El presupuesto destaca los problemas potenciales y las

ventajas, de la organizacin, por adelantado.

Ayuda en las funciones de:

Planeacin y control.
Planear el futuro
Evaluar lo sucedido en el pasado y comparar con el
tiempo real
Obliga al gerente a ser mejor administrador

Marco para juzgar el desempeo.

La metas presupuestales y el desempeo
son una buena base para analizar los
resultados reales que solo mirar el
desempeo anterior.
Proporciona expectativas, que son el
marco de referencia para juzgar resultados
subsiguientes.
2.

El proceso de elaboracin del presupuesto

permite a los administradores visualizar y
coordinar
las
actividades
de
su
departamento
con
los
de
otros
departamentos y alcanzar los objetivos de
la compaa como un todo.

1.

PLAN ESTRATEGICO:
Establece metas y objetivos generales de la
institucin, conduce a la Planeacin a largo plazo.
Desventaja:
No produce estados financieros pronosticados, y
no se ocupa de un periodo especfico.

2. PLANEACION A LARGO PLAZO:

Realiza pronsticos de los estados financieros para

periodos de entre cinco y diez aos. Las
compaas coordinan sus planes de largo plazo
con los Presupuestos de Capital.

3.

PRESUPUESTO DE CAPITAL:
Detallan los gastos planeados en instalaciones,
equipos, productos nuevos y otras inversiones a
largo plazo.
El presupuesto a largo plazo da direccin y metas
para el futuro de la compaa y los de corto plazo
sirven de gua para las operaciones diarias. Es
importante no descuidar ninguno de ellos, existe
un punto medio que permite poner atencin a
ambos, se le llama Presupuesto maestro. Detalla
los gastos que se planean realizar en instalaciones,
equipos, productos nuevos y otras inversiones a
largo plazo.

4.

PRESUPUESTO MAESTRO:

Es un anlisis exhaustivo del primer ao del plan de

largo plazo.
Sintetiza las actividades planeadas de todas las
oficinas de una organizacin.
Es un plan de negocios peridico que incluye un
conjunto coordinado de
programaciones
operativas detalladas y de estados financieros.
Ejm.
Puede consistir en 12 presupuestos mensuales para
el ao, o en presupuestos mensuales solo el primer
trimestre y en presupuestos trimestrales para el
resto del ao.

5.

PRESUPUESTO CONTINUO:
Forma frecuente que adopta el presupuesto
maestro, que consiste en agregar un mes en el
futuro al mismo tiempo que se elimina el mes que
termina de esta forma el proceso se hace
continuo y no peridico.
Ventajas:
Fuerza al administrador a pensar en 12 meses y no
en los restantes del ciclo presupuestal. El
administrador puede actualizar los otros 11 meses.
Puede comparar resultados mensuales reales con
el plan original y el plan revisado recientemente..

PRESUPUESTO OPERATIVO:

Parte principal de un presupuesto maestro, se

enfoca en el estado de resultados y sus
programaciones de apoyo.
Tiene los siguientes componentes:

Presupuesto de ventas.
Presupuesto de compras.
Presupuesto del costo de ventas.
Presupuesto de gastos operativos.
Estado de resultados presupuestados

PRESUPUESTO FINANCIERO:
Parte del presupuesto que se centra en los efectos
que tendr el presupuesto de operacin y otros
planes sobre el efectivo.
Tiene los siguientes componentes:
Presupuesto de capital.
Presupuesto de efectivo.
Balance general presupuestado.

VENTA

MONTO

MARZO

$ 40,000

PRONSTICO DE VENTAS PARA LOS SGUIENTES MESES

ABRIL

$ 50,000

MAYO

$ 80,000

JUNIO

$ 60,000

JULIO

$ 50,000

AGOSTO

$ 40,000

GASTOS MISCELNEOS

5% DE VENTAS PAGADAS SEGN INCURRAN

RENTAS

$2,000 PAGADOS SEGN SE INCURRAN

SEGURO

$200 POR VENCIMIENTO MENSUAL

DEPREDACIN INCLUYENDO INSTALACIONES

NUEVAS

$500 MENSUALES

ACTIVOS
ACTIVOS

ACTIVOS CIRCULANTES
EFECTIVO

$10,000

Cuentas por cobrar, netas

(0.4 x ventas de marzo por $40,000)

$16,000

Inventario de mercancas
$20,000 + 0.7(0.8 x ventas de abril por $50,000)

$48,000

Seguros pagado por anticipado

$1,800

$75,800

ACTIVOS DE LA PLANTA
Equipos instalaciones y otros

$37,000

Depreciacin acumulada

$12.800

$24,200
$100,000

PASIVOS Y CAPITAL CONTABLE DE LOS ACCIONISTAS

PASIVOS CIRCULANTES
CUENTAS POR PAGAR (0.5X COMPRAS DE MARZO POR $33,600)
SALARIOS DEVENGADOS Y COMISIONES POR PAGAR ($1,250 +$3,000)

$16,800
$4,250

$21,050

CAPITAL CONTABLE DE LOS ACCIONISTAS

$78,950

PASIVOS TOTALES Y CAPITAL CONTABLE DE LOS ACCIONISTAS

$100,000

Clientes pagan 60% de las ventas en efectivo y el 40% a

crdito
La empresa cobra todos los crditos al mes siguiente de
la venta.
Los $16,000 en cuentas por cobrar representa las ventas
a crdito hechas en marzo (40% de $40,000)
La empresa quiere su inventario mensual de artculos
valuados en $20,000 +80% del costo esperado de los
bienes vendido para el siguiente mes.
El costo de la mercanca vendida representa el 70% de
las ventas.
El inventario al 31 de marzo es $20,000 + 0.7(0.8 x ventas
de abril de $50,000)= $48,000

Los trminos de compra son a 30 das.

Las compras se pagan cada mes 50% durante ese mes y 50% durante
el siguiente mes por tanto el saldo de las cuentas por pagar al 31 de
marzo es el 50% de las compras de ese mes, o $33,600 x 0.5=
$16,800.
La empresa paga salarios y comisiones quincenalmente, medio mes
despus de que se han ganado. Se divide en dos porciones: salarios
fijos mensuales x $2,500 y comisiones iguales al 15% de las ventas.
El sueldo de salarios devengados y comisiones por pagar al 31 de
marzo es de (0.5 x $2,500) + 0.5(0.15 x $40,00) = $1,250 + $3,000 =
$4,250 que se pagar, el 15 de abril.
ADEMS DE PAGAR $3,000 POR INSTALACIONES NUEVAS EN EFECTIVO EN
ABRIL TIENE OTROS MENSUALES:
Gastos miscelneos
Rentas
Seguro
Depredacin Incluyendo
Instalaciones Nuevas

5% de ventas pagadas segn incurran

$2,000 pagados segn se incurran
$200 por vencimiento mensual
$500 mensuales

 Datos

bsicos

a) Presupuesto

de ventas.
b) Cobros en efectivo a los clientes.
c) Presupuesto de compras.
d) Desembolsos por compras.
e) Presupuesto de gastos operativos.
f) Desembolsos por gastos operativos

cdula a:

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

VENTAS A
CRDITO 40%

$ 16,000

$ 20,000

$ 32,000

$ 24,000

$ 20,000

VENTAS EN
EFECTIVO 60%

$ 24,000

$ 30,000

$ 48,000

$ 36,000

$ 30,000

VENTAS
TOTALES

$ 40,000

$ 50,000

$ 80,000

$ 60,000

$ 50,000

VENTAS EN
EFECTIVO ESTE
MES

$ 30,000

$ 48,000

$ 36,000

$ 30,000

MAS 100% DE LAS

VENTAS A
CREDITO DEL MES
PASADO

$ 16,000

$ 20,000

$ 32,000

$ 24,000

COBROS
TOTALES

$ 46,000

$ 68,000

$ 68,000

$ 54,000

ABRIL-JUL
TOTAL

PRESUPUESTO
DE VENTAS

cdula b:
COBROS EN
EFECTIVO

$ 240,000

Paso 1c : Presupuesto de Compras

La mercanca total necesaria ser la suma del inventario final deseado
mas la cantidad necesaria para satisfacer la demanda presupuestada de
ventas
cdula c:

MARZO

ABRIL

PRESUPUESTO DE
COMPRAS

20,000+.
0.8xcosto de
ventas abril

20,000+
0.8xmay

2. INVENTARIO
FINAL DESEADO

JUNIO

JULIO

$ 48,000 $ 64,800 $ 53,600

$ 48,000

$ 42,400

1. MAS EL
COSTO DE
VENTAS

$ 28,000 $ 35,000 $ 56,000

$ 42,000

$ 35,000

TOTAL
NECESARIO

$ 76,000 $ 99,800 $ 109,600 $ 90,000

$ 77,400

MENOS EL
INVENTARIO
INICIAL

$ 42,400 $ 48,000 $ 64,800

$ 53,600

$ 48,000

COMPRAS

$ 33,600 $ 51,800 $ 44,800

$ 36,400

$ 29,400

0.7 xmarzo

20,000 +
0.8 CVMAR

0.7 xabril

MAYO

0.7 xmay

20,000 +
0.8 CVMAR

ABRIL-JUL
TOTAL

$ 168,000

Paso 1d : Desembolsos por compras

cdula d:

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

50 % de las
compras del mes
pasado

$16,800

$25,900

$22,400

$18,200

Ms 50% de las
compras de este
mes.

$25,900

$22,400

$18,200

$14,700

Desembolsos por
compras

$42,700

$48,300

$40.600

$32,900

Paso 1e : Presupuesto de Gastos Operativos

ABRIL-JUL
TOTAL

cdula e:

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

Salarios Fijos

$2,500

$2,500

$2,500

$2,500

$2,500

Comisiones (15% de
ventas en curso)

$6,000

$7,500

$12,000

$9,000

$7,500

15%X40,000

15%X50,000

Salarios y comisiones
totales

$8,500

$10,000

$14,500

$11,500

$10,000

$46,000

Gastos Diversos (5%

de ventas actuales)

$2,500

$4,000

$3,000

$2,500

$12,000

Renta fija

$2,000

$2,000

$2,000

$2,000

$8,000

Seguros fijos

$200

$200

$200

$200

$800

Depreciacin Fija

$500

$500

$500

$500

$2,000

Gastos operativos
totales

$15,200

$21,200

$17,200

$15,200

$68,800

5%X50,000

Paso 1f : Desembolsos por Gastos Operativos

cdula f:

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

50% de los gastos del mes

pasado (abril $ 8,500)

$4,250

$5,000

$7,250

$5,750

50% de los gastos de este mes

$5,000

$7,250

$5,750

$5,000

Salarios y comisiones totales

$9,250

$12,250

$13,000

$10,750

Gastos diversos

$2,500

$4,000

$3,000

$2,500

Renta

$2,000

$2,000

$2,000

$2,000

Desembolsos totales

$13,750

$18,250

$18,000

$15,250

Salarios y Comisiones:

ABRILJUL
TOTAL

Los pasos 1a, 1c y 1e proporcionan suficiente informacin para

elaborar un estado de resultados presupuestado
DATOS

FUENTE DE LOS DATOS

VENTAS

$240,000

Cdula a

COSTO DE VENTAS

$168,000

Cdula c

UTILIDAD BRUTA

$72,000

GASTOS DE OPERACIN:
SALARIOS Y COMISIONES
RENTA
GASTOS DIVERSOS
SEGUROS
DEPRECIACIN

$46,000
$ 8,000
$12,000
$
800
$ 2,000

$68,800

INGRESO DE OPERACIONES

$ 3,200

GASTOS POR INTERESES

UTILIDAD NETA

$ 2,760

440

Cdula e
Cdula e
Cdula e
Cdula e
Cdula e

Tabla 7-3

Paso 3a
Conlleva a la elaboracin del:
Presupuesto Capital (ver captulo 11 paso 3a)
Presupuesto Efectivo.- Estado de los ingresos y
desembolsos de efectivo que se planea efectuar
Balance General.

La compra por $3,000 en instalaciones nuevas

seria el articulo incluido en el presupuesto capital

Paso 3b: Presupuesto de Efectivo:

TABLA 7-3

EVITA TENER EFECTIVO OCIOSO Y DEFICIENCIAS DE EFECTIVO INNECESARIO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

Saldo inicial en efectivo

$10,000

$10,550

$10,980

$10,080

Saldo en efectivo mnimo deseado

$10,000

$10,000

$10,000

$10,000

Saldo en efectivo disponible (x)

550

980

80

Recibos y desembolsos de efectivo:

-Cobros a los clientes (cdula b*)

$46,000

$68,000

$68,000

$54,000

-Pagos de mercancas (cdula d)

$42,700

$48,300

$40,600

$32,900

-Pagos por gastos operativos (cdula f)

$13,750

$18,250

$18,000

$15,250

. Compra de instalaciones nuevas (dadas)

$ 3,000

Recibos y desembolsos de efectivos netos

(y)

($13,450)

$ 1,450

$ 9,400

$5,850

Exceso (deficiencia) de efectivo antes del

financiamiento (x+y)

($13,450)

$ 2,000

$10,380

$5,930

-----

($1,000)

($10,000)

($3,000)

-----

( 20)

( 300)

(120)

Financiamiento:
Solicitud de Prstamos (al principio de mes)
Reembolsos (al final del mes)
Pagos de intereses (al 12 % anual)
Aumento total del efectivo (disminucin) a
partir del financiamiento (z)

$14,000

$14,000

$10,020

$10,300

$3,120

Paso 3c: Balance General Presupuestado

ACTIVOS

ACTIVOS CIRCULANTES
EFECTIVO (TABLA 7-3)

$12,810

Cuentas por cobrar, netas

(0.4 x ventas de julio por $50,000, cdula a)

$20,000

Inventario de mercancas cdula c

$42,400

Seguros no vencidos ($1,800-$800)

$1,000

$76,210

ACTIVOS DE LA PLANTA
Equipos instalaciones y otros ($37,000 + $3,000)

$40,000

Depreciacin acumulada ($12,800 + $2,000) por gastos de depreciacin

$14.800

Activos totales

PASIVOS Y CAPITAL CONTABLE DE LOS ACCIONISTAS

$25,200
$101,410

PASIVOS CIRCULANTES
CUENTAS POR PAGAR (0.5X COMPRAS DE JULIO POR $29,400, cdula c)

$14,700

SALARIOS DEVENGADOS Y COMISIONES POR PAGAR ($0.5 x $10,000 cdula e)

$ 5,000

$19,700

CAPITAL CONTABLE DE LOS ACCIONISTAS ($78,950 +$2,760 por ingreso neto)

$81,710

PASIVOS CAPITAL CONTABLE DE LOS ACCIONISTAS TOTALES

$101,410

La precisin de los presupuestos estimados de

compras, de los programas de produccin y de los
costos depende de la exactitud de las ventas
presupuestadas.
Pronstico de Venta.- Es una prediccin de las
ventas en el marco de un conjunto dado de
condiciones.
Presupuesto de Venta.- Es el resultado de
decisiones para crear las condiciones que
generarn un nivel deseado de ventas. (depende
del pronstico de venta)

Un pronostico de venta lo calcula economistas y

personal de investigacin de mercados, mediante:

opiniones del personal de ventas.

anlisis estadstico de las ventas e indicadores
econmicos.
opiniones de la administracin de lnea.

Un presupuesto lo hace un gerente, administrador de

lnea que conoce el mercado y que adems puede
influenciar en el comportamiento del mercado.

Algunos factores importantes considerados

por quienes elaboran pronsticos de ventas:
1.- Patrones anteriores de venta.
2.- Estimaciones hechas por la fuerza de venta.
3.- Condiciones econmicas generales.
4.- Las acciones de los competidores.
5.- Cambios en los precios de la empresa.
6.- Los cambios en la mezcla de productos.
7.- Estudios de investigacin del mercado.
8.- Planes de publicidad y de produccin de ventas.

1.- Patrones anteriores de ventas:

La experiencia anterior combinada con
las ventas anteriores detalladas por lnea
de productos, regin geogrfica, y tipo
de cliente ayudan a predecir las ventas
futuras.

2.- Estimaciones hechas por la fuerza de

venta:

La fuerza de ventas de una compaa

suele ser la mejor fuente de informacin
sobre los deseos y planes de los clientes.

3.- Condiciones econmicas generales:

La prensa financiera publica regularmente
predicciones
para
muchos
indicadores
econmicos, como el PBI y los ndices de producto
industrial.
El conocimiento sobre cmo se relacionan las
ventas con esos indicadores ayudar al
pronstico.

Informacin sobre
indicadores econmicos

Ayuda a mejorar
el pronstico de
ventas

4.- Las acciones de los competidores:

Las ventas dependen de la fuerza y de las
acciones de los competidores.
Para pronosticar las ventas, una compaa debe
considerar las estrategias probables y las
relaciones de sus competidores, como los
cambios en las precios y la calidad del producto.

=
Buena estrategia

Conocimiento sobre
la competencia

xito

5.- Cambios en los precios de la empresa:

Por lo general las
compaas pueden
aumentar las ventas
disminuyendo los
precios y viceversa.
Una compaa debe
considerar los efectos de los cambios en los
precios sobre la demanda de los clientes.

6.- Los cambios en la mezcla de productos:

Cambiar la mezcla de productos suele afectar no solo
los niveles de ventas, sino tambin la contribucin
marginal general.
La identificacin de los productos mas rentables y de
los mtodos concebibles para incrementar las ventas
es una parte clave de la administracin exitosa.

+
Producto
rentable

Mtodo
adecuado

Clave de
xito

7.- Estudios de investigacin del mercado:

Algunas compaas contratan expertos en el
mercado para reunir informacin sobre las
condiciones del mercado y sobre las preferencias
de los clientes. Tal informacin resulta til para los
administradores que toman decisiones sobre los
pronsticos de venta y sobre la mezcla de
producto.

a mayor informacin

mejor toma de decisiones

8.- Planes de publicidad y promocin de

ventas:

La publicidad y otros costos promocionales

afectan los niveles de ventas, un pronstico
de ventas puede basarse en los efectos
anticipados
de
las
actividades
promocionales.

A mayor
publicidad

mejores posibilidades en
ventas

Demostrando que los presupuestos ayudan a lograr mejores

resultados.
Motivando a todos los empleados a trabajar hacia las metas.
Midiendo resultados con precisin y atender las reas que
necesitan apoyo.
Recompensando a los trabajadores que lograron metas de
desempeo que se relacionan con la programacin del
presupuesto.
Con la participacin activa de todos los empleados en la
elaboracin del presupuesto.

La actitud de la direccin general influir fuertemente sobre las

actitudes de los empleados hacia los presupuestos.
Si se pretende que el presupuesto beneficie a una institucin necesitan el apoyo de todos los empleados.
se debe evitar:

comparar resultados reales con presupuesto para evaluar a subordinados.

ver al presupuesto como una actitud restrictiva o negativa.

usar el presupuesto para sealar fallar.

Son Presupuestos que se centran en los

costos presupuestados de las actividades
que se requieren, para producir y vender
productos y servicios.
Tenemos:
ABC.- Sistema de costos basado en actividades
ABB.- Planificacin y presupuesto por actividades

El proceso ABB invierte

las relaciones causales
de un modelo ABC.
Los costos fluyen
(en un diagrama
convencional)
de forma
descendente.
En cambio, en los
presupuestos basados
en las actividades,
el anlisis fluye de
forma ascendente

ABC.- Mide el costo

y desempeo de las
actividades,
fundamentando en el
uso de recursos, as
como organizando
las relaciones de los
responsables de los
Centros de Costos,
de las diferentes
actividades.

Un presupuesto bien hecho considera

todos los aspectos de la compaa, por lo
tanto sirve como un modelo efectivo
para la toma de decisiones.
Ejm.
Se utiliza el presupuesto maestro para
predecir cmo podran afectar diversas
decisiones a la compaa en el corto y
largo plazo

En la actualidad las compaas ms grandes

han desarrollado modelos de planeacin
financiera,
modelos
matemticos
que
pueden reaccionar a cualquier conjunto de
supuestos sobre las ventas, los costos o la
mezcla de productos y otro rubros.
Ejemplo:
El modelo de Dow Chemical usa 140 partidas
de
costos
diferentes,
revisadas
constantemente, basadas en muy diversos
causantes de costos.

El presupuesto debe ser objeto de adaptacin

constante, siendo un medio de evaluacin,
proporcionando las pautas de posibles deficiencias as
como sealando los objetivos que se persiguen con el
mismo:
El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo
a la actividad de planificacin, contribuyendo a que la
misma sea ms objetiva.
El establecimiento de la coordinacin de todas las
actividades para lograr dicho plan.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Establecer un control para analizar su relacin con los
objetivos establecidos.