Gestion Integralde Riesgo

Gestin Integral de Riesgos:
Mejores Prcticas
Agosto 2006
Firma miembro de
*connectedthinking
*connectedthinking
Origen del estudio del Committee of Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission (COSO)
Lo nuevo de COSO
Por qu surge COSO II-ERM?
Debido a la preocupacin y al aumento del inters
en la gestin de riesgo durante la segunda mitad de
los aos 90, el comit de las organizaciones que
patrocinaban la Comisin de Treadway (COSO)
determin que haba una necesidad de un marco
comn de Gestin Integral de Riesgo
En el 2001 la Comisin contrat a
PricewaterhouseCoopers para desarrollar un marco
para evaluar y mejorar la gestin de riesgo en las
organizaciones
COSO - ERM se crea ampliando a COSO I para la
gestin integral de riesgo pero no para sustituir el
marco de control interno
En Septiembre de 2004 se public el estudio ERM
(Enterprise Risk Management) Integrated
Framework
2

1. Es un proceso
2. realizado por la junta directiva, la
gerencia y dems personal de la
entidad,
3. basado en el establecimiento de
estrategias para toda la empresa,
4. diseadas para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la
entidad, y gerenciar los riesgos dentro
del apetito de riesgo
5. para proporcionar una seguridad

razonable referente al logro de los
objetivos del negocio
Fuente: Enterprise Risk Management Integrated Framework Septiembre, 2004
Espieira, Sheldon y Asociados firma miembro de la organizacin mundial PricewaterhouseCoopers

COSO II - ERM: Marco de Gestin Integral
de Riesgo (Enterprise Risk Management)
COSO I: Control Interno - Marco

Conceptual Integrado
po
e
R
rte
m
Cu
ien
m
i
pl
Monitoreo
Informacin y Comunicacin
Actividades de Control
Evaluacin de Riesgos
to
Unidad A
Unidad B
Actividad 1
Actividad 2
e
Op
es
ic on
ra
Ambiente de Control
Espieira, Sheldon y Asociados firma miembro de la organizacin mundial PricewaterhouseCoopers
Componentes del COSO-ERM

Objetivo Nuevo
Componente Ampliado
Componente Ampliado
Componente Ampliado
Nuevo Componente
Componente Ampliado
Nuevo Componente
Nuevo Componente
Componente Ampliado
Considera las
actividades de todos los
niveles de la
organizacin 5
Componentes de COSO-ERM
Ambiente de Control
Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Enmarca el tono de la organizacin, influenciando la conciencia del riesgo en su personal.
Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Este componente establece:
Una filosofa de gestin integral de

riesgo
Nivel de riesgo que la alta gerencia
asume (Apetito de riesgo)
Rol supervisorio de la junta directiva en

la gestin integral de riesgo
La integridad y los valores ticos
Una estructura de gestin integral de
riesgos: Sistemas de delegacin de
autoridad, roles y responsabilidades y
lneas de reporte
Estndares de recursos humanos:
habilidad y competencia de los
empleados
7

Filosofa de Gestin de Riesgo - Ejemplo
Ensear
con
palabras y
acciones
ERM debe proveer a nuestra

organizacin de capacidades
superiores para identificar, evaluar, y
gestionar en amplio espectro los
riesgos en todos los niveles de
cargo a fin de mejorar el
entendimiento y manejo de los
riesgos. Para ello debe proveer:
Aceptacin responsable del riesgo
Apoyo para el comit ejecutivo y
junta directiva en la creacin de

portafolio de riesgos
Considerar los diferentes riesgos
en la toma de decisiones
8

Filosofa de Gestin de Riesgo
Cultura de Riesgo y Control
La cultura de riesgo fluye desde la
filosofa y el apetito de riesgo de la

entidad
Una gestin integral de riesgo es
exitosa y eficiente, cuando la

organizacin mantiene una cultura de
riesgo positiva; esto es que toda la
entidad tenga conciencia de los
riesgos y cumpla con los ocho (8)
componentes COSO -ERM

Integridad y Valores ticos
Son comunicados por medio de un cdigo formal
de conducta
Establecimiento de canales de comunicacin y
denuncia
Compromiso de los empleados en comunicar
aquellas situaciones que se consideren

incumplimiento del cdigo de tica y conducta
Deben ser mostrados con acciones
La efectividad de la gestin integral de riesgo, nunca superar la integridad y

los valores ticos de las personas que crean, administran y monitorean las
actividades de la entidad
10

Estructura del Cdigo de Conducta
Secciones del Cdigo

- Visin, misin y objetivos
- Manifiesto de la Presidencia Ejecutiva exhortando al
cumplimiento del Cdigo
- Declaracin de los valores ticos de la organizacin
- Las responsabilidades individuales y
organizacionales
- Lineamientos ticos y medidas disciplinarias
- Gua o canales para resolver las cuestiones ticas
- Glosario de trminos
11

Canales de denuncia
Opcin 1
Opcin 2
Opcin 3
Identificacin del denunciante
Anonimato Parcial
Anonimato Total
Identificacin de la
identidad de la persona
que denuncie
irregularidades
Se conoce al denunciante
pero no se divulga su
identidad
Conservacin del
anonimato absoluto de la
identidad de la persona
que denuncie
irregularidades
Esta es una de las

opciones ms utilizada.
Cuenta con canales de
comunicacin bajo el
control de unidades de
gestin de tica y
conducta
Cuenta con canales de

comunicacin
confidenciales para
conservar el anonimato
Canales abiertos de
comunicacin
Fax, buzn de voz, nmeros telefnicos directos y correo electrnico

12

Estructura organizacional
Est diseada de acuerdo al tamao y naturaleza de las actividades de la entidad
Facilita la efectividad de gestin

integral de riesgo
Define reas clave de
responsabilidad
Establece lneas de reporte
13

Existen diferentes alternativas de estructura organizacional, donde los
roles y responsabilidades, as como las lneas de reporte pueden
presentar debilidades y fortalezas diferentes
Junta Directiva
Opcin A: Lidera la gestin de
riesgo: existe una unidad de gestin de
riesgo que coordina todas las actividades en la organizacin, reporta al

Comit de
Comit
de
comit de riesgo. Auditora interna es responsable
por
la evaluacin de
riesgo
auditora
CEO
la efectividad de los procesos, prueba
los controles clave establecidos
para la repuesta al riesgoGrupo de alta gerencia
Auditor Interno
Senior
CFO CTO Legal CIO

Gerencia
Integral de
riesgo
Auditora
Interna
Unidades de
Negocio
Aseguramiento
Fraude
Seguro
PCN
Seguridad de
Informacin
14

Opcin B: Lidera la gestin de riesgo y aseguramiento: existe una
unidad de gestin de riesgo que es reponsable de los riesgos y el

aseguramiento del cumplimiento de las actividades de la gestin de
riesgo
Junta Directiva
Comit de
Riesgo
Comit de Auditora
CEO
Grupo de alta gerencia

Auditor Interno
Senior
CFO CTO Legal CIO
Unidades de
Negocio
Gerencia
Integral de
riesgo
Auditora
Interna
15

Junta Directiva
Opcin C: Las funciones de
la gerencia de riesgo son lideradas por
auditora interna
Comit de
Auditora y Riesgo
CEO

CFO CTO Legal CIO
Auditor Interno
Senior/ CRO
Unidades de Negocio
Auditora Interna y
Gerencia de Riesgo
Aseguramiento
Fraude
Seguro
PCN
Seguridad de
Informacin
16

Junta Directiva
Opcin D: Estructura descentralizada,
donde no existe una unidad
especfica de riesgo sino que cada unidad deComit

negocio
es responsable
de Auditora
de la gestin de riesgo
CEO
CFO CTO Legal CIO
Auditor Interno
Senior
Auditora
Internal
Unidades de
Negocio
Aseguramiento
Fraude
Seguro
PCN
Seguridad de
Informacin
17

Asignacin de autoridad y responsabilidades
ROLES Y FUNCIONES DE LA GESTIN DE RIESGO
Junta Directiva
Velar y supervisar la adecuada administracin y control de los riesgos
Tomar decisiones
sobre las prdidas financieras por reduccin del patrimonio que la
Gerencia
de Riesgo
organizacin
pueda sufrir
causa
de la materializacin
deriesgo
los riesgos
Garantizar
el cumplimiento
dela plan
estratgico
de gestin de
integral de la Institucin
Aprobar los planes de accin resultantes de la identificacin, evaluacin y medicin de los
Presidencia
riesgos
y las acciones mitigantes
Delegarlos
la responsabilidad,
en el Comit
Riesgo,del
deriesgo
entender
todosasociados
los riesgos
la
Establecer
mecanismos adecuados
para de
la gestin
integral
al de
mayor
usoorganizacin
de tecnologa Designar delegados de riesgo para cada unidad de negocios y apoyo
Asegurar que los requisitos sistemticos, organizativos, procedimentales y culturales
Coordinadores
de Riesgo
por Unidad
Negocio
estn establecidos
para administrar
todos losde
riesgos
Administrar los riesgos
Participar activamente en las auto-evaluaciones del riesgo integral en su rea.
Comit
de Riesgo
Realizar
seguimiento
de los indicadores de riesgo.
Designar
al
responsable
depor
la Unidad
de Administracin
Integral de Riesgo.
Seguir y reportar las prdidas
materializacin
de los riesgos
Supervisar el desempeo y el cumplimiento de los objetivos de la Unidad de
Administracin Integral de Riesgo con respecto a la gestin de riesgos
Auditora
Interna
Aprobar la metodologa diseada por la Unidad de Administracin Integral de Riesgo
Supervisar el cumplimiento de las polticas y procedimientos de la gestin del riesgo integral
para identificar, medir, controlar, monitorear y valorar los diversos riesgos asumidos por
Revisar el marco general de la gestin del riesgo integral
la organizacin
18

Normas de recursos humanos, habilidades y competencias
Establecen las normas de orientacin, adiestramiento,
evaluacin, promocin, compensacin, y acciones de
remediacin, manejo esperado de niveles de integridad,
comportamiento tico y competencia
Envan mensajes de acciones disciplinarias ante violaciones
de comportamiento esperado que no pueden ser toleradas
La capacidad del personal de la organizacin refleja el
conocimiento y las habilidades necesitados para realizar las
tareas asignadas
Permite a la gerencia alinear los costos-beneficios
19
Establecimiento de Objetivos
20
Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos

Dentro del marco de la definicin de la misin y visin, la gerencia
establece las estrategias y objetivos
La gestin integral de riesgo se
asegura que la gerencia cuente con
un proceso para definir objetivos
que estn alineados con la misin y
visin, con el apetito de riesgo y
niveles de tolerancia
Los objetivos se clasifican en
cuatro categoras:
Estratgicos
Operacionales
Reporte o presentacin de
resultados
Cumplimiento
21

Apetito de Riesgo
Es el mximo nivel de riesgo que los accionistas estn
dispuestos a aceptar
Medio
Excediendo
el Apetito de
Riesgo
establecimiento de la
estrategia
La gerencia lo expresa como
un balance entre:
crecimiento, riesgo y retorno.
Dentro del
Apetito de
Riesgo
Bajo
Impacto
Alto
Es una gua en el
Dirige la asignacin de
recursos
Bajo
Medio
Probabilidad
Alto
Alinea la organizacin,
personal, procesos e
infraestructura

Tolerancia al Riesgo
Son los niveles aceptables de variacin de las metas fijadas
Estrategia de negocio
Variacin
Inaceptable
Lmite de
tolerancia
Desempeo
Real
Meta Fijada
Lmite de
tolerancia
Variacin
Inaceptable
La tolerancia al
riesgo se puede
medir
preferiblemente
en las mismas
unidades que los
objetivos
relacionados
Tiempo
23

Tolerancia al Riesgo
Estrategia de negocio
Lmite de
tolerancia
Desempeo
Real
20% TDC en relacin
con la cartera total
22%
Lmite de
tolerancia
18%
Tiempo
Colocacin de tarjeta de crdito

24
Identificacin de Eventos
25
Componente COSO-ERM: Identificacin de Eventos

Se identifican eventos potenciales que si ocurren pueden afectar a la entidad.
Base para los componentes: evaluacin de riesgos y respuesta al riesgo
La gerencia reconoce que la

incertidumbre existe, lo cual se
traduce en no poder conocer con
exactitud cundo y dnde un
evento pudiera ocurrir, as como
tampoco sus consecuencias
financieras
En este componente se identifican
los eventos con impacto negativo
(riesgos) y con impacto positivo
(oportunidades)
26

Impacto positivo impacto negativo
Evento: Devaluacin cambiaria

Riesgo:
Deuda Externa
Oportunidad:
Inversin en moneda extranjera
Evento: Aumento de precios afectando los productos de 1000 grs

Riesgo:
Disminucin de las ventas
Oportunidad:
Ventas de productos de 250 grs
27

Eventos
La gerencia identifica los eventos potenciales que afectan la puesta en
prctica de la estrategia o el logro de los objetivos, pudiendo tener
impactos positivos o negativos
Incluso los eventos con baja posibilidad de ocurrencia se consideran
si el impacto en un objetivo es alto
Los eventos se identifican en todos los niveles de la organizacin
Factores Influyentes
La gerencia reconoce la importancia de entender los factores internos
y externos y el tipo de eventos que pueden generar
28

Factores Externos
Econmicos
Disponibilidad de capital
Incumplimiento de crditos
Seguros
Ambiente Natural
Polticos
Contaminacin
Cambios gubernamentales
Energa
Legislacin
Desastres naturales
Regulaciones
Incumplimiento
Concentracin
Liquidez
Financiamiento
Flujo de caja
Mercado
Precios
Tendencias tecnolgicas
E-business, E-commerce
Tecnologas emergentes
Interrupciones
Desempleo
Huelgas
29

Factores Internos
Tecnologa
Datos
Mantenimiento
Distribucin
Confidencialidad
Personal
Proceso
Competencia del personal
Diseo
Salud e higiene
Ejecucin
tica e integridad
Proveedor /
dependencias
Integridad
Disponibilidad
Capacidad
Sistemas
Seleccin
Desarrollo
Implantacin
Infraestructura
Disponibilidad de activos
Capacidad de activos
Acceso a capital
Desempeo y
rendimiento
Disponibilidad
30
Econmicos
Medio Ambiente
Polticos
Personal
Procesos
Infraestructura
Nuevos competidores
Lluvias
Control de
comisiones
Objetivo
mantener
margen 10%
Expira contrato
colectivo
Lentitud respuesta
Nuevos canales
31
Evaluacin de Riesgo
32
Componente COSO-ERM: Evaluacin de Riesgo

Permite que una entidad entienda el grado en el cual los eventos potenciales
pudieran afectar los objetivos del negocio
Determina riesgos a partir de dos
perspectivas: Probabilidad e
Impacto
Entre las tcnicas se utiliza
determinar riesgos y normalmente
tambin se utiliza medir los
objetivos relacionados
En la evaluacin de riesgos, la
gerencia considera eventos
previstos e inesperados
Los riesgos inherentes y residuales

son evaluados
33

Riesgo Inherente
Es el riesgo en una organizacin en ausencia de acciones que podran
alterar el impacto o la frecuencia de ocurrencia de ese riesgo
Riesgo Residual
Es el riesgo que resulta despus que la gerencia ha implantado
efectivamente acciones para mitigar el riesgo inherente
34

Estimar probabilidad e impacto
Los acontecimientos potenciales se evalan a partir de dos
perspectivas: probabilidad e impacto
En la determinacin de impacto, la gerencia utiliza normalmente una
medida igual, o congruente segn lo utilizado para el establecimiento
del objetivo
El horizonte del tiempo usado para determinar riesgos debe ser
constante con el horizonte del tiempo de la estrategia y de los
objetivos
35

Tcnicas de evaluacin
Tcnicas Cualitativas
- Impacto Vs. Probabilidad
Tcnicas Semi-cuantitativa
- Se usa un anlisis cualitativo asignando
valores monetarios al riesgo
Tcnicas Cuantitativas
- Tcnicas Probabilsticas
Valor en Riesgo VaR
Riesgo de Flujo de Caja
Distribuciones de prdidas
Back-testing
- Tcnicas no probabilsticas
Anlisis de sensibilidad
Anlisis de escenarios
Benchmarking
36

Tcnicas de evaluacin: Cualitativas
Autoevaluacin: Es el proceso en el cual las unidades funcionales de
la organizacin, de forma subjetiva, identifican los riesgos inherentes
a sus actividades, evalan el nivel de control existente y determinan
los puntos de mejora que se deben realizar
Talleres Grupales (Workshops)
Cuestionarios
Como resultado de la aplicacin de cualquiera de esta tcnicas se

obtiene el catlogo de riesgos, ponderando la probabilidad de
ocurrencia e impacto en los objetivos del negocio
Probabilidad de ocurrencia
Impacto
Altamente probable
Alto
Posiblemente probable
Medio
Remotamente probable
Bajo
37

Riesgos
1
Multas por violaciones a las normas
Deterioro de imagen
Devaluacin de la moneda mayor al 15%
Huelgas que afectan la respuestas a clientes
Morosidad de la cartera
Falla en la integridad de la informacin
Alta concentracin (colocaciones en pocos

clientes)
Bajo retorno de la inversin
Probabilidad
Impacto
38

Distribucin de riesgos de forma representativa, de acuerdo
con el nivel de exposicin
Impacto Patrimonial
Devaluacin de la
moneda mayor al
15%
Falla en la integridad
de la informacin
Multas violaciones
ambientales y
sanitarias
Deterioro de imagen
Morosidad de la
cartera
Huelgas que afectan

las respuestas a
clientes
Probabilidad de ocurrencia
39
Respuesta al riesgo
40
Componente COSO-ERM: Respuesta al riesgo

Evaluar posibles respuestas
Las respuestas deben ser evaluadas en funcin de alcanzar el riesgo
residual alineado con los niveles de tolerancia al riesgo y pueden estar
enmarcadas en las siguientes categoras:
Mitigar el Riesgo
Compartir el Riesgo
41

Evaluar posibles respuestas
Evitar el Riesgo
Reducir la expansin de una lnea
Compartir el Riesgo
Compra de seguros contra prdidas
de productos a nuevos mercados

Vender una divisin, unidad de
negocio o segmento geogrfico
altamente riesgoso
Dejar de producir un producto o
servicio altamente riesgoso
inesperadas significativas
Contratacin de outsourcing para
procesos del negocio
Compartir el riesgo con acuerdos
sindicales o contractuales con
clientes, proveedores u otros socios
de negocio
Aceptar el Riesgo
Mitigar el Riesgo
Fortalecimiento del control interno
Auto-asegurarse (Self-insuring)
contra prdidas
Aceptar los riesgos de acuerdo a
los niveles de tolerancia de riesgo
en los procesos del negocio

Diversificacin de productos
Establecimiento de lmites a las
operaciones y monitoreo
Reasignacin de capital entre
unidades operativas
42

Evaluar los costos versus beneficios de las respuestas
Los costos de disear e implantar una respuesta deben ser
considerados, as como los costos de mantenerla
Los costos y los beneficios de la implantacin de las respuestas al riesgo
pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, tpicamente la
unidad de medicin es consistente con la utilizada en el establecimiento
de los objetivos y tolerancia al riesgo
La gerencia debe considerar los riesgos adicionales que pueden resultar
de una respuesta, as como tambin las posibles oportunidades
43
Actividades de Control
44
Componente COSO-ERM: Actividades de Control

Polticas y procedimientos que ayudan a la gerencia a asegurar que las
respuestas a los riesgos son ejecutadas, de forma apropiada y oportuna
Estn presentes en todos los
niveles y reas funcionales de la
organizacin para lograr los
objetivos del negocio
Incluye un rango de actividades,
tales como:
- Aprobaciones
- Autorizaciones
- Verificaciones
- Conciliaciones
- Seguridad de los activos

- Desempeo de las operaciones
- Segregacin de funciones
45

Polticas y procedimientos
Las actividades de control usualmente involucran el establecimiento
de una poltica (lo que debe ser hecho) y los procedimientos para
ejecutar la poltica
Cuando las polticas estn formalmente documentadas pueden ser
implementadas amplia, consciente y consistentemente en toda la
organizacin
Si se identifican desviaciones en el cumplimiento de las polticas y
procedimientos deben ser investigadas y tomar las acciones
correctivas
46

Integracin con las respuestas al riesgo
La seleccin de las actividades de control incluye:
Considerar su relevancia y lo adecuado para responder ante el riesgo
Cmo se interrelacionan con otras actividades de control y con los
objetivos de la entidad
Objetivo: Conocer el cliente objetivo (target) de ventas de un nuevo
producto
Riesgo: Carencia de suficiente conocimiento de factores externos,
tales como necesidades potenciales de los clientes
Respuesta: Reducir el riesgo mediante el anlisis del
comportamiento histrico de los clientes y realizar investigaciones
de mercado
Actividad de control: Monitorear el comportamiento de los clientes
mediante reportes mensuales y la validacin de la data existente
47

Tipo de Actividades de Control
Diferentes tipos de controles:
Controles
preventivos
Diseados para evitar riesgos, errores o incidentes

antes de su ocurrencia
Controles
detectivos
Diseados para detectar de forma rpida riesgos,

errores o incidentes
Controles
correctivos
Diseados para remediar o reducir daos como

consecuencia de riesgos, errores o incidentes
ocurridos
48
Informacin y comunicacin
49
Componente COSO-ERM: Informacin y comunicacin

La informacin relevante, debe ser identificada, capturada, procesada y
comunicada en la oportunidad y forma adecuada
Los sistemas de informacin

deben apoyar la toma de
decisiones y la gestin de
riesgo (ERM)
La gerencia debe enviar un
mensaje al personal
resaltando su responsabilidad
ante el ERM
El personal debe entender su
rol en el ERM as como su
contribucin individual en
relacin con el trabajo de otros
50

Informacin
Estrategia y sistemas integrados
Integracin con las operaciones
Profundidad y puntualidad de la informacin
Calidad de la informacin
Se puede obtener de fuentes internas y externas
Revisin de informacin histrica vs. actual
Uso de Sistemas Integrados SAP, Peoplesoft, JD Edwards.

Disponibilidad de consultas va Intranet o Internet
51

Comunicacin
La comunicacin interna debe proveer al personal y a la organizacin
en relacin al ERM:
-
Un lenguaje comn de riesgo

La importancia y relevancia del ERM
Los objetivos de la organizacin
El apetito de riesgo y la tolerancia al riesgo de la organizacin
Los roles y responsabilidades del personal y sus funciones de apoyo a la
gestin de riesgos
- Los comportamientos aceptables y no aceptables son claramente
transmitidos al personal
- Existencia de canales de comunicacin internos y externos
Los canales de comunicacin externos (ejemplo: proveedores,

consumidores y reguladores) proveen informacin necesaria para
mejorar la calidad de productos y servicios, as como anticiparse a las
tendencias de mercado, problemas u oportunidades
52

Comunicacin
Creacin de Comits de atencin de reclamos o de calidad
Convenciones internas de ventas y conferencias de resultados del
negocio
Lneas internas de denuncias annimas y polticas de whistleblower
Carteleras, publicaciones, e-mails informativos
Independencia de funciones
Lineamientos de interaccin con la alta gerencia y junta directiva
Interaccin y definicin de canales para compartir informacin del
Back y Front-Office
53
Monitoreo
54
Componente COSO-ERM: Monitoreo

El ERM es monitoreado, evaluando la presencia y funcionamientos de sus
componentes a lo largo del tiempo
La eficacia de los otros

componentes del ERM se
sigue mediante:
- Actividades de
supervisin continua
- Evaluaciones separadas
55

Actividades de supervisin continua
Se realizan normal y recurrentemente en cada

una de las actividades de la organizacin
Son ejecutadas sobre la base de un esquema de
tiempo real
Son ms efectivas que las evaluaciones
separadas, lo cual hace que el monitoreo
continuo pueda identificar rpidamente cualquier
desviacin
56

Evaluaciones separadas
Se enfocan directamente a la efectividad del

ERM y las actividades de supervisin continua
El responsable de la evaluacin debe entender
las actividades de la entidad y de cada
componente del ERM evaluado
Se debe corroborar el diseo del ERM y los
resultados de las pruebas realizadas contra los
indicadores establecidos inicialmente por la
gerencia
57

Evaluaciones separadas
Autoevaluacin de las
reas de la
organizacin
Evaluaciones de
auditora interna
Evaluaciones de
auditora externa
Riesgos
Riesgos de Seguridad
Reputacin Lgica
Riesgos de
Riesgos de
Seguridad de
Manufactura
Informacin Auditora
Ger
Riesgos
Regulatorios
Interna
Riesgos
Tecnolgicos
Riesgos Riesgos
de Fraude Financieros
58
Su mundo
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5. para proporcionar una seguridad

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COSO I: Control Interno - Marco

Espieira, Sheldon y Asociados firma miembro de la organizacin mundial PricewaterhouseCoopers

Componentes del COSO-ERM

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Este componente establece:

Una filosofa de gestin integral de

Rol supervisorio de la junta directiva en

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

ERM debe proveer a nuestra

junta directiva en la creacin de

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

filosofa y el apetito de riesgo de la

exitosa y eficiente, cuando la

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

aquellas situaciones que se consideren

La efectividad de la gestin integral de riesgo, nunca superar la integridad y

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Secciones del Cdigo

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Identificacin del denunciante

Esta es una de las

Cuenta con canales de

Fax, buzn de voz, nmeros telefnicos directos y correo electrnico

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Facilita la efectividad de gestin

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

riesgo que coordina todas las actividades en la organizacin, reporta al

CFO CTO Legal CIO

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

unidad de gestin de riesgo que es reponsable de los riesgos y el

Grupo de alta gerencia

CFO CTO Legal CIO

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Grupo de alta gerencia

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

especfica de riesgo sino que cada unidad deComit

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos

Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos

Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos

Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos

Colocacin de tarjeta de crdito

Componente COSO-ERM: Identificacin de Eventos

La gerencia reconoce que la

Componente COSO-ERM: Identificacin de Eventos

Evento: Devaluacin cambiaria

Inversin en moneda extranjera

Evento: Aumento de precios afectando los productos de 1000 grs

Disminucin de las ventas

Ventas de productos de 250 grs

Componente COSO-ERM: Identificacin de Eventos

y externos y el tipo de eventos que pueden generar

Componente COSO-ERM: Identificacin de Eventos

Componente COSO-ERM: Identificacin de Eventos

Competencia del personal

Componente COSO-ERM: Identificacin de Eventos

Componente COSO-ERM: Evaluacin de Riesgo