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Las organizaciones se clasifican en diferentes categoras identificando

sus puntos fuertes, debilidades, y oportunidades para mejorar, y
comparando su desempeo global en cada rea con los puntos de
referencia pblicamente disponibles que constituyen las buenas
prcticas. Por ejemplo, para el criterio de Poltica y Estrategia del modelo
EFQM, una organizacin evaluara su proceso de planeamiento
estratgico: Est formalmente establecido? Se lo revisa regularmente?
Se implementa en diferentes niveles?
Las preguntas comparables para la categora Baldrige acerca de la
planificacin estratgica incluyen:
Cul es el proceso de planificacin estratgica de la organizacin?
Cmo garantiza que los factores ms importantes (cliente, ambiente
competitivo, proveedores, etc.) se aborden en la planificacin? Cul es
el cronograma para llevar a cabo los objetivos ms estratgicos? Cmo
se asegura la organizacin de que sus objetivos estratgicos se
equiparan con las necesidades de los principales interesados? Cmo
desarrolla y despliega sus planes de accin? Cules son sus planes de
recursos humanos ms importantes y los indicadores de desempeo
clave para realizar el seguimiento del progreso obtenido?

Una estrategia adecuada es fundamental para el xito en los negocios. Sin embargo,
muchas empresa fallan al ejecutarla.
Los autores, creadores del Tablero de Comando (Balanced Scorecard), la
revolucionaria herramienta de administracin del desempeo, muestran cmo
empresas exitosas han utilizado esta herramienta para enfocar y alinear sus equipos
ejecutivos, unidades de negocio, recursos humanos, tecnologa de informacin y
recursos financieros alrededor de una estrategia general unificada.
En otras palabras, resuelven un problema universal de la gerencia: cmo poner a
funcionar la estrategia.
Para construir una organizaciones enfocada en la estrategia, se requieren cinco
principios fundamentales:
- Traducir la estrategia en trminos operativos
- Alinear la organizacin con la estrategia
- Hacer que la estrategia sea tarea de todos, todos los das
- Hacer de la estrategia un proceso continuo
- Movilizar el cambio a travs de un liderazgo efectivo y fuerte
Los autores proveen ejemplos de organizaciones pblicas, privadas y sin fines de lucro
que han utilizado estos principios durante los ltimos 10 aos, para lograr mejoras
sostenidas en su desempeo, colocando a la estrategia en el centro de sus
operaciones.

RAZONES PARA UN MODELO DE GESTION ESTRATEGICA

El desafo:
La Metodologa de los Mapas Estratgicos como herramienta clave para la
transformacin en Organizaciones Enfocadas en la Estrategia
MISIN
Por qu existimos

VALORES
Qu es importante para nosotros

VISION=ASPIRACIN
Lo que queremos ser

ESTRATEGIA
Nuestro plan

ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA

Ejecucin exitosa de la estrategia
PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer

OBJETIVOS PERSONALES
Lo que yo tengo que hacer

RESULTADOS ESTRATGICOS
SOCIEDAD
bienestar

CLIENTES
satisfechos

PROCESOS
eficientes y eficaces

EQUIPO
motivado y preparado

Organizacione
s enfocadas a
la estrategia

Los 5 Principios clave de una Organizacin Enfocada en la Estrategia

2. Traducir la
estrategia en
trminos operativos

3. Alinear la
organizacin con la
estrategia

ORGANIZACIN
ENFOCADA EN LA
ESTRATEGIA

1. Movilizar el
cambio a travs del
liderazgo ejecutivo

5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo
4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos

ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LAS ESTRATEGIAS

Algunas empresas galardonadas con el premio Hall of Fame

Saatchi & Saatchi

ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LAS ESTRATEGIAS

2. Traducir la estrategia en trminos operativos

Un Mapa Estratgico permite describir la estrategia
No se
Unpuede
Mapa gestionar
Estratgico
algo
es que
un marco
no separa
puede
la medir!
traduccin
No se puede
de la
medir
estrategia
algo que
en trminos
no se puede
operativos
describir!
El Mapa estratgico

Valor a Largo Plazo

para la Sociedad

Rentabilidad

Crecimiento

Socio-Econmica
Clientes del Puerto

Traduce la estrategia en objetivos

concretos y medibles
Proporciona una representacin visual
de nuestra estrategia

Gestin
operativa

Gestin de
clientes

Innovacin

Procesos creadores de valor

Regulacin
y sociedad

Facilita la comunicacin de la
estrategia a toda la organizacin
2 principios bsicos en su construccin

Capital Humano
Capital de la Informacin
Capital de la organizacin

Priorizar Objetivos
Consensuarlos Internamente

Las
organizaciones
enfocadas en la estrategia
rompen
sus
barreras
comunicacionales y crean
un ambiente donde se
desarrolle
sinergia

beneficios adicionales que

no se pueden lograr si las
unidades
de
negocio
trabajan individualmente.
La sinergia puede crecer
mediante:
La vinculacin de las
unidades de negocio con
la estrategia:

No olvidemos para finalizar

que el Balanced scorecard
debe ser un instrumento que
simplifique y mejore la
planificacin y la gestin a
travs de clarificar el modelo
de negocio

Tipos de Cuadros de Mando

El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control
enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables
pertenecientes a reas o departamentos especficos de la empresa. La
periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y est
centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo
que su implantacin y puesta en marcha es ms sencilla y rpida. Un
CMO debera estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a
Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la
ejecucin de la estrategia de una compaa desde el punto de vista de la
Direccin General (lo que hace que sta deba estar plenamente
involucrada en todas sus fases, desde la definicin a la implantacin).
Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los ms
utilizados son los que se basan en la metodologa de Kaplan & Norton.
La principales caractersticas de esta metodologa son que utilizan tanto
indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos
estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas: financiera,
cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando

Integral
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita
el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo
alcanzarlo.
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino
tambin al largo plazo.
Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de
la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En
este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin.
Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u
operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta
descubrir la causa original que di lugar a esas desviaciones.

Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando

Integral
Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel
mojado, y el esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena
parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere
transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y
por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI
sea perfecto, pero desfasado e intil.

El Cuadro de Mando Integral es una filosofa prctica de

gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por
los profesores Robert Kapln y David Norton en 1992, su principal
caracterstica es que mide los factores financieros y no financieros
del Estado de Resultados de laEmpresa.
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir
el desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta
ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco
medidas de desempeo. Adems permite ofrecer una visin completa
de
la
organizacin,
siendo
el
elemento
esencial
del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema
de control de gestin en su misin de mejorar su nivel
de competitividad en el largo plazo.
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo bsico de Kapln y
Norton son:
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del cliente.
Procesos Internos.
Aprendizaje y crecimiento.