMPETENCIAS CENTRALES
Anlisis de la cadena de valor.

El anlisis de la cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar el potencial

competitivo de los recursos y las capacidades. Al estudiar sus habilidades comparndolas
con las que se asocian con las actividades primarias y las de apoyo las empresas pueden
entender su estructura de costos e identificar las actividades que les permitirn crear
39
valor.

Diagnstico Organizacional
COMPETENCIAS CENTRALES
Anlisis de la cadena de valor - Outsourcing

Outsourcing: una empresa

compra a un proveedor
externo una actividad que
crea valor.

Una empresa slo debe

recurrir a l cuando la otra
posee una ventaja
competitiva en trminos de
la actividad primaria o de
apoyo en cuestin.

Debe comprobar de forma

permanente que no est
utilizando el outsourcing
para actividades con las
cuales podra crear valor.

Diagnstico Organizacional
RESULTADOS DEL ANLISIS INTERNO

Anlisis
interno

Fortalezas y
debilidades

Recursos,
capacidades y
competencias
centrales

Estrategia
deseada.
Crear valor
para clientes y
grupos de
inters

Diagnstico Organizacional
RESULTADOS DEL ANLISIS INTERNO

Fortalezas
Abundante capital de trabajo
Recursos humanos bien capacitados y motivados
Misin y objetivos definidos con planificacin y control acorde
a los mismos
Tecnologa de ltima generacin
Marca y productos bien posicionados

42

Diagnstico Organizacional
RESULTADOS DEL ANLISIS INTERNO

Debilidades
Falta de capital de trabajo
Recursos humanos no suficientes, sin capacitacin y
totalmente desmotivados
Misin y objetivos poco claros sin planificacin ni
control
Tecnologa obsoleta
Marca y productos regular o mal posicionados

43

MATRIZ DOFA

Las matrices son utilizadas para mostrar la relacin entre variables

decisivas para la organizacin, cuando se piensa en estrategia.

MATRIZ DOFA

Provisto por Albert S Humphrey, el anlisis DOFA surgi de la

investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre
1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por
qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue
financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu

se poda hacer ante estos fracasos.

45

MATRIZ DOFA
Instrumento metodolgico que sirve para identificar acciones
viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las
acciones estratgicas deben ser ante todo acciones posibles y que

la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema.

46

MATRIZ DOFA

sirve para identificar

acciones viables
mediante el cruce de
variables.

Herramienta de gran
utilidad para
entender y analizar la
situacin competitiva

Sirve para tomar

decisiones en toda
clase de situaciones
47

MATRIZ DOFA
DOFA conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls
negocios
y
empresas.

Dnde
utilizarla?
Crecimien
to
personal.

Naciones.

48

MATRIZ DOFA
DOFA es el acrnimo de Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.

Los encabezados de la matriz proveen un buen

marco de referencia para revisar la estrategia,
posicin y direccin de una empresa, propuesta de
negocios, o idea.
Resulta apropiada para talleres y reuniones de
tormenta de ideas.
El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos
organizados, que los coloca en un orden lgico que
ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar
decisiones.
49

MTODO DOFA
Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:
Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad
comercial, etc.)
Un mtodo de distribucin de ventas
Un producto o marca
Una idea de negocios
Una opcin estratgica, como entrar en un nuevo mercado
o lanzar un nuevo producto
Una oportunidad para realizar una adquisicin
Evaluar un cambio de proveedor
Una potencial sociedad
Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio,
actividad o recurso
50

Anlisis DOFA
FORTALEZAS

Ambiente
Interno

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Ambiente
Externo

51

Fortalezas
Ventajas de la propuesta?
Capacidades?
Ventajas competitivas?
PUV's (propuesta nica de ventas)?
Recursos, activos, gente?
Experiencia, conocimiento, datos?
Reservas financieras, retorno probable?
Aspectos innovadores?
Ubicacin geogrfica?
Precio, valor, calidad?
Marketing alcance, distribucin, awareness?
Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?
Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?
Cultural, actitudinal, de comportamientol?
52

Debilidades
Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?
Reputacin, presencia y alcance?
Aspectos Financieros?
Vulnerabilidades propias conocidas?
Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
Flujo de caja, drenaje de efectivo?
Continuidad, robustez de la cadena de suministros?
Efectos sobre las actividades principales, distraccin?
Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
Motivacin, compromiso, liderazgo?
Acreditacin, etc?
Procesos y sistemass, etc?
Cobertura gerencial, sucesin?
53

Oportunidades
Desarrollos del mercado?
Vulnerabilidades de los competidores?
Tendencias de la industria o de estilo de vida?
Desarrollos tecnolgicos e innovaciones?
Influencias globales?
Nuevos mercados, verticales, horizontales?
Mercados objetivo nicho?
Geografa, exportacin, importacin?
Nuevas propuestas nicas de venta?
Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc?
Desarrollo de negocios o de productos?
Informacin e investigacin?
Sociedades, agencias, distribucin?
Volmenes, produccin, economas?
Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
54

Amenazas
Efectos polticos?
Efectos legislativos?
Efectos ambientales?
Desarrollos de TI?
Intenciones de los competidores?
Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas, servicios, ideas?
Contratos y alianzas vitales?
Mantener las capacidades internas?
Obstculos enfrentados?
Debilidades no superables?
Prdida de personal clave?
Respaldo financiero sostenible?
Economa local o extranjera?
Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

MATRIZ DOFA

El aspecto por mejorar, es lo esttico del

anlisis DOFA.
Cada cunto ir al mdico a hacer un
diagnstico general? Peridicamente?

Matriz DOFA
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
(FO)

ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA
(FA)

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA
(DO)

ESTRATEGIAS DE
FUGA
(DA)

Matriz DOFA
Estrategias de crecimiento (FO)
Resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el
entorno y las ventajas propias, para construir una posicin que
permita la expansin del sistema o su fortalecimiento para el logro
de los propsitos que emprende.
Estrategias de supervivencia (DO)
Se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las
oportunidades que ofrece el entorno.

Matriz DOFA
Estrategias de fuga (DA)
Permiten ver alternativas estratgicas que sugieren renunciar al
logro dada una situacin amenazante y dbil difcilmente
superable, que expone al sistema al fracaso.
Estrategias de supervivencia (FA)
Buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las
fortalezas del sistema.

Anlisis DOFA
Ejemplo: Amazon.com
Empresa de comercio electrnico, creada en Seattle, Washington
(Estados Unidos).
Aunque comenz vendiendo libros, actualmente comercializa una
amplia gama de productos, entre los cuales estn msica, video, ropa,
juguetes, joyas, artculos electrnicos y ms.
Adems de operar en Estados Unidos, tiene websites en otros
mercados como Canad, Francia, Alemania, Japn y Reino Unido.
En el ao 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3 billones. Cuenta
con unos 26 millones de clientes.

60

Anlisis DOFA
FORTALEZAS

DEBILIDADES

Reconocimiento de marca: Amazon es Complejidad del negocio: Al aumentar la

sinnimo de ventas en lnea y de servicio variedad de productos y el alcance geogrfico,
orientado al cliente.
se hace ms compleja la distribucin
El modelo de negocio: Posibilidad de Costo de envo: Durante algn tiempo, la
aumentar sus ventas (en $ y unidades) sin empresa ha ofrecido envo gratis, para ganar
necesidad de grandes aumentos en sus costos clientes; esta estrategia resulta costosa y no
directos
necesariamente sostenible
Diversificacin: Variedad de productos que
vende y de mercados geogrficos que atiende
le confiere una gran estabilidad
Evolucin del negocio: Durante los ltimos
aos, se ha reinventado continuamente,
mejorando constantemente su propuesta de
valor

Anlisis DOFA
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Creciente competencia: El segmento de

Aumentar la pre-venta de artculos: Los clientes comercio
electrnico
evoluciona
pagan antes de estar disponible y meses antes de rpidamente y es altamente competido.
que tengan que pagarle al proveedor.
Empresas como eBay y Walmart son
amenazas a corto plazo
Riesgo de inventario: Para cumplir con sus
Estrategia multi-proveedor: Incluir tiendas de
tiempos prometidos de entrega, la empresa
terceros (como Circuit City, Toys R US y Office
tiene que mantener un inventario
Depot), le permite agregar gran cantidad de
importante. Esto la pone en riesgo ante
productos, mejorar su propuesta de valor, y
cambios en la demanda y ciclos de
reforzar su marca.
producto
Desempeo bajo presin: La empresa
Servicios Web: El servicio AWS, mediante el cual
tiene
que
justificar
el
"precio
permiten a terceros desarrollar aplicaciones para
agresivamente alto" que le asignan los
su plataforma tecnolgica.
mercados financieros
Mercados internacionales poco desarrollados

Jos trabajaba vendiendo frutas frescas en un mercado, cerca de una avenida

transitada. A su puesto acudan muchas personas de la zona, especialmente sus
caseritas, debido a que les brindaba todos los das fruta fresca, variada y a precios
bajos. Un da, se dio cuenta que muchos de sus clientes compraban la fruta para
emplearla en jugos, asimismo se dio cuenta que antes de comprar, le pedan que les
diera un pedazo de fruta para probar.
Entonces decidi invertir en la compra de una licuadora, y decidi vender un vaso de
jugo de papaya, a un precio cmodo, a sus clientes habituales. A pesar de ofrecer solo
un tipo de jugo, esto le permiti generar otra fuente de ingresos. Sin embargo Jos
quera que su negocio creciera, y decidi reunir capital para alquilar un puesto en el
mismo mercado.
Se haba dado cuenta que un grupo de personas, hombres y mujeres que trabajan por
la zona, especialmente en verano, por las maanas, media maana y tardes, salan de
su lugar de trabajo para comprar algn alimento, y siempre regresaban con una bebida.
Las tiendas cercanas al mercado vendan jugos de frutas, como complemento de su
variada lista de productos, pero ofrecan poca variedad. Asimismo Jos, preguntaba a
sus clientes que tipos de jugos eran sus favoritos. Escuchando a varios de ellos, decidi
hacer varias pruebas, mezclando varias frutas de estacin.
Es as que decide ingresar al negocio de venta de jugos de frutas, buscando
caracterizarse y diferenciarse de su competencia por la variedad de jugos a ofrecer y al
permitirle al cliente poder escoger su combinacin.

PARA LEER Y PROFUNDIZAR LOS CONCEPTOS VISTOS

HITT, Michael A. ADMINISTRACIN ESTRATGICA, Competitividad y
conceptos de globalizacin.
Koontz. ADMINISTRACIN, una perspectiva global y empresarial.

Fortalezas

Debilidades

Capacidades?
Ventajas competitivas?
PUV's (propuesta nica de vetas)?
Recursos, activos, gente?
Experiencia, conocimiento, datos?
Reservas financieras, retorno probable?
Marketing alcance, distribucin, awareness?
Aspectos innovadores?
Ubicacin geogrfica?
Precio, valor, calidad?
Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?
Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?
Cultural, actitudinal, de comportamientol?
Cobertura gerencial, sucesin?

Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?
Reputacin, presencia y alcance?
Aspectos Financieros?
Vulnerabilidades propias conocidas?
Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
Flujo de caja, drenaje de efectivo?
Continuidad, robustez de la cadena de suministros?
Efectos sobre las actividades principales, distraccin?
Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
Motivacin, compromiso, liderazgo?
Acreditacin, etc?
Procesos y sistemass, etc?
Cobertura gerencial, sucesin?

Oportunidades

Amenazas

Desarrollos del mercado?

Vulnerabilidades de los competidores?
Tendencias de la industria o de estilo de vida?
Desarrollos tecnolgicos e innovaciones?
Influencias globales?
Nuevos mercados, verticales, horizontales?
Mercados objetivo nicho?
Geografa, exportacin, importacin?
Nuevas propuestas nicas de venta?
Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc?
Desarrollo de negocios o de productos?
Informacin e investigacin?
Sociedades, agencias, distribucin?
Volmenes, produccin, economas?
Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

Efectos polticos?
Efectos legislativos?
Efectos ambientales?
Desarrollos de TI?
Intenciones de los competidores?
Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas, servicios, ideas?
Contratos y alianzas vitales?
Mantener las capacidades internas?
Obstculos enfrentados?
Debilidades no superables?
Prdida de personal clave?
Respaldo financiero sostenible?
Economa local o extranjera?
Influencias estacionales, del clima, o de la moda?