ESTRATEGIA COMPETITIVA

En 1980 Michael E. Porter publica Competitive Strategy

definiendo estrategia competitiva como:
Bsqueda de una posicin favorable dentro de una industria,
escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia.
Su finalidad es establecer una posicin rentable y sustentable
frente a las fuerzas que rigen la competencia de la industria
La seleccin de la estrategia competitiva se fundamenta en
dos aspectos centrales1:
El atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva
de la rentabilidad y de los factores de que depende.
Factores de la posicin competitiva que se ocupa dentro de
un sector industrial.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
El primer determinante de la rentabilidad de una empresa es
el atractivo de la industria. La estrategia competitiva proviene
del conocimiento de las reglas de competencia que rigen el
atractivo.
Por sus caractersticas se identifican los siguientes Ambientes
Estructurales o Entornos Industriales:
1. Industrias fragmentadas
2. Industrias emergentes
3. Industrias en transicin a la madurez
4. Industrias en declinacin
5. Industrias globales

ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
La Estructura de la Industria se define como el conjunto de
caractersticas econmicas y tcnicas de un sector
industrial; de ella dependen varios factores cruciales
como:

La rentabilidad

Quin conserva el valor que el producto crea para los

compradores y en qu proporcin2

La oferta y la demanda, su equilibrio, la duracin de

desequilibrios y la rapidez con que stos dos factores
cambien

La relacin que guarda la utilizacin de capacidad con la

rentabilidad

ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
Porter propone en su libro Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors un enfoque para la
planificacin de la estrategia corporativa denominado las 5
fuerzas.
stas 5 fuerzas determinan las consecuencias de rentabilidad
(influencia en precios, costos e inversin) a largo plazo de un
mercado o un segmento determinado.
El objetivo es que la corporacin evale tanto sus objetivos
como sus recursos frente a las 5 fuerzas que rigen la
competencia industrial.
Las 5 fuerzas o factores de la competencia dependen de la

estructura de la industria.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
1.

2.
3.
4.
5.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Rivalidad entre competidores
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores
Amenaza de ingreso de productos sustitutos

ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
1.- AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Depender de la facilidad con la que los posibles
competidores puedan entrar a un mercado dado para ganar
participacin en el mismo. sta facilidad depender de las
barreras existentes dentro de la estructura de la industria.
2.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Depender del posicionamiento de los competidores que
actualmente forman parte del mercado.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
3.- PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Depender del poder de venta con el que cuenten los
proveedores (integracin estratgica hacia delante).
4.- PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Depender del poder de compra con el que cuenten los
compradores (integracin estratgica hacia atrs).
5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Depender de la posible introduccin de productos sustitutos
ms competitivos que reduzcan los mrgenes de utilidad de la
corporacin y de la industria.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIN
DENTRO DE LA INDUSTRIA

La estrategia competitiva no solo responde ante el ambiente,

sino que adems intenta moldearlo a su favor buscando una
ventaja competitiva sustentable.
La posicin que ocupa una compaa dentro de la industria
depende de que la rentabilidad se encuentre por arriba o
debajo del promedio.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIN
DENTRO DE LA INDUSTRIA
Porter identifica tres estrategias genricas para intentar moldear el
ambiente:
LIDERAZGO EN COSTOS
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores logrando un
volumen alto de ventas y por consiguiente utilidades por encima del
promedio de la industria3.
DIFERENCIACIN
Crear en el producto o servicio un atributo que sea percibido en toda la
industria como nico. Esta peculiaridad le permite cobrar un precio ms
alto4.
ENFOQUE O CONCENTRACIN
Concentrarse en un grupo especfico de clientes o segmento de mercado
sin perder el atractivo desde el punto de vista estructural. De esta forma
la compaa sirve a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms
eficiente comparado contra los competidores5.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIN
DENTRO DE LA INDUSTRIA
COSTO MS BAJO

DIFERENCIACIN

OBJETIVO APLIO

1. LIDERAZGO EN COSTOS

2. DIFERENCIACIN

OBJETIVO ESTRECHO

3A. CONCENTRACIN DE COSTOS

3B. CONCENTRACIN DE DIFERENCIACIN

MBITO COMPETITIVO

Tanto la estrategia de liderazgo en costos como la

diferenciacin se aplican en diversos segmentos de la
industria, mientras que las estrategias de concentracin se
aplican en un segmento pequeo6.
La aplicacin de una estrategia genrica no solo es una
eleccin sino representa una toma de decisin importante
para la compaa. El no escoger adecuadamente una
estrategia puede resultar en quedar atrapado en el centro.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
Las estrategias genricas representan alternativas para
enfrentar a las fuerzas competitivas.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIN
DENTRO DE LA INDUSTRIA
En la mayora de los casos resulta incompatible conseguir el liderazgo en
costos y la diferenciacin, ya que esta ltima suele ser cara. Sin
embargo, existen tres situaciones en las que es posible obtener al
mismo tiempo el liderazgo en costos y en diferenciacin:
A.
B.

C.

Los competidores estn atrapados en la mitad7

Participacin del mercado superior a los competidores producto de
las interrelaciones entre industrias8
Creacin de una innovacin importante9

Es importante considerar que las tres opciones arriba planteadas son

temporales dependiendo de la rapidez con la que el competidor
reaccione. Por consiguiente la empresa debe estar preparada para
que cuando ese momento llegue, se tome una decisin con respecto
a la estrategia genrica a seguir.

ESTRATEGIA
COMPETITIVA/SUSTENTABILIDAD
Una estrategia genrica no favorece un desempeo sobresaliente si no
puede ser sostenida ante los competidores.
La sustentabilidad de las tres estrategias exige que la ventaja competitiva
resista el deterioro causado por el comportamiento de los rivales y por la
evolucin de la industria.
Para que una estrategia genrica sea sostenible es preciso que la empresa
cuente con algunas barreras que dificulten la imitacin de la estrategia.
Son muy atractivos los sectores industriales donde varias compaas
slidas aplican las estrategias de diferenciacin, basndose en diversas
fuentes de valor para el cliente. De esa forma se mejora la estructura de
la industria y se estabiliza la competencia

ESTRATEGIA
COMPETITIVA/SUSTENTABILIDAD
La sustentabilidad en funcin de su estrategia genrica depende de factores clave
como:

1.- Evolucin de la Industria: Los cambios de la estructura de la industria pueden

incidir en las bases sobre las cuales descansan las estrategias genricas y con ello
alterar su equilibrio.
2.- Estructura Organizacional: Cada estrategia genrica requiere de habilidades y
exigencias especiales para alcanzar el xito, las cuales se traducen en diferencias
en la estructura y en la cultura organizacional. La diferenciacin es propiciada por
una cultura innovadora, individualista y que acepte riesgos, mientras que el
liderazgo en costos se facilita mediante la frugalidad, la disciplina y la atencin al
detalle.
3.- Proceso de Planeacin Estratgica: La estrategia genrica debera ser la
esencia del plan estratgico. sta especifica el enfoque fundamental de la ventaja
competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarn en
las reas funcionales.

El liderazgo en la industria no es la causa, sino un efecto de la ventaja

competitiva

ESTRATEGIA COMPETITIVA/BARRERAS
DE ENTRADA
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir
barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin
y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja
competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y
desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.
Porter identifica seis barreras de entrada que podan proporcionarle a la
compaa una ventaja competitiva:
Economas a escala (manejo de volmenes altos)
2. Diferenciacin del producto
3. Inversiones de capital (poder de inversin)
4. Desventaja en costos independientemente de la escala
(patentes
o subsidios, por ejemplo)
5. Acceso a canales de distribucin (distribuidores o puntos de venta
exclusivos)
6. Poltica gubernamental (aranceles o subsidios)
1.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990),
Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado,
la inestabilidad de las tres estrategias genricas y la
necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja
competitiva.
Las tres estrategias genricas, pertenecen a los modelos
estticos de estrategia que describen a la competencia en un
momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los
cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era
sostener una ventaja competitiva.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia actualmente es inmensamente dinmica.
Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a
largo plazo.
La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el
movimiento inicial, sino por la anticipacin y reaccin ante las tcticas y
estrategias de los competidores as como a los cambios en las demandas
de los clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de su efectividad ante los cambios que
se presenten en la estructura de la industria.
La globalizacin y el cambio tecnolgico crean nuevas formas de
competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms
complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo
fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y
reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada obliga a las compaas a tomar una postura
preventiva por encima de una actitud reactiva ante los competidores.
Cualquier ventaja es meramente temporal.

VENTAJA COMPETITIVA
Porter Michael E., Ventaja Competitiva: Creacin y
sostenimiento de un desempeo superior, primera edicin
1987.
La Ventaja Competitiva proviene fundamentalmente del valor
que una empresa logra crear para sus clientes (precios ms
bajos o beneficios especiales, en su conjunto denominados
cadena de valores) y la superacin de los costos que esto
representa.
Para entender la ventaja competitiva es indispensable
examinar a la compaa en sus componentes. Cada uno de
ellos contribuye a su posicin relativa en costos y sienta las
bases de la diferenciacin.

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE
VALOR
Un concepto primordial para el anlisis de la ventaja
competitiva es el de cadena de valor.
Permite
dividir
la
compaa
en
sus
actividades
estratgicamente relevantes a fin de entender el
comportamiento de los costos, as como las fuentes actuales
y potenciales de diferenciacin.
La cadena de valor se integra de sistemas de valores:
Valor ascendente (valores de los proveedores)
Valor de canal (cadenas de los canales)
Valor del comprador

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE
VALOR
Pueden existir diferencias entre las cadenas de valores de la
compaa y las cadenas de valores de los competidores, stas
diferencias representan una fuente potencial de ventaja
competitiva.
La cadena de valor contiene un valor total y consta de
actividades relacionadas con valores y mrgenes asociados.

G
AR
M

AR
G

EN

EN

LOGSTICA
ENTRADA

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
ADQUISICIONES
DE OPERACIONES
LOGSTICA
DE MERCADOTECNIA SERVICIO
SALIDA
Y VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE
VALOR
Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al
descubierto cuando se comparan las cadenas de valores de
los rivales.
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo
hay tres tipos que afectan la ventaja competitiva de manera
distinta:
Actividades Directas, intervienen de forma directa en la
creacin de valor para el comprador.
Actividades
Indirectas, permiten efectuar actividades
directas en forma continua.
Aseguramiento de Calidad, garantiza la calidad de otras
actividades

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE
VALOR
En muchos sectores industriales, las actividades indirectas constituyen una
proporcin grande y rpidamente creciente del costo y pueden facilitar de
manera notable la diferenciacin por su efecto en las actividades directas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena
de valor de la empresa que permita competir en un sector industrial. Las
actividades relevantes se subdividen basadas en la economa de las
actividades y en el propsito con que se analiza la cadena de valor.
Para dicho efecto hay que separar las actividades que: presenten una
economa distinta, puedan afectar la diferenciacin o representen una
proporcin significativa o creciente de los costos.

VENTAJA COMPETITIVA/NEXOS DE LA
CADENA DE VALOR
Con frecuencia se obtiene ventaja competitiva redefiniendo
las funciones de las actividades tradicionales.

La ordenacin de las actividades debe de seguir el flujo del

proceso.
Las actividades relacionadas con los valores son las
estructuras bsicas de la ventaja competitiva, pero la cadena
de valor no es un conjunto de actividades independientes sino
un sistema de actividades interdependientes, y se relacionan
por medio de nexos de la cadena. Un nexo es una relacin
entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o
desempeo de otra.

VENTAJA COMPETITIVA/NEXOS DE LA
CADENA DE VALOR
La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las actividades
en dos formas: mediante la optimizacin y la coordinacin.
Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas
generales como:

Una misma funcin puede efectuarse en diversas formas

El costo o la realizacin de actividades directas mejora poniendo
empeo o foco en dichas actividades
Las actividades realizadas dentro de la organizacin atenan la
necesidad de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el
campo10
Las funciones de aseguramiento de calidad pueden llevarse a cabo en
varias formas

VENTAJA COMPETITIVA/NEXOS DE LA
CADENA DE VALOR
1.- NEXOS VERTICALES: son aquellos existentes entre la
cadena de valor de la compaa y las cadenas de valor de los
proveedores o de los canales11.
2.- CADENA DE VALOR DEL CLIENTE: puntos de contacto o
interrelaciones con el cliente que pueden convertirse en
causas potenciales de diferenciacin (creacin de valor).

VENTAJA COMPETITIVA/ALCANCE
El alcance o mbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja
competitiva porque moldea la configuracin y la economa de la cadena de
valor12:
1.- Alcance del Segmento: son las variedades producidas y los clientes
atendidos.
2.- Alcance vertical: medida en que las actividades no las realizan
empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa.
3.- Alcance geogrfico: regiones, pases o grupos de pases donde una
empresa compite aplicando una estrategia coordinada.

4.- Alcance de la industria13: diversidad de industrias conexas donde la

empresa compite aplicando una estrategia coordinada.

VENTAJA COMPETITIVA/ALCANCE
Otros factores de importancia para el alcance son la coalicin.
Las coaliciones son convenios a largo plazo que trascienden
las operaciones de mercado, pero sin que lleguen a
convertirse en fusiones.
Por medio de las coaliciones se alarga el alcance sin ampliar
la organizacin, por lo cual se firma un contrato con otra a
fin de que realice las actividades de valor (un contrato de
abastecimiento) o se asocia con ella para compartir
actividades (una empresa conjunta de mercadotecnia)14. As
pues, hay dos tipos fundamentales de coalicin: las verticales
y las horizontales.

VENTAJA COMPETITIVA/ALCANCE
La relacin entre alcance competitivo y la cadena de valor sienta las bases
para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios15.
La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la
competencia. Muchos elementos de la estructura de una industria se
pueden diagnosticar analizando las cadenas de los competidores en un
sector.
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar medios para crearla y mantenerla. Asimismo
puede contribuir de modo significativo al diseo de una estructura
organizacional16.
La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una
manifestacin de los nexos. Si una estructura corresponde a la cadena,
mejorar la capacidad para crear y mantener la ventaja competitiva.

BIBLIOGRAFA
Porter Michael E., Ventaja Competitiva: Creacin y
sostenimiento de un desempeo superior, sexta reimpresin
Mxico 2007, Grupo Editorial Patria
DeGUATE.com, GESTIN EMPRESATRIAL, Las Estrategias
Competitivas
genricas
de
Porter,
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk1
5.htm, 25-9-9
GestioPolis.com, ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITUVA,
Ana
Juregui,
cargado
7-2003,
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ge
r/esyvencom.htm
12
MANAGE
(The
Executive
Fast
Track),
http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_adv
antage_es.html, 25-9-9, Ventaja Competitiva (Porter)