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ENJEUX RH &

FORMATION
LA GPEC
La Gestion Durable des Ressources
par la scurisation des parcours

Michel LEBELLE
Ingnieur en stratgie et ingnierie de formation dadultes
Ingnieur Cogniticien
Expert en accompagnement des transmissions
de savoirs experts
Expert associ avec APEC (Agence pour lemploi des cadres), FHF
(Fdration Hospitalire Franaise), CJD (Centre des jeunes Dirigeants),
INCUBRH, Les cafs RH, La cit des Entreprises,
Consultant/Chercheur
GPS (Gouvernance prospective des savoirs )
Mise en place de GPEC, Formation managriale,
formation de formateurs, de concepteurs doutils de formation
Audit dorganisation, Audit social, transmission des savoirs.

Michel LEBELLE
Divers clients, partenaires, employeurs
THALES, LESIEUR, SNCF, EDF, AXA, AIR FRANCE INDUSTRIES, BRGM,
Ministre Education Nationale, Ministre de lcologie, Ministre de
lEquipement, INGREDIA, AIRPORT COLLEGE, ALTADIS, FIVE STEIN,
DASSAULT AVIATION, LAFARGE Pltre, CAFOC de Versailles & de
Crteil & de Dijon, SGAR 21, ADP (aroports de Paris), APEC, GIFAS
(Groupement des industries franaises aronautiques et arospatiales),
RENAULT, LA POSTE, ADP GSI, AGRISUD International, CERN, CNFPT
de Dijon & Pantin & Besanon, CCIP (Chambre de commerce et de
lindustrie de Paris), CCI Dunkerque, MC CAIN, MC DO, LVMH R&D,
CEA, NOCIBE, ID GROUPE (OKADI, JAKADI, EVEIL&JEUX), AOSTE,
THEREAL, DASSAULT Data Systmes, Fondation HOPALE (Centre
hospitalier prive), AFPA, CLP, ATEN (Atelier technique des espaces
naturels), ONCFS (office Nationale de la chasse et de la fauve sauvage),
SPH (Centre Hospitalier de Versailles, Centre hospitalier Epernay, Centres
Hospitalier du Valais Suisse), ARFEC (Cit des entreprises), les CAFES

Michel LEBELLE

Responsable du Master Gestion des savoirs experts


Ecole Internationale de management de Paris
Professionnel associ lUniversit de Angers 2 Master RH
Professionnel associ lIEQT (Institut de la Qualit Totale)
Professeur associ lUniversit de Cotonou (Bnin) Master RH
Formation de Formateurs, Formation de rfrents mtiers
Formation de tuteurs,

Responsable de Formation lInternational

Expert en Ingnierie de Formation/ Ingnierie pd


AGRISUD INTERNATIONAL
MISSIONS

111 missions sur sites:


27
28
32
12
12

au Cambodge,
au Gabon,
au Congo Brazzaville,
en Angola,
en cte divoire

Les experts en
dmographie appellent le
phnomne venir:
un retournement
dmographique[1],
phnomne unique jusqu'
nos jours dans nos socits
occidentales.
[1]

Jean-Claude Chenais. La dmographie, coll que

Le retournement dmographique

Apport dmographique annuel la population active


1951-2015 en France

En milliers
de personnes
500

-200
1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

Monde peu visible/ Hyper communication


Gnration
Y.!
Recherche de sens

La

Ouverture sur le monde / Immdiatet, sans mdiation


Pas de vision, pas de projection, monde mouvant
Surfer sur la vague / Recherche de plaisir / Projet rapide
Logique de survie / Pas agir mais ragir
Besoin fondamental de relations
Cumulatif mais pas slectif
Quantitatif mais pas Qualitatif
Quelles conditions dune alliance gnrationnelle ?
Comment articuler rationalit de lagir et le plaisir ?
Comment remettre de la confiance et du sens ?
Comment Articuler de la dure et de la scurit ?
Quelles pratiques Managriales ?
Quelles pourraient tre les conditions dune alliance avec les diverses gnrations ?

Un constat
Des pratiques actionnariales et managriales crant:
Des risques psychosociaux
Une dfiance
Des individualits et plus de collectif
Perte de plaisir au travail
Des rythmes de travail puisants
Pas de reconnaissance exprime
Des mots et pratiques qui tuent

GPEC ?
La Gestion Prvisionnelle
des Emplois et des
Comptences (GPEC) est
une technique de gestion
des ressources humaines.
Elle permet lentreprise
danticiper sur lvolution
de ses effectifs en tenant
compte des
problmatiques lis son
environnement interne et
externe.
Elle a pour but de
dterminer les actions
mettre en uvre, dans
les 3 5 ans venir,

Les Enjeux Actuels de la GPEC


La scurisation des Parcours..
Lorganisation en sant
Sant/Performance.
La prennisation des Savoirs..
Laccompagnement pdagogique des
changements
La flexiscurit
La Performance managriale
Gestion:
Des comptences individuelles
Des comptences collectives
De lEnaction (Motivation agir).
5GC

Attractivit/Fidlisation

QUELLES DEMARCHES DE GPEC ?

ATTENTION AUX OUTILS SEDUISANTS?

DEMULTIPLIABLE?
Choix de
de
Choix
dmarches
dmarches
simples?
simples?

LES FAUX PAS DES MODALITES DE


GESTION
DES COMPETENCES ET DES SAVOIRS

Mc
onna

issan
ce de
Linstrumenta
tion de la ge s ra
stion des lit
comptences
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a omis la
e la mobilisa
tion des
savoirs et le
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vationnels.

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ravail d
m
obilisat
inconto
e
ion des
urnable
savoirs
, dans l
Le talon dAchille des entreprises:
e sens
dappro
cher le
la gestion prvisionnelle des
savoir
comptences
Et la gestion des individus

les stratgies managriales actuelles, fondes comme des variables


stement soumises des impratifs financiers . Forte pression sur les pe
ou peu de questionnement d au mouvements dmographique
Quels savoirs prenniser et comment? quelle gestion des
risques?

LES GRANDS CHALLENGES RH POUR 2015

CHALLENGER ET MANAGER LE CAPITAL HUMAIN

DEVELOPPEMENT DU MARKETING RH

MANAGEMENT DES TALENTS

MANAGEMENT DMOGRAPHIQUE

MANAGEMENT DE LA COMPETENCE INDIVIDUELLE,


COLLECTIVE ET DE LENACTION

SECURISATION DES PARCOURS

MANAGEMENT EQUILBRE DES TROIS CERCLES DE VIE

PROFESSIONNALISATION DES LIGNES MANAGERIALES

AVNEMENT DE L'ENTREPRISE APPRENANTE

LINNOVATION DANS LA CONSERVATION DES SAVOIRS


PILOTER AUTREMENT / LES PILIERS DE LA GPEC
MISE EN PLACE DUNE CELLULE VIGILANCE COMPETENCE
LA CARTORAPHIE DES RISQUES COMPETENCES
LA CARTE MISSIONS/ ACTIVITES/INTERACTIONS
LA SECURISATION DES PARCOURS DINTEGRATION, DE
MOBILITE, DE PROFESSIONNALISATION.
MISE EN PLACE DES REFERENTS METIER
LES ECHANGES,PARTAGES,TRANSMISSIONS DE SAVOIRS.
LAUDIT FLASH POUR ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT
LES MANAGERS PILOTE COMPETENCES

QUEL REGARD SUR LES


CONCEPTS :
GPEC
COMPETENCE
SAVOIRS
SAVOIR AGIR
COMBINATOIRE DE SAVOIRS
SITUATIONS SIGNIFICATIVES
MOTIVATION
ENACTION
AUTO EFFICACITE
PROFESSIONNALISATION
..

La
comptence.!
70 % de mise en
situation
20 % de retour
dexprience
10 % de formation
formelle

5GC

Cest quoi la
Comptence pour vous
?
DECRIVEZ LA EN TROIS

Prendre une activit


professionnelle
Raliser la cartographie des
diverses tches raliser.
Puis les savoirs que vous
mobiliss par tche.

Traitement dune Situation significative


Savoir-faire communicatif

Connaissances et savoirs spcifiques


lenvironnement
Connaissances et savoirs techniques
Savoir-faire oprationnel
Connaissances et
Savoir-faire exprientiels

Savoir-faire relationnel

Savoir faire procdural

Aptitudes et tours de main


Savoir-faire cognitif - Meta savoir

Mthode GPS (Michel LEBELLE)

LA DEMARCHE POUR CONCEVOIR UNE FORMATION

Quel est le problme rels


?
Que dois-je faire ?

5GC

Situation Significative

Caractrisation de la
situation
Dfinition de lhypothse
Mobilisation des savoirs
(combinatoire, schme
opratoire)

SAVOIR AGIR

comptence

Exemple de situation de la
vie courante
a trouver

Situation Significative
LE COURS DIN-FORMATION
Caractrisation de la
situation
Description de cette
situation

Positionnement dans son


environnement

Ses caractristiques

Les impacts en ligne

Les incidences possibles

Les personnes impliques

Les difficults rencontres

Les matriels touchs

Les blocages possibles

Les informations utiles

Les moyens engager

Les expertises solliciter

CARACTERISER LA SITUATION A TRAITER

LE COURS DIN-FORMATION
Comment trouver les
information ?
O trouver les information ?
Auprs de qui ?

CARACTERISER LA SITUATION A TRAITER

LE COURS DACTION
Quelles situation de travail relle
retenir comme situations
dapprenance ?
Comment et avec qui les scnariser
?

Traitement dune Situation de travail

re
i
a
F
ir
Savo unicatif
m
C om
ire
Savoir Fa
al
Procdur

Combinatoire de Savoirs
Schme Opratoire

Savoir li
lenvironne
ment
Sav
oir
Fair
e te
ch n
ique
Pro Atti
fes tud
sio es
nn
ell
es

COMPTENCES

Quelques
pratiques

dfinitions

les schmes opratoires construits


par un professionnel
ne pourront tre valides quen
se rfrant aux normes et rgles de
son milieu professionnel
dappartenance, pour y construire
avec scurit et
pertinence sa propre faon de sy
prendre, sa propre faon dagir,
ce qui correspond aux rgles de lart
[1].
[1] Guy LE BOTERF. Construire les
comptences individuelles et
collective
, ditions dOrganisation, 2000.

COMPTENCES
Quelques
pratiques

dfinitions

Dfinir la comptence en terme de


savoir combinatoire remet le sujet
au centre de la comptence.
Lindividu peut tre considr comme
lentrepreneur de ses comptences. Il
construit ses comptences
en combinant et en mobilisant un
double quipement de ressources.
Des ressources incorpores
(connaissances, savoirs
oprationnels,
savoir-faire, exprientiel, habilets)
rseaux de ressources
environnementales (rseaux
professionnels,
rseaux documentaires, donnes et
informations.)
[1] Guy LE BOTERF. Construire les
comptences individuelles et
collective

LE SAVOIR AGIR / UN
POTENTIEL
ACTIONNABLE

Le savoir agir est port par


lexpert, cest lhomme de
la situation.
Il saura grer une situation
problme en contexte
normal,
mais devra aussi savoir la
grer en contexte dgrad,
de crise, de blocage.
Savoir agir avec pertinence
suppose savoir juger.

Les comptences :
Dimensions de leur dveloppement en situation

Missions,buts
butset
etsens
sens Typologies de savoirs
Missions,
Typologies de savoirs
impartis
Organisationet
etcontexte
context
mobilises
impartis
Organisation
mobilises
detravail
travail
de

Situations
Situationssignificatives
significatives
de
detravail
travail

Interactions
Objetset
etinstruments
instruments
Objets
delaction
laction
de

Conditionset
etcontraintes
contraintes
Conditions
demise
miseen
enuvre
uvre
de
3Le qui fait quoi, avec
qui, sous quelle forme ?
Sens de lactivit
pour les sujets

Lacquisition et le traitement de linformation

Mmoire long terme

Mmoire court terme

Lacquisition et le traitement de linformation

Mmoire court terme

Manque de sens
jection dans les
Sept minutes
suivantes
Messages,
Information,
Savoirs

Lacquisition et le traitement de linformation

Mmoire court terme

Prise de sens
Incorporation en
mmoire long terme
Messages,
Information,
Savoirs

Lacquisition et le traitement de linformation

Mmoire long terme

Pas utilis dans les


trente jours
jection
Alternance formative

Boucle de Rtroaction

Les Principes et le Fonctionnement


De la communication
DE LA COMMUNICATION

Lmetteur

Le rcepteur

Les Principes et le Fonctionnement


De la communication
DE LA COMMUNICATION

Dcrochage: 7 Secondes
Transmis
Acquis!

Laffectif prend le
dessus sur
lattention et
lcoute des
consignes

Les rfrents mtier.!


ou les compagnons.

Rception de linformation

Accrocheur cognitif

itfif
t
rraa
a
a
ll
c
c
DD

PPrr
oocc
dd
uurr
aal l

Lacquisition et le traitement du procdural

Mmoire
court terme

Image de rfrence
temporaire

Mmoire procdurale

Incorporation
imitation
Appropriation de ses
propre savoir-faire
procduraux

IMAGE MENTALE ET SAVOIR AGIR

Lart de faire du mtier


Image de rfrence
Activation pour agir
Les informations et les savoirs
utiles la rsolution dactivits de
travail

LES REGLES DE BASES DACQUISITION


Manque de sens : Evacuation

7 messages + ou - 2:
Mmorisation
Les images mentales:
Appropriation renforce

Mettre en place des actions


formatives spiralaires

Penser que
toute personne
est en capacit
dapprenance.

Intervenir sur les comptences

Nouvelles
reprsentations
Faciles
transformer

Anciennes
reprsentations

mmoire
Savoirs professionnels
et psychomoteurs

Difficiles
transformer

Savoirs cognitifs
(savoirs, savoir procdural,
oprationnel, communicatif etc.)
Savoirs affectifs
habitus,
les valeurs

long terme

performance ?

Trois composantes

La Performance

La comptence individuelle
Le savoir agir et savoir
ragir

3
Composant
es

La comptence collective
Interactions

Lnaction (la motivation agir


Le sens, la reconnaissance,
partage des valeurs

SYSTMIE DE LA PERFORMANCE

Objectifs de
lOrganisation
Sens et la direction

Management
Motivation

Performance
ou rsultats mesurables

P = C x M x O x R (E)
Environnement

Comptences

Ressources

5GC

5GC

5GC

5GC

5GC

5GC

Les incidences du fonctionnement actuel

Acteurs /
Dimensions
Collectif

Stratgie

Organisation

- Perte de sens
- Rsistance aux changements
- Erreur de conception

Middle
management
Top
management

Dclic

Systmes

Oprations

Action
collective

Un processus dintelligence collective

Acteurs /
Dimensions
Collectif
Middle
management
Top
management

Stratgie

Organisation

Systmes

Oprations

Processus de projet
GPS

E1

E2

E3

E4

E5

E6

Acteurs /
Oprations

Rechercher et
partager
linformation

Rflchir

Consulter

Dcider

Capitaliser et
partager
linformation

Agir

Intelligence
collective

Consultation
de toutes les
parties
prenantes du
collectif

Knowledge
Management
collectif

Action qui
implique
directement
ou
indirectement
tout le monde

Dcision
collgiale

Knowledge
Management
collgial

Action qui
implique
directement
ou
indirectement
une partie du
collectif

Decision
solitaire

Knowledge
Management
individuel

Action qui
implique une
personne

Collectif
(Tout le
monde)

Recherche
collective

Collgial
(une partie
du tout)

Recherche
collgiale

Intelligence
collgiale

Individuel
(une
personne)

Recherche
solitaire

Intelligence
individuelle

Consultation
de quelques
parties
prenantes du
collectif

Une personne

Dcision
collective

Carte Missions Activits- Interactions

La carte Missions / Activits / Interactions permet de


dfinir clairement les attendu s du poste .
Autour de chaque mission, il sera utile de dfinir les
activits les plus importantes prendre en charge.
Ceci permettra de faciliter les intgrations de nouveaux
potentiels, daffiner les besoins de formation, de mieux
accompagner les volutions, changements (techniques,
organisationnels, matriels, de produits, de missions).

Processus de cartographie
des comptences

Processus de cartographie des


comptences
1

Identification les
activits risque

Identifier les porteurs


des missions cls

Identifier les porteurs


experts sur des missions
sensibles et/ou critiques

Identifier la typologie
des risques

Identification des
situations significatives
transfrer

Processus de cartographie des savoirs experts


1

Identification des
situations significatives

Identifier les ressources et


savoirs mobiliss

Identifier les
combinatoires mobilises

Raliser le parcours de
transmission

Raliser les parcours de


professionnalisation

Situations significatives .? quels savoirs m

Carte Missions-activits-interactions

5GC

Les effet de la Cartographie sur les


pratiques de recrutement
Un quilibre plus fort entre:
Attendus rels du poste;
Profil du candidat;
Ses attentes, son parcours professionnel;
Son attirance pour lenvironnement du poste;
Sa capacit mieux se vendre;
meilleur visibilit des activits prendre en charge.

Un loignement des managers du travail rel

Managers PILOTE COMPETENCES

Rles et missions du pilote comptences


1- Identifier et grer les activits cls et
sensibles de lorganisation.
2- Mettre en adquation les activits du
service et la carte comptences.
3- Raliser la carte Missions-ActivitsInteractions de son service.

5GC

Les effets possibles de certaines


pratiques managriale

Que vise lAudit Flash?


Une recherche dinformation autour
de problmatiques Organisationnelles,
motivationnelles, sociales.

Quelques facteurs cls de motivation

Responsabiliser, en assurant une


bonne dlgation

Quelques facteurs cls de motivation


La pratique quotidienne de la
pdagogie de lerreur ou
lerreur est une bonne occasion
dapprendre, et non pas de juger, ni
sanctionner.
Grce lattitude dcoute, de
confiance et de respect envers les
personnels, particulirement
marque lors de discussions, ceuxci se sentent reconnus,
considrs et valoriss.

Quelques facteurs cls de motivation

ladaptabilit du manager des


objectifs prtablis mais pas
immuables. Il sera en revanche
toujours prt aider ses
collaborateurs face leurs
difficults, transforme positivement
la reprsentation quils ont
des relations managriales

La gestion de la Fragilit

Les comptences communicatives


au service de la performance
collective

DU
DUBON
BONUSAGE
USAGEDES
DESINFORMATIONS
INFORMATIONS
QUELLES
QUELLESPRATIQUES
PRATIQUES
AUTOUR
DES
INTERACTIONS
AUTOUR DES INTERACTIONS ACTEURS/MISSIONS
ACTEURS/MISSIONS

LA COMMUNICATION AU CUR DE LA PERFORMANCE

Linformation vers qui ? Avec qui ?


Pourquoi faire ?
Comment la diffuser ?

Les filtres de la transmission de messages


oprationnelles
La perception de la situation
Lun la vcu lautre non
Les lments du contexte
Il faudra dcrire les lments constitutifs
la situation
Les connaissances du contexte
Connaissance des installations
Connaissance des ressources mobilisables
Les filtres conscutifs aux diffrents
acteurs en situation dans lquipe

Les filtres de la transmission de messages


oprationnelles
La perception de la situation
Lun la vcu lautre non
Le moment de lcoute (soucis, fatigue,
Les connaissances du contexte
Connaissance de son histoire
Connaissance du contexte technique
Connaissance des ressources mobilisables

Transfert en situation et pour


agir

Message oral et crit

Travail collaboratif
Sur quoi communiquer

Quelle
forme?
Quel lieux?
Pour qui?

Raliser un cadre
de rfrence
Un glossaire opratoire
Codification partage des messages

Les qualit de la communication dpend de


vous !

Quoi ?

Comment ?

Intention
mission

Message
langage
Significatio
n

Rception

Transfert des informations une double temporalit

Deux temporalits du transfert

1- Un transfert oral en face face;


2- Un crit pour sy rfrer
Un support de travail

Des espaces de rfrence


Transfert des informations

Un espace communication
sur le lieux de travail;
Un espace organis et pur
Espace au plus prt du poste
Espaces informatique

Motiver un collaborateur
une quipe
Ou simplement motiver?

Le modle en systme ouvert


FIGURE 11.2, p. 306
de lefficacit du travail
dquipe

03/12/14

Reproduction interdite sans l'autorisation

La structure des rseaux de


communication

03/12/14

Elan

inertie

PAeI
PAEI
pAEi

maturit

Fleur de lge

adolescence

Bueaucratie
naissante

-A-i
-A--

dmarrage

Paei

Premire
enfance
naisssance

P = produire

pAeI

bureaucratie

PaEi

paEi

aristocratie

a = administrer
;
intgrer

----

mort

e = entreprendre

i=

Le modle de Greiner
?
Priode
dvolution

Grande

Crise de
leadership

Petite

Croissance
par
collaboration
Crise de
Croissance
contrle
par
Crise
coordination
dautonomi
Croissance
e
par dlgation
Priode de
rvolution

Taille de
l'organisation

Crise de
bureaucratie

Croissance
par
direction
Croissance
par
crativit

Jeune

Age de
l'organisation

Mature

Source : L. E. Greiner, "Evolution and revolution as organizations grow",

Le modle de Greiner
Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 5

Proccupa.
tion de la
Direction

Fabriquer et
vendre,

Rechercher
lefficience et la
productivit,

tendre le
march.

Consolider
lorganisation.

Rsoudre les
problmes et
innover.

Structure
organisation,
nelle

Informelle.

Fonctionnelle,
centralise.

Gographique,
dcentralise,

Groupes de
produits.
Line & staff.

Matricielle par
quipes.

Style de
direction

Entrepreneurial,
individualiste.

Directif.

Par dlgation.

Par
surveillance.

Participatif.

Systme de
contrle

Rsultat du
march.

Standard.
Centres de
cots.

Centres de
profits.
Rapports.

Centres dinvestissement.
Plans.

Fixation
mirtuelle des
objectifs.

Rmunration
des dirigeants

Profits.

Salaires et
gratifications,

Primes
individuelles,

Participation
aux bnfices,
Distribution
dactions,

Primes
dquipe.
~

Source : L. E. Greiner, "Evolution and revolution as organizations grow",

Le modle de MASUCH

Source : Desreumaux, 1992

M. MASUCH, Vicious circles in organizations , Administrative Science Quarterly, mars 1

Fin