ANLISE DA DECISO-UVA

AULA X - CONFLITOS

Professor Felipe Figueira

www.felipefigueira.com
xreeve@yahoo.com
www.twitter.com/felipe_figueira
1

Os conflitos nas
Organizaes
Os conflitos nas organizaes podem ser gerados por situaes
como stress, medo das mudanas, falhas na comunicao e
diferenas de personalidades.
Sempre que existir uma diferena de prioridades ou objetivos,
existir um conflito.

Os conflitos so naturais, e at desejveis. Se no existissem em

sua empresa, provavelmente significaria que os funcionrios
esto acomodados e sem real interesse em suas funes.

Transies no conceito de
conflito
VISO TRADICIONAL
Todo conflito ruim;
Considerado contraproducente, o conflito sinnimo de
violncia, destruio e irracionalidade;
O conflito por definio prejudicial para a organizao e
deve ser evitado.
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Transies no conceito de
conflito
VISO DE RELAES HUMANAS
O conflito ocorrncia natural nos grupos e
organizaes;
Por ser inevitvel devemos aceit-lo;
O conflito no pode ser eliminado e h ocasies em que
pode at ser benfico para o grupo.
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Transies no conceito de
conflito
VISO INTERACIONISTA

Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso,

pacfico, cooperativo, est na eminncia de tornar-se
aptico e sem condies de responder s necessidades de
mudana e inovao;
Encoraja os lderes a manter um nvel mnimo constante
de conflitos.
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Expresso de conflitos
NO ASSERTIVIDADE forma comum das pessoas lidarem
com conflitos que compreende a no disponibilidade para
expressar pensamentos ou sentimentos em um conflito.
AGRESSO DIRETA os comunicadores que utilizam-se dessa
modalidade, acolhem a agresso direta, seja psicolgica ou
fsica.
AGRESSO PASSIVA mais sutil que a direta e ocorre quando
o comunicador expressa hostilidade de uma forma obscura.

Expresso de conflitos
COMUNICAO INDIRETA transmite uma mensagem cheia
de rodeios, visando evitar embaraos ao receptor, e possui maior
clareza quanto ao seu objetivo.
ASSERTIVIDADE As pessoas assertivas lidam habilidosamente
com conflitos, expressando suas necessidades e pensamentos
de forma clara, mas sem julgar os demais.

Os 3 caminhos do conflito
RECUSA DO CONFLITO - o caminho que conduz a
impossibilidade ou recusa de dialogo, gera inquietao,
irritabilidade, ansiedade e at mesmo estados graves de
neurose.
CAMINHO DECLARADO - o caminho da guerra, da luta que
resulta com a inteno declarada das partes em eliminar o outro.

CAMINHO ASSUMIDO - o caminho da busca da soluo do

problema, cada uma das partes aceita, autenticamente,
examinar a situao existente e pode levar esse esforo na
colocao prtica de uma soluo.
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Estilos individuais de
conflitos
Tomada de
deciso

Situaes
problemticas

Resposta dos
outros

Noassertividade

Deixe os outros
escolherem

Foge; cede

Desrespeito, culpa,
raiva e frustrao

Agresso direta

Escolhem pelos
outros; eles sabem
disso

Ataca diretamente

Defensiva, dolorosa e
humilhada

Agresso
passiva

Escolhem pelos
outros; eles no
sabem disso

Ataca
disfaradamente

Confuso, frustrao,
sentimentos de
manipulao

Comunicao
Indireta

Escolhem pelos
outros; eles no
sabem disso

Estratgico indireto

Obedincia cega ou
resistncia

Assertividade

Escolhe para si
mesmo

Confronto direto

Respeito mtuo

Fonte: Adaptado de Adler e Rodman (2003).

Os conflitos sob a tica dos

gneros
Maior tendncia a
cooperao, e a menor
agressividade

Maior tendncia a
serem excessivamente
agressivos;

Tendem a sugerir
propostas de ao;

Tendem a impor suas

vontades por ordens;

Tendem a negociar
papis e aes de
outrem;

Tendem a determinam
papis e aes de
outrem;
Fonte: www.unb.br

Fornecem a razo de
suas sugestes;

Fazem exigncias
ocultando explicaes;

Mais interessadas no
relacionamento.

Mais interessados no
contedo da questo.
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Tipos de conflitos nas organizaes

CONFLITO DE TAREFA est relacionado ao
contedo e aos objetivos do trabalho.
CONFLITO DE RELACIONAMENTO est
condicionado s relaes interpessoais.

CONFLITO DE PROCESSO ligado maneira

como o trabalho realizado.

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Os conflitos de
relacionamento
Lidando com pessoas difceis

Dificil quem.EU???

EU?????
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Os conflitos de
relacionamento
Tipos bsios de pessoas difceis
O hostil, agressivo e ofensivo
O queixoso, rabugento e desagradvel
Os indiferentes e calados
O superagradvel e bajulador
O negativista
O sabicho
O indeciso, inseguro e hesitante

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O hostil, agressivo e
ofensivo
D-lhe algum tempo para se acalmar,
No se preocupe em ser polido; aja da maneira como puder,
Consiga a ateno dele chamando-o pelo nome ou
posicionando frente a ele,
Faa com que ele se sente,
Mantenha contato visual,

Apresente suas opinies com clareza e de forma firme,

Esteja pronto para ser amigvel,
D-lhe tempo para se acalmar sozinho,
Mostre que voc o leva a srio!
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O queixoso, rabugento e desagradvel

Escute atentamente suas queixas,

Reconhea importncia no que ele diz,
No concorde nem se desculpe pelo que ele alega, mesmo
que seja verdadeiro,
Evite discusso do tipo pingue-pongue,

Tente passar para o modo soluo de problemas, fazendo

perguntas especficas e requerendo informaes,
Se tudo falhar pergunte: Como quer que esta discusso
acabe?
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Os indiferentes e calados
Em vez de tentar interpretar o seu silncio, tente o fazer se
abrir,
Faa perguntas abertas,
Espere com a maior calma possvel uma resposta,

Use perguntas de aconselhamento para ajud-lo a se mexer,

No preencha o silncio com sua conversa,
Consiga uma resposta ou deixe claro o tempo que tem para a
conversa,
Quando ele se abrir, preste ateno e controle sua ansiedade,
Por fim, informe o que deseja, caso ele continue fechado!
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O superagradvel e bajulador
Se esforce bastante para fazer vir a tona os fatos e problemas
subjacentes que impedem o superagradvel de agir,
Faa-o saber que voc o valoriza como pessoa,
Pea-lhe para falar de algum aspecto de seu servio, ou sobre
si mesmo que no esteja to bom como deveria,
Esteja pronto a se comprometer e negociar se acontecer
ameaa de conflito,
Observe o humor dele. Pode haver mensagens ocultas nas
indiretas ou comentrios irnicos!

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O negativista
Esteja alerta para o potencial, em voc mesmo e nos outros
de seu grupo a ser tragado pelo desespero,
Faa comentrios otimistas mas realistas sobre
acontecimentos passados envolvendo soluo de problemas
semelhantes,
No tente discutir com ele sobre seu pessimismo,
Por fim, esteja pronto para agir com seus prprios meios,

Cuidado para no provocar respostas negativistas de pessoas

altamente analticas ao pedir-lhes para agir antes de se
sentirem prontas para isso.
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O sabicho
Veja se fez tudo o que podia para se preparar,
Analise com cuidado todos os materiais pertinentes e
verifique-os detalhadamente,
Oua com ateno e parafraseie os pontos principais da
proposta, evitando assim o excesso de explicaes,
Apresente fatos corretos ou opinies alternativas da maneira
mais descritiva possvel e com suas percepes da realidade,
Oferea meio para ele se safar sem danos,
Se possvel, trate com ele quando estiverem sozinhos!

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O indeciso, inseguro e
hesitante
Facilite para ele contar-lhe sobre os conflitos e reservas que o
impedem de decidir,

Oua as indiretas, hesitaes e omisses que possam

fornecer pistas de setores problemticos,
Depois de fazer o problema vir tona, ajude-o a resolver o
problema com uma deciso,

Verifique se as reservas dele no so especificas com voc,

Se for o caso, enfatize os aspectos qualitativos e tcnicos de
sua proposta,

Oferea apoio depois da deciso tomada!

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O processo do conflito

Fonte: Robbins (2004)

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FASE INICIAL
Antes de tratar um conflito necessrio saber se as
pessoas envolvidas esto conscientes do problemas e
dispostas a dispender os esforos necessrios para
buscarem a soluo. Face a isto procure:

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Levantar os indcios, dados e fatos pertinentes, e

discuta com as pessoas envolvidas.
Mostre s pessoas envolvidas os benefcios
potenciais do tratamento do problema.
Oua atentamente, encoraje-as, desfaa as
defesas e as resistncias.

FASE DECISIVA
Tendo conseguido a adeso significativa, o conflito est
maduro e pronto para ser tratado, passe ento para a
fase seguinte. fique atento aos seguintes itens:

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Provoque a explicitao dos termos do conflito, faa

aparecerem as queixas. Pea dados e fatos.
Evidencie as posies diante do problema, quais as
prioridades, pretenses, divergncias e temores.
Faa um diagnstico do problema, estabelecendo
as causas, fontes, implicaes e alternativas de
ao.

FASE DECISIVA
Aqui geralmente surgem...

Informaes divergentes, linguagens, enfoques e

percepes diferentes do problema.

Valores e interesses conflitantes.

Estados emocionais alterados.
Jogo de poder.
Questes irrelevantes que pouco ou nada
contribuem ou tem a ver com o problema.

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FASE DE MANUTENO

Faa o controle das medidas acertadas.

Verifique os resultados alcanados e divulgue
os sucessos.

Verifique os desvios e promova a redefinio e

as correes de rumo.

Faa com que os envolvidos realimentem o

processo e identifiquem novas oportunidades para
administrao de conflitos.
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Consequncias da supresso
dos conflitos
Sabotagem - Aberta ou mascarada.
Deslealdade - Com a organizao, com os chefes e aos
colegas. Tentativa de destruir os outros.
Auto -preservao - No aceitao de responsabilidades.
Omisso ou anonimato.

Acomodao - Renncia altrusta em nome do "interesse

comum".
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Conseqncias da supresso
dos conflitos
Alienao - Desligamento, busca de outros interesses
fora do trabalho. Presente de "esprito ausente". Criana
submissa.
Segregao adaptativa - Deixa disso, evite sempre o
contato direto.
Polarizao melodramtica - Tudo culpa deles. Criana
rebelde.

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Os conflitos geram repercusso

positiva quando...
servem de termmetro e indicam que algo no est
bem e precisa ser tratado;

atuam como molas propulsoras do crescimento

individual e organizacional;

funcionam como catalisadores para atingir metas;

So bons elementos de socializao, e
proporcionam a unio de equipes em busca de
solues e motivam pessoas a resolverem
problemas em conjunto;

levam descoberta de novidades que resultem em

benefcios para a empresa.

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Os conflitos geram repercusso

negativa quando...
causam tenso excessiva nos envolvidos,
provocando danos fsicos e mentais;

criam ambientes improdutivos, gerados por

desmotivao e incertezas;

prolongam-se por tempo demais sem soluo,

causando desgaste nas partes envolvidas,

mobilizao de recursos e perda de produtividade;

distorcem comportamentos individuais;

criam situaes que resultam em desperdcio de
tempo e esforos.

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Liderana vs. conflitos

O LIDER MEDIADOR
Viso Integral compromisso em manter todos os lados do
conflito, em sua integridade, na mente e corao;
Raciocnio sistmico Capacidade de identificar todos os lados
e elementos significativos situao de conflito;
Presena Capacidade de aplicao de todos os recursos
mentais e emocionais a fim de solucionar o impasse;
Conversao consciente capacidade de criar um ambiente
onde as partes se sintam a vontade para utilizar a linguagem e a
gama de estilos de comunicao.

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Liderana vs. conflitos

O LIDER MEDIADOR
Dilogo forma de comunicao confivel, onde valoriza-se
questionamentos, pontos de vistas e percepes.
Ligao processo de formar parcerias e alianas, convocando
s partes a fazerem algo em conjunto.
Inovao ruptura criativa e audaciosa que cria novas condies
para avanarmos atravs dos conflitos, isto , algo que talvez
fosse imaginado, mas no realizado at agora.

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O mediador do conflito
Evite precipitaes e adiamento do tratamento.
Use a estratgia adequada natureza do conflito.
Considere os desdobramentos necessrios.

Contenha as tenses emocionais.

Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do

conflito.
Despolarize a soluo do conflito.
Procure ser emptico.
Inicie com as semelhanas ao invs das divergncias.

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E a partir da...
Pergunte, e no mande: voc estar convidando os outros a
participar da soluo de um problema.
Pea com educao: Mesmo nos momentos em que voc
precise dar uma ordem direta, pea educadamente.

Mostre disposio: Se uma pessoa precisa de voc, tente

ajud-la e mostre que voc est fazendo tudo o que pode.
Ataque o assunto, no as pessoas: Quando voc quer mudar
algo, diga O QUE voc quer diferente, e no QUEM.

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E a partir da...
Esclarea suas decises: sempre explique claramente o porqu
de sua deciso, e quais fatores o levaram escolha.
Escute antes de falar: A interrupo em si j criadora de
conflitos.

No aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais comum

que o assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Voc
deve evitar isto completamente.
D seguimento s solues: Se um conflito parece resolvido,
sem que voc saiba, o conflito pode ter aparecido novamente,
ou a soluo que voc deu ao assunto pode ter sido ignorada.

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A Natureza da negociao

Surge da necessidade da regulao das divergncias;

Em virtude das mudanas verificadas no mbito das

empresas e da sociedade global;
Em virtude das mudanas sociais, polticas,
econmicas e culturais.

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Negociar ...
Confrontar idias para evitar que as prprias pessoas se
confrontem!
Aceitar que os adversrios, medida que se encontram
para tentar um acordo, so potenciais parceiros;
Implica esforo das partes para chegar a um acordo;
Busca da regulao das divergncias;
Jogo estratgico entre o conflito e a cooperao;

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A Teoria dos Jogos

Jogos de soma nula os interesses so inteiramente

opostos: o ganho de um implica a perda do outro;
Jogos de cooperao Os interesses so inteiramente
comuns: ambos ganham ou perdem em conjunto;
Jogos Mistos os interesses so parcialmente opostos:
ambos podem ganhar ou perder, separadamente ou em
conjunto.

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Negociao nas Organizaes

Possveis situaes para uma negociao:

Entre duas pessoas
Entre dois ou mais grupos

No interior de um grupo

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Negociao nas Organizaes

Motivos que determinam uma negociao:

Para definir funes

Para definir objetivos

Para definir poderes e responsabilidades

Para anlise de resultados

Para mudanas organizacionais

Soluo de conflitos interpessoais e intergrupais

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Etapas do Processo de
Negociao
PLANEJAMENTO
Definio dos Objetivos
Formalizados previamente por escrito
Claramente dimensionados
Elaborados de maneira realista
Vinculados a um cronograma de atividades

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Etapas do Processo de
Negociao
PLANEJAMENTO
Determinao da margem de negociao
Como a negociao tende a aproximar necessidades
e anseios de ambas as partes as margens de
negociao devem ser bem definidas.

Margem seria o espao entre o objetivo (espao

ideal) e o ponto de ruptura (resultado mnimo
aceitvel.
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Etapas do Processo de
Negociao
PLANEJAMENTO
Formulao de hipteses
Visa procurar antecipar as necessidades interesses,
expectativas e motivaes das partes;
Busca traar possveis reaes dos interessados, a fim
de tentar suprir antecipadamente seus anseios ou
mesmo contornar a situao de forma branda.
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Etapas do Processo de
Negociao
PLANEJAMENTO
Preparao do ambiente e material

Ambiente bem conhecido oferece maior segurana ao

negociador,
Locais tranquilos e acolhedores
manifestaes mais agressivas,

desestimulam

Ambientes fechados que asseguram a privacidade,

tranquilizam os participantes.
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Etapas do Processo de
Negociao
PLANEJAMENTO
Preparao fsica e psicolgica

O negociador deve estar preparado por exemplo, para

um longo perodo de negociao, bem como precisa
estar em condies de superar suas ansiedades ou
inibies;
Possveis agressividades, ironias, paixes e os
sentimentos dos adversrios devem ser controlados.
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Etapas do Processo de
Negociao
QUEBRA DE GELO
Objetiva deixar os participantes vontade, pois
natural que nessas circusntncias as pessoas sintam
certa tenso.
Sugere-se algumas dinmicas de interao, como por
exemplo comentar sobre algum fato do jornal do dia,
ou perguntar sobre alguma coisa casual sobre os
envolvidos.
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Etapas do Processo de
Negociao
EXPLORAO
Visa dedicar algum tempo para explorar as
expectativas e motivao da outra parte.
Sugere-se o teste das hipteses

O negociador deve estar atento para no transformar

perguntas em ameaas.
Recomenda-se utilizar indagaes do tipo: voc
poderia me dizer alguma coisa a respeito de....
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Etapas do Processo de
Negociao
CONFRONTO
Ocorre aps as partes
terem apresentado seus
anseios e propostas
iniciais;
Costuma caracterizar-se
por certa tenso e
nervosismo, no
havendo garantia de que
a proposta possa ser
feita sem interrupes.
Fonte: http://www.efetividade.net

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Etapas do Processo de
Negociao
CONFRONTO
Apresentao da proposta deve ser feita de maneira sinttica,
enfatizando estrategicamente os pontos capazes de sensibilizar a
outra parte.
Sabatina Colocar-se disposio dos demais para o
esclarecimento de todas as dvidas.

Contraproposta Como a outra parte pode apresentar uma

contraproposta, sugere-se ouvir com ateno e registrar os
pontos relevantes.
Acordo Ocorre quando as partes chegam num consenso.
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Etapas do Processo de
Negociao
AVALIAO
Diferentemente de outros setores que envolvam a
negociao, nos Recursos Humanos a celebrao do
acordo no o fim do processo.

O aspecto mais importante na avaliao o cotejo

entre o previsto e o realizado, bem como suas
consequncias.
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Etapas do Processo de
Negociao
AVALIAO
O negociador deve analisar as seguintes questes:
Seus objetivos estavam claros?
As hipteses acerca dos comportamentos se
confirmaram?
Algum aspecto ambiental prejudicou a negociao?
Voc se sentiu vontade?
Deixou os demais vontade? Ouviu as informaes e
obteve as informaes de que necessitava?
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Sentimentos e atitudes que podem

prejudicar a negociao
Raiva Pode levar a agresses.
Tristeza bloqueia a participao e argumentao.

Medo e angstia bloqueiam a criatividade e participao.

Euforia conduz ao otimismo impensado.
Defesa limita a interao.
Ataque dificulta negociaes futuras.
Impacincia Impede a disponibilizao de tempo necessrio
para xito.
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Sentimentos e atitudes que podem

prejudicar a negociao

Inflexibilidade Impede de enxergar a inviabilidade da sua

prpria proposta.
Racionalismo Impede o reconhecimento do papel das emoes
no que tange pessoas.
Sentimentalismo dificulta a tomada de decises racionais.
Autoritarismo Pode provocar ruptura ou conflitos maiores.
Verborragia Pode tornar o negociador mais vulnervel, ou
provocar distanciamento.
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Tticas de Negociao
A escolha de determinada ttica leva em conta alguns
aspectos:

O contexto em que a negociao se realiza;

O poder, a vontade e a determinao do negociador;

O poder ou a fraqueza de outra parte;
Consequncias possveis de um eventual insucesso da
ttica.

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Tticas de Negociao

Fonte: http://www.pensandomarketing.com

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Tticas de Negociao
No deixar clara a deciso final
Um negociador enfraquece-se quando fornece indcios
acerca de sua deciso final.

Estender o tempo
uma tentativa de vencer pelo cansao.

Adiar a deciso
Forma de ganhar tempo para obter mais informaes e
redefinir estratgias.
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Tticas de Negociao
Apelar para o limite da autoridade
Utilizada quando a outra parte exige uma soluo e voc
no poder ultrapassar sua autoridade.

Apoiar-se na argumentao de outrem

O negociador aproveita a colocao de outra pessoa, para
enfraquecer o argumento adversrio.

Regatear
Propor progressivamente mudanas na posio inicial at o
limite da ruptura pechincha
56

Tticas de Negociao
Desafiar o adversrio
Quando o negociador desafia as partes, a resoluo do
conflito pode virar questo de honra para os demais.

Incomodar fisicamente
Utilizar-se de recursos fsicos que desequilibram o
adversrio (Ex: sentar-se muito prximo).

Propor o desarmamento
Objetiva diminuir as tenses, porm deve ser aplicada com
cautela para no passar imagem de ironia.
57

Tticas de Negociao
Manter-se em silncio
O silncio pode ser utilizado de forma a fazer com que as
pessoas recuem.

Persistir
Faz com que a outra parte fique sobrecarregada,
favorecendo a negociao.

Levar os outros a participarem de sua ideia

Pela clareza no processo de comunicao, mostra-se suas
ideias a fim de convencer os demais.
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Tticas de Negociao
Procurar informaes corretas em dados falsos
Apoia-se no elemento surpresa com a citao de uma
informao ou ao incorreta.

Levar os oponentes a sentir culpa

Consiste em utilizar-se de apelo emotivo na negociao.

Insinuar consequncias
Argumentar de forma a mostrar possveis consequncias
inerentes da manuteno da sua posio.

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Considere ceder a outra

parte...
Quando voc conclui que est errado;
Quando a questo mais importante para o outro
do que para voc;
Para deixar que o outro aprenda com seus
prprios erros;
Quando o custo de ganhar no longo prazo pode
no valer os ganhos de curto prazo.
60

Considere fazer concesses...

Quando no h tempo suficiente para buscar uma
sada ganha-ganha;
Quando a questo no importante o bastante
para ser longamente negociada;
Quando a outra pessoa no est disposta a
buscar uma soluo ganha-ganha

61

Considere competir...
Quando a questo importante e a outra pessoa
ir tirar vantagem de uma abordagem no
competitiva;

Quando a questo importante demais para voc

simplesmente ceder;

Quando a outra pessoa est disposta a cooperar!

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Lembrem-se...
O mundo seria um lugar muito mais simples se
todos fossem iguais a voc, mas as pessoas no
so.
Elas tm antecedentes diferentes, educao
diferente, perspectivas diferentes, se motivam de
maneira diferente...
E ainda sim podem ser pessoas boas!!!

63

Referncias Bibliogrficas

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http://www.linhadireta.com.br/novo/livro/parte4/artigos.php?id_artigo=16. Acesso em 05 mai.
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Acesso em 05 mai. 2007.
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SCHULER, Maria. Comunicao estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
64