Vous êtes sur la page 1sur 118

Management interculturel

Pr. MAGHNI Ahmed

Partie1: le sens de la culture


Objectifs :
Aborder le rle cl de la culture en matire de
performance des conomies et des
entreprises
Montrer comment la culture affecte notre
comportement, et comprends la raction de
lentourage
Proposer une structure dexploration de la
culture nationale

1ere axe: Rle de la culture

-Selon une enqute mene par un cabinet franais de consulting,


les diffrences culturelles reprsentent lentrave majeure aux
prises de participation en Europe (Buchanan, S. 1989)
-Une autre enqute rvle que 35% des hauts dirigeants voient
dans ces divergences le problme numro 1 en matire
dacquisition trangres (ibidem)
-Pour expliciter le rle de la culture, nous devons dmolir deux
mythes:
- le mythe du village mondial
- le mythe de luniversalit du management

Rle de la culture (suite)


Le mythe n1:
Sous leffet de la tlvision, des
tlcommunications et des transports le monde
devient de plus en plus petit.
Pour Marshall Mcluhan, lan 2000 devait marquer
lmergence dune gnration de clones portant
tous jeans Levis, polos Lacoste, Adidas et
montres Swatch, regardant CNN sur des postes
Samsung, mangeant chez McDonalds..

Mythe n2: les affaires sont les affaires!


Il existe un one best way en matire de
pratiques et de styles de management
Le retards conomique et technologique des PVD
justifient une exception temporaire la rgle
Une fois le retard corrig, les affaires sont censes
se drouler comme partout ailleurs

Le choc culturel: au-del des mythes


Pour Mutabizi et all., le CC est un traumatisme gnralis
qui survient au contact dune culture diffrente, la
personne tant soudain prive de ses repres de
rfrences
Les causes:
Difficult apprhender les divergences de
comportements, de valeurs.dune autre culture
Non respect de leur signification
Comment amortir leffet du choc culturel?
Amortir le choc culturel ncessite de prime abord de
se pencher sur soi-mme, dcouvrir sa propre culture
et en imaginer leffet sur autrui

A la dcouverte de la culture
lethnocentrisme/ xnophilie
La culture est un cran travers lequel nous regardons les
autres
Do une tendance hirarchiser les cultures
Pyramide du dveloppement humain de Lewis Morgan

Civilisation suprieure
Civilisation
Civilisation infrieure
Barbarisme suprieur
Barbarisme
Barbarisme infrieur
Sauvagerie suprieure
Sauvagerie
Sauvagerie infrieure

Lethnocentrisme est une tendance qui


consiste penser que les caractristiques
dun groupe, ou dune race sont suprieures
celles des autres groupes ou races
Hofstede, Vivre dans un monde multiculturel, p: 268

Lethnocentrisme est lorigine de toute


fermeture la comprhension des diffrences
et des spcificits culturelles

Vers le polycentrisme
La xnophilie est lattitude consistant croire en la supriorit
de la culture trangre (par nous mme)
Lobjectif du management interculturel est de dpasser ces
dysfonctionnements vers un stade de Polycentrisme
Le polycentrisme consiste reconnatre les diffrences partir
de ses propres valeurs
Il faut admettre les diffrences culturelles pour tre mme
danticiper les menaces comme les occasions lors de
rencontres.
La fentre de Johari illustre les possibilits de dialogue sur
les perspectives

Fentre de Johari

Connu des autres

Connu de soi

1- Aire libre
-Soi public: nom, tat civil, no
assurance sociale,

Inconnu de soi

3- Aire aveugle
Information que les autres ont
notre sujet, mais
dont nous ne sommes pas
conscients (timbre de
la voix, gestuel)

2- Aire cache

4-Aire inconnue

- Ce que nous savons de nousmme et que nous


ne voulons pas partager (on
se protge)
- Jardin secret ( sentiments,
motivations, fantaisies,
secrets,)

- Choses qui n'ont pas encore


atteint notre conscience
- Curiosit ( besoins profonds,
attentes, peurs
inconscientes,...)

Pour dvelopper le polycentrisme, il faut parvenir une


interaction positive permettant:
1) daborder les points connus
2) dexplorer ceux ignors
3) et de sinterroger sur ceux appartenant linconscient
collectifs.

Strotypes
Comment les Amricains voient les
Franais?
Arrogants, Hbleurs, Hirarchiques, motifs

Comment les Franais voient les


Amricains?
Nafs; Agressifs; Sans principes; Intoxiqus
par le travail

Strotypes
Dfinition:
Les strotypes sont le rsultat dune
catgorisation qui organise notre exprience
et guide notre comportement, particulirement
lgard dun groupe ethnique ou de la
population dun pays donn N. Adler (1991)

Formation de strotypes
Slection des informations collectes sur le groupe
concern, aboutissant une opinion (processus de
gnralisation, de simplification)
Affectation dune charge motionnelle lopinion
(jaime, je dteste)
Lopinion, charge dmotions se traduit par une
attitude envers le groupe concern (rejet ou
acceptation)

Strotypes sont ils volutifs?


Des recherches portant sur lexposition dtudiants
des cultures trangres tendent montrer que les
traits strotyps voluent
Plus encore, des strotypes ngatifs ont tendance a
voluer favorablement

2me axe: Exploration de la


culture
La culture sapparente un ocan. En
surface flottent habitudes et
comportements
Lanthropologue Margaret Mead (1953)
dfinie la culture comme un ensemble de
modles communs de comportements .
Pour Mead, un mme comportement peut
rpondre diverses interprtations.

Il faut alors se poser des questions pour dceler les


causes dterminant un comportement, savoir les
valeurs et croyances
le niveau le plus profonde recouvre les hypothses sousjacentes
Ed Schein (1985) dfinit la culture comme un groupe
dhypothses fondamentales ou solutions
communes des problmes universels dadaptation
externe (comment survivre) et dintgration interne
(comment rester unis), quont volu au fil du temps
et se transmettent dune gnration une autre .

Ces problmes sont universels car chaque


groupe doit les rsoudre
Or les solutions sont uniques pour un
groupe
Une fois intriorises, elles vont de soi et
deviennent des vidences

Premier niveau de culture: les


comportements
Les hypothses culturelles sexpriment via les
comportements: architecture et dcoration,
modes de salutations, codes vestimentaires,
contrats.
Architecture et design des btiments recoupent
les hypothses sous jacentes en matire
dintgration interne (isoler ou regrouper) et
dadaptation externe (composer avec la nature
ou ladapter aux besoins)

Habitudes de salutations
Les salutations impliquent un degr plus
ou moins important de contact physique et
donc de troubles!
Certains pays comme les tats-Unis
ngligent le protocole dautres, notamment
en Asie le prennent au srieux!

Formes de prsentations:
Les formes de prsentations, notamment en
matires de relations commerciales, passent
par lemploi du nom de famille, du
vouvoiement et des titres ventuels!
Le degr de formalisme change dune culture
une autre!

Prise de contact
Lattitude lors dune premire rencontre est
fonction de lespace disponible
Cet espace personnel doit tre plus grand en
Europe du Nord que prs de la mditerrane
(Hall, 1960)

Code vestimentaire
Le type de vtement et la faon de le porter
renvoient des significations diverses!
Au sein dun code vestimentaire, il est courant
de trouver des variantes selon le contexte!
Le port des vtements dcontracts est encourag
dans certaines entreprises amricaines (IBM,
Ford, etc.), mais cre des problmes Londres
Certaines entreprises incitent adapter la tenue
au client rencontrer

Contrats crits/verbaux
La parole prend, dans certains contextes, plus
de valeur quun papier et vice-versa!

Les artfacts et comportements sont des


prcieux indices des hypothses sur:
ladaptation externe( utilisation de lespace,
traitement rservs aux inconnus,
tablissement des contrats)
et lintgration interne (niveau de formalisme,
distance personnelle attendue, meilleur type
dapproche, code vestimentaire)

Croyances et valeurs
les croyances sont des dclarations de fait
sur ce que sont les choses
Les valeurs des prfrences sur ce que
devait tre les choses (idaux)
Lexemple de la russite:
Chaque culture a une ide prcise de la raison
dtre des entreprises
Pour les allemands, cest la qualit du produits qui
prime

Pour les franais, cest lavance technologique


Pour les japonais, cest la part de march

Dfinition(s) du management
Approche amricaine privilgie le rsultat . Pour
Drucker, le management consiste crer des
choses via dautres personnes
Approche Pakistanaise privilgie le spirituel. Pour
un PDG pakistanais dune banque: le vritable
management consiste manciper des personnes
par le travail

Les croyances relatives au dirigeant idal


et la cl de succs sont fonction des
valeurs rvlant ce qui compte vraiment.
Si linnovation technologique est privilgie, le
comportement innovateur sera apprci
Si la part de march prime, laccent sera mis
sur la valeur apporte au client
Si le profit prime, laccent sera mis sur la
rentabilit

Hypothses fondamentales
Comment les HF se sont constitues?

Les H-F sont le rsultat de la lutte des groupes


humaines pour la survie:
- Les Nerlandais contre la mare montante
- Les Suisses contre les montagnes et les
avalanches
- Les Africains contre la scheresse
- Les Eskimos contre le froid intense

Pourquoi les H-F se situent niveau implicites?

Les problmes de la vie courantes sont


rsolus de faon si vidente que nous
navons plus conscience des solutions
Les solutions confirmes, systmatises
sont transmises aux plus jeunes et aux
nouveaux venus pour quils sen imprgnent

Les HF peuvent-elles changer?

Lorsque les solutions ne rpondent


plus aux besoins
Et que la survie du groupe est en
jeu

Pourquoi les H-F se diffrencient dune socit une


autres?

Chaque socit sest arrange au fil des annes pour


rsoudre les problmes et dfis auxquels elle se
heurtait:
lhomme doit traiter avec le monde extrieur: la
nature
Lhomme vieillit et doit grer son temps
Lhomme doit grer ses relations avec les autres

Rapport avec las autres


Nous allons identifi cinq dimensions dans
lesquelles sexercent nos rapports avec les
autres:
Universel/Particulier : Faut il faire ce qui est tablies
comme correct ou sadapter aux circonstances?
Groupe/Individu:
Objectivit/Subjectivit: Dans une runion difficile,
allons nous afficher sans retenue ce que nous
pensons, ou nous efforcer de garder un ton neutre?
Diffus/Limit: Face un problme, est ce que nous
le dcomposons pour le comprendre ou considrer
que tout est li?
Ralisation/Position sociale: Sur quelles bases
montrons nous du respect pour quelquun?

Universel/Particulier
Vous tes dans une voiture conduite par un ami intime. Il heurte
un piton. Vous savez que la voiture roulait plus de 60 Km/H
dans une zone urbaine o la vitesse maximale autorise est de
40 km/H. Il ny a pas de tmoin. Lavocat de votre ami vous dit
que si vous attestez sous serment quil roulait seulement
20Km/H, cela lui viterait de srieux ennuis.
Votre ami a-t-il le droit de compter sur votre appui?
A- Mon ami est absolument en droit de compter sur un
tmoignage o je dirais que sa vitesse tait infrieure celle
autorise.

B- Mon ami a certaines raisons, en tant quami, de compter sur


un tmoignage o je dirais que sa vitesse tait infrieure celle
autorise.
C- Mon ami na pas le droit de compter sur un tmoignage o je
dirais que sa vitesse tait infrieure celle autorise.

Imaginez maintenant que vous tes devant un juge. A


quelle obligation pensez vous effectivement satisfaire:
D - tmoigner que la voiture roulait 40 KM
E - Tmoigner que la voiture roulait plus de 40 Km.

Rsultat
Rponses C ou B+E : Vous tes dans le
systme universaliste
Rponses A ou B+D : vous tes dans le
systme personnalis

Luniversalisme renvoi lobligation dadhrer


absolument des normes et rgles, admises
par tous: Ne pas mentir, ne pas voler

Le particularisme renvoi au ct exceptionnel,


spcifique des circonstances prsentes

Universalisme/Particularisme dans
les affaires internationales
Les entreprises qui sengagent dans une
stratgie dinternationalisation

Deviennent invitablement plus


universalistes, car face un march plus
large, elles tendent :
Universaliser la fabrication
Universaliser les systmes de gestion, etc.

Le contrat
Pour un universaliste,
le contrat est
abstrait et permet:

Pour un particulariste, le
contrat laisse entendre
quune partie pourra
tromper lautre si elle
De codifier les
nen est pas
engagements des
parties
juridiquement
empche.
Denregistrer un accord
sur les principes
Fournit un recours si
lune delle ne respecte
pas ses engagements

Le contrat est personnel


et est bas sur:
des relations personnelles
avec son interlocuteur
une considration
particulire mutuelle

Programmation dun voyage


daffaire
Pour un universalite, un
voyage daffaire est
programm pour
prsenter le produit et
conclure une affaire le
plus rapidement
possible, sans perte de
temps

Un particulariste, un
voyage est une
loccasion pour mieux
connatre son
partenaire avant de
conclure une affaire,
car il est important de
crer un climat de
confiance

Sige/filiales
Le sige dune
entreprise
universelle
tendent
gnraliser les
systmes de
gestion (marketing,
production, GRH),
via le contrle des
filiales

Les filiales
dveloppent leur
propre modle
locale mettant
laccent sur
laspect relationnel:
cas du modle
soussi ou
Fassi au Maroc

Lvaluation des postes

La mthode amricaine
consiste :
1. Dcrire les postes
2. Les salaris doivent
prsenter les
comptences
requises
3. Les performances
sont values par
rapport aux tches

La mthode
vinzulienne
consiste :
1. valuation des
salaris de manire
informelle et globale
2. Slection des
salaris devant tre
rcompenss
3. Description des
postes quils allaient
occuper

Rconcilier luniversel et le
particulier
Appliquer
universellement
les rgles.
Toutefois...

Il ne faut pas sombrer


dans lanarchie.
Aussi devons nous

Il ne faut pas tomber


dans La rigidit.
Aussi
Devons nous

Encourager la souplesse
en nous adaptant aux
Situations particulires.
Cependant

Conseils pratiques pour mener bien ses affaires


dans une culture universaliste et dans une culture
particulariste
Universaliste
Accent mis
davantage sur les
rgles
On passe facilement
un contrat
Une personne digne
de confiance repecte
sa parole ou son
contrat
Il ny a quune vrit,
une ralit
Un accord est un
accord

Particulariste
Accent mis davantage
sur les relations
On modifie facilement
un contrat
Une personne digne de
confiance respecte sa
parole mme quand les
choses changent pour
les partenaires
Chaque intervenant a
son approche de la
ralit
Les relations voluent

Conseil pour prparer sa


ngociation
Face lUniversaliste
Se prparer de
arguments
rationnels ,
professionnels et
une prsentation
persuasive
Ne pas considrer un
comportement
impersonnel, style au
travail comme
incorrect
Dans le doute prparer
soigneusement les
aspects juridiques avec
un avocat

Face au particulariste:
Se prparer des hors
sujet qui semblent ne
dboucher sur rien
Na pas considrer un
comportement
personnalis comme une
perte de temps
Prendre soigneusement
en compte les
implications personnelles
de votre protection
juridique.

Lorsque vous diriger ou lorsque


vous tes dirigs par:
Des universalistes:
Rechercher la
cohrence et
luniformit des
procdures
Instaurer des
procdures formelles
Indiquer les
changements
publiquement
Traiter tous les cas
semblables de la
mme manire

Des particularistes:
Constituer des
rseaux informels
Essayer de faire
voluer de faon
informelle la manire
de travailler
Influencer
discrtement
Chercher tre juste
en traitant tous les
cas compte tenu de
leur spcificit

Le Groupe et lindividu
Lindividualisme
est lorientation
vers soi mme

Le collectivisme est
lorientation vers
les objectifs
communs

Individualisme et modernit
Ferdinand Tonnies a avanc : en devenant modernes,
nous sortons du groupe social trs uni (famille, clan, tribu,
la cit) o la personne napparat pas, pour passer dans une
organisation industrielle o le travail, les tches et
responsabilits sont individualises

Adam Smith a considr la division du travail comme un


facteur de richesse et de dveloppement conomique
Max Weber a vu que lindividualisme contenait des notions
de dignit, dautonomie, et de ralisation de soi

Concilier individualisme et collectivisme


Quelle collectivit?
Dans chaque socit, il faut chercher le groupe auquel les individus se
rfrent
Les rfrences: Syndicat, entreprise, profession, famille, religion,
nation, Etat, etc

Les marocains sidentifient la tribu


Les franais la famille, la France;
Les nerlandais lglise catholique;
Les chinois au parti communiste

Motivation
Lindividualisme:
Je travaille pour
largent (primitif
Je cherche
appartenir un
groupe (collectif)
Je cherche une
clatante
ralisation de soi
(individuel)

Le collectivisme:
Je travaille pour
largent, tout en
gardant une
harmonie avec
les autres et la
nature

Prise de dcision
Individualisme
Processus
trs court
Recours au
vote
Retards
significatifs
dans la mise
en oeuvre

Collectivisme
Processus
trs long
Recours
lunanimit
Facilit dans
la mise en
oeuvre

Structure
Individualisme:
La structure un
instrument
Chacun occupe
une fonction
diffrencie
Lautorit son
fondement dans
la qualification

Collectivisme:
La structure un
construit social
Chacun est membre
dune famille, dun
clan
Lautorit son
fondement dans le
statut

Conseils pratiques pour mener bien ses affaires dans


des cultures privilgiant soit lindividu, soit le collectif
Lindividu
Utilisation du
je
Dcision
minute
On vise une
ralisation
personnelle, avec
une
responsabilit
assume
personnellement
Vacances prises
deux voire seul

Collectif
Utilisation du nous
Dcision unanime
On vise une
ralisation collective,
avec une
responsabilit
assume
collectivement
Vacances prises en
groupe ou dans la
famille largie

Conseil pour prparer sa


ngociation
Face lindividualiste
Se prparer des
dcisions rapides et
des offres imprvues,
non transmises au sige
Le ngociateur peut
engager ceux qui le
mandatent et naime pas
revenir sur un
engagement
Le but est de conclure
rapidement
Une personne qui mne
une affaire seule est trs
respecte et estime
dans sa socit

Face au collectiviste
Se montrer patient
devant le temps pass
rechercher un accord et
des avis
Le ngociateur peut
sentendre sur un projet
sans sengager
dfinitivement
Le but, cest de btir des
relations durables
Une personne qui mne
une affaire avec plusieurs
assistants se trouve un
haut niveau dans sa
socit

Lorsque vous diriger ou lorsque


vous tes dirigs par:
Des individualistes
Essayer de faire
correspondre les besoins
de lindividu aux objectifs
de lorganisation
Introduire des mthodes
de motivation individuelle
Sattendre une forte
mobilit externe
Rechercher des
champions pour les
mettre aux dfis
Permettre les initiatives
individuelles

Des particularistes:
Faire adhrer les
individus aux objectifs du
groupe
Introduire des mthodes
de motivation collectives
Avoir une faible rotation
viter de montrer du
favoritisme
Bloquer les objectifs
ambitieux

Les sentiments et les relations


Culture
objectiviste
On affiche pas
ses sentiments
On cherche un
change
adulte

Culture
affective
On laisse
exprimer ses
sentiments
On cherche un
change
enfant libre

Quelques exemples.
Pourquoi les amricains expriment facilement
leurs sentiments?
Pourquoi de petits pays, comme la Sude, les Pays
Bas, le Danemark, on est plutt rserv face un
inconnus?
Pourquoi les britanniques recourent ils beaucoup
lhumour?

La communication interculturelle
La communication est un change dinformations

Linformation est porteuse de sens

Deux niveaux de communication:


La communication verbale
La communication autre que verbale

Communication verbale
Les styles de conversations
Anglo Saxon
A --------------------------B
------------------------------

LATIN:
A: -------------------------------------------B:
------------------- ----------------------------Oriental:
A: ---------B:

---------------------

---------------------

Communication verbale (suite)


Le ton de la voix
Les cultures neutres:
Le ton monotone et contrl est une marque de
respect
Les tons aigus et graves dnotent un manque de srieux
Les cultures affectives:
Les exagrations aigus et grave est une marque
dintrt

Anglo-Saxon:
Latin:
Asiatique:

La communication autre que


verbale
le contact visuel:
Regarder droit dans les yeux est une marque
de respect pour les anglo-saxons
Pour les asiatiques cest un manque de
respect, notamment vis--vis des plus gs.

La distance:
Cet espace personnel doit tre plus grand en Europe
du Nord que prs de la mditerrane (Hall, 1960)

Le toucher:
En France les salutations se situent un
niveau trs personnel et individuel. Poigne
de mai et contact visuel lappui!
Aux Etats-Unis une simple connaissance
serre dans ses bras en guise de salut!

Conseils pratiques pour mener bien ses affaires dans


des cultures neutralisant laffectivit ou lextriorisant
Les neutres
Ne montrent pas ce
quils pensent ni ce
quils ressentent
Un comportement
froid et bien contrl
est apprci
viter les grands
gestes et des jeux de
physionomie trs
expressifs
Les dclarations sont
souvent lues dune
voix monocorde

Les affectifs
Extriorisent leurs
sentiments et penses
Ils apprcient les
expressions chaleureuses
Toucher son interlocuteur,
faire de grands gestes et
avoir des jeux de
physionomie trs
expressifs est habituel
Les dclarations sont
faites avec un dbit naturel
et des intonations
marques

Conseil pour prparer sa


ngociation
Face au neutre
Prparer le
maximum
dlments par crit
Le ton neutre ne
signifie pas quils ne
sont pas intresss
Toute la ngociation
est centre sur les
acteurs de la
proposition en
discussion

Face laffectif
Devant des
manifestations de
bonne volont rpondre
avec chaleur
Leur enthousiasme ne
signifie pas quils ont
arrt leur dcision
Toute la ngociation est
centre sur lobjet de la
ngociation

Lorsque vous diriger ou lorsque


vous tes dirigs par:

Des neutres

viter de vous comporter


avec chaleur, dexprimer
vos sentiments. Cela
serait interprt comme
un manque de contrle,
incompatible avec un
niveau lev dans la
hirarchie
Si vous vous prparez
fond, il vous sera plus
facile de rester dans le
sujet
Recherchez les signes
imperceptibles, trahissant
la satisfaction ou la
colre. Attachez leur
beaucoup dimportance.

Des affectifs:
viter une attitude dtache,
difficile interprter. On
croirait quelle traduit un
jugement ngatif, de
lantipathie.
Si vous dcouvrez le travail,
lnergie quils ont mis dans
le projet, vous serez mieux
mme de comprendre quils
y tiennent.
Tolrez les dbordements
motionnels, sans quils vous
intimident ou vous
empchent dagir.

Cultures spcifiques et cultures


diffuses
Culture
spcifique
Les espaces
privs sont
limits
Les espaces
publics sont
large

Culture
diffuse
Les espaces
privs sont
vastes
Les espaces
publics sont
limits

illustration
Spcifique

Diffus
Public

Rfrigrateur
Rfrigrateur

Voiture

Priv
Priv

Voiture

Priv
Mobilier

Mobilier

La rencontre du spcifique et du
diffus
Zone
dangereuse

Priv

Priv

Exemple
Votre patron vous demande de venir, le
dimanche, laider repeindre sa maison.
Rponse A: je dois pas y aller. Au travail
cest mon patron. En dehors du travail,
son autorit est faible.
Rponse B: Bien que jen ai pas envie, je
vais y aller. Cest mon patron, et il lest
mme en dehors du travail, je peux pas
lignorer

Concilier le spcifique et le diffus


La qualit du
produit

Peut tre dveloppe


car, enfin de compte,
cest une garantie de

Doit tre dveloppe,


de telle sorte
quventuellement

La qualit des
Le diffus
commence ici

Le spcifique
commence ici

relations

Diffrences: Cultures spcifiques et Cultures diffuses


Le spcifique
Direct, dans le sujet,
accroch la
question
Prcis, carr, ferme
et clair
Des principes et une
morale uniforme,
quon suit
indpendamment de
linterlocuteur

Le diffus
vasif, se perdant dans les
dtails
Vague, usant de doigt,
ambigu et mme opaque
Moralit trs lie la
situation, dpendant de
linterlocuteur et du
contexte

Conseil pour mener bien ses


affaires
Face au spcifique
tudier les buts et les
principes de
lorganisation spcifique
avec laquelle vous
ngociez
tre rapide, dans le
sujet et efficace
Structurer la runion
pour ce quest de la
dure et de lordre du
jour
Ne pas tre choqu par
les affrontements;
gnralement, il ne
sagit pas dattaques
personnelles

Face au diffus
tudier lhistoire,
lenvironnement de
lorganisation diffuse ainsi
que sa vision de lavenir
Prendre son temps et se
rappeler que tous les
chemins mnent Rome
Laisser la discussion suivre
son cours, en intervenant
parfois pour la remettre sur
les rails
Respecter les titres, le statut
de linterlocuteur quel que
soit lobjet de discussion

Lorsque vous diriger ou lorsque


vous tes dirigs par:

Les spcifiques

Il faut sparer le
calendrier de la vie prive
et celui de la vie
professionnelle
Les conflits dintrts sont
mal vus
Des instructions claires,
prcises et dtailles
doivent permettre au
personnel de mieux les
observer ou de sy
opposer clairement.
Commencer un rapport
par un rsum

Des diffus:
Les questions prives et
professionnelles
sinterpntrent
Avant de juger un
collaborateur, il faut voir tout
le contexte
Des instructions vagues
favorisent les ajustements
locales
Finir les rapports par une
conclusion ayant une porte
gnrale

Le statut social
Statut acquis:
Le statut dun
individu est
fonction de ses
ralisations, de
ses actions

Statut attribu:
Le statut dun
individu est
fonction de son
ge, de la classe,
du sexe, de
lducation,

Statut acquis et dveloppement conomique


Seuls peuvent prtendre mener leur conomie avec succs
les pays qui reconnaissent un statut aux individus qui
russissent

Pour Max weber, cest lesprit du protestantisme qui a


donn une conscration religieuses aux ralisateurs et
constitue le moteur du capitalisme
Les religions catholique, lhindouisme, bouddhisme, o le
statut est attribu, nuisent au dveloppement conomique

Statut et dveloppement conomique


La Belgique catholique a un PIB par tte plus lev que les
pays bas protestants
La France et lItalie catholiques se dveloppent plus vite
que le royaume uni protestant
Le Japon, la Core du sud, Tawan sous linfluence
bouddhiste sont dvelopps
Les cultures en plein prosprit conomique privilgient
les personnes, les technologies et les secteurs appeles
jouer un rle conomique important dans lavenir

Statut et dveloppement conomique


Un statut attribu peut pousser les individus concerns
tre performants pour faire honneur au statut confr et
le mriter.
Cas de la culture franaise.

Concilier:
Soit attribuer un statut avant: identifier des ples de
dveloppement conomiques (offschoring), et
encourager leur performance future
Soit attribuer un statut aprs: accorder de limportance
aux ples et aux personnes qui ont eu du succs dans le
pass

Diffrences: statut attribu et statut acquis


Statut acquis
Respect des
suprieurs bas sur
leur efficacit
Les hauts
responsables sont
des hommes et des
femmes; dge
variable.
Utilisation des titres
en rapport avec la
mission ou la tche
xucute

Statut attribu
Respect des suprieurs
La plupart des hauts
responsables sont des
hommes, dun certain ge
Large utilisation des titres
en rapport avec la position
dans lorganisation

Conseil pour mener bien ses


affaires
Face au statut
acquis
Sassurer que votre
quipe de ngociateurs
matrise les donnes
ncessaires pour
convaincre de la
pertinence du projet
Respecter les
connaissances de vos
interlocuteurs quelque
soit leur influence
Utiliser le titre qui
indique votre
comptence
Le dfi de vos
interlocuteurs: motiver

Face au statut attribu


Sassurer que votre quipe
de ngociateurs a
suffisamment danciens; de
hauts responsables pour
convaincre de votre estime
Respecter la position de vos
interlocuteurs; mme si vous
estimez que leur
connaissances sont limites
Utiliser le titre qui indique
votre influence
Le dfi de vos interlocuteurs :
dstabiliser

Lorsque vous diriger ou lorsque


vous tes dirigs par:

Les statut acquis

Le respect lgard du
manager est bas sur ses
connaissances et
comptences
Les performances dictent
les comportements
Les dcisions sont
contestes lors de la mise
en uvre effective. Les
critiques sont de nature
techniques et
fonctionnelles

Les statut attribu


Le respect est bas sur
lanciennet
Les rapports avec les
suprieurs dictent les
comportements
Les dcisions sont
contestes par ceux qui se
situent au dessus dans la
hirarchie

Rapport avec le temps


Cette section est consacre limportance
relative que les cultures donnent au pass, au
prsent et lavenir
Une culture qui donne la
priorit aux rsultats croitelle que lavenir sera
meilleur que le pass ou le
prsent, puisque cest dans
lavenir que ces aspirations
se ralisent

Une culture qui donne la


priorit laspect relationnel
voit-elle dans lavenir une
menace, dans la mesure ou
les liens affectifs actuels vont
probablement perdre de leur
force

Concept de temps
Il existe deux notions du temps qui sopposent:
Le temps linaire : un
ensemble de priodes
isolables, spares (minutes,
heures, jours, mois ,
annes,..)

Le temps circulaire : les


priodes se rptent, le
temps revient sur lui-mme,
les minutes, les heures, les
jours, etc.

Lnigme du sphinx

Le sphinx demandait tous les voyageurs,


voulant emprunter la route de Thbes
(ville de Grce, Livadia): quelle est la
crature qui marche le matin quatre
pattes, sur deux midi et sur trois le soir
?

Du temps et des cultures


Culture
privilgiant le
temps
prsent ,
sans
traditions,
sans histoire
dans
lignorance du
futur

Culture tourne
vers le pass,
essentiellement
proccupe de
maintenir et de
faire revivre les
traditions

Culture tourne
vers le futur,
cherchant un
avenir meilleur
et cherche le
raliser

Temps squentiel
avant

pendant

aprs

la norme: tout vnement est son heure, sa


place
objectif: viter toute incertitude pouvant rsulter
dun changement dans la squence

Pays culture squentielle : Europe du nord,


Amrique du nord

Le temps synchrone

Norme: on mne plusieurs activits en mme


temps
Objectif: atteindre lobjectif quelque soit
litinraire

Relations humaines et temps


Le temps squentiel: il ny a pas de relation pour
elle-mme, mais plutt pour atteindre des objectifs.
La sparation des squences semble affecter les
relations. Il ny a pas de relation durable!

Le temps synchrone: le temps tant cyclique, les


relations ont tendance durer et intgrer le pass,
le prsent et lavenir

Temps et statut
Temps squentiel: le statut est acquis,
mais pas dfinitivement!

Temps synchrone: le statut est attribu


selon des caractristiques durables: lge,
la classe, etc.

Diffrences: le pass, le prsent ou lavenir


Pass
Rfrences
lhistoire, aux
origines familiales,
au pass
conomique du
pays
Motiver pour
recrer lge dor.
Tmoignage de
respect pour les
anctres et les
anciens

Prsent
Ce qui compte
ce sont les
activits et les
plaisirs du
moment
On respect
rarement les
plans
Relations ici
et maintenant

Futur
On parle
beaucoup de
perspectives
On pratique la
planification et
la stratgie
Intrt pour la
jeunesse

Conseil pour mener bien ses


affaires
Culture du pass et
du prsent
Souligner lhistoire
glorieuse de ceux avec
qui vous traitez
Mettre le lien entre votre
proposition et le pass
Convenez du principe de
futures runion, mais ne
fixez pas de date limite

Culture futur
Soulignez les opportunits et
les possibilits dagir
Convenez des dates limites
spcifiques pour les runions
futures
Recherchez quelles
comptences, ou activits la
socit veut maintenir dans
le futur

Reconnatre les diffrence:


squentielle/synchrone
Attitude squentielle
Avoir une seule
activit la fois
On peut grer le
temps
Respecter les RV;
avoir un
programme dfini
lavance
Ne pas arriver en
retard
Les relations
passent aprs le
programme

Attitude synchrone
Avoir plus dune activit
la fois
Les RV sont approximatifs
Les programmes passent
aprs les relations

Lorsque vous dirigez et lorsque vous tes


dirig
culture squentielle
Motiver par les
objectifs
Le rsultat le plus
rcent compte
beaucoup
Planifier la carrire
dun salari avec
lui, en insistant sur
les performances
raliser, suivant un
certain calendrier

culture synchrone
Motiver par laffectif
Le rsultat actuel dun
salari doit tre replac
dans son contexte pass,
prsent et futur
Discuter de leffectivit des
objectifs

Nature de lactivit humaine


Les cultures dite de ralisation , considrent
quil vaut mieux dcider, quitte se tromper que
de rester les bras croiss (lAmrique du Nord et
lEurope de Nord).
Les cultures dite dimputation, accordent plus de
valeur la rflexion qu laction. Le temps de la
rflexion et de la planification est considrable.
(France, Japon)

Nature de la vrit et de la ralit


Culture dite objective: la vrit ncessite doit
tre base sur de donnes concrtes et
lexprimentation (cas des tats-unis, France...)
Culture dite subjective: la vrit se fonde
davantage sur les impressions, lintuition et la
spiritualit (cas du Brsil)

Lintgration interne
Nature humaine
Pour certaines cultures, le point de dpart est que
lhomme est mauvais (pch originel)!
Pour dautres cultures, ltre est bon et volue pour
optimiser son potentiel humain.

Relations interpersonnelles
Priorits des tches sur les personnes
Cultures donnant la priorit aux personnes et aux
relations personnelles
Cultures accordant la priorit aux tches au
dtriment de rapports personnelles

Masculinit/Fminit
Les cultures Masculines accordent la
priorit la comptition, lassurance et le
matrialisme.
Les cultures fminines accordent lintrt
la qualit de vie professionnelle,
lenrichissement intellectuel et au bien tre
social.

Hirarchie: le rle du patron


Culture forte distance hirarchique: le statut
du patron est vnr et la centralisation du
pouvoir est pousse (France)
Culture faible distance hirarchique: tout ce
qui voque le statut, la hirarchie et pouvoir
est minimis (Sude, Danemark).

Individualisme/Collectivisme
Individualisme: le seule motivation, les
intrts personnels. Les socits
individualistes obligent les individus se
prendre en charge!
Collectivisme: le groupe est au centre des
proccupations, et chacun dfinit son identit
par sa relation autrui.

Hypothses de relations: espace, temps,


langage
Espace:
Les solutions aux problmes de disponibilit de lespace
dterminent lutilisation qui en est faite, et par consquence
dterminent la nature et le degr dimplication envers autrui.
Prenons lexemple du Japon et des USA.
Au Japon,lespace disponible vaut de lor en raison de la
densit et lespace physique priv est trs prserv. Par
consquence, le niveau lev de formalisme et de distance
personnelle est peut tre un moyen de compenser le peu
despace physique disponible.
Au USA, lespace gographique tant plus large, tout
dsaccord peut tre rgl facilement par dplacement. Par
consquence, lamiti lgendaire des amricaines et leurs
propension aux contacts peuvent illustrer le besoin defforts
accrus pour rduire cette distance gographique.

Langage
Hall distingue les cultures faible charge
contextuelle et les cultures forte charge
contextuelle.
Dans les premires, le langage se caractrise par
sa clart et son caractre explicite.
Dans les secondes, le discours renfermant
beaucoup de non dits, il est essentiel dinterprter
le para verbal et le gestuel.

Temps
Hall distingue les cultures monochroniques et les
cultures polychroniques
Les pays culture monochronique (pays anglo-saxonnes et
dEurope du Nord), le temps est une ressource limite. La
ponctualit et la rentabilisation du temps est pousse
lextrme.
Les pays cultures polychronique (mditerrane et le Moyen
Orient), le temps est illimit et simultan. Aux yeux des
dirigeants, le temps sadapte aux choses faire et
plusieurstches peuvent seffectuer en parallle.

Interprtation de modles de
cultures

Toutes les hypothses voques ont un rapport entre elles


Modle 1: La domination de lenvironnement suppose une conception
monochronique du temps, grand renfort de planification et agendas. Le
sentiment de contrle des consquences en chane: stimulation des
actions et de leur excution, priorit des tches sur les relations,
encouragement de linitiative individuelle plutt que de lappartenance au
groupe. Un tel dfi de performances pousse suivre des vrits et des
rgles universelles et employer un langage direct faible charge
contextuelle. Lessentiel est de respecter des procdures et de tenir un
discours explicite pour que les choses se produisent comme prvu.
Modle 2: A loppos, les cultures nincitant pas contrler la nature ne
croient pas la gestion radicale du temps. Les relations personnelles sont
privilgies que les tches accomplies. La communaut devient une source
majeure de contrle social plutt que de suivi des ralisations. Le groupe
occupe une telle place que les interactions sont plus nombreuses; la
cohsion y est forte, au point que la loyaut est le matre mot et que la
mobilit est rare. Le langage est alors charge contextuelle en raison de la
signification commune partage au fil du temps.

La typologie de Richard Lewis:


Culture active linaire: dsigne des personnes privilgiant les
tches, se fondant sur des donnes prcises, prfrant la
rflexion analytique, allant droit au but et se caractrisant par
leur individualisme et le peu dmotions quelles laissent
chapper (culture anglo-saxons, lEurope du Nord).
Culture multiactive: concerne les personnes ayant le got des
relations, sen remettant lintuition lors des dcisions, tenant un
discours explicite et exprimant leur motions (cultures latines et
arabes)
Culture ractive: correspond la recherche dharmonie et
dadaptation, avec une vraie empathie envers autrui mais sans
grands talents de communication (viter les confrontations et
cacher les motions) (cultures asiatiques).

Ces modles ne doivent pas tre pris au


sens strict et exclusif, des nuances
peuvent y tre apportes.

2me partie: Cultures et pratiques


managriales
Objectifs pdagogiques:
Expliquer comment la culture nationale
influence les pratiques de management
Comprendre les menaces et les occasions
quelle reprsente au niveau international

Axe 4: Culture et organisation


La majorit des techniques de management
moderne sont intimement lies un contexte
historique ou socital bien prcis:
Le management scientifique de F. Taylor, dvelopp
au USA, sintresse au meilleur moyen daccomplir
une tche
Lapproche des relations humaines souligne par les
travaux de ltudes de Hawthorne, aux USA durant
les annes 30? sattache favoriser les relations
entre les employs.
Etc.

Ces techniques se sont propags dans les


pays des rythmes diffrents et de
diverses faons.
Nous retenons les raisons culturelles pour
expliquer ces diffrences

Culture et structure: les travaux de Geert


Hofstede ( 1960)
Ltude a t mene auprs de 116000
employs IBM dans 40 pays diffrents pour en
connatre les prfrences de style de
management et denvironnement de travail.
Lauteur a identifi 4 dimensions lorigine des
diffrences:

Distance hirarchique
Aversion pour lincertitude
Individualisme et collectivisme
Masculinit et fminit

Les entreprises installes dans des pays o la distance hirarchique est


important ont tendance a accumuler les chelons (niveaux hirarchiques),
fonctionner avec un personnel important de contrle ( surface de contrle) et
centraliser la prise de dcisions. Statut et pouvoir constituent de vritables
carottes .

Dans des pays o laversion lincertitude est leve, les entreprises exercent
une formalisation pousse dans la rdaction des rgles et de procdures. Le
niveau de spcialisation est lui aussi suprieur tant donn la place accorde aux
comptences techniques du personnel et aux descriptions de postes. Les
dirigeants rpugnent prendre des risques et prfrent la stabilit. Le
commandement consiste surtout planifier, organiser, coordonner et contrler.

Les pays suivant une orientation trs collectiviste crent une prfrence pour la
prise de dcision en groupe, et non individuellement. Le consensus et la
coopration sont mieux considrs. La motivation nat du sentiment
dappartenance et les rcompenses sont collectives. Le rle du dirigeant consiste
faciliter le travail dquipe et lintgration.

Dans les pays o la masculinit simpose, le style de management accordera


certainement la priorit laccomplissement des tches plutt que relations
sociales. La motivation est conduite par le gain dargent et la russite matrielle
avant la qualit de vie. Pour les dirigeants, il est question dassurer des bnfices
afin de connecter les actionnaires et de fixer des objectifs ambitieux

Le classement par pays a ensuite pouss


Hofstede prendre deux dimensions la
fois:
Distance hirarchique
Aversion lincertitude

Hofstede a identifi 4 groupes de pays:

Les anglophones;
Nordiques;
Latins;
Asiatiques.

Figure carte de Hofstede p.95


Figure dabrviations p.96

Typologie de Hofstede
Culture germanique ( France, Allemagne)
organisation dcentralise, spcialise (par fonctions) et
formalise (rgles et procdures).

Culture anglophone/nordique
Organisation flexible, plus dcentralise et moins formalise;
Coordination via la supervision directe et la persuasion.

Culture asiatique
Organisation paternaliste, trs peu formalise avec beaucoup de
niveaux hirarchiques.

Culture latine
Organisation centralise, trs spcialise et formalise;
litisme et peu de dlgation.

Ltude de Stevens (1991)


Face lhypothse dun problme
organisationnel, plus prcisment un conflit
entre deux chefs de services, les solutions
proposes par des tudiants en MBA sont
variables:
Pour les franais, le conflit est une expression dun
jeu de pouvoir: le suprieur hirarchique doit
intervenir
Pour les allemands, le conflit dnote un manque de
dfinition des rles et des responsabilits: les rles et
responsabilits doivent tre dfinis et appliqus.
Pour les britanniques, le conflit est d un problme
de communication interpersonnelle: les deux chefs
doivent tre inscrits en une formation ddie la
communication.

Typologie de Stevens

Culture Machine bien huile /Germanique


Culture March de village /Anglophone
Culture Famille ou tribu /Asiatique
Culture Pyramide / Latine

Typologie de Andr Laurent (1983)


Les diffrences structurelles dun pays lautre
tmoignent de conceptions diffrentes de
lorganisation
Dmarche: soumettre des affirmations aux
dirigeants
Les affirmations renvoient trois conceptions
diffrentes de lorganisation:
Un systme hirarchique
Un systme politique
Un systme de formalisation de rle

Lorganisation hirarchique:
Accepter de se remettre deux suprieurs
Sauter les chelons et ignorer les niveaux
intermdiaires
Le patron doit apporter des rponses prcises

Le systme politique
Le rle majeur des dirigeants ngociateurs
Les salaris sont des acteurs
Importance des rseaux et de pouvoir

Formalisation des tches


Clart et respect des descriptifs de postes
Rgles impersonnelles

A partir de ses recherches, Laurent a identifi deux


conceptions majeurs:
culture instrumentale/ Europe du Nord

Lentreprise est un systme de tches


La hirarchie attribue les responsabilits
Coordination et contrle sont impersonnels
Recours des consultants pour la mise en place des systmes de
gestion

culture sociale/ Europe du Sud

Lentreprise est un systme social


Lentreprise atteint ses objectifs par le biais des connaissances
Loyaut et respect du patron
Formalisation verticale (hirarchie)
Systme D