PROJETOS

LUIZ CARLOS GERVSIO

Programao
- Noes bsicas de Gernciamento de
Projetos
- Planejamento de atividades no MS
Project
- Controle e progresso de atividades no
MS Project
LUIZ CARLOS GERVSIO

Gerncia de Projetos:
a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas nas
atividades do projeto com o objetivo de
atender os requisitos do projeto.

LUIZ CARLOS GERVSIO

Institutos de Gerenciamentos de Projetos:

PMI Project Management Institute

PMBOK Project Management Body of Knowledge

OPM3 - Organizational Project Management Maturity

Model

IPMA Internacional Project Management

Association

ICB 3.0 IPMA Competence Baseline

LUIZ CARLOS GERVSIO

O que estes eventos tem em comum ?

LUIZ CARLOS GERVSIO

Definies

Projeto:
definido como um empreendimento temporrio, de elaborao
progressiva, com o objetivo de criar um produto ou servio nico.
um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que
se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade.
um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado.

LUIZ CARLOS GERVSIO

Definies

Programa:
um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada,
visando obter benefcios difceis de serem obtidos quando
gerenciados isoladamente.

Portflio:
um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar
o gerenciamento eficaz a fim de atender aos objetivos de negcios
estratgicos.

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Projeto, Programa, Portflio

Projeto

Programa

Portflio
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Grupos de Processo
Processos de
Iniciao

Processos de
Planejamento

Processos de
Monitoramento e
Controle

Processos de
Execuo

Processos de
Fechamento

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Nvel de Atividade

Sobreposio dos Grupos de Processo

Execuo

Planejamento
Encerramento
Iniciao

Fase Inicial

Controle

Tempo

Fase Final

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Ciclo de Vida Genrico de um Projeto

3
EXECUO

4
CONCLUSO

2
PLANEJAMENTO

NVEL DE
ATIVIDADE

1
INICIAO

TEMPO

Grupos no so Fases
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Grupo de processos e mapeamento das reas de

conhecimento.

LUIZ CARLOS GERVSIO

Grupo de processos e mapeamento das reas de

conhecimento.

LUIZ CARLOS GERVSIO

Grupo de processo: Planejamento

Pois

qual de vs, querendo edificar uma torre, no se

assenta primeiro a fazer as contas dos gastos, para ver
se tem com que a acabar?
Para que no acontea que, depois de haver posto os
alicerces, e no a podendo acabar, todos os que a
virem comecem a escarnecer dele,
Dizendo: Este homem comeou a edificar e no pde
acabar.

Lucas 14:28-30
LUIZ CARLOS GERVSIO

Relacionamento entre Processos

Os grupos de processos esto ligados atravs dos

resultados que produzem. As sadas de um processo
so a entradas para outro processo;

LUIZ CARLOS GERVSIO

LUIZ CARLOS GERVSIO

reas de Conhecimento do
Gerenciamento de Projetos

LUIZ CARLOS GERVSIO

Gerenciamento de Escopo
Engloba os processos necessrios para garantir que o
projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente o
trabalho necessrio, para ser completado com
sucesso.

Objetivo principal: definir e controlar os trabalhos

pertinentes ao projeto - garantir que o produto/servio,
seja obtido pelo menor trabalho possvel, sem
abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo
do projeto.
LUIZ CARLOS GERVSIO

Processo de Gerenciamento do Escopo

19

Etapas do Processo de Gerenciamento do

Escopo
Planejamento do Escopo
Criao de um plano de gerenciamento que
documenta como o escopo do projeto ser definido,
verificado e controlado e como a estrutura analtica do
projeto (EAP) ser criada e definida.
Definio do Escopo
Desenvolvimento de uma declarao de escopo
detalhada do projeto como a base para futuras
decises.

20

Etapas do Processo de Gerenciamento do

Escopo
Criar EAP
Subdiviso dos principais resultados do projeto em
componentes menores para melhor gerenciamento.

Verificao do Escopo
Formalizao da aprovao das entregas do projeto.

Controle do escopo
Controle das mudanas no escopo do projeto.

21

Plano de Gerenciamento do Escopo

Sua finalidade descrever como o

projeto
deve
ter
seu
escopo
gerenciado e como as mudanas do
projeto devem ser incorporadas ao
mesmo.

22

Definio do Escopo
O processo est fundamentado na idia de
que uma descrio clara sobre o trabalho a
ser realizado insuficiente para o controle
do dia-a-dia do projeto.
o processo de subdiviso dos resultados
principais do projeto em componentes
menores e mais gerenciveis.

23

Definio do Escopo
necessrio que se transforme a
descrio de escopo em produtos, entregas
ou resultados concretos do trabalho
realizado.
Fornece uma base de referncia (baseline)
em termos de escopo do projeto, para a
medio e o controle de desempenho
destes termos.

24

Definio do Escopo
Possui Outras Finalidades

Melhorar a preciso das estimativas de

custo, durao e recursos.
Facilitar
as
responsabilidades.

designaes

de

25

Decomposio do Escopo

a prpria subdiviso dos principais produtos

at que eles cheguem em nvel de detalhe
suficiente para auxiliar a equipe na definio
das atividades do projeto.

26

Decomposio do Escopo
Passos da Decomposio:
1. Identificar os resultados principais do
projeto,
incluindo
o
seu
prprio
gerenciamento.

2. Decidir se o nvel de detalhe de cada

resultado principal o adequado para
desenvolver estimativas de custo e
durao.
27

Decomposio do Escopo
Passos da Decomposio:
3. Identificar os componentes constituintes
para cada um dos resultados principais
considerados, com nvel de detalhe ainda
inadequado.

4. Decidir se o nvel de detalhe de cada

resultado principal o adequado para
desenvolver estimativas de custo e
durao.

28

Estrutura Analtica do Projeto

EAP um agrupamento orientado a

produtos de elementos do projeto que
organiza e define o escopo total do
trabalho.
Esta ferramenta deve ser orientada para
produtos ou deliverables (produtos, itens ou
resultados tangveis, mensurveis e verificveis
que, obrigatoriamente, devem ser produzidos
para que um projeto, ou parte dele, seja
considerado concludo).
29

Segundo o Practice Standart for Work

Breakdown Structure, a EAP:
Define a hierarquia das entregas - significa que

a realizao de um conjunto de elementos em

um nvel inferior produz o trabalho do nvel
superior imediatamente relacionado.

Auxilia na obteno de todo o trabalho exigido

para alcanar o objetivo final do projeto e os
deliverables, portanto trabalho que no est na
EAP considerado trabalho no necessrio ao
projeto.

30

A EAP:

Fornece uma representao grfica do escopo do

projeto, permitindo a visualizao de tudo o que
deve ser feito.
Fornece uma estrutura para todos os deliverables
durante todo o ciclo de vida do projeto.
Fornece um meio para integrar
desempenho de prazo e custo.

avaliar

31

A EAP:

Fornece uma associao entre escopo e os

stakeholders responsveis.
Facilita o relato/anlise do progresso do projeto e
dados atualizados.

Fornece uma estrutura p/ especificar os objetivos

de desempenho do projeto.

32

Passos para a Elaborao de uma EAP

1. Colocar no 1 nvel (nvel 0) da EAP o nome do
projeto.
2. Colocar no 2 nvel (nvel 1, tambm chamado de
1 nvel de decomposio) as fases que
estabelecem o ciclo de vida do projeto.
3. Acrescentar um elemento, no segundo nvel, para
conter
os
deliverables
necessrios
ao
gerenciamento do projeto. O trabalho de
gerenciamento deve ser previsto no escopo do
projeto e, portanto, na EAP.

33

Passos para a Elaborao de uma EAP

4. Identificar os subprodutos necessrios para que
seja alcanado o sucesso do projeto em cada fase.
5. Para cada subproduto, verificar se as estimativas
de custo e tempo, a identificao de riscos e a
atribuio de responsabilidade para a execuo do
mesmo, podem ser desenvolvidas neste nvel de
detalhe. Se a resposta for negativa: decompor o
elemento da EAP, subdividindo-o em componentes
menores, mais manejveis, at que os subprodutos
estejam definidos em detalhe suficiente para
suportar o desenvolvimento dos processos de
gerenciamento do projeto (planejar, executar,
controlar e encerrar).
34

Passos para a Elaborao de uma EAP

6. Rever e refinar a EAP at que o planejamento do
projeto possa ser completado.

Os elementos dos nveis mais baixos da

EAP (que no foram decompostos) so
denominados pacotes de trabalho sendo a
base lgica para a definio de atividades,
designao
de
responsabilidades,
estimativas de custos e planejamento de
riscos.
35

EAP Estrutura Analtica de Projeto

Estrutura que comunica o escopo do projeto

LUIZ CARLOS GERVSIO

Dicionrio da EAP
o documento que define e/ou descreve o
trabalho a ser realizado em cada elemento da
EAP. Possui as descries dos pacotes de
trabalho podendo incluir outras informaes
de planejamento (prazos, riscos, oramentos,
qualidade e pessoal designado).

37

Verificao do Escopo
o processo de obteno da aprovao
formal do escopo do projeto por parte de seus
stakeholders.
Deve ocorrer ao final de cada fase e do ciclo
de vida do projeto a fim de revisar as entregas
e os resultados do trabalho, garantindo que o
trabalho foi realizado de maneira satisfatria.

38

Verificao do Escopo
feita por meio de inspees ou auditorias
que verificam os resultados do trabalho de
forma
a
assegurar
que
eles
foram
completados,
realizados
correta
e
satisfatoriamente e se esto conforme os
requisitos definidos.

39

Controle do Escopo
O processo de gerenciamento de mudanas
de escopo consiste em um conjunto de
procedimentos para documentao, relato,
anlise,
custeamento,
aprovao
e
implementao das mudanas no projeto.

Pode ser decomposto em trs estgios:

anlise; identificao e correo.

40

Gerenciamento do Tempo

Estratgia a arte de usar o tempo

e o espao. Eu sou mais ligado ao
primeiro que ao ltimo: espao
podemos recuperar, o tempo,
jamais.
Napoleo

Bonaparte

LUIZ CARLOS GERVSIO

Gerenciamento do Tempo
Engloba os processos necessrios para garantir que o
projeto termine dentro do prazo previsto.
O sequenciamento de atividades, a estimativa de
recursos da atividade, a estimativa de durao da
atividade e o desenvolvimento do cronograma esto
to estreitamente ligados que so considerados um
nico processo, principalmente aqueles que possuem
um escopo reduzido.

LUIZ CARLOS GERVSIO

Gerenciamento do Tempo

Como voc
tempo?

organiza

seu

O objetivo da gerncia do tempo de projeto

descrever os processos requeridos para o
trmino do projeto, garantindo que o mesmo
cumpra com os prazos definidos em um
cronograma de atividades.

Gerenciamento do Tempo
Cronograma - planeja as atividades ao longo do tempo

LUIZ CARLOS GERVSIO

Gerenciamento do Tempo
O cronograma aprovado do projeto, chamado de
cronograma base (baseline ou linha de base) ou de
referncia, um dos componentes do plano geral do
projeto e usado para avaliao e acompanhamento
da performance do projeto.
O cronograma base nunca deve ser alterado sem
apropriada reviso e aprovao.

A comparao com a linha de base nos grficos de

barras uma poderosa ferramenta de controle e
monitorao.
LUIZ CARLOS GERVSIO

Definio de Atividades

Identificar as entregas no nvel mais

baixo da EAP, a que chamamos de
pacote de trabalho.

Os pacotes de trabalho so planejados

em componentes menores, chamados de
atividades do cronograma, para fornecer
uma base para a estimativa, elaborao de
cronogramas, execuo, monitoramento e
controle do trabalho do projeto.

Definio de Atividades

Entradas

Fatores ambientais da empresa

Ativos de processos organizacionais
Declarao do escopo do projeto
Estrutura analtica do projeto
Dicionrio da EAP

Definio de Atividades

Ferramentas e Tcnicas
Decomposio:
Envolve a subdiviso dos pacotes do trabalho do
projeto em componentes menores e mais fceis de
serem gerenciveis.

Definio de Atividades

Ferramentas e Tcnicas
Modelos:

Uma lista de atividades padro ou uma

parte de uma lista de atividades de um
projeto anterior so freqentemente usadas
como um modelo de um novo projeto.
Tambm podem ser usados para identificar
marcos tpicos do cronograma.

Definio de Atividades

Ferramentas e Tcnicas
Planejamento

em ondas sucessivas:

uma forma de planejamento de

elaborao progressiva em que o trabalho
que ser realizado a curto prazo planejado
em detalhes em um nvel baixo da EAP.
Enquanto o trabalho distante no futuro
planejado para os componentes que esto
em um nvel relativamente alto da EAP

Definio de Atividades

Ferramentas e Tcnicas
Opinio

especializada:

Os membros da equipe do projeto que so

experientes
no
desenvolvimento
de
declaraes de escopo detalhadas do
projeto podem fornecer a especializao
para definir as atividades.

Definio de Atividades

Sadas
Lista de atividades:
Inclui todas as atividades do cronograma
planejadas para serem realizadas no projeto.
Inclui o identificador da atividade e uma
descrio do escopo do
trabalho para cada
atividade
do
cronograma
suficientemente
detalhados para garantir que os membros da
equipe do projeto compreendam que trabalho
precisar ser terminado.

Definio de Atividades

Sadas
Atributos da atividade:
Incluem identificador da atividade, cdigos
de atividades, descrio da atividade,
atividades predecessoras,
atividades
sucessoras, relacionamentos
lgicos,
antecipaes
e atrasos,
recursos
necessrios, datas impostas, restries e
premissas.

Definio de Atividades

Sadas
Lista de marcos:
identifica todos os marcos e indica se o
marco

obrigatrio
(exigido pelo
contrato) ou opcional (com base em
requisitos do projeto ou em informaes
histricas).

Sequenciamento das atividades

Processo

que envolve a identificao e

documentao dos relacionamentos lgicos
entre as atividades do cronograma

sequenciamento pode ser feito atravs de

um software ou manualmente, ou as duas
tcnicas em conjunto

Sequenciamento das atividades

Mtodo do diagrama de precedncia

Usa retngulos para representar atividades
Setas indicam as precedncias
Usada pela maioria dos softwares de
gerenciamento de projetos
Apresenta 4 tipos de relaes de precedncia
(trmino para incio, trmino para trmino,
incio para incio, incio para trmino).

Sequenciamento das atividades

Tipos de dependncias
1.

Finish-to-Start (FS) ou Trmino para

Incio(TI) : Mais comum. Ex: Passar no
exames - Retirar o certificado.

2.

Start-to-Start (SS) ou Incio para Incio (II):

Ex: Assistir jogo de futebol Jogo iniciar.

Sequenciamento das atividades

Tipos de dependncias
3.

Finish-to-Finish (FF) ou Trmino para

Trmino (TT): Ex: Treinar usurios
Instalar software.

4.

Start-to-Finish (SF) ou Incio para Trmino

(IT): Ex: Fazer o exame Preparar para o
exame (O incio do exame forar a
preparao do exame terminar.

Sequenciamento das atividades

6.3 Estimativa de Recursos

Joo Gabriel Queiroz

Estimativa de Recursos

Determinar Recursos
Pessoas
Equipamentos
Material

Determinar Quantidade dos Recursos

Determinar Disponibilidade Temporal dos
Recursos
Estreitamente coordenado com o processo
Estimativa de Custos (7.1)
A equipe pode ter necessidades de recursos que no
esto disponveis.
Se forem importantes h a necessidade de se adquirir
esses recursos.
Custo adicional.

6.4 Estimativa de durao da

atividade

Jos Dihego

Objetivo[1]
O processo de estimativa de durao
da atividade exige que:

A quantidade de esforo de trabalho

necessria para terminar a atividade
do cronograma seja estimada

Objetivo[2]

A quantidade prevista de recursos a

ser aplicada para terminar a atividade
do cronograma seja estimada

O mero de perodos de trabalho

necessrio para terminar a atividade
do cornograma seja determinado

Caracteristicas [2/2]
A estimativa do nmero de perdos de
trabalho necessrio pra terminar a
atividade do cronograma pode exigir
que se considere o o tempo
transcorrido como um requisito
relacionado ao tipo especfico de
trabalho.
Ex.: tempo de cura do concreto numa
construo

6.6 Controle do Cronograma

Lauro Mafra

Controle de Cronograma
parte do Controle Integrado de Mudanas.

Determina o andamento atual do

cronograma do projeto.
Controla os fatores causadores de
mudanas no projeto.
Determina mudanas no cronograma do
projeto.

Entradas

Plano de gerenciamento do
cronograma
Estabelece como sero feitos gerncia e
controle do cronograma do projeto.

Linha de base do cronograma

Fornece base para medio e emisso de
relatrios de desempenho de prazos.

Entradas(2)

Relatrios de desempenho
Fornecem informao sobre o
desempenho de prazos.

Solicitaes de mudana aprovadas

Somente as aprovadas pelo Controle
integrado de mudanas so usadas para
atualizar a linha de base do cronograma.

Ferramentas e tcnicas

Relatrio de progresso
Inclue datas de incio e trmino reais,
bem como a durao restante das
atividades do cronograma.

Sistema de controle de mudanas no

cronograma
Define os procedimentos para executar
mudanas no cronograma. Inclui
documentao, sistemas de
acompanhamento e nveis de aprovao

Ferramentas e tcnicas(2)

Medio de desempenho
Tais tcnicas produzem a VP e IDP,
utilizados para avaliar a extenso da
variao do cronograma que realmente
ocorrem.

Software de gerenciamento de
projetos
Possibilita o acompanhamento das datas
planejadas em relao s reais e a prever
os efeitos das mudanas no cronograma

Ferramentas e tcnicas(3)

Anlise da variao
Realizando um estudo comparativo entre as datas do
cronograma e as datas reais(ou previstas),
consegue-se informaes teis para se realizar
aes corretivas em caso de atraso.

Grficos de barra de comparao do

cronograma
Por possibilitar uma anlise visual, o grfico de
barras facilita a comparao entre o andamento atual
real e a linha de base do cronograma do projeto
aprovado.

Sadas

Dados do modelo de cronograma

Uma atualizao qualquer modificao nas informaes
sobre o modelo do cronograma do projeto. Em alguns
casos chega a ser necessrio elaborar um novo
cronograma alvo, com datas revisadas.

Linha de base do cronograma

O desenvolvimento de uma linha de base do cronograma
revisado pode ocorrer apenas como resultado de
mudanas aprovadas. Tais mudanas so incorporadas
normalmente em resposta solicitaes relacionadas
mudanas de escopo ou estimativa.

Gerenciamento de Custos
Engloba os processos necessrios para garantir que o
projeto termine dentro do oramento aprovado.
Cronograma de desembolso

LUIZ CARLOS GERVSIO

Gerenciamento de Recursos Humanos

Engloba os processos necessrios para garantir o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto.
Matriz de Responsabilidade

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Gerenciamento de Comunicao
Engloba os processos necessrios para garantir a
correta gerao, distribuio, armazenamento, coleta,
e disposio final das informaes relativas ao projeto.
Matriz de Comunicao

LUIZ CARLOS GERVSIO

Gerenciamento de Riscos
Engloba os processos necessrios para garantir a
correta identificao, anlise, e resposta aos riscos do
projeto; maximizando os efeitos positivos e
minimizando a consequncia de efeitos negativos.
Plano de resposta a riscos

LUIZ CARLOS GERVSIO

Gerenciamento de Qualidade
Engloba os processos necessrios para garantir que o
projeto satisfaa as necessidades para o qual foi
empreendido. Inclui a gerncia de qualidade do projeto
e do produto do projeto.
Requisitos de Qualidade

Dicionrio da EAP
3.1. Arquitetura

Descrio: Desenho Arquitetural da tumba em

3D segundo as seguintes especificaes:
Requisistos de Qualidade:
Aderencia as normas ABNT 666 de
20/10/2001.
Cumprimento do padro interno ACME003
Uso do checklist PRJCK001

LUIZ CARLOS GERVSIO

Gerenciamento de Aquisies
Engloba os processos necessrios para compra de
produtos e servios de fora da organizao executora
do projeto.
MRP Material Requirement Planning: planeja as aquisies de
cada material agregando seu consumo pelo perodo.
Planejamento de compra de cimento (1 semana para entrega)

LUIZ CARLOS GERVSIO

Gerenciamento das Partes Interessadas do

Projeto
Engloba os processos exigidos para identificar todas as
pessoas, grupos ou organizaes que podem impactar
ou serem impactados pelo projeto. Desenvolve
estratgias de gerenciamento apropriadas para o
engajamento eficaz das partes interessadas nas
decises e execuo do projeto.

LUIZ CARLOS GERVSIO

Gerenciamento das Partes Interessadas do

Projeto
Stakeholders so indivduos ou organizaes que
esto ativamente envolvidos no projeto ou cujos
interesses possam ser positiva ou negativamente
afetados pelo projeto ou pelos produtos do projeto.

LUIZ CARLOS GERVSIO

Gerenciamento da Integrao
Engloba os processos necessrios para garantir que
os vrios elementos do projeto esto propriamente
coordenados.

LUIZ CARLOS GERVSIO

Bibliografia:
Project Management Institute. Project Management
Body of Knowledge (PMBoK) ed.2013. Newton Square:
MENDES, Joo R. B. Gerenciamento de Projetos na
viso de um Gerente de Projetos. Rio de Janeiro:
Editora Cincia Moderna, 2006.
MATTOS, Aldo Drea. Planejamento e Controle de
Obras. So Paulo: Editora PINI Ltda, 2010.

LUIZ CARLOS GERVSIO

LINKS TEIS PARA PLANEJAMENTO E ESTUDOS

www.pmi.org
www.pmimg.gov.br

www.ipma.ch
www.ricardovargas.com.br
www.mundopm.com.br

www.gp.com.br
www.leanconstruction.org
www.pmkb.com.br

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