1

Toma de decisiones

Una tarea diaria del administrador

Una etapa de las varias funciones del
administrador

Introduccin

La administracin es el ejercicio de dar

forma a las organizaciones mediante la
toma de decisiones
La toma de decisiones se relaciona con el
tiempo, entorno y las relaciones humanas
La toma de decisiones es un problema
complejo de psicologa y de comprensin
del mundo o entorno propio. Lea pdf 130,
pgina 120: Dilema de un gerente
3

La toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso

complejo para identificar y seleccionar un
curso de accin para:
Resolver un problema especfico
Promover un cambio
Aprovechar una oportunidad de negocios

A continuacin se describe el proceso

tradicional de tomar decisiones y los
factores que la influyen. Lea pdf 131, 2do prrafo
4

Definicin de proceso

Definicin de proceso:
:Conjunto de las fases o etapas sucesivas de un

fenmeno natural o de una operacin artificial

Definicin de procesar:
Someter a un proceso de transformacin fsica, qumica

o biolgica
Someter
datos o materiales a una
operaciones programadas

serie

de

Etapas de un proceso de toma

de decisiones

Velocidad del procesador

Fig. 6.1, pdf 131

6

La toma de decisiones

La toma de decisiones se da en todos los niveles y

reas de la empresa:
En el nivel de los gerentes de alto nivel y directores

Metas y objetivos, en que mercados intervenir, que nuevos

productos ofrecer, tipo de tecnologa, ubicacin de fbricas

En el nivel de gerentes medios

Programas de produccin, problemas diarios, estmulos y

castigos

A todo nivel de empleado Lea p. 134, (pdf 130 tercer y

cuarto prrafo)

A continuacin se describe el proceso tradicional

de tomar decisiones y los factores que la influyen
7

Decisiones

A continuacin se describe las decisiones que

los gerentes deben tomar. Fig 6-5, pdf 135

El tiempo y las relaciones

humanas

El tiempo y las relaciones humanas son elementos

fundamentales en la toma de decisiones
La toma de decisiones relaciona las circunstancias
pasadas y presentes de la empresa con las acciones
que la llevan al futuro.
Cuando un gerente
toma decisiones genera
reacciones a favor y en contra al interior y en el
entorno de la empresa.
Lea
9

Problemas y oportunidades

Un problema surge cuando el estado actual de las

situaciones y resultados no se ajusta a lo deseado.
En muchos casos un problema y una necesidad son una
buena oportunidad para un observador agudo.
Lea p. 134, ltimo prrafo

Los gerentes eficaces detectan en los problemas valiosas

oportunidades para mejorar la empresa
El proceso de detectar problemas es muchas veces
subjetivo, informal e intuitivo
No confundir el problema con sus sntomas o seales
Lea p. 135, primer y segundo prrafo. (pdf 132, 2do prrafo)

10

Problemas y oportunidades

Un problema es aquello que pone en peligro la

capacidad de la empresa para alcanzar sus
objetivos
Una oportunidad es aquello que ofrece a la
empresa la posibilidad de superar sus objetivos
Las oportunidades y no los problemas son la
clave del xito y progreso de las organizaciones
Aprovechar las oportunidades es ser eficaz

11

Seales para detectar

problemas

Las situaciones que alertan a los gerentes

para detectar problemas son:
Una desviacin de la experiencia pasada

Una desviacin del plan establecido

La recepcin de quejas internas y externas
Cambios en las acciones de los competidores

12

Seales para detectar

oportunidades

Las situaciones que alertan a los gerentes

para detectar oportunidades no siempre son
claras
Se utiliza el Mtodo de la Investigacin
Dialctica o mtodo del abogado del
diablo
Lea p. *, ltimo prrafo
13

Como tomar la decisin de

decidir en un problema

Los gerentes tienen opiniones variadas en cuanto a

lo que consideran:
Un problema que les corresponde resolver
La forma en que eligen resolverlo

La eficacia de la decisin del gerente depende de

la obtencion de informacin por medios formales
e informales
Los gerentes interpretan la informacin que
reciben a traves de su experiencia y valores
14

Como tomar la decisin de

decidir en un problema

Los gerentes para decidir en qu problemas

intervenir directamente para alcanzar su solucin
deben establecer pioridades:
Evaluar la importancia del problema
Considerar si se resuelve por si mismo(No hacer nada)
Analizar si corresponde a su nivel la solucin segn:

Si afecta la estrategia integral de la empresa

Si altera significativamente el presupuesto
El nivel de jerarqua al que se presenta
Si afecta otras reas de la empresa

Lea p. 136, 1 er y 2do prrafo

15

Naturaleza de la toma de
decisiones

Las decisiones pueden clasificarse en 2 tipos:

1. Estructuradas, programadas o rutinarias

Para problemas recurrentes y sencillos (pag142,4top)

Se manejan mediante polticas, procedimientos y reglas
establecidos con anticipacin (pag142,5-7top)
La aplicacin de polticas y procedimientos ahorra tiempo

2. No estructurados, no programadas u ocasionales

Para problemas u oportunidades inditas y complejas

Requieren una atencin especifica, requiere una decisin
menos estructurada con antelacin(pag143,3erp)

Las decisiones involucran en mayor o menor

grado certidumbre, riesgo o incertidumbre
(pag143, Integracin) (pdf 134, 3er y 4to prrafo, pdf 137 a
138)

16

Problemas, decisiones y nivel

jerrquico
Decisin Sin estructura

Tipo de
problema

Decisin Bien estructurada

Gerente Superior

Nivel de la
organizacin

Gerente Inferior

17

Certidumbre, Riesgo e
Incertidumbre

Las decisiones de los gerentes se basan en eventos futuros

difciles de pronosticar en varios condiciones o niveles:
Nivel de Certidumbre
Los resultados de las decisiones son predecibles y confiables y los
datos relativamente seguros
Nivel de Riesgo
Los resultados de
las decisiones son dependientes de situaciones
contingentes y datos con valores de probabilidad estimados por
expertos o basados en datos histricos
Nivel de Incertidumbre
Las probabilidades de los eventos son desconocidos
Los resultados o consecuencias de las decisiones son desconocidos
Lea p 144 a p146 (pdf 139 a 140)

18

Modelo racional para tomar

decisiones

Este mtodo pondera las alternativas de solucin y

calcula el nivel de riesgo y valor esperado de
cada opcin (probabilidad matemtica)
Se escoge la decisin con el resultado de valor
aleatorio esperado , VE, ms alto de xito
Ningn enfoque garantiza que la decisin tomada
sea siempre correcta o acertada , debido a la
condicin aleatoria de los datos y eventos futuros
19

La intuicin para tomar

decisiones

El papel de la intuicin en al toma de decisiones

? Que es la intuicin ? Fig 6.6

Pdf 136, 3ero a 5to prrafo. Toma de decisiones: El papel de la intuicin

20

Modelo racional para tomar

decisiones

El proceso bsico del modelo racional

para tomar decisiones tiene 4 etapas:

21

Modelo racional para tomar decisiones

El proceso bsico del modelo racional para

tomar decisiones tiene 4 etapas:
1.

Investigar la situacin respecto a la que hay que decidir

1.
2.
3.
4.

2.

Identificar y definir el problema

Diagnosticar las causas y distinguir los efectos
Identificar objetivos de la solucin
Identificar y priorizar los criterios de decisin

Desarrollar alternativas de decisin

1. Buscar opciones creativas e innovadoras

3.

Evaluar las alternativas y elegir la mejor

1. Realizar clculos y evaluaciones estratgicas

4.

Implementar la solucin y controlar la ejecucin

1. Establecer presupuestos y programas de implantacin
2. Asignar recursos y responsabilidades
3. Establecer mecanismos de control (p135,f6.1)
22

1. Investigar la situacin

La adecuada investigacin de la situacin cumple

3 aspectos:
1.

Definir el problema
1.
2.

3.

2.

Diagnosticar las causas

1.
2.

3.

Diferenciar entre causas y sntomas

Definir el problema en trminos del nivel de afectacin de los
objetivos de la empresa
Identificar los criterios de decisin(pag136,2 y 3p)
Causas internas y externas
Personas involucradas

Identificar objetivos de la solucin

1.
2.

Remediar la situacin
Superar las expectativas iniciales
23

2. Desarrollar alternativas

Es recomendable tomar decisiones cuando se

crean algunas opciones y formas de solucin
Para mejorar la creatividad se acude a la
informal y espontnea Lluvia de ideas

En esta etapa no se hace todava ningn intento por

evaluar las alternativas(pag137,1erp)

El adecuado desarrollo de alternativas puede

verse complicado para problemas imprevistos
que requieren soluciones en corto plazo.

24

3. Analizar y evaluar alternativas y

elegir la mejor

La adecuada
evaluacin de alternativas
requiere contestar 3 preguntas:
1.

Es viable la solucin?
1.
2.
3.

4.

2.

Representa una solucin satisfactoria ?

1.
2.

3.

Se dispone de los recursos y el tiempo necesarios

Cumple con las disposiciones jurdicas y ticas
Consistente con la estrategia y poltica de la empresa
Contar con el apoyo interno (p, primer prrafo)
Satisface los objetivos de la solucin
Al probabilidad calculada aceptable de tener xito

Cules sern las consecuencias para la empresa ?

1.
2.

Internas y extenas (Reacciones de competidores)

Presentes y futuras (Lea p 137, 2do a 4to prrafos)
25

4. Implantar la solucin y
controlarla

La adecuada
implantacin y su control
requiere preparar planes para:
1.

Cumplir los requisitos y asignar los recursos

1.
2.
3.

2.

Preparar presupuestos y programas de ejecucin

Asignar la responsabilidad y recursos para su ejecucin
Delegar tareas de preparacin de informes de avance
(pag138, 3er y 5to p)

Prevenir problemas
1.
2.
3.
4.

Identificar riesgos e incertidumbres potenciales

Preparar planes para mitigar los riesgos
Controlar frecuentemente el proceso de implantacin
Detectar reacciones peligrosas de terceros (pdf 131 a 134)
26

Conclusin

La adecuada toma de decisiones y aplicacin de

soluciones depende de:

La educacin y cultura del gerente respecto al mundo

La creatividad e imaginacin que posee el mismo

La toma de decisiones es un proceso continuo y

dinmico de relaciones humanas y tiempo
Recordar que la racionalidad humana es limitada

27

Conclusin

Todos los integrantes de la organizacin toman

decisiones
Pero esta tarea de tomar decisiones es muy
importante en un gerente
El gerente es quien decide
La toma de decisiones es un proceso continuo y
dinmico de acciones humanas

28

Toma racional de decisiones

La toma de decisiones idealmente racional

supone que:

Es completamente objetiva y lgica

Incluye la descripcin de las opciones congruentes y
de mximo valor para la empresa
Est limitada en el contexto de las restricciones
especficas del problema
Obedece y prioriza al inters de la empresa, sobre el
inters personal del tomador de decisiones
La mayor parte de las decisiones gerenciales no son
completamente racionales

Pgina 140, 1er a 3er prrafos

29

Una perspectiva del modelo

racional

Los gerentes cuando toman decisiones tienen

limitaciones naturales de:
Memoria limitada, definida como
Inteligencia, definida como
Capacidad fsica

El modelo de toma de decisiones tiene

perspectivas:
1.
2.
3.

Racionalidad perfecta
Racionalidad limitada o acotada (p 140)
Intuitiva (p141) Pdf 134 a 136. Toma de decisiones: Racionalidad
30

Racionalidad acotada

La toma de decisiones por parte de los

gerentes ve afectada o limitada por:

Informacin limitada e inadecuada

Carencia de tiempo para el proceso
Insuficiencia de recursos
La memoria e inteligencia personal
Los compromisos y presiones del entorno
Los gerentes estn limitados en la practica a
tomar decisiones suficientemente buenas
31

Decisin intuitiva

La toma de decisiones por parte de los

gerentes ve mejorada o ampliada por:

Experiencia
Buen juicio acumulado
Sentimientos
Valores ticos
Procesos mentales inconscientes
Los gerentes
en la practica toman ciertas
decisiones influidos por Corazonadas

Lea pg141, 2do prrafo y figura 6.3 (pdf 136)

32

Estilo de toma de decisiones

Los estilos en la toma de decisiones varan en 2

dimensiones:
I.

La forma de pensar el individuo

I. Racional y lgica
II. Intuitiva o creativa

II.

La tolerancia a la ambiguedad que posee

I. Poca tolerancia
II. Alta tolerancia

Se definen 4 estilos en toma de decisiones:

1.
2.
3.
4.

Directivo
Analtico
Conceptual
Conductual (pdf147, 8va edicion)
33

Estilo de toma de decisiones

1.

Estilo Directivo
Racional y poca tolerancia a la ambigedad
Eficientes y lgicos
Decisiones rpidas y se centran en el corto plazo
Requieren mnima informacin y pocas alternativas

2.

Estilo Analtico
Racional y mayor tolerancia a la ambigedad
Requieren ms informacin y ms alternativas
Mayor capacidad de adaptacin a cambios

35

Estilo de toma de decisiones

3. Estilo Conceptual
Intuitivo y mucha tolerancia a la ambigedad
Decisiones meditadas y de largo plazo
Mayor informacin y muchas alternativas creativas
Amplia visin del entorno y del contexto

4. Estilo Conductual
Decisiones ms lentas y basadas en sugerencias
Mayor participacin de otros y sus alternativas
Trabajan bien con los dems y crean pocos conflictos

36

Estilo de toma de decisiones

Los gerentes muestran caractersticas en
que combinan estos 4 estilos
La caracterstica de cada gerente incluye
con distinta intensidad cada estilo
Los gerentes tienen estilos preponderantes
y que los combinan segn la situacin
Los empleados o subalternos tambin
presentan distintos estilos de decidir Pdf 142
a 143, 1er parrafo. Estilos en la Toma de decisiones
37

Heurstica

El concepto de la racionalidad limitada se

complementa con el Principio Heurstico o la
aplicacin de Reglas Prcticas
Las reglas prcticas o empricas simplifican la
toma de decisiones
El tomador de decisiones juzga la ocurrencia de
un hecho en base a reglas prcticas
Los elementos heursticos son de 3 tipos:
1.
2.
3.

Disponibilidad de hechos frecuentes o experiencias vividas

Representatividad o categorizacin de hechos
Anclas o referencias y sus ajustes
38

Errores y prejuicios en decisiones

Los errores y prejuicios en que incurren los

gerentes al tomar decisiones son:

Exceso de confianza en sus conocimeintos

Satisfaccin o resultados inmediatos
Efecto ancla , sujeto a experiencia pasada
Percepcin selectiva de la informacin
Prejuicio de confirmacin de sus criterios
Error de contextualizacin de la informacin
Prejuicio de disponibilidad de hechos ms recientes
Error de representacin o analoga, confunden sucesos
Error de casualidad de hechos aleatorios
Error de costos incurridos en el pasado
Egosmo de culpar a otros por fracasos
Error de percepcin retrospectiva (Pg. 148 y 149) (pdf 143 a
144)
39

Errores y prejuicios en decisiones

(Fig. 6-11, pdf 143)

40

Contexto general de la toma

de decisiones

Fig. 6-12
41

Contexto general de la toma de

decisiones
Mtodo de la toma de decisiones

Errores y
prejuicios

Tipos de problemas y toma de decisiones

Proceso de
Toma de
decisiones

Decisin

Condiciones de la toma de decisiones

Estilo de la toma de decisiones

42

Quin toma las decisiones

El gerente y los organismos directivos deben

decidir quin toma una decisin en base a la
distribucin del poder y autoridad en la empresa
El gerente debe convencer o persuadir a los
subalternos que
ejecuten las decisiones en
forma voluntaria
La decisin ltima siempre corresponde al
gerente del ms
alto nivel, igual que la
responsabilidad sobre la misma
Lea pgina 139, cuadro 6.1
43

Factores que influyen en las

decisiones

Los 5 factores que influyen en el proceso de la

toma de las decisiones son:
1. El Mtodo de decisin empleado
2. Las condiciones y circunstancias de la
decisin
3. El tipo de problema y oportunidad
4. El estilo de decisin del tomador de la misma
5. Los errores y prejuicios en la toma de
decisiones
44

Toma decisiones en la
actualidad
La

toma de las decisiones en actualidad

es:
1. Riesgosa e incierta
2. Con informacin incompleta e inadecuada
3. Con tiempos de decisin muy escasos

45

Gua para la toma decisiones

en la actualidad

Gua para la toma de las decisiones en la

actualidad (p 151,1par, 8va edicin ):
1. Sepa cuando es hora de aceptar un error
1.
Cuando no funciona algo, hale el enchufe
2.
No bloquee o distorsione la informacin, para
mantener un decisin
2. Practique frecuentemente las 5 preguntas :
1.
Porqu, como, cuando, donde, quin.
3. Enfquese en lo aspectos importante
46

Gua para la toma decisiones

en la actualidad
4. Sea congruente y lgico
5. Acepte el razonamiento subjetivo y objetivo
1.
Combine el razonamiento analtico con el intuitivo

6. Requiera solo la informacin necesaria y

pertinente
7. Sea flexible y acepte la ambiguedad
8. Aliente las decisiones ilustradas, confiables y
factibles de seguir y ejecutar (pdf 145 a 146)
47

Gua adicional para la toma

decisiones

Gua extra para la toma de las decisiones

en la actualidad de Karl Wieck (p 151,6par,
8va ed.) pdf 55 :
1. No se

ciegue, ni engae, por sus xitos,

revise las causas y circunstancias de sus
fracasos
2. Escuche a los comentarios y sugerencias de
los operadores y empleados de lnea
1.

Ellos saben que puede hacerse y lo que no; lo que

funciona y lo que no
48

Gua adicional para la toma

decisiones
3. Busque soluciones basadas e inducidas por

las circunstancias presentes

4. Acepten la complejidad de los problemas
1.
2.
3.

Haga muchas preguntas y pruebas de consistencia

No elimine datos e informacin relevante
Se requiere complejidad para entender la complejidad

5. Aceptan sus lmites de previsin

planificacin
1.

No basta con pensar y luego actuar, piense al actuar y

observe lo que no funciona al avanzar
49

Resumen

La toma de decisiones es un proceso para

identificar y seleccionar un curso de accin para
resolver un problema
o aprovechar una
oportunidad
La toma de decisiones es un problema complejo de
psicologa y de comprensin del mundo propio
Los gerentes tienen que aprender a delegar
adecuadamente una cierta parte de las decisiones
Las
decisiones
pueden
clasificarse
en
programables o rutinarias y no programables
Los gerentes deben analizar la ambiguedad, riesgo
e incertidumbre que afectan sus decisiones(pag
50
151, 2do a 7to prrafo)

Gracias por su atencin

FIN

51

Trabajo de fin de captulo

Lea: Los gerentes responden a un dilema, p153

Ejercicio de disyuntiva tica, pg. 154
Caso prctico Stroke.S.A., p155. Responda las
preguntas
Caso practico: Disear por dinero, pdf 150, 10
edicion. Respondan las preguntas.

Leccin el jueves 19 de junio 2014

52