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Module 7 : Techniques

et conomie de
lentreprise I

Management
gnral
Pr. EL ISSAOUI Khadija

Objectif du cours

Ce cours vise permettre aux tudiants


d'acqurir les notions et les concepts
ncessaires l'analyse des pratiques de
management des entreprises.

Bibliographie
H. SERIEYX, Est-ce que le manage... ment? ,
Paris, Editions d'Organisation, 2001.
H. MINTZBERG, Le management : voyage au
centre des organisations, Organisation, 1990
P. DRUCKER, Devenez manager ! : L'essentiel
de Drucker, Village Mondial, 2006.
R. LEBAN, Le Management entre modles et
pratiques, Organisation, 2002.
K. BLANCHARD & M. MILLER,Comment
dvelopper son leadership : 6 prceptes pour les
managers, Editions d'Organisation, 2005.

Bibliographie (suite)
B. DIRIDOLLOU Manager son quipe au
quotidien , Eyrolles, 2007.
M.BARABEL & O. MEIER, Manageor : Les
meilleures pratiques du management ,Dunod,
2006.
J-P. LE GOFF Les illusions du management :
Pour le retour du bon sens, La Dcouverte, 2003.
KERORGUEN & BOUAYAD, La face cache du
management : 30 grand thmes contemporains,
Dunod, 2004.
J-M. PLANE, Management des organisations,
Dunod, 2003.

Sommaire
Partie I : Le concept de management
Partie II : Les fonctions de management
Partie III : La dmarche stratgique

Partie I - Le concept de
management
Chapitre 1 : La dfinition du management

Chapitre 2 : Les finalits de lentreprise


Chapitre 3 : La performance

Partie II Les fonctions du


management
Chapitre 1 : Les mtiers du manager
Chapitre 2 : La planification
Chapitre 3 : La direction
Chapitre 4 : Le contrle
Chapitre 5 : La prise de dcision

Partie III La dmarche


stratgique
Chapitre 1 : La notion de stratgie et
la dmarche stratgique
Chapitre 2 : Le diagnostic stratgique
et ses outils
Chapitre 3 : Les choix stratgiques

Partie I
Le concept de
management

Chapitre 1 : La
dfinition du
management

Sommaire
Quest-ce que le management ?
La logique entrepreneuriale

La logique managriale
Lintrt dtudier le management

I-Quest-ce que le management ?


Approche historique

Fayol est le premier thoricien poser la


question Quest-ce que le management ?
( lpoque on disait commandement).
Fayol propose de dfinir le Management
comme un ensemble universel de
fonctions
:
prvoir,
organiser,
commander, coordonner et contrler.

I-Quest-ce que le management ?


Approche historique (suite)

Taylor est le pre de la thorie du management


scientifique.
Le management scientifique est lutilisation
dune mthodologie scientifique pour dfinir la
manire optimale de raliser une tche (le one
best way ).

Le Management, est-ce un art ou


une science?
Le management est la fois

art et science

Car : Le Management fait appel :


Des qualits
intuitives et personnelles,
des savoir-faire et des savoir-tre

Un ensemble de connaissances
Thoriques, normalises
et formalises

La notion d'art s'oppose au caractre scientifique


qui quantifie, normalise et formalise.

Le Management : art libral


(Drucker)

ART

Ensemble de moyens conscients, par


lesquels lhomme tend une
certaine fin, cherche atteindre
un certain rsultat

Cest un ART LIBRAL car il


Y a une MARGE DE MANOEUVRE

LIBRAL

Qui ne rencontre pas ou qui ne


simpose pas de contraintes,
de limites

ART

SCIENCE

Habilets

Techniques

Sens

Lois / Rgles

Intuitions

Nombres /Formules

Argumentation

Dmonstration

motion

Raison

Action

Modle

Ce qui compte: LQUILIBRE entre les deux

Le Management: art libral


(Drucker)
Il ny a pas quune seule faon de faire du
management
Il nexiste pas de bon ou de mauvais
management
Il nexiste pas UNE meilleure solution

Une bonne solution peut savrer nfaste


dans un autre contexte

Le Management tient certains


principes essentiels
Se rapporte des tres humains
Se rapporte des ressources, des
techniques et des outils
Rsulte de choix et dintentions
Responsable de dveloppement social

Le Management est contextuel


Thorie de la contingence
(ou approche situationnelle)
Les types dapproches ou de solutions envisages
dpendent toujours du contexte et de la situation
rencontre
Il nexiste pas une mthode idale
quil suffirait dappliquer

Enfin,
le Management dsigne
Le processus par lequel des
rsultats sont obtenus de faon

efficace et performante, via


et avec autrui.
(Voir chapitre 3 de la partie I
la performance

II- La logique
entrepreneurial
Quest-ce que entreprendre ?

La notion dentrepreneuriat
Le processus entrepreneurial

A Quest-ce que
entreprendre ?
Entreprendre consiste :
en premier lieu reprer des opportunits
de dveloppement,
puis prendre les risques ncessaires
pour
crer
lactivit
nouvelle
correspondante ou dynamiser une activit
existante.

Quest-ce quun
entrepreneur ?
Un entrepreneur est une personne

crant quelque chose de nouveau,


de diffrent, en qute de
changement et
prenant des responsabilits
devant ce changement

B - La notion
dentrepreneuriat
Lentrepreneuriat est lengagement dune
personne dans le cadre dun projet dentreprise.
Lentrepreneuriat consiste :
lancer un projet,
organiser les ressources ncessaires
et
assumer tant les risques que les
bnfices.

Les traits marquants dun


entrepreneur
Ils sont souvent gs de 25 35 ans
Leur origine sociale est favorable la cration
dentreprise
Ils ont une exprience professionnelle assez
significative mais dans laquelle ils ne sont pas
rellement panoui
ils sont tenaces, cherchent convaincre et ont le sens
de linitiative
Ils ont des diplmes
Ils sont particulirement impliqus et travailleurs
Ils savent trs bien sentourer de gens comptents
pour les domaines o ils ne le sont pas

Les principales qualits


ncessaires chez un entrepreneur
La russite dune affaire (projet, cration
dentreprise) dpend des qualits de
lentrepreneur qui doit tre :
dterministe
comptent
volontaire
tenace
sadapte aux volutions de lenvironnement
ractif face lvolution de lenvironnement

Les formes de lentreprenariat


Cration : lentrepreneur crer une activit
indpendante nouvelle
Reprise : lentrepreneur rachte une entreprise
existante pour la dvelopper
Franchise : lentrepreneur entre dans une
activit dj existante
Essaimage : le crateur est salari dune
grande entreprise qui laide crer une
entreprise indpendante

C - Le processus
entrepreneurial
Les lments ncessaires la cration
dentreprise
Les tapes de la cration dentreprise

Les lments ncessaires la


cration dentreprise
Lide de cration dentreprise : il faut avoir une ide ; il
faut ensuite vrifier quelle soit ralisable et la transformer
ensuite en projet.
Ladquation entre lide et la personne : suis-je bien
lhomme, la femme de ce projet ? Le crateur doit vrifier si
son projet est vritablement cohrent au regard de ses
motivations, de sa personnalit, de ses objectifs
personnels
Ltude de march : qui est ncessaire pour affiner lide
de dpart et vrifier quelle correspond une vritable
opportunit du march ; dfinir un positionnement, dfinir la
politique commerciale, faire une estimation des moyens
matriels, financiers, humains

Les tapes de la
cration dentreprise
1) Lanalyse du march et de son
environnement
2) Lanalyse de loffre

3) Lanalyse de la demande
4) Le choix dune structure juridique

III- La logique
managriale
La logique managriale sinscrit dans une optique :
dexploitation et
doptimisation des ressources
Le manager doit optimiser les ressources qui lui
ont t confies.
Voir le chapitre I, Partie II
les mtiers du manager

Les principales qualits


ncessaires chez un manager
Savoir rester lcoute
Savoir grer et viter les conflits
Ne pas surestimer ses capacits et savoir
reconnatre ses faiblesses
Ne pas se laisser dborder par les dtails
Savoir instaurer une limite entre le professionnel et le
personnel
Savoir prendre des risques qui sont inhrents la
fonction management
Un manger efficace doit avoir une personnalit de
leader

IV- Lintrt dtudier le


management
Ltude de management :
offre une vision intressante de nombreux
aspects organisationnels du quotidien.

permet lamlioration du mode de gestion des


organisations.
Comprendre le fonctionnement interne des
organisations.
Saisir le comportements des suprieurs
Un mauvais management implique : perte de
clientle, bnfices amoindris, etc.

Chapitre 2 :
Les finalits de
lentreprise

Les finalits de lentreprise


La finalit de lentreprise correspond sa
raison dtre (produire des biens et des
services, etc.)
La finalit de lentreprise varie selon son
taille et son environnement conomique
et social dans lequel elle volue.

Sommaire
Raliser un profit maximum
Satisfaire les
conomiques

besoins

des

agents

Crer des richesses (gnrer une valeur


ajoute)
La
responsabilit
socitale
environnementale de lentreprise

et

I-Raliser un profit maximum


a - Les fondements thoriques

Selon la thorie classique :


Le seul but que doit poursuivre lentreprise est
la maximisation du profit.
La thorie classique consolide lide que cette
recherche (du profit) a des consquences
sociales positives : en cherchant son intrt
individuel, lentrepreneur concourt en effet la
ralisation de lintrt gnral de toute la
socit.

I-Raliser un profit maximum


b Lapproche contemporaine
La conception selon laquelle le profit est lunique
but recherch par lentreprise semble aujourdhui
dpasse.
Lobjectif de lentreprise est avant tout de satisfaire
les besoins des parties prenantes : salaris,
fournisseurs, actionnaires et autres. Lentreprise a
des devoirs envers la socit toute entire (F.
Riboud).
Le seul but de lentreprise est de satisfaire les
besoins du client et travers lui les besoins de la
socit toute entire (P.F.Drucker).

Parties prenantes
(ou partenaires)
Dfinition

Tout groupe potentiellement affect


par
les
dcisions
et
les
orientations de lentreprise.

II-Satisfaire les besoins des


agents conomiques
Selon lapproche relations humaines : la
finalit de lentreprise doit tre la motivation
de ces travailleurs.
Cette motivation est la source de lefficacit
(Mayo, Maslow, Herzberg, etc.).

La pyramide des besoins de


Maslow

Niveau 1 : les besoins physiologiques lis la survie des


individus ou de lespce respirer, boire, manger, dormir, se
rchauffer
Niveau 2 : le besoin de scurit : se protger des dangers:
Le besoin de se loger - besoin de scurit des revenus, de
scurit physique, de scurit morale et psychologique, etc.
Niveau 3 : Le besoin dappartenance et amour rvle la
dimension sociale de lindividu qui a besoin de se sentir
accept par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail,
association, )
Niveau 4 : Lindividu souhaite tre reconnu en tant quentit
propre au sein des groupes auxquels il appartient.
Niveau 5 : Le besoin de saccomplir est le sommet des
aspirations humaines. Il vise atteindre lpanouissement.

III-Crer des richesses


(gnrer une valeur ajoute)
Lentreprise doit gnrer une valeur
ajoute qui sera rpartie entre les agents
conomiques

(voir cours conomie et organisation


des entreprises (EOE))

Chaque chacune des composantes de la valeur ajoute


reprsente un revenu pour une catgorie dagent
conomique.

IV-La Responsabilit Socitale et


Environnementale de lentreprise (RSE)
Entreprise citoyenne
(voir cours EOE)

Il appartient aux entreprises, sur leur propre


initiative, damliorer la socit et de protger
lenvironnement.
Aujourdhui, de plus en plus dentreprises
intgrent les dimensions socitales et
environnementales
dans
leurs
choix
stratgiques.

Chapitre 3 : La
performance

Rappel :
le Management dsigne
Le processus par lequel des
rsultats sont obtenus de faon

efficace et performante, via


et avec autrui.

Processus

Le terme de PROCESSUS
correspond
aux
activits
fondamentales dun manager

Efficacit et performance
Les notions defficacit
performance relvent :

et

de

de ce qui est ralis et

de la manire employe pour y


parvenir.
La performance et l'efficacit sont
troitement lies.

Lefficacit
Lefficacit consiste valuer si les rsultats
obtenus sont conformes aux objectifs initiaux
(quantit, volume, taux, respect des sur lesquels
on sest engag, qualit de la production ou de la
prestation).
Lefficacit est le rapport entre :

les rsultats obtenus et


les objectifs fixs.

Lefficience
Lefficience permet dapprcier si les moyens
utiliss
(temps,
outils,
mthodologie,
quipements) lont t de manire optimale ;
de sorte que le rsultat est dune importance
suprieure celui de lefficacit.

Cest le rapport entre


Les rsultats obtenus

Les ressources engages

Lefficience (suite)
Lefficience est le rapport entre :
les rsultats obtenus et

les ressources engages.

Performance
La performance se rfre :

au fait deffectuer une tche correctement,


la matrise de la relation entre les
ressources et le rendement,
le tout en cherchant minimiser le cot du
processus.

Enfin,
Rendement
Performance

Ressources
engages
Efficience

Rsultats
obtenus
Efficacit

Objectifs
initiaux

Management et performance
Manager, cest transformer le travail des autres
en performance durable (Galambaud, 2002)
La performance doit faire partie intgrante du
management de lentreprise ; elle doit tre
mesure tout le moins apprcie et
continuellement amliore (Drucker, 2005)

Le
management
performance.

est

redevable

dune

Management et performance
(suite)
Un management digne de ce nom doit
permettre :
de parvenir ses fins (efficacit),

mais
dune
(performance).

faon

rentable

Les facteurs cls de la


performance
La prsence sur le march, linnovation, la
productivit,
le
dveloppement
des
hommes, la qualit des produits, la solidit
financire sont autant de facteurs cls de la
performance dune organisation (Drucker,
2005).

La performance conomique
global
La performance conomique globale peut
tre mesure par diffrents indicateurs : le
chiffre daffaire, le rsultat net de
lexercice et le taux de rentabilit.

Mesures de la performance
conomique globale
Pour Alfred Sloan, deux principaux critres
peuvent tre utiliss :
La rentabilit financire des capitaux
apports par les actionnaires = Rsultats nets
/ capitaux propres
La rentabilit conomique
dexploitation / capitaux investis

rsultats

Partie II
Les fonctions de
management

Chapitre 1 : Le
mtier du manager

Sommaire
Quest-ce quun manager ?
Les diffrences entre un manager et un
employ
Les activits du manager
La taille de lorganisation et le rle du
manager

I-Quest-ce quun manager ?


Un manager travaille dans une
organisation (objectifs prcis et personnes
runies dune certaine faon).
Un
manager
est
une
personne
coordonnant et dirigeant dans une
organisation les activits des autres, soit
en mode hirarchique, soit en mode
transversal.

II-Les diffrences entre un


manager et un employ

Managers

Cadres
dirigeants
Cadres
intermdiaires
Agents de matrise
Employs/
collaborateurs

PDG ; vice-prsidents ;
directeurs gnraux

Chefs dagence ou de dpartement


; chefs de projet ; responsables
dunit ; chef de service
Superviseurs ; chefs
dquipe ; coordinateurs

Excutants ;
collaborateurs ;
oprationnels

Employs

Un
employ
(excutant,
oprationnel,
collaborateur, etc.) est une personne
soccupant dune tche donn et nayant
aucune responsabilit de supervision du
travail des autres.

III-Les activits du manager


(ou processus de mangement)
Approche traditionnelle (Fayol)
Les vritables rles de manager
(Approche de Mintzberg)

a-Approche traditionnelle
H. Fayol nonce les cinq principales activits
exerces par les managers, regroupes sous
lexpression processus de management :
il sagit
de prvoir,
dorganiser,
de commander,
Diriger
coordonner et
contrler.

b - Les vritables rles du


manager
Approche de Mintzberg
Mintzberg propose un schma renouvel de
classification des rles du manager.
Rles du manager : catgories spcifiques de
comportements dgages par Mintzberg, et
regroupant trois catgories :
les rles interpersonnels,
les rles informationnels et
les rles dcisionnels.

Rles interpersonnels
Rle

Description

Activits
correspondantes

Symbole Reprsentation symbolique ;


Accueillir des visiteurs,
obligation daccomplir plusieurs signer des documents
tches routinires de nature
officiels
juridique et sociale
Leader

Charg de motiver et
dencourager le personnel,
responsable de lembauche, de
la formation et autres tches
connexes

Agent de Conserver le rseau naturel de


liaison contacts externes

Se livrer toutes les


activits impliquant des
employs

Rpondre au courrier,
effectuer des tches
externes

Rles informationnels
Rle
Observateur
actif

Diffuseur

Porte-parole

Description

Activits
correspondantes

Recherche et reoit une


foule dinformations afin
de mieux cerner
lorganisation et son
environnement

Lire les journaux et les


rapports, entretenir les
contacts personnels

Transmet des informations


reues dautres employs
des membres de
lorganisation

Organiser des runions


dinformation, faire des
annonces pour diffuser
linformation

Transmet des informations Fournir des informations


des intervenants
aux mdias
externes sur les plans,
rgles, actions, rsultats,
etc.

Rles dcisionnels
Rle

Description

Activits
correspondantes

Entrepreneur

Recherche dans lorganisation et


son environnement des occasions
davancer et lances des projets
damlioration pour instaurer des
changements, etc.

Organiser des sances


stratgiques et de
discussion pour mettre
au point de nouveaux
programmes

Rgulateur

Distributeurs
de ressources
Ngociateur

Charger des actions de correction


Organiser des sances
lorsque lorganisation doit faire face stratgiques et de
des problmes majeurs
discussion portant sur
des problmes et des
crises
Charg dattribuer des ressources
en tout genre

Planifier, raliser toute


activit relevant du
budget

Charg de reprsenter
lorganisation lors des ngociations

Participer des
ngociations avec les
syndicats ou les
fournisseurs

La taille de lorganisation et le rle


du manager
Pour une petite et moyenne entreprise (ou de TPE) :
le rle dun manger est celui de porte-parole : une part
importante de son temps est consacre des actions
vers lextrieur (runion avec des clients, des
ngociations financires avec les banques, la recherche
de nouveaux dbouchs, etc.).
Pour une grande entreprise :
le rle de manager est celui de distributeur des
ressources (en temps, en argent, en personnel pour
assure la cohrence des dcisions
72

Chapitre 2 : La
planification

Sommaire
Quest-ce que la planification ?
Pourquoi une planification ?
Les limites de la planification
Le processus de planification
lment de planification

I-Quest-ce que la planification ?


La planification est une phase du processus
de management englobant :
la dfinition dobjectifs de lentreprise,
La dtermination des moyens permettant
de raliser ces objectifs.

Quest-ce que la planification ?


(Suite)
La planification concerne tout autant

les fins (ce quil faut faire) que


les moyens (la faon de procder)

Le rles des objectifs

Si vous ntes pas sr de lendroit o vous


allez
vous risquez de vous retrouver ailleurs
(et de ne pas le savoir)

II-Pourquoi une planification ?


Chaque instant est marqu par un
changement technologique, social, politique,
conomique ou juridique.
Lenvironnement des dirigeants est bien trop
dynamique et dterminant pour tre ignor,
ce qui ne peut que les pousser planifier
avec exactitude.

Pourquoi une planification ?


(Suite)
La planification
incite les managers examiner les diffrentes lignes
de conduite avant de prendre une dcision,
aide harmoniser les plans oprationnels court
terme avec les plans stratgies long terme,
fournit une raison dtre et une orientation,
permet lentreprise de composer avec le
changement,
contribue simplifier le contrle de gestion.

Des raisons de planifier


Les principales raisons sont au nombre de
quatre :
avoir une
direction),

orientation

(suivre

une

rduire limpact des changements,


limiter les pertes et les actions inutiles,

tablir des normes facilitant le contrle.

1-Suivre une direction


La planification permet de mettre des efforts
en commun en indiquant lensemble des
membres de lorganisation la direction
suivre.

Cest en connaissant en effet la cible et la


faon de latteindre quils sont motivs
coordonner leurs activits, donc cooprer et
travailler en quipe.

2-Rduire limpact des


changements
En obligeant les managers :
regarder droit devant,

anticiper les changements et


en valuer les consquences pour
formuler des rponses adquates,
la
planification
dincertitude.

rduit

le

facteur

3-Limiter les pertes et les


actions inutiles
Planifier revient liminer les activits
redondantes et superflues grce une
coordination avant toute action.
Une fois les fins et les moyens identifis,
linutile devient flagrant.

4-Dfinir les normes pour


faciliter le contrle
La planification fixe des objectifs ou des normes
pour permettre dexercer un contrle.
Si le but poursuivi nest pas clair pour les
membres de lorganisation, comment sauront-ils
sils lont atteint ?
Avec des objectifs dtaills, les performances
peuvent tre values et en cas dcart, une
correction devient possible.
Aucun contrle ne sera rellement efficace sans
planification pralable.

III-Les limites de la planification


Perte de temps et dargent
Processus long.
Beaucoup de temps consacr la planification aux dpens
des autres activits de gestion.

Respect aveugle
conduit une rigidit qui empche le manager de tirer
profit dopportunit imprvue ou de ragir rapidement
des menaces galement imprvues au moment o les
plans ont t labors.

Exagration ou minimisation de certains lments


limite les ractions possibles de lentreprise.
freine lintuition et la crativit.

Les limites de la planification


Rsum

La planification cre la rigidit et freine


lintuition et la crativit.
La planification et lenvironnement
dynamique sont incompatibles.
La planification peut mener lchec.

1-La planification cre la


rigidit
La
planification
peut
enferme
une
organisation dans un cadre strict dobjectifs et
de dates spcifiques.

Il est en effet risqu de vouloir suivre tout


prix un chemin trac si le paysage change.

2-La planification et environnement


dynamique sont incompatibles
Le caractre alatoire et imprvisible des
affaires rend indispensable deux qualits :

savoir grer le chaos et transformer les


problmes en opportunits,
do le besoin de flexibilit que des plans
stricts noffrent pas.

La planification peut mener


lchec
Les plans qui marchent procurent parfois un
sentiment erron de scurit et une confiance
exagre.
Dans ce cas, la porte sur linconnu nest
ouverte quune fois au pied du mur.
Il est peut-tre alors trop tard.

IV-Processus de planification
tape 1 : tablir les objectifs de lentreprise.

tape 2 : Dterminer lcart entre la position


souhaite et la position relle.
tape 3 : laborer les plans pour atteindre les
objectifs viss.
tape 4 : Choisir et mettre en uvre les plans
tablis.
tape 5 : valuer lefficacit de la planification.

tapes de la planification

tablir les
objectifs

Le processus
de planification

Dterminer lcart
entre les positions
souhaite
et relle
laborer des plans
pour atteindre
les objectifs viss

Choisir et mettre
en uvre
les plans tablis

valuer lefficacit
de la planification

lments de la planification
Plans
Exposent la manire dont les objectifs doivent tre
raliss.
Dcrivent comment les ressources doivent tre
alloues.
tablissent le calendrier dexcution des activits.
Objectifs
Rsultats quun individu, un groupe ou une
organisation sefforce datteindre.
Permettent de fixer une direction ainsi que les
critres dvaluation de la performance.

A-Types de Plans
Selon leur forme
Selon leur dure
Selon leur spcificit
Selon leur frquence dutilisation

a-Selon leur forme


Plans descriptifs
Dcrit ce qui doit tre accompli et comment.

Budgets
Plan exprim en terme financier.

Plan graphique
Indique sous forme de diagramme ce qui doit
tre accompli et comment.

b-Selon leur dure


Plan stratgique
Plan gnral dress par les cadres suprieurs.
Indique la manire dont lentreprise ralisera ses
objectifs long terme.

Plan fonctionnel ou tactique


Indique la manire dappliquer court terme,
lchelon des services, les grandes stratgies de
lentreprise.

Plan oprationnel
Ralis par les cadres infrieurs en vue de
dterminer la faon datteindre les objectifs fixs.

Planification dans la hirarchie


organisationnelle
Planification
stratgique

Haute direction

Cadres
intermdiaires

Planification
oprationnelle

Cadres
infrieurs

Selon leur spcificit


1-Planification directionnelle

La planification directionnelle est plus


approprie en cas dincertitude majeure.
Les plans directionnels offrent une ligne
directrice sans bloquer les managers dans
une voie dtermine.

Les plans directionnels sont plus flexibles et


dfinissent les grandes lignes.

Selon leur spcificit


1-Planification spcifique

La planification spcifique noncent des


objectifs prcis, sans ambigut ou risque
de malentendus.
Exemple :
Un dirigeant cherchant accrotre les ventes
de 10% sur un an peut dcider une procdure
spcifique, des affectations budgtaires et un
calendrier.

Selon leur frquence dutilisation


Plan usage unique (plan ponctuel)
labor une fin prcise et ponctuelle.
Destin une seule utilisation.

Plan permanent
Destin un usage rpt.
Exemple de plan permanent

Types de plans

Porte

Dure

Spcificit

Stratgique
Oprationnel

Long terme
Court terme

Directionnel
Spcifique

Frquence
dapplication
Ponctuel
Permanent

Techniques dlaboration des plans


La prvision

Prvoir
Estimer, calculer lavance ou prdire.

Mthodes de prvision
Mthodes quantitatives
Proposent lutilisation doutils statistiques pour examiner
les donnes afin de dceler les relations sous-jacentes.
Exemples : srie chronologique, mthode causale,
simulation.
Mthodes qualitatives

Mettent laccent sur le jugement personnel.


Exemples : jury de cadres suprieurs, estimations de
lquipe des vendeurs.

Techniques dlaboration des


plans (suite)

La recherche en marketing
Procds utiliss pour recueillir et analyser de linformation
relative aux clients susceptibles daider les managers
prendre des dcisions.

La veille stratgique
Faon systmatique dobtenir et danalyser linformation
publique relative aux concurrents.

B-laboration des objectifs


Pourquoi fixer des objectifs?
Llaboration des objectifs

aide dterminer exactement ce que lon veut


accomplir,
facilite la coordination des activits,
fournit au personnel une importante source de
motivation,
fournit des normes permettant lvaluation du
rendement,
rduit lampleur et le nombre des conflits entre les
units et les individus qui forment une entreprise.

Diffrentes approches de fixation


des objectifs

Approche traditionnelle de fixation


des objectifs.
Management par objectifs (MPO).

Approche traditionnelle

Les objectifs gnraux sont fixs par la haute


direction de lorganisation.
Les objectifs sont diviss en sous-objectifs pour
chaque niveau organisationnel.
Les objectifs servent guider et contraindre.
Les objectifs peuvent perdre de leur clart et tre
mal interprts par les cadres infrieurs.

Approche traditionnelle de
fixation des objectifs
Nous avons besoin damliorer la
performance de lentreprise
Je veux avoir une
amlioration significative des
profits de cette division
Objectif de
la haute
direction

Ne te soucie pas de la
qualit, travaille juste
rapidement

Objectif du gestionnaire
de division
Objectif du gestionnaire de
dpartement
Objectif individuel des employs

Faire du profit sans tenir compte


des moyens

Approche de management par


objectifs
Management par Objectifs (MPO)
Procd par lequel un suprieur et ses subordonns se fixent
ensemble des objectifs communs pour ensuite les rviser
priodiquement.

Processus de MPO : 5 tapes


Fixer les objectifs stratgiques de lorganisation.
Fixer les objectifs des services en collaboration avec les
responsables de services.
Discuter les objectifs des services avec les subordonns.
Fixer les objectifs assortis dun chancier pour chaque
subordonn.
Assurer une rtroaction par des rencontres priodiques avec les
subordonns.

Importance de la MPO

Rvle exactement aux employs ce que lon attend deux.


Permet aux employs de comprendre les objectifs et les priorits
de lentreprise

Aide une laboration plus facile dun plan daction qui aide les
employs atteindre leurs propres buts et ceux de lentreprise.

Fait participer les employs la dtermination des objectifs.

Encourage les employs raliser les objectifs parce quil


sagit alors de leurs propres buts, et non de ceux de leurs
patrons.

Amliore la communication tous les chelons de lentreprise.


Permet aux employs dobtenir une rtroaction au sujet de leur
rendement.
Contribue un meilleur moral chez les employs.

Types de planification
Planification stratgique /Planification
oprationnelle
Planification
directionnelle
Planification spcifique

Planification ponctuelle/ Planification


permanente

1-Planification stratgique
Cest llaboration des plans :
sadressant lorganisation dans son
ensemble,
la positionnant par
environnement et

rapport

lui fixant des objectifs globaux.

son

2-Planification oprationnelle
La planification oprationnelle expose en dtail
comment parvenir aux objectifs gnraux et
se diffrencient de la planification stratgique sur
trois points :
la dure (priode courte
hebdomadaire, quotidienne),

mensuelle,

le contenu (les plans oprationnels dcrivent


comment atteindre les objectifs)

5-Planification ponctuelle/
Planification permanente
Les plans ponctuels rpondent une
situation unique, peu susceptible de se
reproduire.

Les plans permanents concernent des


actions qui se rptent dans
lorganisation.

Chapitre 3 : La
direction

Sommaire
La dfinition
Direction

de

Les styles de direction


La notion de leadership

la

fonction

La dfinition de la Direction
Les activits propres la direction
permettent la transmission de la finalit et
de la mission de lentreprise.
La direction est linfluence que doivent
exercer les dirigeants sur les employs.
Cest une activit essentiellement base
sur les relations interpersonnelles.

Management traditionnel : Approche


patron
Il y a peu dire sur lexercice de direction dans la
perspective traditionnelle. Fayol estimait quavec une
bonne planification, le travail du bon dirigeant se rsumait
donner des ordres clairs et agir avec moral.
Direction
Commandement
Prototype du dirigeant
charismatique, vertueux, bon
pre de famille , mais autoritaire

Coordination
Fonction vertueuse qui se
matrialise essentiellement par
des runions et des changes
dinformation

La dfinition de la Direction
(suite)
La direction est une activit qui vise

stimuler et influencer
positivement les ressources
humaines de l'entreprise, de sorte que
celles-ci offrent leur collaboration active la
ralisation des objectifs fixs pralablement.

117

Style de direction
Chaque suprieur de groupe (quipe,
dpartement, etc.) a un style de direction qui lui
est propre et qui dtermine dans une certaine
mesure quel type de relation il peut esprer
dvelopper et entretenir avec ses employs.

118

Utilit des thories du style


Puisque cest par la direction que se
transmettent la mission, la stratgie et les
objectifs de lentreprise, il est important pour les
managers de connatre les styles de direction
qui cadrent le mieux avec lorientation de
lentreprise.

119

Les principales thories portant


sur les styles de direction

Les thories X et Y , de McGregor


Les quatre systmes de Likert

120

McGregor et les thories X


et Y
McGregor
(19061964)

Amricain, psychologue, professeur


du management industriel.
Fondateur des thories X et Y
Sintresse la faon
manager peroit lemploy

dont

le

Thories X et Y de McGregor
Thorie X :
faon de diriger oriente par des postulats ngatifs
sur les employs (paresse; besoin de contrle; pas
d'ambition)
donc le manager favorise une direction et une surveillance
strictes et svres

Thorie Y :
faon de diriger oriente par des postulats positifs
sur les employs (volont; autonomie; ambition;
crativit)
donc le manager favorise la participation et le travail d'quipe
122

Limites des thories X et Y


Un mme manager peut avoir des
comportements X ou Y selon les
situations.
Thories bases sur un postulat de
causalit unidirectionnelle du patron vers
les employs (cest le comportement du
patron qui amne la raction des
employs). Or, il arrive que la causalit
soit inverse).

123

Les styles de direction


selon Likert
R. Likert
(1903 - 1981 )

Amricain, psychologue.
tudie les rapports entre le chef et ses
subordonns.

Fondateur
du
participatif

concept

Management

Les styles de direction selon


R. Likert
Le manager autoritaire

Le manager paternaliste
Le manager consultatif
Le manager participatif

Le manager autoritaire
Il ne fait aucune confiance ses collaborateurs.
Tous les aspects relationnels sont fonds sur la peur
de la sanction et la rcompense du travail sil est bien
fait.
Il en rsulte frquemment des comportements hostiles
du personnel, des problmes relationnels individuels,
un mal tre au travail voire mme des conflits sociaux.
Les groupes ne peuvent participer au processus de
prise de dcision et le pouvoir est totalement
centralis.
Les organisations de type tayloriennes connaissaient
(connaissent ! ) bien ce type de management.

Le manager paternaliste

Il est trs autoritaire comme le manager autoritaire


mais il peut tre plus proche de ses collaborateurs
parfois car les relations se fondent davantage sur
la confiance.
Ponctuellement, il peut demander ses
collaborateurs un avis mais reste malgr tout le
seul matre bord dans son service.

Le manager consultatif
Il
consulte
systmatiquement
ses
subordonns avant toute prise de dcision.
Le travail en quipe est donc favoris et le
personnel est plus impliqu.
Ce style de commandement vise stimuler
ladhsion certaines valeurs et aux
objectifs recherchs.

Le manager participatif
Il ne sagit plus ici dune simple consultation avant toute prise
de dcision mais dune technique de management visant
dvelopper des relations de confiance fortes avec les
collaborateurs ceux ci sont vritablement associs la prise
de dcision.
Cette conception prsente tout de mme certaines limites
car elle suppose que tous les collaborateurs soient cratifs
et recherchent des responsabilits ce qui est loin dtre
vident et possible dans toutes les structures. Il apparait
toutefois que les entreprises qui adoptent ce style de
management soient plus performantes.
Likert conseille donc la mise en place du management
participatif.

Rsum : Les 4 styles de direction


selon Likert
Faible considration pour la
valeur des ressourceshumaines = 1

Grande considration pour


la valeur des ressourceshumaines = 4

Niveau de confiance
dans les employs

Utilisation de la
punition et de la peur

Systme 4
Participatif
+
Fort= +
-

Utilisation de la
rcompense et de la
valorisation

Style

Niveau de dlgation

Systme 1 Systme 2 Systme 3


Exploiteur Paternaliste Consultatif
Faible = -

Pas de style idal, dpend des circonstances


Le style 4 est cependant meilleur pour des objectifs long terme

130

Il nexiste pas de style de


direction idal
Le style de management adopt devra tenir compte
de :

la personnalit du dirigeant,
ses comptences,
lattitude et les capacits de ses subordonns
les caractristiques propres de lorganisation
et de son environnement.
131

La notion de leadership
Le leadership est la capacit
d'influencer, par les relations
interpersonnelles, les comportements
des subordonns dans le but
d'atteindre les objectifs fixs par la
direction de lentreprise

Le leadership est un composant


important de la fonction de direction

La notion de leadership
Tout manager nest pas forcment un bon
leader.
Le leadership, cest une attitude, cest quelque
chose que lon a en soi.
Le leadership ne sapprend pas sur les bancs de
lcole mais sacquiert avec le temps et
lexprience.
Un leader est avant tout une personne
courageuse qui sait encourager les autres
changer.

Qui peut-tre le leader ?


Difficile prvoir
Un gestionnaire n'est pas forcment leader, et
vice-versa
Combinaison d'lments selon les situations :
personnalit des leaders
qualits personnelles
vnements

134

Les caractristiques du vrai


Leader selon Quinn
Quinn a tabli six critres permettant de distinguer le vrai leader des autres :
Le vrai leader :
volue avec les autres et ne craint pas dassumer la lourde responsabilit
dexcuter les changements.
ose montrer ses faiblesses.
capable de sacrifier une partie de son contrle
reste calme et ne se laisse pas influencer par le moindre remous.
est n une seconde fois : On ne peut vraiment faire carrire quaprs avoir
dcouvert le leader en soi, en devenant diffrent. Pour cela, il doit bien sr
avoir atteint une certaine sagesse qui, bien souvent, ne sacquiert quavec
lge.
Le leadership nest pas une chose qui sapprend. Surtout pas sur les bancs
de lcole. La plupart des coles engendrent luniformit. Mais ce nest pas
seulement une question de conformisme ou de crativit. Un bon leader
combine ces deux caractristiques.

Distinction entre les leaders et


les managers selon R. Quinn
managers

leaders

organisateurs et contrleurs

inspirateurs et motivateurs

sont aveugles leur propre rigidit

donnent lexemple en changeant


eux-mmes

veulent paratre invulnrables

ne craignent pas de montrer leurs


points faibles

sont des maniaques du contrle

nont pas peur de lcher un peu de


contrle

sont hyperactifs et rflchissent de


faon tactique

ont un but et une stratgie

les techniques de management


peuvent tre enseignes

le leadership est une question


dexprience et de sagesse

Chapitre 4 : Le
contrle

Sommaire
Dfinition du contrle

Les critres dlaboration dun systme


de contrle
Le processus de contrle
Les diffrents types de contrle
Le contrle et la taille de lentreprise
Les qualits dun systme de contrle
efficace

I - Dfinition du contrle
Le contrle :
Cest suivre, vrifier et valuer le degr
de conformit des actions entreprises ou
ralises par rapport aux prvisions et aux
programmes, en vue de combler les carts
et dapporter les corrections ncessaires

Dfinition du contrle
(suite)
Ide centrale de matriser :
1) fonctionnement actuel
2) avenir
A toujours t le corollaire oblig de lordre et de la
discipline
Toutefois la tendance de nos jours est dorienter la
pratique du contrle vers des situations propices un
minimum de rgles et un maximum
dautodiscipline, donc dauto-organisation et
dautocontrle

Limportance du contrle
Le contrle permet de sassurer :

que les tches effectuer par ses


subordonns sont effectivement
effectues, et
que les objectifs quils sont censs
atteindre sont effectivement atteints.

Le rle du contrle

Le Contrle veille
lobtention des rsultats
LOrganisation tablit
les structures

La Direction
suscite leffort
La Planification fournit
lorientation gnrale

Raisons qui rendent le contrle


ncessaire
Les managers doivent :
Grer des organisations plus complexes

Composer avec des lments incertains


Dlguer plus dautorit vers la base
Assurer le respect des politiques
Protger les ressources de lorganisation
Uniformiser la qualit des produits et services

tablir un lien entre le rendement et les rsultats


Motiver les employs

Pour tablir un contrle efficace


Choisir des critres appropris
Limiter le nombre de critres
Faire participer les employs au choix
des critres dvaluation et des normes
de rendement
Appliquer chaque unit organisationnelle
des critres pertinents
Varier la frquence des valuations suivant la
nature des activits
Informer les employs des rsultats obtenus

II - Les critres dlaboration


dun systme de contrle
Les trois familles de contrles

Contrle par le march


Contrle par les procdures
Contrle par la culture

Contrle par le march


Cest un systme de contrle qui sarticulent
autour des critres tels que la concurrence sur
les prix ou les parts de march
La plupart des entreprises qui adoptent cette
approche se trouvent confrontes une trs
forte concurrence

Exemple :
Conception
du
sous-systme

Planification
Objectif
Augmentation
de la part du march

2
Action
Maintien
du programme

cart
Diffrence de
10 000 units
(favorable)

Critres
Nombre dunits
vendre

Contrle
4

3
Rendement
260 000
units vendues

Objectif
Vendre
250 000 units

Contrle par les procdures


Cest un systme de contrle privilgiant lautorit
et sorganisant autour des normes, des
rglements, des procdures et des politiques
administratives.
Ce type de contrle sappuie sur une description
prcise des postes permettant de guider le
comportement professionnel des employs, et
dautres mcanismes administratifs (respects des
budgets allous, se conformer aux directives de
lentreprise)

Contrle par la culture

Cest un systme de contrle dans lequel le


comportement des employs se trouve rgul
par les valeurs, normes, traditions, rites et
convictions qui dfinissent la culture de
lentreprise

III - Le processus de contrle


Le processus de contrle comprend trois
tapes :
1) La mesure des performances ralises et du
rendement

2) La comparaison des performances ralises


aux normes de rfrence
3) Laction managriale visant corriger les
carts ou modifier les normes

1-La mesure des performances


ralises et du rendement
Lobservation personnelle repose sur des informations
subjectives et dsigne le management baladeur
Le management baladeur est un concept dcrivant les
activits dun manager qui sinvite sur le lieu de travail et
dialogue directement avec les employs.

les rapports statistiques sont des informations


objectives qui peuvent prendre plusieurs formes : des
donnes chiffres, des graphiques, des histogrammes,
reprsentation numrique, etc.
les comptes-rendus oraux (confrences, runions,
etc.) et les comptes-rendus crits (informations
formelles).

2-La comparaison des performances


ralises aux normes de rfrence

tape qui permet dtablir lcart entre les


performances mesures et les normes
fixes (cet cart est appel la marge de
variation)

3-Laction
managriale
visant

corriger les carts ou modifier les


normes
Les managers ont trois possibilits :
Ne rien faire

Corriger les performances


Rviser les normes

Tenter de corriger les performances


Si lcart rsulte dune dgradation des
performances, le manager sorientera vers une
action corrective :
oprer des
structurels,

changements

stratgiques

ou

modifier les mthodes de rmunration ou les


programmes de formation,

redfinir les postes ou renouveler le personnel.

ou rviser les normes ?


Lcart de performances peut tre d ldiction dune
norme irraliste : un objectif trop lev ou trop faible.
Cest la norme quil convient dans ce cas de corriger,
et non les performances.

1er cas : objectif trop faible


Laction managriale consiste relever lobjectif de
lentreprise

2me cas : objectif trop lev


Laction managriale consiste rendre raliste
lobjectif tabli par lentreprise

IV - Les diffrents types de


contrles
Le contrle prventif (ou prliminaire,
proactif)
Le contrle continu
Le contrle rtroactif

Le contrle prventif
Cest un type de contrle prliminaire qui permet
danticiper les problmes
Ce contrle :

intervient en amont de lactivit


est orient vers lavenir
Permet dentreprendre des actions managriales
avant quune difficult ne surgisse
Le contrle prventif est difficile mettre en uvre car il
sappuie sur une acquisition rigoureuse et opportune de
linformation

Le contrle continu
Cest un type de contrle qui intervient pendant le
droulement de lactivit.
Ce contrle permet au management de rsoudre les
problmes en cours de production, avant quils ne cotent
trop cher.
Les quipements techniques (tels que les ordinateurs ou les
systmes commandes informatises) peuvent tre conus
de manire mettre en uvre un processus de contrle
continu.
La surveillance directe en reprsente la forme la plus
connue du contrle continu. Lorsquun manager supervise
directement lactivit dun employ, il peut dans le mme
temps corriger les problmes qui surviennent.

Le contrle rtroactif
Cest un type de contrle qui est situ en aval de
lactivit.
Inconvnients :
Il faut attendre que le mal soit fait pour avoir
connaissance dun problme.
Avantages :
Fournit au manager de prcieuses informations sur
lefficacit de sa planification
Permet daugmenter la motivation des employs : les
gens aiment savoir quils ont bien ou mal travaill

V - Le contrle et la taille de
lentreprise
Les systmes de contrle doivent tre adapts
la taille de lentreprise.
Une petite entreprise choisira le contrle
continu qui repose sur la surveillance directe
(mthodes informelles et subjectives) et
permet doffrir la solution la plus rentable.
Les grandes entreprises mettront en place
des systmes de contrle prventif et
rtroactif
extrmement
formaliss
et
parfaitement objectifs.

Les qualits dun contrle


efficace
Un contrle efficace se caractrise par :
Rigueur
Rapidit
conomie
Flexibilit
Clart
Etc.

VI - Les qualits dun contrle


efficace (suite)
Rigueur : un systme de contrle doit tre fiable et
produire des donnes valides. Si le systme de contrle
gnre des informations inexactes, le management risque
de ne pas ragir lorsquil le devrait, ou de sattaquer un
problme qui nexiste pas.
Rapidit : les contrles doivent alerter temps le
management pour prvenir toute dgradation srieuse des
performances. La meilleure information na que peu de
valeur si elle est prime. Un systme de contrle efficace
doit garantir une transmission rapide des informations.
conomie : les systmes de contrle doivent tre
conomiquement rentables. Ils doivent justifier leur utilit
par rapport aux cots quils induisent.

Les qualits dun contrle


efficace (suite)
Flexibilit : Les contrles doivent tre suffisamment
flexibles pour sadapter aux problmes et tirer profit de
toute nouvelle opportunit.
Clart : Les contrles obscurs nont aucun intrt. En
consquence, il sera parfois ncessaire de remplacer
certains instruments sophistiqus par dautres, moins
complexes.

Chapitre 5 : La prise
de dcision

Sommaire
Dfinition dune dcision
Les diffrents types de dcisions
Le processus de dcision
La taille de lentreprise et la prise de
dcision

I - Dfinition dune dcision


La dcision cest laction darbitrage mene par
une personne qui consiste porter un jugement
sur une situation comportant plusieurs solutions
et trancher parmi ces diffrentes solutions.

La prise de dcision implique lapprhension du


risque et lengagement de la responsabilit.
Une dcision sans action demeure une simple
hypothse sans suite.

La prise de dcision :
Dfinition
Cest lensemble des personnes
dispositifs qui ont la charge dobtenir :

et

des

la pertinence des dcisions de gestion

la cohrence entre les objectifs


la convergence des nergies de commande

Les objectifs des dcisions


Les objectifs des dcisions sont trs
variables. Ils peuvent tre :
conomiques (ex. : conqute de
marchs)
financiers (ex : augmentation de chiffre
daffaires)

sociaux (ex. : politique du personnel)

Les contraintes de prise de


dcision
Dans tout processus de prise de dcision il faut
tenir compte des contraintes environnementales, telles
que :
Taux de croissance, inflation, march de lemploi ;
Environnement juridique, nouvelles lois, nouveaux
rglements ;
Les contraintes organisationnelles et productives
(structure organisationnelle de lentreprise, processus
existants)
La concurrence (nombre de concurrents, volution de la
demande, mondialisation).
La conjoncture, la mondialisation ..

II - Les diffrents types de


dcision
Classification des dcisions selon leur
degr de risque
Classification des dcisions selon leur
niveau

Classification des dcisions


selon leur degr de risque

Les dcisions certaines


Les dcisions incertaines

Les dcisions certaines


Ces dcisions se caractrisent par un risque nul
dans la mesure o lon connat le rsultat de la prise
de dcision dans 99 % des cas.
Toutefois un risque totalement nul nexiste pas (la
faute dun dcideur ou un cas de force majeure peut,
en effet, introduire un lment dincertitude si faible
soit-il).
Les dcisions certaines sont souvent les dcisions les
moins importantes cest--dire les dcisions de
gestion courantes.

Les dcisions incertaines


Lorsque interviennent des variables qui ne sont ni
matrises
par
lentreprise,
ni
mme
probabilisables en raison de la trop grande
complexit de lenvironnement et des
conditions dvolution du march, on parlera de
dcisions incertaines .
Ce sont souvent les dcisions les
importantes (dcisions stratgiques).

plus

Classification des dcisions


selon leur niveau
On distingue traditionnellement trois grands
types de dcisions par ordre dimportance :
Les dcisions stratgiques
Les dcisions tactiques (dcision de
pilotage)
Les dcisions oprationnelles

Les dcisions stratgiques


ce sont les dcisions les plus importantes dans la
mesure o elle dterminent lorientation gnrale
de lentreprise et conditionnent sa survie
(dcisions
dinvestissement,
dcisions
de
lancement de nouveaux produits, dcisions
financires, etc.)
elles se situent au sommet de la hirarchie.
prises gnralement par le top management
sinscrit dans le Long terme.

Les principales caractristiques


des dcisions stratgiques
Elles sont toutes centralises un haut niveau hirarchique (ce
qui nexclut pas un travail de rflexion et de prparation de
groupe).
Elles prsentent un caractre non rptitif et engagent
lentreprises sur le long terme. En effet, ce nest pas tous les
jours quune entreprise procde une augmentation de capital,
une implantation dunit de production ltranger, ou encore
un lancement de produit nouveau.

Ces dcisions sont toujours incertaines car les donnes


exognes en provenance de lenvironnement sont parfois
difficiles connatre parfaitement et, surtout, sont trs
mouvantes.

Les dcisions tactiques


appeles aussi dcisions de pilotage.
elles prolongent les dcisions stratgiques et commandent
les directions oprationnelles.
ces dcisions sont susceptibles dtre dcentralises. Par
exemple, on peut dire quune dcision prise par un chef
fonctionnel tel quun directeur des ressources humaines est
une dcision tactique.
ces dcisions correspondent souvent des dcisions de
gestion qui peuvent parfois tre aides par des modles
mathmatiques : modle de Wilson en gestion des stocks;
mthode des moindres carrs pour les prvisions de ventes;
technique dtudes quantitatives de march; modles
dorganisation etc.

Les dcisions tactiques


(suite)
ces dcisions engagent lentreprise
moyen terme et le risque attach la prise
de dcision, sans tre ngligeable nest
jamais vital pour lentreprise.

Les dcisions oprationnelles


ce sont les dcisions de gestion courante qui correspondent
aux dcisions les moins importantes (dcisions certaines).

ces dcisions ne sont jamais vitales pour lavenir de


lentreprise.
ces dcisions assurent au jour le jour le fonctionnement
rgulier et efficace de lorganisation (passer des
commandes, tablir un planning datelier, organiser les
visites des clients, etc.).
ces dcisions sont rptitives dans la mesure o elles ont un
effet immdiat et leurs rsultats sont connus avec certitude
(ce sont donc des dcisions certaines ).

III - Processus dcisionnel

H. SIMON (Economiste prix Nobel en


1978) est lauteur du modle IMC
(Intelligence, Modlisation, Choix).

Le modle IMC
(Intelligence, Modlisation, Choix)
Ce modle nous montre la complexit du
processus de dcision.
Simon distingue 3 tapes :
tape 1 : Intelligence

tape 2 : Modlisation
tape 3 : Choix de la meilleure solution

tape 4 : Le contrle et la mise uvre de


la dcision

tape 1 : intelligence

Il sagit ici de comprendre en recueillant


toutes les informations possibles sur
lentreprise et son environnement.

tape 2 : Modlisation

Ici, les informations recueillies vont tre


traites les dcideurs vont ensuite
rechercher les solutions
envisageables.

tape 3 : Choix de la meilleure


solution
Cest trancher entre les diffrentes
solutions possibles et laborer un plan
d'action permettant la mise en uvre
de la dcision.

tape 4 : Le contrle et la
mise uvre de la dcision
Voire le chapitre 5 sur le contrle ,
paragraphe : le processus de
contrle .

Le processus de dcision dans le


cadre dune rationalit limite
Simon nous montre que les individus dcident
frquemment dans le cadre dune rationalit limite.
Pour simplifier, Simon remet en question le postulat de la
rationalit de lindividu le processus de dcision nest pas
toujours si rationnel quon pourrait le penser.
En effet, classiquement on suppose que le dcideur disposant
dinformations compltes connait lavance les consquences
de ses dcisions !
Or, en pratique, il est trs difficile, trs long, et souvent trs
coteux dobtenir des informations compltes.

Le processus de dcision dans le


cadre dune rationalit limite
En bref,
lacteur sait quil est irrationnel de rechercher des
informations compltes et, selon les cas, il sait
donc quil agit dans le cadre dune rationalit
limite.
Par consquent, au moment de la prise de
dcision, il est quasiment impossible de prouver
que la dcision prise est la meilleure !
Le dcideur sarrtera donc une dcision lui
paraissant satisfaisante.

La prise de dcision et la taille de


lentreprise
Dans une petite entreprise, le chef dentreprise constitue lui
seul le centre de dcision aussi bien pour le fonctionnement
interne de lentreprise que pour les relations extrieures.

Dans les grandes entreprises, au contraire, il y a


ncessairement un grand nombre de centres de dcision car il
est impossible de prendre seul la totalit des dcisions.
Dlguer les pouvoirs devient donc ncessaire. Lorsque la
dlgation prend une importance telle quelle sinscrit dans
structures mme de lentreprise, on parlera alors de
dcentralisation (la dlgation est une affaire de personnes
alors que la dcentralisation est une affaire de structure).

Partie III
La dmarche
stratgique

Chapitre 1 : La notion
de stratgie et la
dmarche stratgique

Sommaire
Quest-ce que la stratgie ?
Pourquoi une stratgie ?

Les tapes dune dmarche


stratgique

I - Quest-ce que la stratgie ?

Pas de consensus sur une


dfinition unique et prcise de
la stratgie mais un ventail
de dfinitions

Dfinition de la stratgie
propose par P. Drucker
La stratgie est
une perspective,
une faon de faire d'une entreprise en rponse aux
questions suivantes :
Quelle est notre entreprise?
Quelle est sa mission? Que devrait-elle tre?
Quels devraient tre ses objectifs par rapport au
march, aux ressources, la crativit, aux profits,
la formation du personnel, sa responsabilit
sociale? Etc.

Dfinition de la stratgie
propose par Ansoff

fil conducteur
entre le pass et le prsent, entre
La stratgie comme

les activits d'une organisation et le couple


produit-march qui prcise la nature des
activits accomplies jusqu' ce jour et celles
que l'organisation compte poursuivre dans le
futur.

Dfinition de la stratgie
propose par Gleck et Quinn
La stratgie est un plan
cohrent,
unifi et
intgrateur des objectifs, des politiques
de l'organisation qui est vue comme un
tout.

Dfinition de la stratgie
propose par M. Porter
La stratgie est la cration dune position unique
et valorisante impliquant un ensemble diffrent
dactivits.
Cette dfinition met laccent sur quelque chose
dunique et par consquent doriginal.

Il ne sagit pas tant de faire mieux que la


concurrence mais de faire quelque chose qui soit
de nature diffrente afin de pouvoir disposer dun
avantage unique qui seul peut donner un
avantage concurrentiel durable.

Les 5 P de la stratgie
Dfinition propose par H. Mintzberg
Mintzberg recense ce quil appelle les
de stratgie :

5 P

pour dfinir le concept

P comme plan, soit un type daction voulu consciemment ;


P comme
structur ;

pattern

(modle), soit un type daction formalis,

P comme pige tre plus malin que son adversaire ;


P comme position, soit la recherche dune localisation
favorable dans lenvironnement, pour soutenir durablement la
concurrence ;
P comme perspective, soit une perception de la position
dans le futur.

La dfinition de stratgie
propose par Chandler
La stratgie cest :
la dtermination des buts et objectifs
long terme que sassigne une entit et

le choix
des actions conduire ainsi que
de lallocation des ressources
ncessaires pour les atteindre.

Distinguez buts et
objectifs.

Les buts et les objectifs


Les buts ne dpendent pas de la volont des
dirigeants
mais
rsultent
de
contraintes
inhrentes lentreprise telles que la survie, la
croissance et la recherche du profit, etc.
Les objectifs sont des sous-ensembles des buts.

Par exemple si le but consiste raliser un profit


maximum, lentreprise peut dterminer des
objectifs de rentabilit exprims par divers taux
(rentabilit des investissements, des actifs, des
capitaux propres, etc.)

La dfinition dun objectif


Cest ainsi quun objectif se dfinit par quatre
composantes :
un attribut, une dimension,
une chelle de mesure,
une norme,
Un horizon temporel
Exemple : atteindre un taux (chelle) de
rentabilit (attribut) de 20% (norme) dici
deux ans (horizon).

Distinctions bien faire


Ncessit de distinguer les notions de
Politique,
stratgie et

tactique

Politique
Ce terme dsigne les orientations globales, les
objectifs gnraux pris par les entreprises au
regard de lenvironnement dans lequel elles
voluent :
La concurrence est-elle froce ?
Quels sont les intrts de la firme ?
Quelles sont les ressources ncessaires pour
financer le dveloppement, les investissements,
etc. ?

Stratgie
La stratgie sert matrialiser les
orientations de politique gnrale prises par
lentreprise.
Au niveau stratgique, les objectifs doivent
tre dfinis clairement avant de procder la
formulation indispensable des moyens
matriels et humains mettre en uvre.

Tactique
Il sagit ici de la mise en uvre, au jour le
jour, des choix stratgiques.
Les dcisions tactiques correspondent en
quelque sorte aux dcisions de gestion
courantes prises par lentreprise.
Par exemple : embaucher un collaborateur ;
assurer la maintenance du matriel ; traiter
les problmes quotidiens ; surveiller la
qualit du systme dinformation.

Distinctions bien faire


La finalit
Politique
Stratgie

Dterminations des
objectifs et buts long
terme ; choix des actions
conduire ; allocation des
ressources ncessaires
pour atteindre les objectifs

Tactique
Action sur le terrain

La stratgie de Maroc Telecom


(Extrait de son site web)
La stratgie de Maroc Telecom sarticule autour des principales
orientations suivantes :
Stimuler la croissance du march mobile par des services innovants.
Renforcer sa comptitivit sur le fixe pour faire face la concurrence.
Rester le principal acteur du dveloppement de lInternet au Maroc.
Capitaliser sur ses marques et faire de Maroc Telecom une rfrence en
matire de service clients.
Sappuyer sur une infrastructure de rseau conforme aux standards
technologiques les plus rcents.
Maintenir une gestion financire rigoureuse et une structure financire
solide.
Faire du dveloppement international un relais de croissance.

Stratgie de Mditel
Mditel :
tend les perspectives de sa croissance (depuis aot
2005 et grce l'obtention de la licence fixe, Mditel sest
transform dune simple start-up un oprateur
multiservices).

vise se positionner pas seulement comme un acteur


majeur des tlcoms au Maroc, mais galement un acteur
social et conomique.
recherche en permanence la performance travers
linstauration de lide de la Responsabilit sociale et
environnementale au sein de ses activits

Pourquoi une stratgie ?


Voir partie II, chapitre 2, la planification ,
section II : Pourquoi une planification ?
(Environnement instable, incertitude,
changement technologique, social, politique,
conomique ou juridique., etc. )

Les tapes dune dmarche


stratgique
Les tapes de la dmarche stratgique sont couramment
dcrits laide du modle LCAG (FFOM ou SWOT) .
LCAG : car ce modle est propos par quatre

professeurs de la Harvard Business School,

Learned,

Christensen, Andrews et Guth en 1969.


FFOM :Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats

Le modle SWOT ou FFOM


Ce modle est un outil de stratgie
dentreprise permettant de dterminer
les options stratgiques envisageables
au niveau dun domaine dactivit
stratgique (DAS).

Domaines dactivit
stratgique (DAS)
Les DAS ou segments homognes des activits rsultent de
la segmentation stratgique (segmentation des activits de
lentreprise).
Un domaine dactivit stratgique (DAS) est une sous partie
de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou de
retirer des ressources de manire indpendante et qui
correspond une combinaison spcifique des facteurs cls
de succs (FCS)
Avantages :
Meilleure visibilit des activits de lentreprise
Effectuer des choix stratgiques pertinents
Procder des arbitrages en terme dallocation de
ressources entre les diffrents DAS

Les tapes dune dmarche stratgique :


le modle SWOT

Variables de

Voir chapitre 2 : Le diagnostic stratgique et ses outils

Les tapes dune dmarche


stratgique
Le modle LCAG offre un raisonnement logique en 5
phases :
1)Analyse ou diagnostic externe
2)Analyse ou diagnostic interne
3)Envisager les actions (ou stratgies) possibles
4)Identifier les variables environnementales et les
valeurs des dirigeants.
5)Effectuer des choix stratgiques et mise en uvre
de ces choix

1. Analyse ou diagnostic externe


identification des menaces et des opportunits
environnementales

identification des facteurs cls de succs (FCS)


Il peut sagir par exemple de lirruption de nouveaux
concurrents,
de
lapparition
dune
nouvelle
technologie, de lmergence dune nouvelle
rglementation, de louverture de nouveaux marchs,
etc.
Le modle des 5 forces concurrentielles de M. Porter
peut aider ltablissement de ce diagnostic (voir
chapitre suivant).

2. Analyse ou diagnostic interne


identification des forces et faiblesses
lentreprise par rapport la concurrence.

de

identification des comptences distinctives par


rapport la concurrence.
Il peut sagir par exemple du portefeuille
technologique, du niveau de notorit, de la
prsence
gographique,
du
rseau
de
partenaires, de la structure de gouvernement
dentreprise, etc.

Chapitre 2 : Le
diagnostic stratgique
et ses outils

Sommaire
Le diagnostic externe
Le diagnostic interne

Le diagnostic externe

La surveillance permanente de
lenvironnement : lanalyse PEST,
lanalyse SWOT
Lanalyse concurrentielle : les 5
forces concurrentielles de Porter

La surveillance permanente de
lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement par lentreprise
rpond un double objectif :
Lvaluation des diffrents lments
susceptibles daffecter son activit.
Lidentification des opportunits ou de
menaces environnementales
Voir cours Economie et organisation des
entreprises : chapitre entreprise et son
environnement

Lanalyse PEST, PESTE,


PESTEL
Lanalyse PEST est un outils du diagnostic
externe
qui
signifie
:
Politique,
Economique, Socioculturel, Technologie.
Lanalyse PEST devient PESTE lorsquon
ajoute lEcologie et PESTEL lorsquon
ajoute un sixime axe, laxe Lgislation.

Lanalyse PEST, PESTE, PESTEL

Diagnostic externe laide de


lanalyse SWOT
Dans lanalyse SWOT, le diagnostic
externe de lentreprise consiste saisir
les opportunits et faire face aux
menaces.

Lanalyse concurrentielle
Les 5 forces concurrentielles de Porter

Le modle des cinq forces de


Porter a t labor par le
professeur de stratgie Michael
Porter en 1979.

Le modle de 5 Forces de
Porter
Le Modle des 5 Forces de Porter est un outil
danalyse stratgique et commerciale qui permet
danalyser linfluence de facteurs extrieurs sur
lentreprise.
le pouvoir de ngociation des clients ;
le pouvoir de ngociation des fournisseurs ;
la menace d'entrants potentiels ;
la menace des produits de substitution ;
la concurrence du secteur.

Particularit du modle des 5


forces de Porter

Le modle des 5 forces de Porter


explique comment lentreprise est
soumise er sadapte aux
contraintes de son
environnement.

Les 5 forces concurrentielles de porter


Fournisseurs

Nouveaux
entrants

Concurrence
du secteur

Substituts

Clients

L'analyse des cinq forces, ou menaces, aide simuler une situation


de concurrence.
Ce schma prsente des similitudes avec d'autres outils (analyse
PEST) bien qu il se concentre sur une seule DAS (Domaine d'Activit
Stratgique) et non pas sur un seul produit
Les ordinateurs portables sont un D.A.S. pour Dell, IBM.

DAS = ensemble homogne de biens ou services, destins


satisfaire une demande, un march spcifique, des
concurrents identifis et une aire gographique dtermine

concurrence
du
secteur
Elle est toujours place au centre du diagramme
parce que :
Elle est trs importante lorsque l'entre sur le
march est facile

Elle concentre les difficults : risque de


substitution des produits

L'intensit de la concurrence
du secteur
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accrotre
ou simplement maintenir leur position.
Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou
moins intenses, en fonction
du caractre stratgique du secteur,
de lattrait du march,
de ses perspectives de dveloppement,
de lexistence de barrires lentre et la sortie,
du nombre, de la taille et de la diversit des
concurrents,
de la possibilit de raliser des conomies dchelle,
du caractre banal ou prissable des produits, etc.

Qualit des
produits
Dlai de fabrication
Dlai de livraison
Modalits de
paiement
Exclusivit envers
un concurrent
Quel est le cot de
changement dun
fournisseur ?

Fournisseurs

Concurrence
Du secteur

Le pouvoir de ngociation des


fournisseurs
Le pouvoir de ngociation des
fournisseurs signifie leur capacit
imposer leurs conditions un march
(en termes de cot ou de qualit).

Le pouvoir des fournisseurs est


fort lorsque:
ils sont peu nombreux,

ils disposent dune marque forte et des


produits trs diffrencis
le cot de changement des fournisseurs est
lev

Fournisseurs

Nouveaux
entrants

Concurrence
du secteur

Qui sont-ils ?
Sont-ils aids ? (adosss de grands groupes ?)
Un nouvel environnement des affaires leur est il
profitable (ouverture des marchs)
Sont-ils capables dconomies d'chelle ?
Quelle sera la raction de nos concurrents actuels ?

La menace des nouveaux


entrants
La venue de nouveaux concurrents est influence par
les barrires lentre,
les investissements initiaux ncessaires,
les tickets dentre,
les brevets dj en places,
les mesures protectionnistes,
limage de lindustrie et des entreprises dj tablies,
les barrires culturelles,
les standards techniques, etc.

Tous ces moyens rendent lentre plus difficile pour une


nouvelle firme.

Fournisseurs

Nouveaux
entrants

Concurrence
du secteur

Substituts

y-a-t-il substitution d'un produit par un autre ?


l'email remplace le fax
La demande de numro de tlphone se fait
davantage par Internet que par les oprateurs
privs (118 218 / 118 000 /

La menace des produits


de substitution
Les produits de substitution reprsentent une
alternative l'offre.
Il peut s'agir de produits diffrents rpondant un
mme besoin (ex : tlchargement MP3 / Disque
compacts), etc.
Laugmentation du prix d'un bien provoque en
consquence l'augmentation de la quantit
vendue de l'autre.

Fournisseurs

Nouveaux
entrants

CONCURREN
CE DU
SECTEUR

SUBSTITUTS

Clients

ils ont un vritable pouvoir : ils peuvent


limiter le profit des firmes

Le pouvoir de ngociation des


clients
La principale influence des clients sur un march se
manifeste travers leur capacit ngocier.
Le niveau de concentration des clients leur accorde plus
ou moins de pouvoir : un niveau de concentration lev
dsigne des clients peu nombreux faisant face des
producteurs multiples.
Les clients ayant un niveau lev de concentration ont de
plus grandes possibilits de ngociation (ex : la grande
distribution).
Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les
produits qu'il existe des produits de substitution facilement
disponibles (cot de changement de fournisseur bas)

Le pouvoir des clients est fort


lorsque:
ils sont concentrs

les vendeurs sont nombreux et disperss


il existe des sources d'approvisionnement de
substitution

le cot de transfert est faible et prvisible


(lorsque le client change de vendeur)

Le diagnostic interne
Lvaluation des ressources internes de
lentreprise
Lvaluation
lentreprise

des

comptences

de

La capacit stratgique dune entreprise :


lanalyse de la Chane de valeur (M. Porter)
Les forces et les faiblesses internes
(analyse SWOT : voir chapitre prcdent)

Lvaluation des ressources


internes de lentreprise
Les ressources humaines
Les ressources physiques

Les ressources financires


Les ressources
immatrielles

intangibles

ou

Les ressources humaines


Lanalyse des relations du travail (gestion des tensions
conflictuelles, relations avec les syndicats, etc.)

Lanalyse des conditions de vie au travail :


cadre physique : parkings, rpartition des locaux de
travail, etc.
cadre conomique : scurit, prcarit de lemploi,
dure du travail, la formation, la qualification,
cadre psychologique et social
: amliorer le
ressenti des lignes hirarchiques et du style de
management, amliorer la communication et concilier
les objectifs personnels de lindividu avec les
objectifs de lorganisation

Les ressources physiques

le
degr
de
quipements,

modernit

des

les capacits de production,


le potentiel inutilis,
la productivit relle du matriel etc.

Les ressources financires


Une entreprise doit tre capable dinstaurer
un quilibre entre ses besoins et ses
ressources.
Il est obligatoire que les ressources soient
suprieures aux besoins.
Les ressources financires de lentreprise
doivent tre stables.
Lentreprise doit veiller une allocation
optimale de ses ressources

Les ressources intangibles ou


immatrielles
Elles sont aussi importantes que les
prcdentes.
Il sagit de : savoir faire, brevets,
licences, marques, etc..

Evaluer les comptences de


lentreprise
Le modle Hamel et Prahalad
Lentreprise qui russit nest pas celle qui sadapte le mieux
lenvironnement soumis au jeu concurrentiel (modle des 5
forces concurrentielles de Porter), mais celle qui a su se
concentrer sur ses ressources (qui peuvent tre humaines,
technologiques, procdurales) et ses comptences (facults
combiner les ressources afin de crer de la valeur) pour
dvelopper une offre diffrencie.

La cl de lavantage concurrentiel ne rside pas dans


ladaptation un march et aux besoins des consommateurs,
mais dans lutilisation dun savoir-faire particulier pour
offrir de linnovation.

Le modle Hamel et Prahalad


Lanalyse de Hamel et Prahalad remet en cause
le modle des 5 forces concurrentielles de Porter.

Hamel et Prahalad pensent que lanalyse


dveloppe par Porter ne suffit plus expliquer le
succs de certaines entreprises.
Les dirigeants devraient se focaliser sur le
savoir faire de lentreprise, ses capacits
innover et la dtermination de comptences
cls pour gnrer un avantage concurrentiel
significatif.

Gnrer un avantage
concurrentiel

Modle des 5 forces


concurrentielles de
Porter

Modle Hamel et
Prahalad

Soumission et adaptation
de lentreprise aux
contraintes de son
environnement

Utilisation dun savoir-faire


particulier,
capacits innover,
dtermination de
comptences cls

La capacit stratgique de
lentreprise
La Chane de valeur de Porter
Une chane de valeur est l'ensemble des tapes
dterminant la capacit d'une organisation
obtenir un avantage concurrentiel.

Ces tapes correspondent aux services de


l'entreprise ou de manire arbitraire aux activits
complexes
imbriques
qui
constituent
l'organisation.

Chane de valeur de Porter

Le concept de chane de valeur a t


popularis par Michael Porter.
Lauteur vise faire comprendre aux managers
de
quelle
manire
les
activits
organisationnelles senchanent pour crer de
la valeur.

Dfinition du concept valeur


"La valeur est la somme que les clients sont prts
payer pour obtenir le produit qui leur est offert.
Cette valeur rsulte de diffrentes activits
ralises par les fournisseurs, la firme et les
circuits de distribution, que ceux-ci soient intgrs
ou non la firme. () Au sein de cet agrgat, M.
Porter cherche identifier les lieux essentiels de
cration de la valeur, de manire cerner les
modalits permettant d'obtenir un avantage
concurrentiel."

La chane de valeur
Un concept de M. Porter qui permet de
dcomposer lactivit de lentreprise en
squences doprations lmentaires et
didentifier
les
sources
davantages
concurrentiels potentiels

La chane de valeur

Michael Porter distingue les


activits gnratrices de valeur :

en activits principales et
en activits de soutien.

Les cinq activits principales sont :


Activits

Modle de Porter

Rception, stockage et affectation des moyens de production


Logistique interne ncessaires au produit (manutention, contrle des stocks,
renvoi aux fournisseurs, etc.)
Production

Logistique externe

Transformation des moyens de production en produits finis


(y compris l'entretien des machines, l'emballage, le contrle
de qualit...)
Collecte, stockage et distribution physique des produits aux
clients

permettent au consommateur de connatre et dacheter le


produit fini : la publicit, la promotion, la force de vente, la
Marketing et vente
slection des circuits de distribution, les relations avec les
distributeurs et la fixation des prix
Services aprs
vente

Activits associes la fourniture de services visant


accrotre ou maintenir la valeur du produit : l'installation, la
rparation, la formation, la fourniture de pices de rechange
et l'adaptation du produit.

Les activits de soutien


Les activits de soutien viennent l'appui des activits
principales, en assurant :
les achats des moyens de production (approvisionnement),
en fournissant la technologie (recherche et dveloppement
des technologies directement lies aux produits et au
processus de production ou des activits de soutien),
en grant les ressources humaines (recrutement,
embauche, formation, dveloppement du personnel...)
et en assumant les activits administratives indispensables
au bon fonctionnement de l'ensemble, ces activits englobent
la direction gnrale, la planification, la finance, la
comptabilit, le juridique, les relations extrieures et la gestion
de la qualit; elles forment ce que M. Porter appelle "
l'infrastructure de la firme ".

Avantages de la chane de
valeur
Lamlioration des services clients.
une meilleure visibilit quant aux cots de
production occasionns par les diffrentes
activits.
une socit peut gnrer un avantage de cot :
soit en rduisant
les activits

le

cot

de

toutes

soit en modifiant la chane sur une des


activits de soutien ou sur une des activits
principales.
Une rduction des cots de livraison

Chapitre 3: Les choix


stratgiques