Fundamentos de la

estructura
organizacional

Existen 3 componentes clave en la definicin de

estructura de la organizacin:

1.

La estructura de la organizacin disea relaciones

formales de subordinacin, como el nmero de niveles
en la jerarqua y el tramo e control de los directivos y
supervisores.

2.

La estructura de la organizacin muestra el

agrupamiento de los individuos en los departamentos y
de los departamentos en la organizacin total.

3.

La estructura de la organizacin incluye el diseo de

sistemas para asegurar la comunicacin efectiva, la
coordinacin y la integracin de esfuerzos entre los
departamentos.

La estructura de la organizacin est reflejada en

el organigrama. No es posible ver la estructura
interna de la organizacin en la forma en que se
podran ver sus herramientas de manufactura,
oficinas o productos. Tambin se puede ver a los
empleados ocuparse de sus deberes, realizar
diferentes tareas y trabajar en distintos lugares,
pero la nica forma de conocer en realidad la
configuracin bsica de toda esta actividad es a
travs del organigrama.

El organigrama es la representacin visual

de un conjunto completo de actividades y
procesos subyacentes a una organizacin.
Este instrumento puede ser de gran
utilidad para entender la forma en que una
compaa trabaja. Muestra las diferentes
partes de una organizacin, cmo estn
interrelacionadas y cmo cada posicin y
departamento encajan en un todo.

Organigrama
Director
general

Vicepresidente
de finanzas

Contador
general

Contador
general

Vicepresidente
De manufactura

superintendente de
mantenimiento

Superintendente
De planta

Director de
Recursos Humanos

Especialista en
capacitacin

Gerente
De prestaciones

Organizacin vertical diseada

Para la eficiencia

Organizacin horizontal diseada

Para el aprendizaje

La estructura
dominante

horizontal

es

Tareas compartidas, empowerment

Jerarquas relajadas, pocas reglas
Comunicacin horizontal, cara a
cara
Muchos equipos y fuerzas de tareas
Toma
de
descentralizadas

Enfoque
estructural
dominante
La
estructura
dominante

vertical

es

Tareas especializadas
Jerarquas estricta, muchas reglas
Comunicacin vertical, y sistemas
de subordinacin
Pocos equipos , fuerzas de tarea o
integradores

Toma de decisiones centralizadas

decisiones

Vnculos verticales d la informacin

Un vnculo se define como el grado de comunicacin y

coordinacin entre los elementos organizacionales.
Los vnculos verticales se utilizan para coordinar las
actividades entre la parte superior e inferior de una
organizacin y estn diseados de manera fundamental
para el control de la misma. Los empleados de menor
jerarqua deben desempear actividades que sean
congruentes con las metas fijadas por los jefes, y por su
parte, los altos ejecutivos deben informar de sus
actividades y logros a los niveles menores.

Referencia jerrquica. El primer mecanismo

vertical es la jerarqua, o cadena de mando, el
cual est representado por las lneas verticales
(organigrama). Si surge un problema que los
trabajadores no pueden resolver, ste se puede
remitir al siguiente nivel superior en la jerarqua.
Cuando se resuelve un problema, ste se canaliza
hacia los niveles menores, las lneas del
diagrama actan como canales de comunicacin.

Reglas y planes. En la medida en que los

problemas y decisiones sean repetitivos, ser
posible establecer una regla o procedimiento de
manera que los empleados sepan como
responder sin comunicarse en forma directa con
su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de
informacin que permite a los empleados
coordinarse sin que sea necesario comunicar
cada tarea. Con planes propuestos diseados con
cuidado, s les puede permitir a los empleados de
niveles menor rango realizar actividades dentro
de su asignacin de recursos.

Sistemas de informacin vertical.

Estos
sistemas
incluyen
informes
peridicos, comunicaciones escritas y
automatizadas que se distribuyen entre los
directivos y hacen que la informacin que
fluye hacia arriba y hacia debajo de la
jerarqua sea ms eficiente.

Vnculos horizontales de
informacin
Los vnculos horizontales se refieren a la
cantidad de comunicacin y coordinacin
que cruza en forma horizontal los
departamentos organizacionales

Sistemas de informacin. Los sistemas

computarizados de informacin permiten
a los directivos o a los trabajadores en la
lnea frontal de toda la organizacin
intercambiar informacin en forma
rutinaria acerca de los problemas, las
oportunidades, las actividades o las
decisiones.

Contacto directo. Una forma de promover

el contacto directo es crear una funcin de
enlace especial. Un coordinador est
ubicado en un departamento pero tiene la
responsabilidad de comunicar y lograrse la
coordinacin con otro departamento.

Fuerzas de tarea. Las funciones de

coordinacin por lo general vinculan slo a los
departamentos. Cuando la vinculacin implica a
varios departamentos, se requerir un
mecanismo ms complejo como una fuerza de
tarea
Fuerza de tarea. Es un comit temporal
compuesto por representantes de cada unidad
organizacional afectada por un problema.

Integradores de tiempo completo. Un

integrador de tiempo completo, con
frecuencia tiene ttulo, como gerente de
producto, gerente de proyecto, gerente de
programa o gerente de marca.

Ubicacin del gerente de

proyecto en la estructura

Presidente

Departamento
De finanzas
Contador
financiero

Departamento
De ingeniera

Diseador
de producto

Departamento
De compras

Departamento
De Marketing

Comprador

Investigador
De mercados
Analista
de presupuesto

Dibujante
Comprador
Especialista
en publicidad

Contador
administrativo

Diseador
Elctrico

Comprador
Planeador de
mercado

Gerente de
Proyecto-Nuevo
Producto A

Gerente de
Proyecto-Nuevo
Producto B

Gerente de
Proyecto-Nuevo
Producto C

Equipos. Los equipos de proyecto tienden

a ser el mecanismo de vinculacin
horizontal ms slido. Los equipos son
fuerzas de tarea permanentes y a menudo
se utilizan junto con un integrador de
tiempo completo. Las actividades entre los
departamentos
requieren
una
coordinacin firme durante un periodo
largo, un equipo transfuncional muchas
veces es la solucin.

Un equipo virtual est compuesto por

miembros dispersos organizacional o
geogrficamente, vinculados de manera
principal a travs de las tecnologas
avanzadas de comunicacin e informacin.
Con frecuencia los miembros utilizan
Internet y Software para trabajar en
conjunto, en lugar de encontrarse en
forma personal.

Equipos
empleados para la
coordinacin
horizontal
en
Wizard Software
Company.

Presidente

Vicepresidente de
marketing

Equipo de

Gerente
de ventas
de videojuegos

Vicepresidente de
programacin

Programador
en jefe
de videojuegos

producto

de productos
De memoria

Supervisor de
investigacin bsica
De videojuegos

Supervisor de
Aplicacin
Y pruebas

De videojuegos

Equipo

Vicepresidente de
investigacin

Gerente
de ventas
de productos
de memoria

Programador en
jefe de productos
de memoria

Supervisor de
Investigacin de
Productos de
memoria

Gerente de
Servicios
al cliente

Supervisor
de compras

Gerente
internacional
de productos
de memoria

Gerente de
publicidad

Wizard
Software
Company desarrolla y
comercializa
software
para
diferentes
aplicaciones,
desde
videojuegos,
hasta
servicios
financieros,
Wizard utiliza equipos
para coordinar cada lnea
de producto entre los
departamentos
de
investgacin,
programacin
y
marketing,
como
lo
muestran
las
lneas
punteadas y sombreadas.
Los miembros de cada
equipo se renen a
primera
hora
diariamente, segn sea
necesario, para resolver
problemas concernientes
a las necesidades del
cliente,
trabajos
pendientes, cambios en
la
programacin,
conflictos
de
planificacin y cualquier
otro problema con la
lnea de producto.

Alta

Cantidad requerida de
coordinacin horizontal

Equipos
Integradores de tiempo completo

Fuerzas de tarea
Contacto directo

Baja

Sistemas de informacin
Bajo

Alto

Costo de la coordinacin en tiempo y recursos humanos

Escala de mecanismos
para la vinculacin y

coordinacin horizontal

Representan alternativas
que los directivos pueden
elegir para incrementar
la
coordinacin
horizontal en cualquier
organizacin.
Los
mecanismos de mas alto
nivel ofrecen capacidad
de
informacin
horizontal, aunque el
costo
para
la
organizacin en trminos
de tiempo y recursos
humanos sea mayor. Si la
comunicacin horizontal
resulta insuficiente, los
departamentos
se
encontraran fuera de
sintona y no podrn
contribuir a las metas
globales
organizacionales. Cuando
la cantidad requerida de
coordinacin horizontal
es alta, los directivos
deben elegir mecanismos
de ms alto nivel.

Alternativas de diseo organizacional

Actividades laborales requeridas. Los departamentos se
crean para realizar tareas que se consideran por
estrategia importantes para la compaa. Por ejemplo, en
una compaa tradicional de manufactura, las
actividades laborales caen dentro el rango de funciones
que ayudan a la organizacin a alcanzar sus metas, como
un departamento de recursos humanos a reclutar y
capacitar empleados, un departamento de compras a
obtener suministros y materias primas, un departamento
de produccin a fabricar productos, un departamento de
ventas a vender productos, etc. En la actualidad, muchas
compaas se estn dando cuenta de que es importante
establecer departamentos como el de tecnologa de
informacin y negocios electrnicos para sacar ventaja
de la nueva tecnologa y de las nuevas oportunidades de
negocio.

Una vez que se han definido las actividades

laborales y los departamentos requeridos,
la siguiente cuestin es cmo deben
acoplarse
las
actividades
y
los
departamentos
en
la
jerarqua
organizacional.

Las relaciones de subordinacin, muchas

veces denominadas cadenas de mando,
estn representadas por las lneas
verticales en un organigrama. La cadena
de mando debe ser una lnea de autoridad
inquebrantable que vincule a todas las
personas dentro de la organizacin e
indique quin le reporta a qn.

Opciones de agrupamiento
departamental
Agrupamiento departamental. Tiene
repercusiones sobre los empleados debido
a que comparten a un supervisor y tienen
recursos comunes, son responsables de
manera conjunta de desempeo y tienden
a identificarse y a colaborar entre s.

Agrupamiento funcional. Concentra a los

empleados que desempean funciones o
procesos de trabajo similares o a quienes
aportan conocimientos y habilidades similares.
Por ejemplo, todo el personal de marketing
trabaja en conjunto bajo las ordenes de un
mismo supervisor, como el personal de
ingeniera y manufactura. Todos los qumicos
pueden estar agrupados en un departamento
diferente al de los bilogos ya que representan
disciplinas diferentes.

Agrupamiento
funcional

Director
general

Ingeniera

Marketing

Manufactura

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

El agrupamiento divisional indica

que la gente est organizada de acuerdo
con lo que la organizacin produce. Toda
la gente requerida, para producir pasta
dental, incluye al personal de marketing,
manufactura y ventas, est agrupada bajo
las ordenes de un ejecutivo.

Agrupamiento
divisional

Director
general

Divisin
De producto 1

Divisin
De producto 2

Divisin
De producto 3

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

El
agrupamiento
multienfoque
implica que una organizacin adopte dos
alternativas de agrupamiento simultneo.
Estas formas estructurales a menudo se
denominan matriciales o hbridas.

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

Agrupamiento
multienfocado

Director
general

Marketing

Divisin
De producto 1

Divisin
De producto 2

Manufactura

Agrupamiento horizontal. Significa

que los empleados estn organizados en
torno a procesos centrales de actividad, al
trabajo integral y a los flujos de material y
de la informacin que proporcionan valor
en forma directa a los clientes. Todas las
personas que laboran en un determinado
proceso central se conjuntan en un grupo
en lugar de separarse en departamentos
funcionales.

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

Agrupamiento
horizontal

Director
general

Recursos
humanos

Proceso
central 1

Proceso
central 2

Finanzas

El agrupamiento en red virtual es el

enfoque ms reciente en cuanto al agrupamiento
departamental. Mediante este agrupamiento, la
organizacin se puede constituir en una
organizacin de componentes individuales
conectados con libertad. En esencia, los
departamentos son organizaciones separadas
que estan conectadas en forma electrnica para
compartir la informacin y llevar a buen termino
las tareas. Los departamentos pueden estar
dispersos en todo el mundo en lugar de estar
ubicados en una sola rea geogrfica.

Agrupamiento
De redes
virtuales

Contabilidad

Distribucin

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

Marketing

Manufactura

Diseos funcional, divisional y

geogrfico
En una Estructura funcional, la funcin
comn es el factor que dicta la forma en que
deben agruparse las actividades, desde los
niveles ms bajos a los ms altos de la
organizacin. Todos los ingenieros estn
ubicados en el departamento de ingeniera, y el
vicepresidente de ingeniera es responsable de
todas las actividades referentes a la ingeniera.
Esto mismo aplica en el departamento de
marketing, investigacin y desarrollo, y
manufactura.

Fortalezas
1.

2.

Permite economas de alcance

dentro de los departamentos
funcionales.
Posibilita el funcionamiento
especializado y el desarrollo de
habilidades.

3.

Permite a la organizacin lograr

sus metas funcionales.

4.

Es ms adecuada son un solo o

algunos cuantos productos.

Debilidades
1. Lenta respuesta ante los cambios
del entorno.
2. Puede provocar que las decisiones
se acumulen en los altos niveles y
que stos se sobrecarguen
3. Redunda en una coordinacin
horizontal deficiente entre los
departamentos
4. Genera menos innovaciones
5. Implica una visin restringida de
las metas organizacionales.

Fortalezas y debilidades de la
estructura funcional

Estructura funcional con vnculos

horizontales
Hoy en da, muy pocas compaas exitosas
pueden mantener una estructura que de manera
estricta sea funcional. Las organizaciones
compensan la jerarqua funcional vertical
mediante la implementacin de vnculos
horizontal.
Los
directivos
mejoran
la
coordinacin horizontal mediante el uso de
sistemas de informacin , contacto directo entre
departamentos,
integradores
de
tiempo
completo o gerentes de proyecto, fuerzas de
tarea o equipos.

Estructura divisional
El termino estructura divisional se utiliza
aqu como el trmino genrico para lo que
algunas veces se denomina estructura de
producto o unidades estratgicas de negocio
Mediante esta estructura, las divisiones se
pueden organizar en funcin de sus productos
individuales, servicios, grupos de producto,
proyectos o programas principales, divisiones,
negocios o centros de utilidades. La
caracterstica distintiva de una estructura
divisional es que el agrupamiento est basado en
los resultados organizacionales.

Reorganizacin
de una estructura
funcional a una
estructura
divisional
en
Info-Tech

Estructura
funcional
Presidente
de info-tech

Investigacin
y desarrollo

Manufactura

Contabilidad

Marketing

Estructura
divisional

Presidente
De Info-Tech

Automatizacin
de oficinas

Edicin
electrnica

Investig
a
cin
y
desa
rollo

Manufactura

Conta
bilidad

Mar
Ke
ting

Investig
a
cin
y
desa
rollo

Manufactura

Conta
bilidad

Realidad
virtual

Mar
Ke
ting

Investig
a
cin
y
desa
rollo

Manufactura

Conta
bilidad

Mar
Ke
ting

Fortalezas

Debilidades

1.

Adecuada para cambiar rpido en un

entorno inestable.

1.

Elimina las economas de escala en los

departamentos funcionales.

2.

Redunda en la satisfaccin del

cliente
debido
a
que
la
responsabilidad del producto y los
puntos de contacto estn bien
definidos.

2.

Repercute
deficiente
productos.

3.

Elimina la competencia especializada

y la especializacin tcnica.

4.

Dificulta
la
integracin
y
estandarizacin entre las lneas de
productos.

3.

Implica
un
grado
alto
de
coordinacin entre las funciones.

4.

Permite que las unidades se adapten

a diferencias en los productos, las
regiones, los clientes.

5.

Es mejor en organizaciones grandes

con varios productos.

6.

Descentraliza la toma de decisiones.

en una coordinacin
entre las lneas de

Fortalezas y debilidades de
la estructura divisional

Estructura geogrfica
Cada regin del pas puede tener distintos gustos
y necesidades. Cada unidad geogrfica incluye
todas las funciones requeridas para producir y
comercializar productos o servicios en esa
regin. Para las corporaciones nacionales, se
crean unidades independientes en diferentes
pases y partes del mundo. Hace algunos aos,
Apple computer reorganiz su estructura de una
funcional a una geogrfica para facilitar la
fabricacin y reparto de computadoras Apple a
clientes de todo el mundo.

Estructura geogrfica
de Apple computer.

Director general
Steve Jobs

Apple
amrica

Apple
Europa

Apple
Pacifico

Asia
Canad

Australia

Amrica Latina
Caribe
Japn

Estructura matricial
En ocasiones, la estructura organizacional necesita estar
multienfocada tanto en el producto como en la funcin o
precisa que el producto y la geografa tengan el mismo
grado de importancia a la vez. Una forma de alcanzar
esto es a travs de la estructura matricial. La matriz se
puede utilizar cuando la experiencia tcnica, la
innovacin de productos y el cambio son importante
para alcanzar las metas organizacionales. La matriza en
un slido mtodo de vinculacin horizontal. La
caracterstica peculiar de la organizacin matricial es que
tanto la divisin de productos como la estructura
funcional (horizontal y vertical) se implementan de
manera simultanea, como se muestra en la siguiente
figura.

Estructura de autoridad
dual en una organizacin
matricial

Director de
Operacin de
producto

Gerente de
Producto A
Gerente de
Producto B
Gerente de
Producto C
Gerente de
Producto D

Presidente

Vicepresidente
De
diseo

Vicepresidente
de
Manufactura

Vicepresidente
de
contralor
Marketing

Gerente
de
compras

Condiciones para la matriz

1.

Existe una presin para compartir recursos escasos entre las

lneas de producto. Por lo general, la organizacin es mediana y
tiene una cantidad moderada de lneas de producto. Se siente la
presin de que el uso de la gente y el equip sea flexible y
compartido entre esos productos. Por ejemplo, las organizacin
no es lo suficientemente grande para asignar ingenieros de tiempo
completo a cada lnea de produccin, de manera que los
ingenieros se asignan de medio tiempo a varios productos o
proyectos.

2.

Existe la presin del entorno para dos o ms productos crticos,

como conocimiento tcnico especializado y nuevos productos
frecuentes. Esta presin dual significa que es necesario un
equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la
organizacin, y se requiere una estructura de autoridad dual para
mantener ese balance.

3.

El mbito del entorno organizacional es tanto complejo como

incierto. Los cambios externos frecuentes y la alta independencia
entre los departamentos requieren una gran cantidad de
coordinacin y procesamiento de la informacin tanto en las
direcciones verticales como en las horizontales.

En una Matriz funcional los jefes funcionales

tienen autoridad primaria y los gerentes de
producto o proyecto simplemente coordinan las
actividades relacionadas con el producto.
En una Matriz de producto , por el contrario
los gerentes de proyecto o producto tienen
autoridad primaria y los gerentes funcionales
solo asignan personal tcnico a proyectos y
ofrecen experiencia consultora cuando es
necesario.

Fortalezas

Debilidades

1.

Lograr la coordinacin necesaria

para satisfacer las demandas duales
de los clientes.

1.

Ocasiona que los participantes

experimenten una autoridad dual, lo
cual puede ser frustrante y confuso.

2.

Los recursos humanos se comparten

de manera flexible entre los
productos..

2.

Implica
que
los
participantes
necesiten
buenas
habilidades
interpersonales y capacitacin amplia.

3.

Adecuada para decisiones complejas

y cambios frecuentes en un
ambiente inestable.

3.

Consume tiempo; requiere juntas

frecuentes y sesiones para la
resolucin de conflictos.

4.

Ofrece la oportunidad para el

desarrollo
de
habilidades
funcionales y de producto.

4.

No funciona a menos que los

participantes la entiendan y adopten
relaciones colegiadas y no de tipo
vertical.

5.

Es ms aplicable a organizaciones de
tamao medio con mltiples
productos.

5.

Requiere un gran esfuerzo para

mantener el equilibrio de poder.
Fortalezas y debilidades de
una estructura matricial

Estructura matricial de
Englander Steel

Presidente
Funciones verticales

Lneas horizontales de producto

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

de
De
De
manufactura
marketing
finanzas

Gerente de
Negocios de
troquel abierto
Gerente de
Negocios de
Productos
anillados

Gerente de
Negocios de
Ruedas y ejes
Gerente de
Negocios de
Lminas de
acero

Vicepresidente
de
Servicios de
Manufactura

Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente
de
de
de relaciones
metalurgia ventas de campo
industriales

Estructura horizontal
La estructura horizontal organiza al empleado alrededor
de los procesos centrales. Por lo general, las
organizaciones adoptan una estructura horizontal
durante un procedimiento denominado reingeniera. La
reingeniera bsicamente implica el rediseo de una
organizacin vertical. Con sus flujos de trabajo y
procesos horizontales. Un proceso se refiere a un grupo
organizado de tareas relacionadas y actividades que
trabajan de manera conjunta para transformar las
entradas en salidas que creen valor para los clientes. La
reingeniera cambia la forma en que los directivos
piensan acerca de cmo se realiza el trabajo.

Caractersticas

La estructura est creada alrededor de procesos

centrales transfuncionales y no de tareas,
funciones o geografa.

Los equipos independientes, no individuales son

la base del diseo y desarrollo organizacionales.

Los dueos del proceso tienen la responsabilidad

de cada proceso central en toda su magnitud.

La gente en el equipo est dotada de capacidades,

herramientas, motivacin y autoridad para hacer que las
decisiones se centren en el desempeo del equipo. Los
miembros del equipo estn capacitados en varias
disciplinas, para poder desempear el trabajo de otro, y
las habilidades combinadas son suficientes para realizar
una tarea organizacional importante.

Los equipos tienen la capacidad de pensar con

creatividad y responder con flexibilidad ante los nuevos
retos que surjan.

Los clientes son el motor de la corporacin horizontal la

efectividad se mide mediante los objetivos de desempeo
de final de proceso.

La cultura es de apertura, confianza y colaboracin, y est

enfocada en la mejora continua. La cultura valora el
empowerment para el empleado, responsabilidad y
bienestar.

Equipo
de alta
direccin

Dueo
De proceso
Anlisis del
mercado

Equipo
1
investigacin

Equipo
2

Equipo
3

Planeacin
De producto

Prueba

Cliente

Proceso de desarrollo de nuevos productos

Dueo
De proceso

Anlisis

Equipo
1

compras

Equipo
2

Equipo
3

Flujo de
materiales

Proceso de desarrollo de nuevos productos

distribucin

Cliente
Una estructura
horizontal

Fortalezas
1.

Promueve la flexibilidad y la
respuesta rpida ante el cambio en
las necesidades del cliente.

2.

Dirige la atencin de todos hacia la

produccin y entrega de valor al
cliente.

3.

Cada empleado tiene una visin ms

amplia
de
las
metas
organizacionales.

4.

Promueve un enfoque de trabajo en

equipo y colaboracin .

5.

Mejora la calidad de vida de los

empleados
al
ofrecerles
la
oportunidad
de
compartir
la
responsabilidad, tomar decisiones y
ser responsables de los resultados.

Debilidades
1.

Determinar los procesos centrales es

difcil y consume tiempo.

2.

Requiere cambios en la cultura,

diseo de puestos, filosofa de
administracin,
sistemas
de
recompensas e informacin.

3.

Los directivos tradicionales pueden

poner obstculos para que los
empleados trabajen de manera
efectiva en un entorno horizontal de
equipo.

4.

Puede limitar el desarrollo

habilidades especializadas.

de

Fortalezas y debilidades de la
estructura horizontal.

Estructura de red virtual

La estructura de red virtual extiende el concepto de
coordinacin y colaboracin horizontal ms all de las
fronteras de la organizacin tradicional.
El
outsourcing implica contratar ciertas funciones
corporativas, como manufactura, tecnologa de la
informacin y procesamiento de crdito a otras
compaas. Algunas organizaciones llevan el outsourcing
al extremo y crean una estructura de red virtual,
mediante la cual la empresa subcontrata muchos o la
mayora de sus procesos principales a compaas
independientes y coordina sus actividades desde una
pequea base de operaciones.

Como funciona la estructura

La organizacin de red virtual puede ser vista
como un centro rodeado por una red de
especialistas externos. En lugar de hospedarse
bajo un mismo techo o situarse dentro de una
organizacin, los servicios como contabilidad,
diseo, manufactura, marketing y distribucin,
son subcontratados a compaas separadas que
etn conectadas en forma electrnica a una
oficina central. Los socios organizacionales
ubicados en diferentes partes del mundo pueden
utilizar computadoras en red o Internet para
intercambiar datos e informacin.

Estructura
virtual en TiVo.

Marketing
Y relaciones
Pblicas de
La empresa

Compaas de
manufactura

Enfoque central
en el
Desarrollo de
tecnologa

Funcin
de soporte
al cliente

Sistemas
de logstica y
distribucin

Fortalezas

Debilidades

1.

Permite incluso a las pequeas

organizaciones obtener talentos y
recursos de todo el mundo.

1.

Los directores no tienen el control

total sobre muchas actividades y
empleados.

2.

Da una compaa a escala y alcance

inmediatos sin grandes inversiones
en fbricas, equipos instalaciones o
distribucin.

2.

Requiere una gran cantidad de tiempo

para manejar las relaciones y
conflictos potenciales con socios
contratistas.

3.

Permite a la organizacin ser ms

flexible y sensible a las necesidades
cambiantes.

3.

Existe
el
riesgo
de
fracaso
organizacional si un socio no cumple
con las entregas o se sale del negocio.

4.

Reduce los costos generales de

administracin.

4.

La lealtad del empleado y la cultura

corporativa pueden ser dbiles debido
a que los trabajadores sienten que
pueden ser reemplazados mediante la
subcontratacin de sus servicios.

Fortalezas y debilidades de la
estructura de red virtual.

Estructura hbrida
La
estructura
hbrida
combina
caractersticas
de
varios
enfoques
adaptados a la medida de sus necesidades
estratgicas especficas. Las estructuras
hbridas tienden a utilizarse en entornos
cambiantes debido a que ofrecen a la
organizacin una mayor flexibilidad.

Estructura
hbrida

Presidente

Estructura funcional

Abogado
general

Director de
Recursos
humanos

Vicepresidente
de
tecnologa

Vicepresidente
De Servicios
financieros

Estructura de producto

Vicepresidente
De combustibles

Vicepresidente
De lubricantes

Vicepresidente
De qumicos

Presidente
Estructura funcional

Vicepresidente
De combustibles

Director y
propietario del
proceso
Estructura

Vicepresidente
De lubricantes

Vicepresidente
De qumicos

Equipos

Suministro de partes/grupo de logstica

horizontal

Director y
propietario del
proceso

equipos

Grupo de servicio a vehculos

Director y
propietario del
proceso

equipos

Grupo de soporte tcnico

Aplicaciones de diseo estructural

Alineacin estructural. La decisin ms

importante que los directivos toman acerca del
diseo estructural es encontrar el balance
adecuado entre la coordinacin horizontal y el
control vertical, misma que est sujeta a las
necesidades de la organizacin. El control
vertical est asociado con las metas de eficiencia
y estabilidad, mientras la coordinacin
horizontal est relacionada con el aprendizaje,
innovacin y flexibilidad.

Estructura

Funcional con equipos

Estructura

Estructura

Estructura

Estructura

funcional

Transfuncionales,

divisional

matricial

horizontal

de red

integradores

virtual

Horizontal:
Coordinacin, aprendizaje,
Innovacin, flexibilidad
Enfoque
estructural
dominante

Vertical:
Control, eficiencia,
Estabilidad, confiabilidad

Relacin de la estructura con

respecto
a
la
necesidad
organizacional de eficiencia con la
necesidad de aprendizaje.

Sntomas de deficiencia estructural

La toma de decisiones se retrasa o carece de
calidad. Los encargados de tomar los acuerdos
pueden sufrir una sobrecarga debido a que la
jerarqua canaliza demasiados problemas y
resoluciones hacia ellos.
La organizacin no responde de manera
innovadora ante un entorno cambiante. Una
razn de la falta de renovacin es que los
departamentos no estn coordinados en forma
horizontal.

El desempeo de empleados se deteriora y las

metas no estn siendo alcanzadas. La calidad
laboral puede disminuir debido a que la
estructura
no
proporciona
metas,
responsabilidades y mecanismos para la
coordinacin bien definidos.

Demasiado conflicto es evidente. La estructura

organizacional debe permitir que las metas
departamentales con cierto nivel de dificultad se
combinen en un solo conjunto de metas para
toda la organizacin.