MASTER DE DIRECCION DE EMPRESAS

Universidad del Salvador - Universidad Deusto

Diseo y gestin estratgica

de organizaciones

Gestin de las Organizaciones

25 de junio de 2010

RECORDANDO ALGUNOS CONCEPTOS

Representacin
econmica de objetivos
Conforman

Estrategias, Metas
y Objetivos
Se expresan en
Factores Crticos
de Exito

Cadena de
Medios y
Fines

Se traducen y miden
a travs de
Indicadores Claves
de Gestin
Se integran en
Tableros de Comando
Estn sustentados
con
Sistema de Informacin
de Gestin

A distintos
niveles
jerrquicos

RECORDANDO ALGUNOS CONCEPTOS

Representacin econmica de objetivos

Factores
Crticos de
xito

Indicadores
Claves de
Gestin

Tableros de
Comando y
Control

Representan los principales valores decisorios asignados a cada

responsable de un rea. Responde a la pregunta a qu se le
da valor (econmico) en la actividad de negocio?. Explica
cmo contribuye dicha actividad al logro de los objetivos
rectores
Es la transformacin de los FCE en variables mensurables. Esta
traduccin en variables posibilita a los supervisados la mejor
comprensin de sus metas y a los supervisores el control de la
gestin ms claro. Pueden representar tanto objetivos futuros,
cuanto resultados histricos. Deben cumplir con las caractersticas
META (Medibles, Especficos, Temporalmente acotados y dentro
del Alcance del decisor)
Es la representacin integrada (y por lo tanto consistente) de los
indicadores clave de gestin, sean estos futuros, histricos o la
3
interrelacin de ambos

RECORDANDO ALGUNOS CONCEPTOS

Objetivos del Tablero de Comando y Control

Objetivo de
Conocimiento

Conocer las claves del negocio, como lo hara una sola persona con una
visin integral, sin la complejidad dada por los detalles poco relevantes:

Objetivo de
Control

ex-ante, por la modelizacin de las variables que juegan en el negocio,

y sus intrerrelaciones
ex-post, por la comprobacin de hiptesis planteadas ex-ante

Analizar y controlar los resultados para asegurar el alineamiento de las

ejecuciones de los supervisados con los objetivos fijados, a travs de las
siguientes acciones:

Evitar que se ejecuten acciones inconsistentes

Corregir con premura las acciones incorrectas para evitar el desvo
Premiar/castigar a los ejecutores de acuerdo a su alineamiento, con
vistas a futuras acciones
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RECORDANDO ALGUNOS CONCEPTOS

Objetivos del Tablero de Comando y Control

Objetivo de
Difusin

Objetivo de
Comando

Comunicar y traducir a todo el personal de la Organizacin, los objetivos

econmicos de la Empresa:

Visin

Misin

Fines intermedios

Sustentar las decisiones a tomar, a travs de:

Definir criterios que clarifiquen la asignacin de valor econmico

Proyectar resultados esperados

Determinar dominancias e indiferencias entre alternativas

RECORDANDO ALGUNOS CONCEPTOS

Por qu crece la importancia de BI
Definicin de originacin de nuevos negocios
De rentabilizacin de los negocios actuales

Mejorar los ingresos

Reducir los egresos
Aumentar la vida til
De desarrollo de las personas
De desarrollo de los equipos de trabajo (de ventas, de gestin, de back)
Constituidos alrededor de un proceso
Como unidad organizacional multiproceso
Unidades de Negocio
Canales de distribucin
reas centrales de proceso
reas de transformacin de negocio
reas de soporte al negocio

RECORDANDO ALGUNOS CONCEPTOS

Modelo de Gestin Empresaria

STAKEHOLDERS
Accionistas
Aliados
Estratgicos

Clientes
Expectativas y
Compromisos Asumidos

Recursos
Humanos

Sistemas de
Informaci
n de
Gestin

Cultura
orientada a
resultados

Tcnicas
gerenciales
de Control
de Gestin

Modelo
de Gestin

Comunidad

El Modelo de Gestin
Empresaria funciona a partir del
engranaje de tres dimensiones
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RECORDANDO ALGUNOS CONCEPTOS

Modelo de Gestin Empresaria

STAKEHOLDERS
Accionistas
Aliados
Estratgicos

Clientes
Expectativas y
Compromisos Asumidos

Modelo
de Gestin

Recursos
Hum anos

RESULTADOS A
OBT ENER

Metas de Ventas
Cartera en Mora
Up time ATMs
Productivi-dad Cajeros

Medi
cin
Objet
iva

Comunidad

ACTIVIDADES A
REALIZAR

TANGIBILIDAD EN
LA MEDICION

Percepciones
Mediciones
indirectas

Encuestas de opinin
Informes de Auditora
Cumplimiento de

Cronogramas de Iniciativas
Estratgicas

CEO

UNIDADES DE
SERVICIO

PROCESO
XX
PROCESO
YY

CLIENTE
INTERNO

UNIDADES DE
NEGOCIO

CLIENTE
INTERNO

UNIDADES
STAFF

Integracin
con la
organizacin y
los procesos
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RECORDANDO ALGUNOS CONCEPTOS

Los Procesos de BI

Orientacin
Estratgica

Definicin del Marco de Expectativas (objetivos en $ y tiempo, dedicacin, reglas

y prioridades)
Investigacin y Relevamiento

Los procesos de Business Intelligence

Anlisis y
Diagnstico

Anlisis
Diagnostico
Construccin de escenarios

Modelizacin

Simulacin
Construccin de modelos

Planificacin
y
Organizaci
n

Planificacin de actividades
Organizacin de recursos
Usabilidad de herramientas de
gestin

Gestin

Tcnicas gerenciales de gestin

Integracin del Modelo de
Gestin y de Evaluacin

Pre-Identificacin
de
oportunida
des

Estudio de
alternativas,
factibilidad e
impacto del
cambio
Planificacin
Construccin de
Planes de
Accin
Seguimien
-to de
Planes y
logro de
Resultados

RECORDANDO ALGUNOS CONCEPTOS

Relacin entre los indicadores de gestin y el Negocio

1
Identificacin y
entendimiento de
los negocios a
soportar

Adecuacin de
Roles y
Responsabilida-des
a lo que el nuevo
proceso demande

Identificacin de
competencias
necesarias para el
desarrollo del
proceso

Revisin, diagnstico y propuesta

de redefinicin de
los procesos
comerciales

Definicin de los ICPs

que surgen del
proceso e involucran
a las personas que lo
desempean.

Los Indicadores de
Gestin nos permiten
trabajar para alcanzar
las metas de ventas,
la calidad y eficiencia
de procesos
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RECORDANDO ALGUNOS CONCEPTOS

Relacin entre los indicadores de gestin y el Negocio
El gobierno de la calidad del proceso y el establecimiento de metas superadoras
resultarn clave para establecer una hoja de ruta en la evolucin hacia el modelo
definido como deseado.
Consideramos a los indicadores de gestin como un viabilizador del proceso de
mejora. Mantienen un equilibrio entre tres modelos sobre los que se sustenta el
proceso de negocios: el Modelo de Organizacin, el Modelo de Procesos y el Modelo
de Gestin, que los contiene.
En tal sentido, los indicadores de gestin (ICP o Indicadores Clave de Performance)
cierran el proceso de acuerdo a las siguientes reglas:

Los procesos tienen dueo y estn subordinados al marco de los negocios

Los roles son definidos en consecuencia a lo que los procesos necesitan para su
correcta ejecucin
Para su desempeo acertado, los roles tienen definidas competencias a desarrollar
Las personas que desempean esos roles deben desarrollar esas competencias
La medida de xito de las personas y sectores surge de los compromisos de
calidad y performance definidos en el proceso
Estas medidas de xito ICP- se gerencian en eventos includos en el Modelo de
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Gestin

GESTIN DE PROCESOS

Anlisis Multidimensional

Los indicadores de gestin nos debieran permitir visualizar el grado de

satisfaccin de expectativas que se tiene sobre el proceso de ventas,
desde distintas visiones:
Dimensin eficacia: es una medida de satisfaccin en cuanto a los objetivos
a alcanzar, como primer medida de gestin de resultados del negocio
Cumplimiento presupuesto de ventas
Expectativa de incorporacin de clientes nuevos
Expectativa de tasa de xito en bases de prospeccin

Dimensin cliente: es una medida de satisfaccin en base a los parmetros

de diferenciacin por parte del cliente. Por ejemplo:

Lead time del proceso global

Lead time en canales
Lead time en PCI
Cantidad de reclamos por trmites demorados en hot line

Dimensin eficiencia: mide el proceso desde el enfoque puro de

razonabilidad en la aplicacin de costos, con foco en la productividad y la
ausencia de errores.
Calidad en el origen (ausencia de errores, reprocesos, etc.)
Medidas de productividad (contactos x da/persona, legajos analizados x

da/persona, etc.)

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GESTIN DE PROCESOS
Cmo clasificamos a los indicadores de Gestin?

Dimensin
Eficacia

Es una medida de satisfaccin

en cuanto a los objetivos a
alcanzar, como primer medida
de gestin de resultados del
negocio

Cumplimiento presupuesto de
ventas
Expectativa de incorporacin de
clientes nuevos
Expectativa de tasa de xito en
bases de prospeccin

Dimensin
Cliente

Es una medida de satisfaccin

en base a los parmetros de
diferenciacin por parte del
cliente

Lead time del proceso global

Lead time en canales

Dimensin
Eficiencia

Mide el Proceso desde el

enfoque de la mejor aplicacin
de costos, la ausencia de
errores y la aplicacin de
recursos

Lead time en PCI nuevos

Lead time del proceso global

Lead time en canales
Lead time en PCI nuevos

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ANALISIS DE PROCESOS
Preguntas Orientativas
para realizar el anlisis
Objetivo

17 %

Secuencia

Esfuerzo
Medios

3%

Guas del Proceso

Lugar

Valor

Calidad en Origen
(Tasa de Error)

Polticas, mtodos & reglas

Eventos

Percepcin

Persona

Revisin por Resultados

Inputs

PROCESOS
&
TECNOLOGIA

Outputs

RESULTADOS

Cycle Time
48 hrs.

Agentes del Proceso

Gente asignada al proceso
Tecnologa utilizada en el proceso
Infraestructura de apoyo

7 das
Resolucin en el
Acto
78%

14

14

47 %

ANALISIS DE PROCESOS

Inputs del
Proceso

Outputs del
Proceso

Procesos/
aplicativos

RESULTADOS

Ejecucin

Agentes del
Proceso

Guas del
Proceso

Planning &
Organizacin

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HERRAMIENTAS
Mecanismos organizacionales de asignacin de metas
Balanced Scorecard

Es concebido como un marco de actuacin para traducir la visin de una

organizacin en su estrategia, prestando atencin a los requerimientos de
los accionistas, los clientes y los requerimientos internos, que de forma
conjunta describen la estrategia de la organizacin, y cmo esta estrategia
puede ser conseguida.
Permite a los ejecutivos evaluar cmo sus unidades de negocio crean
valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el inters del
desempeo financiero.
Objeto final: la correcta implantacin de la estrategia a travs de una
disciplinada definicin de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en
funcin de la misma.

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HERRAMIENTAS
Mecanismos organizacionales de asignacin de metas
Balanced Scorecard (Cont.)

Esta tcnica identifica los factores de creacin de valor econmico a

mediado y largo plazo desde cuatro perspectivas:
Perspectiva Financiera
Si tenemos xito, cmo nos
vern nuestros accionistas?

Perspectiva Clientes
Para lograr nuestra visin,
cmo deben vernos nuestros
clientes?

Perspectiva Procesos
Para satisfacer las necesidades
de los clientes, en qu se debe
sobresalir?
Perspectiva Aprendizaje
y Crecimiento
Si vamos a tener xito, en qu
debemos mejorar?

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HERRAMIENTAS
El Diagrama Causa Efecto

Anlisis del Costo Operativo de una sucursal

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HERRAMIENTAS
Modelos de Gestin - SLA
Es un acuerdo de negociacin designado a crear un entendimiento comn sobre
Servicios, Prioridades y Responsabilidades. Se debe considerar como:
Una Herramienta de Comunicacin
Una Herramienta para la Prevencin de Conflictos
Un Documento Dinmico
Un documento que asegura la unificacin de criterios entre las partes

Deber estar compuesto por definiciones sobre el servicio y sobre el management

a realizar sobre ste.
Sobre el Servicio:

Sobre el Management:

El Servicio a prever

Como se realizar el seguimiento de la efectividad

del servicio

Las condiciones en que este servicio estar disponible

Las responsabilidades de las partes

Como se generar y administrar la informacin

sobre el servicio

Costos vs Entregables

Como se resolvern los desacuerdos entre las partes

Proceso de escalamiento de responsabilidades

Como las partes revisaran el acuerdo.

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GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

El Modelo de Gestin

Es la forma en la que nos tomamos decisiones y las llevamos a la prctica

para llevar adelante NUESTRO NEGOCIO y obtener los resultados que
satisfagan las expectativas de los stakeholders

El modelo se
gestiona en
todos los
niveles, pero
los
indicadores
se cambian a
partir de la
Base de la
Pirmide de
Gestin

Management

Lderes de la Operacin

Nivel de Operacin
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GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

El Modelo de Gestin

Modelo de
Gestin

Gestin de
Eventos

Polticas

Mtodos de
trabajo

Competencias

Herramientas

Organizacin

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HERRAMIENTAS
Reportes
Existen reportes peridicos y ad hoc.
La generacin de reportes peridicos puede automatizarse dado que poseen
las siguientes caractersticas:
Surgen de la misma fuente
Son estructurados
Presentan la misma informacin pero de diferentes perodos
Los reportes ad hoc son ocasionales y no se elaboran, por lo general, con la
misma estructura que otros reportes.
Algunas industrias se encuentran reguladas por organismos que exigen la
presentacin de informacin peridica sobre las operaciones que realiza la
empresa. Dichos reportes pueden ser reutilizados por la empresa para efectuar
controles de gestin y comparaciones con otras empresas de su industria.

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HERRAMIENTAS
Informacin, Mtodos y Eventos
Informacin

Indicativas: son aquellas que me ayudan a conocer ms en detalle una

situacin; son la mejor devolucin que podemos obtener de las bases de
informacin del Banco (indicadores, hojas de detalle)
Operativas: son aquellas que tienen por finalidad llevar a la prctica y
administrar nuestras decisiones (plan de accin)
Mtodos
Es la sucesin de pasos dados con un orden determinado y en base a un
objetivo especfico
Generan eficiencia y generalizan eficacia
Reducen complejidad del problema
Generan aprendizaje por repeticin
Desarrollan habilidades
Optimizan el uso de recursos
Libera creatividad hacia situaciones que efectivamente la requieren
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HERRAMIENTAS
Informacin, Mtodos y Eventos
Eventos: son actividades diseadas para facilitar la conduccin de un equipo de
trabajo hacia el logro de sus objetivos
Rutinarios: aquellos que ocurren con una habitualidad
predeterminada que genera una sensacin de continuidad

constante

Apoyan el logro de los objetivos cotidianos

Permiten integrar al grupo
Favorecen la comunicacin entre sus integrantes

Especiales: aquellos que surgen como consecuencia de algo no habitual para el

grupo, a los cuales da origen frecuentemente una condicin externa al grupo
Lanzamientos
Entrega de premios
Convenciones

En el Modelo de Gestin buscamos integrar y enriquecer los eventos rutinarios a

partir del trabajo metodolgico en base a la informacin disponible
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HERRAMIENTAS
Sistemas de incentivos alineados a resultados
La implementacin de sistemas de compensacin mixtos tienen por objetivo
aumentar la productividad y el desempeo global de la empresa. El trabajador
percibe una remuneracin fija y una variable, la cual puede estar vinculada a:
Resultados de la empresa
Logro de objetivos de operacin cantidad, calidad o ambas (se fijan
umbrales de desempeo)

Los incentivos pueden pagarse en funcin al desempeo individual o al

desempeo grupal. Si se basan en este ltimo, pueden impulsar el trabajo en
equipo

Para que un plan de incentivos sea exitoso es necesario que:

El trabajador considere que el plan es justo

El salario es fcil de calcular y de entender
Los objetivos de productividad / calidad son alcanzables
25

HERRAMIENTAS
Sistemas de incentivos alineados a resultados
Ejemplos de incentivos a trabajadores:

Importe fijo por cada operacin que supere el estndar

Comisin sobre el monto de la operacin realizada
Porcentaje sobre el sueldo fijo, determinado por el resultado de evaluaciones
de desempeo
Comisin sobre el stock de clientes mantenido peridicamente
Reparto de utilidades de la empresa (Porcentaje predeterminado en funcin a
la jerarqua)
Adquisicin de acciones a precio diferencial

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GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

El Modelo de Gestin

El Modelo de Gestin, el cual permite gobernar integralmente los distintos

aspectos del negocio de sucursales. El centro de gestin es el gerente de
cada Sucursal. A partir de all la zona y la red es una sumatoria de gestiones
individuales.
Gestin integral
del negocio
Desarrollo de
RRHH

Gestin comercial

Gestin por
Resultados

Eficiencia operacional

Capital Humano

Gestin de
clientes

Cumplimiento de metas

Gestin de Costos

Rentabilidad
Satisfaccin y
retencin
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GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

El Modelo de Gestin
Visin/
Foco

1) Visualizamos
nuestra situacin
y establecemos
prioridades en
los temas a
atacar

prioridades

Conocimiento/
entendimiento

2)Seleccionamos
y conocemos
informacin

Planificacin

Operacin

Monitoreo y
Retroalimentacin

5) Organizamos
la accin

3) Entendemos
la
informacin

Planes de
Accin
especficos

4)Consideramos
alternativas
de solucin

Plan
Semanal
De Caja

6) La ponemos
en prctica

Revisamos y
corregimos

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GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Publicidad
Clientes
Espontneos

Clientes
Nuevos

Ventas
Presupuesto
comercial

= Crecimiento = A

Marca
Clientes
Referidos

Clientes
Existentes

-B

Cliente que luego del alta

No tuvo actividad
Activacin

Retencin
Bajas

BUENAS
EXPERIENCIAS
CLIENTES
EXISTENTES

Clientes que han dejado de

Utilizar nuestros productos
y/o servicios

No llegamos a satisfacer sus

expectativas
Otras razones (costos, fin de
la necesidad, situacin economica, mal comportamiento)

MALAS
EXPERIENCIAS
CLIENTES
EXISTENTES?

No cumplimos lo
prometido?
Asesoramos mal?
Cometimos errores y
no los salvamos?
Atendimos en forma
descorts?

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