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MAITRISE DES PROCESSUS

ET DES COTS
- Partie I Master Achats et Supply-Chain
Jean-Bernard GUIDT
Anne 2007

SOMMAIRE
1. Introduction: Diagnostic de la fonction Achats, ncessit
dintervenir sur lorganisation.
2. Organisation d'entreprise et processus oprationnels
3. tude et intgration des processus oprationnels logistiques
4. Processus et bonnes pratiques de gestion
5. Intgration financire et typologie des cots orationnels
6. Cot des processus: Activity Base Costing
7. Enjeux financiers et cots: mthodes dvaluation

SOMMAIRE DE LA PARTIE 1
1. Introduction: Diagnostic de la fonction Achats, ncessit
dintervenir sur lorganisation.
1. Diagnostic organisationnel de la fonction achats, conclusion
2. Ncessit dagir sur lorganisation pour amliorer les performances de
lactivit achats

2. Organisation d'entreprise et processus oprationnels


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Les diffrentes composantes de lorganisation


La notion de processus
Les diffrents types de processus
La notion de cartographie des processus
Lanalyse des processus
Processus et indicateurs de performance des processus
Exercices

1- Introduction: Diagnostic de la fonction achats


Une
responsabilit
attribut du
pouvoir

Un contrle
interne
ncessaire

Absence de
Direction ou
de coordination
des achats

Des besoins
en achats
dcentraliss
gographiqueme
nt

La ncessit
de
rduire les
cots

Une difficult
disposer d'un
reporting:
- Engagements
- Budgets
- Achats...

Des processus
non homognes:
- Commandes
- Rception
- Approbation...

1- Introduction: Diagnostic de la fonction achats


Les Achats: un processus
transverse.

L'expert

Le contrle de
gestion

L'approbateur

L'acheteur
ngociateur

Le demandeur
Le
gestionnaire
de budget

La compta

L'assistante
L'approvisionneur

1- Introduction: Diagnostic de la fonction achats


Les questions qui se posent:
Pour tre performant,
Faut-il centraliser ?
Faut-il dcentraliser ?
Faut-il coordonner ?

La rponse:
Il faut avant tout faire collaborer
Mettre disposition le triptyque:

Information -Dcision- Action


Comment procder: par un travail d'volution de
l'organisation.

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
L'organisation peut tre caractrise par:
Sa structure: l'organigramme
Ses fonctions et postes: Liste de tches pour un poste donn
Ses processus: Ensemble de tches cratrices de valeur ajoute, orientes vers une
mme finalit (Ex.: Processus de traitement d'une commande Client, Processus de
rponse un appel d'offre...)
Les moyens mis disposition et employs

Le processus est construit en fonction d'enjeux oprationnels et


d'objectifs pour votre entreprise.
L'organisation est construite pour atteindre ces objectifs et enjeux,
et donc, mettre en oeuvre efficacement les processus dfinis.
Toute dmarche organisationnelle commence par la caractrisation
des processus concerns.

Exercice N1
Dcrire et formaliser le processus suivant:
Les enfants se prparent pour aller l'cole.
1- Quel est le dbut du processus
2- Quelle est la fin du processus
3- Quelles sont les tapes cls
4- Formaliser l'ordonnancement des tches
5- Rpartir les responsabilits

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
Norme Iso 9000 v2000 :
"Un processus est une ensemble d'activits corrles ou interactives qui
transforme des lments d'entre en lments de sortie.
C'est donc l'ensemble des tches et activits concourant un rsultat donn
(produit, service) destin un client pour rpondre un besoin dtermin.
Contrle

Fournisseur

Entre

Processus

Ressources

Ralis

Client

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
Les processus de management ou de pilotage :
Objectif : conduire et guider la socit pour amliorer sa capacit
voluer positivement, anticiper sur l'environnement en donnant les
orientations.
On peut citer par exemple :
Dfinir et dployer la stratgie
Piloter les activits
Manager l'amlioration continue

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
Les processus de ralisation, appels aussi oprationnels :
Objectif : ces processus cur de mtier contribuent directement la
ralisation du produit/service depuis la dtection du besoin client jusqu'
sa satisfaction. Exemple :
Dvelopper un produit,
Vendre un produit,
Approvisionner un client

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
Les processus support :
Objectif : ces processus contribuent au bon fonctionnement des autres
processus en leur apportant les ressources ncessaires. Exemple :
Administrer le personnel
Financer les investissements
Dispenser des formations

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
Les processus de mesure :
Objectif : ces processus contribuent au bon fonctionnement (matrise) et
l'amlioration des autres processus en fournissant des mesures par
rapport aux objectifs pralablement dfinis :
Mesurer la satisfaction client
Mesurer l'efficacit de tel processus
Mesurer la satisfaction et la motivation du personnel

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
La cartographie des processus est une reprsentation des liens existants entre les
diffrents processus de l'entreprise
Il n'y a pas derrire ce terme une exigence en terme de modlisation d'un rseau
ncessairement complexe. Dans le plus simple des cas et probablement le plus frquent,
tablir une cartographie des processus revient en dresser une liste ordonne.

Les avantages de la cartographie des processus :


donne une vue complte et une comprhension unifie des mthodes de travail de
l organisation
permet de segmenter de faon cohrente le projet de mise en place du systme
d'information
permet de bien dterminer les responsabilits et les missions de chacun.
permet d'avoir une base pour comprendre les inefficacits, standardiser les
mthodes de travail, communiquer, amliorer les processus, initialiser un projet
d'Activity Based Costing

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels

Exercice N2
Considrons une entreprise de services financiers o le service
Achats est centralis, et achte pour l'ensemble des services de
la maison mre et des filiales.
Construisez la cartographie des processus qui seront rencontrs
lors de l'analyse de la fonction Achats
Mettre en vidence les points de reporting important de cette
fonction achats.

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
L'analyse des processus consiste dcrire les processus existants
en terme:

d'ordonnancement des tches,


de rpartition des responsabilits,
de donnes ncessaires,
de donnes et rsultats fournis,
d'indicateurs de mesure de la performance des processus

L'analyse permet dans le mme temps, par rapport des enjeux


identifis pralablement:
de mettre en vidence les incohrences ventuelles d'ordonnancement de
tches ou de rpartition des responsabilits
d'identifier des sources d'amlioration de productivit ou d'efficacit (en
comparant les solutions de travail existantes des bonnes pratiques de gestion
par exemple)
de mesurer la relle performance du processus

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
Cette analyse permet donc de synthtiser clairement:
Les lignes directrices des processus cibles:
ordonnancement des tches
cohrence de rpartition des tches
mthodes de gestion employer
tches automatiser
moyens et donnes restructurer
Les enjeux et gains potentiels associs en terme:
de productivit
d'efficacit
de facilit et d'intrt du travail
de satisfaction Client, interne et externe

Exercice N3
Sur la cartographie des processus achats prcdente:
Identifier les enjeux et gains potentiels
Proposer les mthodes pour atteindre ces enjeux.

Fournisseur

Fournisseur

Fournisseur

Recherche fournisseur
Appels d'offre
laboration et signature
Contrat cadre

Gestion des catalogues


fournisseurs

Gestion des
engagements

Contrle budgtaire

Catalogues
fournisseurs

Traitement des
Demandes d'achats

Traitement des
commandes d'achats

Rception des
Commandes d'achats

Performance
fournisseurs

Reporting Achats

Gestion trsorerie
Traitement des factures
et rglement

Performance conomique
Processus achats

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
Une fois ces lignes directrices valides et approuves par le
Comit de Direction, il s'agit de formaliser le processus cible
sous forme de logigramme ou flow chart.
Les nouvelles fonctions ou l'volution des fonctions existantes
seront traduites par l'initialisation des dfinitions de fonction:

Dnomination de la fonction
Missions principales
Missions et tches dtailles majeures
Processus sous la responsabilit de la fonction
Processus o la fonction intervient en tant qu'acteur
Rattachement hirarchique (gestion du personnel)

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
Une fois que les processus et l'organisation cibles sont dfinis
"sur le papier", il s'agit d'identifier les impacts sur le contenu de
l'organisation existante.

Ces impacts organisationnels se dcrivent en terme de:

Comptences acqurir
Mthode de gestion pratiquer
Donnes ncessaires prparer
Moyens matriels et informatiques mettre en place
Comportements adapter
Communication (interne et externe) raliser.

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
Il s'agit ensuite de dfinir et planifier la ralisation d'actions de:

Formation
Apprentissage
Prparation et formatage de donnes
Implantation des moyens matriels et informatiques
Coaching
Communication et information

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
Groupe de travail

Description et analyse
des processus existants

Groupe de travail

laboration des lignes directrices


des processus cible

Comit de Direction

No
n

Enjeux d'amlioration
et quantification

Approb
ation ?
Oui

Synthse
des processus cible

Flow chart processus

Comit de
Direction

Synthse de l'organisation cible

Nouvelles fonctions
Organigramme cible

Groupe de travail

Identification des impacts


organisationnels

Groupe de travail

Planification des oprations de


conduite du changement

Groupe de travail

Plan d'actions de mise


en oeuvre

Exercice N4

Un quipementier aronautique gre


dans deux entrepts mondiaux (1 en
Europe et 1 sur le continent
amricain), les pices de rechange
destins ses Clients.

Son problme principal est de prvoir


la demande Client, et de planifier les
rapprovisionnements.
Pourquoi ?
Disposant de donnes historiques de
la demande, il souhaite rorganiser
sa fonction approvisionnements et
liste tout dabord lensemble des
tches faire par cette fonction.
Avant daller plus loin, il vous
demande dtablir une vision
synthtique de cette organisation, au
travers dune cartographie des
processus cible.

2- Organisation d'entreprise et processus


Les diffrents types de oprationnels
tableaux de bord:

quilibrer la
performance en valeur
des quatre parties
prenantes

Tableau de bord
De gestion

Tableau de bord
Stratgique

Reporting financier

Tableau de bord
Processus

Tableau de bord quilibr


Balanced Scored Card
Traduire la vision de la stratgie en 4
perspectives: Finance / Clients / Processus
internes / Apprentissage et croissance

- Associ une
cartographie des
processus
- Requis par le
rfrentiel de
Management de la
qualit.

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
La performance d'un processus achat peut par exemple se
mesurer par le tableau de bord suivant:
Indicateurs conomiques:

Tableau de bord
Processus

Montant annuel des achats


Montant moyen d'achats/commande/personne
Taux de remise obtenu par personne
Conditions de paiement ngocies
Salaires
Dpenses de fonctionnement
Cot moyen de traitement d'une commande
Cot moyen de recherche d'un fournisseur
Tendances des prix d'achats (cots standard Prix de march cots cibles)

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
Indicateurs physiques de qualit:

Nombre de commandes infrieures x francs


Nombre de commandes passes en urgence
Nombre de relance
Nombre d'avoirs et nombre de litiges
Performance des fournisseurs
Taux de couverture des besoins

Indicateurs physiques de productivit:


Nombre de commandes traites par personnes
Montant des achats par effectif

Indicateurs physiques de dlai et de cot:


Dlai moyen de traitement d'une commande
Dpenses de la fonction / cot total des achats

2- Organisation d'entreprise et processus


oprationnels
Les 4 facteurs cls de succs d'un Management efficace de la
performance:

Connatre son "mode"


De prise de dcision

Un processus dcisionnel
Clairement dfini

Un seul systme
d'indicateurs et
De tableaux de bord cohrent

Des moyens automatiss


Et productifs de traitement de
L'information

Exercice N4 (suite)
Daprs vous, quels peuvent tre les indicateurs de pilotage et
dalerte associs au suivi de la performance de ces processus ?
(libell de lindicateur et mode de calcul).

Exercice N5
Identifier les indicateurs, ainsi que leur mthode de calcul, des macro-processus
suivants: