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FORMATION
LA GPEC
La Gestion Durable des Ressources
par la scurisation des parcours
Michel LEBELLE
Ingnieur en stratgie et ingnierie de formation dadultes
Ingnieur Cogniticien
Expert en accompagnement des transmissions
de savoirs experts
Expert associ avec APEC (Agence pour lemploi des cadres), FHF
(Fdration Hospitalire Franaise), CJD (Centre des jeunes Dirigeants),
INCUBRH, Les cafs RH, La cit des Entreprises,
Consultant/Chercheur
GPS (Gouvernance prospective des savoirs )
Mise en place de GPEC, Formation managriale,
formation de formateurs, de concepteurs doutils de formation
Audit dorganisation, Audit social, transmission des savoirs.
Michel LEBELLE
Divers clients, partenaires, employeurs
THALES, LESIEUR, SNCF, EDF, AXA, AIR FRANCE INDUSTRIES, BRGM,
Ministre Education Nationale, Ministre de lcologie, Ministre de
lEquipement, INGREDIA, AIRPORT COLLEGE, ALTADIS, FIVE STEIN,
DASSAULT AVIATION, LAFARGE Pltre, CAFOC de Versailles & de
Crteil & de Dijon, SGAR 21, ADP (aroports de Paris), APEC, GIFAS
(Groupement des industries franaises aronautiques et arospatiales),
RENAULT, LA POSTE, ADP GSI, AGRISUD International, CERN, CNFPT
de Dijon & Pantin & Besanon, CCIP (Chambre de commerce et de
lindustrie de Paris), CCI Dunkerque, MC CAIN, MC DO, LVMH R&D,
CEA, NOCIBE, ID GROUPE (OKADI, JAKADI, EVEIL&JEUX), AOSTE,
THEREAL, DASSAULT Data Systmes, Fondation HOPALE (Centre
hospitalier prive), AFPA, CLP, ATEN (Atelier technique des espaces
naturels), ONCFS (office Nationale de la chasse et de la fauve sauvage),
SPH (Centre Hospitalier de Versailles, Centre hospitalier Epernay, Centres
Hospitalier du Valais Suisse), ARFEC (Cit des entreprises), les CAFES
Michel LEBELLE
au Cambodge,
au Gabon,
au Congo Brazzaville,
en Angola,
en cte divoire
Les experts en
dmographie appellent le
phnomne venir:
un retournement
dmographique[1],
phnomne unique jusqu'
nos jours dans nos socits
occidentales.
[1]
Le retournement dmographique
En milliers
de personnes
500
-200
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
La
Un constat
Des pratiques actionnariales et managriales crant:
Des risques psychosociaux
Une dfiance
Des individualits et plus de collectif
Perte de plaisir au travail
Des rythmes de travail puisants
Pas de reconnaissance exprime
Des mots et pratiques qui tuent
GPEC ?
La Gestion Prvisionnelle
des Emplois et des
Comptences (GPEC) est
une technique de gestion
des ressources humaines.
Elle permet lentreprise
danticiper sur lvolution
de ses effectifs en tenant
compte des
problmatiques lis son
environnement interne et
externe.
Elle a pour but de
dterminer les actions
mettre en uvre, dans
les 3 5 ans venir,
Attractivit/Fidlisation
DEMULTIPLIABLE?
Choix de
de
Choix
dmarches
dmarches
simples?
simples?
Mc
onna
issan
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Linstrumenta
tion de la ge s ra
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savoirs et le
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urnable
savoirs
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Le talon dAchille des entreprises:
e sens
dappro
cher le
la gestion prvisionnelle des
savoir
comptences
Et la gestion des individus
DEVELOPPEMENT DU MARKETING RH
MANAGEMENT DMOGRAPHIQUE
La
comptence.!
70 % de mise en
situation
20 % de retour
dexprience
10 % de formation
formelle
5GC
Cest quoi la
Comptence pour vous
?
DECRIVEZ LA EN TROIS
Savoir-faire relationnel
5GC
Situation Significative
Caractrisation de la
situation
Dfinition de lhypothse
Mobilisation des savoirs
(combinatoire, schme
opratoire)
SAVOIR AGIR
comptence
Exemple de situation de la
vie courante
a trouver
Situation Significative
LE COURS DIN-FORMATION
Caractrisation de la
situation
Description de cette
situation
Ses caractristiques
LE COURS DIN-FORMATION
Comment trouver les
information ?
O trouver les information ?
Auprs de qui ?
LE COURS DACTION
Quelles situation de travail relle
retenir comme situations
dapprenance ?
Comment et avec qui les scnariser
?
re
i
a
F
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Savo unicatif
m
C om
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Savoir Fa
al
Procdur
Combinatoire de Savoirs
Schme Opratoire
Savoir li
lenvironne
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Fair
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nn
ell
es
COMPTENCES
Quelques
pratiques
dfinitions
COMPTENCES
Quelques
pratiques
dfinitions
LE SAVOIR AGIR / UN
POTENTIEL
ACTIONNABLE
Les comptences :
Dimensions de leur dveloppement en situation
Missions,buts
butset
etsens
sens Typologies de savoirs
Missions,
Typologies de savoirs
impartis
Organisationet
etcontexte
context
mobilises
impartis
Organisation
mobilises
detravail
travail
de
Situations
Situationssignificatives
significatives
de
detravail
travail
Interactions
Objetset
etinstruments
instruments
Objets
delaction
laction
de
Conditionset
etcontraintes
contraintes
Conditions
demise
miseen
enuvre
uvre
de
3Le qui fait quoi, avec
qui, sous quelle forme ?
Sens de lactivit
pour les sujets
Manque de sens
jection dans les
Sept minutes
suivantes
Messages,
Information,
Savoirs
Prise de sens
Incorporation en
mmoire long terme
Messages,
Information,
Savoirs
Boucle de Rtroaction
Lmetteur
Le rcepteur
Dcrochage: 7 Secondes
Transmis
Acquis!
Laffectif prend le
dessus sur
lattention et
lcoute des
consignes
Rception de linformation
Accrocheur cognitif
itfif
t
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a
a
ll
c
c
DD
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dd
uurr
aal l
Mmoire
court terme
Image de rfrence
temporaire
Mmoire procdurale
Incorporation
imitation
Appropriation de ses
propre savoir-faire
procduraux
7 messages + ou - 2:
Mmorisation
Les images mentales:
Appropriation renforce
Penser que
toute personne
est en capacit
dapprenance.
Nouvelles
reprsentations
Faciles
transformer
Anciennes
reprsentations
mmoire
Savoirs professionnels
et psychomoteurs
Difficiles
transformer
Savoirs cognitifs
(savoirs, savoir procdural,
oprationnel, communicatif etc.)
Savoirs affectifs
habitus,
les valeurs
long terme
performance ?
Trois composantes
La Performance
La comptence individuelle
Le savoir agir et savoir
ragir
3
Composant
es
La comptence collective
Interactions
SYSTMIE DE LA PERFORMANCE
Objectifs de
lOrganisation
Sens et la direction
Management
Motivation
Performance
ou rsultats mesurables
P = C x M x O x R (E)
Environnement
Comptences
Ressources
5GC
5GC
5GC
5GC
5GC
5GC
Acteurs /
Dimensions
Collectif
Stratgie
Organisation
- Perte de sens
- Rsistance aux changements
- Erreur de conception
Middle
management
Top
management
Dclic
Systmes
Oprations
Action
collective
Acteurs /
Dimensions
Collectif
Middle
management
Top
management
Stratgie
Organisation
Systmes
Oprations
Processus de projet
GPS
E1
E2
E3
E4
E5
E6
Acteurs /
Oprations
Rechercher et
partager
linformation
Rflchir
Consulter
Dcider
Capitaliser et
partager
linformation
Agir
Intelligence
collective
Consultation
de toutes les
parties
prenantes du
collectif
Knowledge
Management
collectif
Action qui
implique
directement
ou
indirectement
tout le monde
Dcision
collgiale
Knowledge
Management
collgial
Action qui
implique
directement
ou
indirectement
une partie du
collectif
Decision
solitaire
Knowledge
Management
individuel
Action qui
implique une
personne
Collectif
(Tout le
monde)
Recherche
collective
Collgial
(une partie
du tout)
Recherche
collgiale
Intelligence
collgiale
Individuel
(une
personne)
Recherche
solitaire
Intelligence
individuelle
Consultation
de quelques
parties
prenantes du
collectif
Une personne
Dcision
collective
Processus de cartographie
des comptences
Identification les
activits risque
Identifier la typologie
des risques
Identification des
situations significatives
transfrer
Identification des
situations significatives
Identifier les
combinatoires mobilises
Raliser le parcours de
transmission
Carte Missions-activits-interactions
5GC
5GC
La gestion de la Fragilit
DU
DUBON
BONUSAGE
USAGEDES
DESINFORMATIONS
INFORMATIONS
QUELLES
QUELLESPRATIQUES
PRATIQUES
AUTOUR
DES
INTERACTIONS
AUTOUR DES INTERACTIONS ACTEURS/MISSIONS
ACTEURS/MISSIONS
Travail collaboratif
Sur quoi communiquer
Quelle
forme?
Quel lieux?
Pour qui?
Raliser un cadre
de rfrence
Un glossaire opratoire
Codification partage des messages
Quoi ?
Comment ?
Intention
mission
Message
langage
Significatio
n
Rception
Un espace communication
sur le lieux de travail;
Un espace organis et pur
Espace au plus prt du poste
Espaces informatique
Motiver un collaborateur
une quipe
Ou simplement motiver?
03/12/14
03/12/14
Elan
inertie
PAeI
PAEI
pAEi
maturit
Fleur de lge
adolescence
Bueaucratie
naissante
-A-i
-A--
dmarrage
Paei
Premire
enfance
naisssance
P = produire
pAeI
bureaucratie
PaEi
paEi
aristocratie
a = administrer
;
intgrer
----
mort
e = entreprendre
i=
Le modle de Greiner
?
Priode
dvolution
Grande
Crise de
leadership
Petite
Croissance
par
collaboration
Crise de
Croissance
contrle
par
Crise
coordination
dautonomi
Croissance
e
par dlgation
Priode de
rvolution
Taille de
l'organisation
Crise de
bureaucratie
Croissance
par
direction
Croissance
par
crativit
Jeune
Age de
l'organisation
Mature
Le modle de Greiner
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Proccupa.
tion de la
Direction
Fabriquer et
vendre,
Rechercher
lefficience et la
productivit,
tendre le
march.
Consolider
lorganisation.
Rsoudre les
problmes et
innover.
Structure
organisation,
nelle
Informelle.
Fonctionnelle,
centralise.
Gographique,
dcentralise,
Groupes de
produits.
Line & staff.
Matricielle par
quipes.
Style de
direction
Entrepreneurial,
individualiste.
Directif.
Par dlgation.
Par
surveillance.
Participatif.
Systme de
contrle
Rsultat du
march.
Standard.
Centres de
cots.
Centres de
profits.
Rapports.
Centres dinvestissement.
Plans.
Fixation
mirtuelle des
objectifs.
Rmunration
des dirigeants
Profits.
Salaires et
gratifications,
Primes
individuelles,
Participation
aux bnfices,
Distribution
dactions,
Primes
dquipe.
~
Le modle de MASUCH
Fin