Pilotage des effectifs et de masse salariale

PILOTAGE DES EFFECTIFS
ET DE LA MASSE SALARIALE
Pilotage Effectifs et
nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn
SOMMAIRE (1/2) :
Introduction : Les enjeux du pilotage
Partie 1 :
Le Pilotage des Effectifs

- Dfinitions : outils et mthodes
- La gestion des flux
Partie 2 :
Le Pilotage de la Masse Salariale

- Dfinitions : les masses salariales
- Facteurs dvolution
- Variables de Pilotage
SOMMAIRE (2/2) :
Cas Pratiques :
Construire un TDB de Gestion des Effectifs et de la
Masse Salariale (Travaux de Groupes)
Synthse des Travaux
valuation de la journe et dfinitions de plans daction
PLAN
I - Enjeux du pilotage social
II -
Pilotage des Effectifs
ANNEXES
I-
Dfinition, calcul et statistiques des effectifs
I - ENJEUX DU PILOTAGE SOCIAL
Enjeux du pilotage social

Une politique RH amnera un service RH analyser et dfinir :
les politiques demploi (pilotage des effectifs au niveau
qualitatif et quantitatif)
les politiques de rmunration (pilotage de la masse salariale,
dfinition des politiques de rmunration et dfinition des frais
de personnel)
les politiques de scurit et damlioration des conditions de
travail
la politique de formation
la politique dinformation (pertinence des mdias utiliss)
la politique des relations sociales, ...
Enjeux du pilotage social

Les entreprises doivent intgrer tout au long de
leur rflexion stratgique les aspects sociaux et les
aspects conomiques plutt que de raisonner en termes
de consquences sociales des choix conomiques.
Seule llaboration conjointe du plan conomique
et du plan social permet de trouver les trajectoires de
changement satisfaisant la fois les exigences
conomiques et les exigences sociales.
Les enjeux du pilotage
Lquation du Pilotage Social :

Pilotage Social =
Objectifs
+ Rgulations
+ Contrle des carts
Pour matriser cette quation, il faut :

Un systme dinformation performant et adapt pour :
- Assigner des Objectifs
- Ajuster la route suivie, compte tenu des modifications
de lenvironnement
- Apprcier et tudier les carts lhorizon choisi, dfinir
de nouveaux objectifs.
Un Systme dInformation Sociale pour :

- ADMINISTRER
- DECIDER
Les QUALITES dun tableau de bord social :

- Fiabilit et Homognit des donnes
- Flexibilit et Rapidit de production
- Clart, Lisibilit, Slectivit
- Prcision
10
Les nouveaux besoins de lentreprise se rsument

essentiellement une demande dinformations et de Conseil
de la part de la Direction Gnrale de lentreprise, mais aussi
des services oprationnels.
LA NOTION DE CONSEIL :
SERVICE INDEPENDANT
SERVICE QUI DONNE :
-des AVIS
SERVICE QUI EMET :
-des RECOMMANDATIONS
SERVICE QUI APPORTE :
-des CONNAISSANCES
-des APTITUDES la rsolution de problmes
SERVICE QUI NAPPORTE PAS :
-de SOLUTIONS MIRACLES des problmes difficiles
11
QUI EST LE CLIENT ?

-Lorganisation en gnral
- Le demandeur interne
CREER ET MAINTENIR DE BONNES RELATIONS

- Prsenter et expliquer aux oprationnels
- Dfinir conjointement la nature de linformation
- Relations de travail
Comportement du conseil
- Important dcouter,
- Ncessit dauthenticit = travail de dveloppement personnel
- tre ambitieux dans la mission, mais humble vu la difficult du
travail
CONSEILS POUR ETRE COMPRIS :

- Veiller la brivet des messages, leur pertinence,
- Tirer les conclusions et ne pas compter sur les dductions de ses
interlocuteurs,
- Construire sa communication pour faire passer un message
et ne pas se cantonner un systme de questions rponses .
12
Analyses des Donnes Sociales Externes :
Analyses des Donnes conomiques Externes :
- courants socio-culturels
- conjoncture et concurrence
- contexte socio-conomique
- technologie
- rglementation
- rglementation
Analyses des Donnes Sociales Internes :
STRATEGIE
- aspirations
Analyses des Donnes Technico-conomiques

Internes :
- potentiel qualitatif et quantitatif
- technologie
- projections
- situation financire
OBJECTIFS
Remise en cause des

objectifs si lun nest pas
cohrent avec les autres
- produits, marchs
- technologiques
- conomiques
- financiers
- sociaux
CONFRONTATION DES DIFFERENTS OBJECTIFS

- Faisabilit
- Cohrence
- Arbitrage, etc.
PLANS D ACTIONS
13
II - PILOTAGE DES EFFECTIFS
14
Analyses des Donnes Sociales Externes :
Analyses des Donnes conomiques Externes :
- courants socio-culturels
- conjoncture et concurrence
- contexte socio-conomique
- technologie
- rglementation
- rglementation
Analyses des Donnes Technico-conomiques
Internes :
Analyses des Donnes Sociales Internes :

- aspirations
- potentiel qualitatif et quantitatif
STRATEGIE
- technologie
- projections
- situation financire
OBJECTIFS
Remise en cause des

objectifs si lun nest pas
cohrent avec les autres
- produits, marchs
- technologiques
- conomiques
- financiers
- sociaux
CONFRONTATION DES DIFFERENTS OBJECTIFS

- Faisabilit
- Cohrence
- Arbitrage, etc..
PLANS D ACTIONS
15
Le Pilotage des Effectifs

Une Information 4 dimensions
Linformation est la fois individuelle et collective, quantitative et
qualitative.
Individuel
Affectation
Comptences
Organisation
Apprciation
Suivi des
Embauches
Dparts
Absentisme
Qualitatif
Turn - Over
Gestion
Prvisionnelle
Quantitatif
Dmographie des RH
Collectif
16
- Dfinition et Calcul des Effectifs

Effectif Thorique ou Habituel : il sagit des personnes faisant partie de
lentreprise ou y conservant un droit de rintgration, y compris les
contrats suspendus comportant rintgration obligatoire
Formule : CDI + CDD + Temps partiels + Travailleurs Temporaires
Effectif Inscrit : il sagit des personnes inscrites (et non sorties) du
registre des mouvements dont on assure ou conserve effectivement la
gestion
Formule :Effectif Thorique - contrats suspendus pour absences
de longue dure : services militaires, longue maladie
(non rmunrs, sauf primes caractre social)
17
Effectif Pay : il sagit des personnes dont la rmunration est

maintenue en totalit (dont effectif en congs pays) ou en partie
Formule :Effectif Inscrit (proratisation ?) - absents non rmunrs
(absences de courte et de moyenne dure)
Effectif Prsent : il sagit des personnes considres comme

prsentes, quelles travaillent ou non pour leur activit principale
Formule :Effectif Pay - absents rmunrs quelque titre que ce
soit
Effectif au Travail : il sagit des personnes travaillant pour leur propre

activit
Formule : Effectif Prsent - personnes ne travaillant pas
rellement pour lactivit constituant leur occupation
habituelle
18
- Utilisation des donnes

Effectif Thorique ou Habituel : le calcul de cet effectif est notamment
ncessaire pour la vrification des effectifs et des seuils lgaux (DP, CE, DS), il est
aussi utilis pour lapplication de la RTT. Il trouve aussi une utilit pour vrifier les
obligations de mettre en place la participation ou tablir le Bilan Social.
Effectif Inscrit : il sagit des informations que lentreprise doit produire

dans son registre du personnel. (information quantitative et qualitative avec
inscription des Entres et Sorties).
Effectif Pay : il sagit aussi de leffectif fiscal (tous ceux qui ont peru une
rmunration) que l on retrouve dans la DADS.
19
- Utilisation des donnes

Effectif Prsent : il sagit d une information importante dans
llaboration des budgets de frais de personnel.
Effectif au Travail : cette information permet dtablir les budgets de
frais de personnel : calcul des temps.
Nous pouvons aussi prsenter lEffectif Permanent qui reprsente tous

les salaris titulaires dun CDI, temps complet, inscrits pendant toute
lanne.
Cet effectif peut tre la base du calcul dune Masse Salariale de
rfrence, considrant que cet effectif reprsente leffectif
incompressible.
20
EFFECTIF AU TRAVAIL (personne effectuant

dans lentreprise une priode de travail)
+
Personne dont la situation est assimile une
priode de travail
=
EFFECTIF PRESENT
Personnes absentes dont la rmunration est

maintenue (absence maladie rmunre)
=
EFFECTIF PAYE
+
Personnes absentes dont la rmunration est
suspendue (absence maladie non rmunre,
grve, convenance personnelle, )
=
EFFECTIF INSCRIT
21
Des effectifs inscrits aux effectifs au travail

(1) Effectifs inscrits : tat
des effectifs en fin de mois
en CDI ou en CDD
(2) Effectifs non pays :

toutes formes de contrats
suspendus
Non
Pays(2)
M aladie, maternit,
accidents
CDI (3)
Effectif
Inscrit (1)
Pays
CDD (3)
Effectif
Non
Inscrit
Absents
Au travail
temps complet
ou en congs
Au travail temps
partiel
Prsents
au travail
Intrimaires
Autres Contrats
(3) CDI ou CDD d aprs les

types de contrats
enregistrs en paie
22
Le passage des effectifs aux heures

Temps Thorique Mensuel
Temps Total du mois
Dcomposition du Temps
Mensuel
Rcupration
Chmage Partiel
Congsl
Effectif pay
interne ETP
X
Temps Mensuel
Absences au travail
Formation, dlgation
Absences maladies,
accidents
Effectif externe ETP

X
Temps
Heures
Travailles
+ Heures Complmentaires
23
- SYNTHESE
La construction des TDB relatifs aux effectifs dpendra :
- des caractristiques de lorganisation et des objectifs que
souhaiteront atteindre les Dirigeants
- du systme dinformation dont dispose lentreprise
- de lutilisation qui sera faite des donnes traites
- de linterdpendance et de la caractrisation des autres
variables de la gestion sociale de lentreprise
24
III - TABLEAUX DE BORD

DES EFFECTIFS
25
LE CHOIX DES INDICATEURS

Dfinition : Les indicateurs sont les informations qui alimentent les
tableaux de bord constituant le systme de pilotage.
Ceux-ci peuvent tre reprsents par :
Les indicateurs numriques :Concernent les donnes lmentaires par
exemple le nombre de dparts sur une priode en fonction des causes, leffectif global,
la masse salariale globale, etc, tous ces lments feront lobjet de dcomposition
en sous-catgories afin de rpondre de faon plus pertinente aux diffrentes variations
et aux besoins de lorganisation (stratgie, gestion, oprations, etc.).
Les ratios :
Rapprochement de deux grandeurs significatives dont les volutions respectives ont
toutes les chances dtre corrles.
Les indicateurs textuels :

Les tableaux de bord (TDB) ne contiennent pas uniquement des indicateurs quantifis
numriques. Certaines informations dterminantes ne peuvent se traduire que par une
formulation littraire, celle-ci doit rester synthtique.
26
3 rgles de choix des indicateurs

La rfrence une valeur dobjectif ou de seuil
Il sagit de comparer une valeur constate linstant T une
valeur dobjectif souhaite, ou un seuil critique en de
duquel une alerte doit tre dclenche.
La rfrence une volution
Permet, au-del dune photographie linstant T, de mesurer si
lon progresse ou, au contraire, si une situation se dgrade.
La rfrence lhistoire
Vise comparer une situation ou un tat constat aujourdhui
ce quil tait lanne ou lexercice prcdent.
27
EN SYNTHESE
Le systme de pilotage ne comprend que le systme dinformation qui
fournit au responsable des indications sur 3 sries dlments :
1 La conformit
Respect des rgles et des normes,
Respect des dlais.
2 La mesure des rsultats :
Indicateurs de degr datteinte des objectifs
Mesure du chemin parcouru,
Mesure du temps pass.
3 Les informations sur lenvironnement
Menaces,
Opportunits,
Signaux faibles et porteurs davenir
28
IV - ATELIER PRATIQUE :
ELABORATION DUN
TABLEAU DE BORD
DES EFFECTIFS
29
TRAVAIL EN SOUS-GROUPE
1. Nommer un animateur et un rapporteur
2. Tour de table : (10 minutes) - prsentation rapide de chacun selon un
canevas identit / socit / localisation / mtier.
3. Brainstorming "problmatique : Pilotage des effectifs " : (45 minutes voir fiche Le brainstorming )
-Identifier tous les thmes qui peuvent intresser le groupe, en prsentant la
problmatique particulire.
4. Slection dune problmatique et construction du cas :(10 minutes)
voir fiche Le brainstorming .
5. Prparation de la restitution par le rapporteur : (5 minutes) un
transparent, avec prsentation du thme et du contexte : un commentaire sur
le choix.
30
LE REMUE-MENINGES
(BRAINSTORMING)
BUT :
Permettre un groupe de produire rapidement le plus grand nombre dides
sur un thme
REGLES :
Tout dire et en dire le plus possible
Toutes les ides, mme farfelues, sont bienvenues
Aucune discussion, ni commentaire, ni apprciation, ni critique, ni censure
nest admise
Une seule ide par personne la fois
Une seule personne sexprime la fois
Piller les ides des autres : analogies, variantes, oppositions
31
LE REMUE-MENINGES
(BRAINSTORMING)
DEROULEMENT :
Prsenter le thme, lafficher
Laisser les participants rflchir et noter les ides quils ont sur le sujet
Faire sexprimer les participants
Noter les ides en les numrotant
Ne pas sarrter la fin de la premire priode de production, mais relancer
en relisant les ides mises ou en posant des questions telles que :
Que pourrait-on ajouter ?
Quest-ce qui pourrait tre analogue ?
Quest-ce qui pourrait tre diffrent ?
Quest-ce qui pourrait modifier, remplacer , . ?
Choix du thme et construction du cas pratique
A partir de la liste des choix identifis, regroups et tris, les membres du
groupe saccordent sur le thme et sur la prsentation.
32
LA PRESENTATION DES INDICATEURS

Nom de lindicateur
Rappel de la dfinition / finalit
Donnes de bases qui servent la construction
Prsentation graphique
Commentaires
33
TABLEAU DE BORD
des EFFECTIFS
Priode du ../../.. au ../../..
INDICATEURS
ALERTE
+
Indicateur 1 :
Indicateur 2 :
Indicateur 3 :
OK
OK
Indicateur 4 :
34
Partie 2 :
Le Pilotage de la Masse Salariale
35
PLAN
I - Enjeux du pilotage de la Masse salariale
II -
Rmunrations et Pilotage de la Masse Salariale
ANNEXES
II -
Dfinition, calcul et statistiques
III -
tude de cas
IV -
Enqute sur les systmes de Rmunration
V - Rmunration et Motivation
36
I - Enjeux du pilotage de
la masse salariale
37
LES 3 COMPOSANTES DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES
Recherche permanente de cohrence entre ces trois AXES FORTS
1. ACQUERIR LES COMPETENCES :
Recrutement externe et/ou Recrutement Interne

Gestion Prvisionnelle
2. STIMULER ET CONSERVER LES COMPETENCES
Rmunration
Apprciation des performances
collectives
Management et dlgation
individuelles
et
Communication interne
3. DEVELOPPER LES COMPETENCES
volutions professionnelles (carrires)

Formation
38
La structure des rmunrations est devenue un enjeu de stratgie

sociale. En ce sens, la notion de rmunration globale
(rmunration fixe + rmunration variable + rmunration en nature
+ avantages sociaux) marque une nouvelle approche.
Dans cette dfinition, chaque variable dispose dune reprsentation
propre :
La rmunration fixe = Valeur du poste occup
La rmunration variable = Contrepartie de la performance

Les rmunrations en nature + avantages sociaux = statut
de la personne ou celui de lemploi occup.
39
ENJEUX DU PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE

La mise en place dune politique de rmunration dbute
normalement par une opration de Qualification .
Cette valuation sexprime par lattribution dune rmunration
qui peut comporter diffrents lments.
Les diffrents supplments peuvent sajuster aux variations de

performance dans le temps ou accompagner les progrs dans
lexercice de la fonction.
Lvolution des rmunrations dans le temps repose sur des

dcisions concernant dune part les modifications de la structure
des effectifs, dautre part laugmentation gnrale des salaires et
les augmentations individuelles lies aux performances.
40
La MS constitue la variable incontournable de la matrise des frais de

personnel.
Convergence des proccupations :
des responsables de la fonction RH ,
des financiers et des trsoriers,
des contrleurs de gestion et des contrleurs budgtaires.
Ds lors que lon dcide de suivre une logique de dtermination de la
MS, prise dans son ensemble et de ltude de ses variations, se posent
deux questions fondamentales :
*
Comment estimer une Masse Salariale pertinente ?
*
Comment identifier les lments qui expliquent son volution et qui
constituent les variables de pilotage ?
41
- MS : Matrise des quilibres fondamentaux

Avant une dcomposition de la MS, il est important danalyser certains
indicateurs :
- Poids relatif des salaires :
Salaires + primes / VA
ou
MS budgtaire (avec Ch Pat) / VA
ou
MS / CA
Si cet indicateur se dgrade, il peut sagir dune volution nfaste de la
politique salariale ou dune baisse de la performance
- Niveau Absolu de la MS et son volution : MS de lanne,
variation de la MS sur les 3 dernires annes, projection MS N+1
- Comparaison de la MS budgtaire et son volution : rpartition
de la MS entre salaires, indirects, CP et volution, dcomposition
42
Tendances au niveau des Rmunrations

Vers une rmunration qui comporte plus de global,
Crainte de faire trop compliqu,
Difficults et mauvaise communication sur le systme de

rmunration,
Des systmes de rmunration qui compliquent la GRH
43
REMUNERATION GLOBALE
Autres Priphriques :
Salaire diffr
Avantages en nature :
voitures, logement, frais
Intressement / Participation
Primes Particulires Entreprises
Primes CCN
Salaire de Base Accord dentreprise
Salaire de Base Convention Collective Nationale
44
Deux questions se posent :
Que souhaite-t-on rmunrer exactement ?
Quelles sont les marges de manuvre offertes

par la structure de rmunration ?
Ces dernires annes, deux politiques se sont

particulirement dveloppes :
Les augmentations au mrite,

La rmunration des comptences.
45
Les augmentations individuelles au mrite

Comment naccorder des hausses qu une fraction du personnel pour que
celles ci restent significatives tout en nayant pas trop de rpercussions sur la
masse salariale.
Deux justifications peuvent tre donnes au choix slectif qui en dcoule :
Soit corriger la valeur des postes occups par tel ou tel salari pour
compenser une variable notoire du primtre dactivit confi ce qui
implique, dans un souci dquit, une augmentation du titulaire du
poste,
Soit, dans une logique axe sur la comptition interindividuelle et la
valorisation de la performance, octroyer des augmentations aux plus
mritants, sans rfrence la valeur des activits confies.
46
En pratique, lentreprise sexpose dautres risques et

difficults :
Lincapacit frquente valuer objectivement les

mrites individuels,
Linstauration dune sorte de tourniquet de

manire ce que ce ne soit pas toujours les mmes qui
soient augments,
Le risque de saupoudrage , annihilant les

effets de l individualisation.
47
La rmunration des comptences

Dfinition : Dans un systme de rmunration donn, le niveau
de comptence dun salari influe sur son niveau de
rmunration.
Deux questions se posent :

1 - Quest ce que la comptence ?
Cest lensemble des savoirs et comportement observables et
mesurables, cls pour le succs de lindividu et la
performance de lentreprise.
48
Cela ncessite que dans un dispositif de rmunration de la

comptence :
Les comptences aient t spcifiquement identifies et
dfinies,
Les niveaux de comptence aient t dfinis et dcrits de
faon rigoureuse,
Un processus dvaluation ou de mesure des
comptences fonctionne.
D autres facteurs peuvent intervenir dans

lvolution et le pilotage salarial.
49
2 - Faut il rmunrer les comptences ?

Pour rpondre cette question , trois points essentiels doivent
tre examins :
Le contexte et lenvironnement gnral des entreprises,
La notion de comptence offre une alternative au
raccourcissement des lignes hirarchiques et la
diminution des perspectives de carrire
La rmunration comme relais fort des messages de
lentreprise.
50
II - REMUNERATIONS
ET
PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE
51
Le Pilotage de la Masse Salariale (MS)

- MS : information et outil stratgique
quilibres Financiers
de lEntreprise :
quilibres Sociaux
de lEntreprise :
- 30 90% des cots

- Inertie
- Climat, conflits
- Sentiment dquit interne
Variable Cl
Masse Salariale
Outil de la politique
Sociale :
Outil
- lie aux embauches / dparts

- variations rmunrations
- variations activits
Outil d action sur la

performance :
- Promotions, carrires
- Primes, bonus
- Rmunrations
52
Analyse de la structure dans les tableaux de bord

sociaux
Ratios et indicateurs de la structure des rmunrations
Salaire moyen
par catgorie
des rmunrations annuelles
par site ou unit budgtaire
Nombre de salaris
par sexe
Salaire mdian
Niveau de salaire Sme, tel quil y ait un nombre gal de salaris qui
peroivent un salaire suprieur et un salaire infrieur
53
Ratios et indicateurs de la structure des rmunrations

Hirarchie des rmunrations
Salaire dembauche ou salaire mini pour
lentreprise
un site
une catgorie demploi
Salaire maxi
Rpartition des rmunrations

En abscisses : les % des effectifs qui varient de 10% en 10%
En ordonnes : pour chaque 10% de la population tudie, on trace
une barre dont la hauteur reprsente, soit les revenus de cette tranche
de population, soit les revenus cumuls, cest--dire la somme des
revenus des 10% de la population de salaris concerns et de tous les
prcdents.
54
Le diagnostic de la structure de rmunration
Pas de dfinition dune structure de rmunration optimale,

valable pour toutes les catgories de personnel et toutes les
entreprises.
55
Lanalyse pertinente vise juger de la cohrence du systme :

cohrence entre les ralisations et les choix fondamentaux de
structure,
cohrence entre les structures de rmunrations des catgories
voisines de personnel (maintien de lquit interne),
cohrence entre les volutions dcides et la ralit de ces volutions
telles quelles apparaissent dans les salaires effectivement verss,
cohrence avec les pratiques du march (maintien de lquilibre
externe).
56
Caractristiques de lvolution de la Masse Salariale

La MS apparat comme une donne brute, calcule
priodiquement, dont il est intressant de suivre, puis de
dcomposer les volutions priodiques.
Cest en effet beaucoup plus les variations de la MS que son

niveau brut qui constituent les variables stratgiques
susceptibles dclairer les dcideurs sociaux, d une part, et
financiers, dautre part.
57
Caractristiques de lvolution de la Masse Salariale

Lanalyse de lvolution de la MS entre deux priodes sera
ralise sur la base de la dcomposition de lcart constat.
Dans ces traitements, il convient :

didentifier chacune des causes de variation, puis
den mesurer limpact de faon :
expliquer les volutions passes, ou
prendre des dcisions de rmunration et de gestion des
flux de ressources humaines pour les priodes venir.
58
AUGMENTATIONS INDIVIDUELLES
L impact de telles mesures est proportionnel au nombre de
salaris concerns et au niveau de la hausse.
Ces augmentations peuvent tre classes en trois groupes :
- le vieillissement : prise en compte de lanciennet de
chaque salari,
- la technicit : augmentation lie lamlioration des
qualifications des salaris,
- le glissement : ensemble des valorisations de la

performance individuelle.
59
AUGMENTATIONS COLLECTIVES
Attribues lensemble des salaris, de faon uniforme et selon
des modalits variables :
- en pourcentage du salaire ou des primes;
- pour une somme identique attribue lensemble du
personnel ;
- de faon semi-hirarchise.
Augmentations catgorielles, attribues un groupe de salaris
60
VARIATIONS DES PRIMES MENSUELLES

Lvolution des primes (augmentation ou rduction) relve de
deux logiques :
- lorsque ces variations sont reconductibles sur les annes
venir, elles peuvent tre traites comme les augmentations et on les
intgrera dans lvolution des rmunrations;
- lorsquelles ne concernent quune anne, on mesurera leur
influence spcifique sur cette seule priode.
Exemple : Prime de rentre, accorde au personnel non cadre et

d un montant uniforme.
En N-1 155 525
En N
183 320
MS de l anne N : 4 899 556
Soit un impact de la hausse en masse sur l anne N :0,57%
61
- Facteurs dvolutions : Dcomposition des carts

- Variations des niveaux dactivit : HS, chmage partiel, travail
temps partiel, grves incidents, cela permet de dterminer une
MS activit constante.
- Variation quantitative des Effectifs : cest lune des principales
causes de lvolution de la MS, et aprs dduction du pourcentage
li la variation des effectifs, nous dterminons une MS activit
et effectifs constants.
- Variation des niveaux de rmunration : on mesure limpact des
augmentations individuelles ou catgorielles, et aprs dduction
des volutions de rmunration, nous dterminons une MS
activit, effectifs et niveaux de rmunrations constants.
- Variations dues lvolution des structures de la MS et aux
mesures individuelles : cest le rsidu de laugmentation globale
de la MS.
62
ANNEXE 1
Dfinitions, Calcul et statistiques des
Effectifs
63

Le souci de maintenir une cohrence statistique entre les
diffrentes mesures des effectifs peut conduire laborer un
tableau de passage entre les diverses dfinitions (cf tableau cidessous).
Ce tableau permet de visualiser le passage entre l effectif, mesur

dans une approche plus juridique ( gauche), en inscrits et non
inscrits, et l effectif mesur dans une optique plus budgtaire (
droite) retenant les salaris effectivement pays et au travail.
64

(1) Effectifs inscrits : tat
des effectifs en fin de mois
en CDI ou en CDD
(2) Effectifs non pays :

toutes formes de contrats
suspendus
Non
Pays(2)
M aladie, maternit,
accidents
CDI (3)
Effectif
Inscrit (1)
Pays
CDD (3)
Effectif
Non
Inscrit
Absents
Au travail
temps complet
ou en congs
Au travail temps
partiel
Prsents
au travail
Intrimaires
Autres Contrats
(3) CDI ou CDD d aprs les

types de contrats
enregistrs en paie
65

La monte en puissance de la flexibilit du temps de travail fait que la
matrise des effectifs nest pas une donne suffisante pour un pilotage
des RH. En outre, la programmation des activits industrielles et le
suivi des performances exigent que lon pilote des temps demploi
autant que des salaris au travail.
Le calcul des heures disponibles peut soprer dans une logique
conforme au tableau ci-aprs.
Il sagit de prendre en compte :
- lensemble des formes dabsence au travail au titre de
labsentisme maladie ou des absences lies la formation, aux heures
de dlgation ;
- les modulations du temps de travail au titre des heures
supplmentaires ou du chmage technique;
- les possibilits de stockage ou de dstockage du temps de
travail.
66

Temps Thorique Mensuel
Temps Total du mois
Dcomposition du Temps
Mensuel
Rcupration
Chmage Partiel
Congsl
Effectif pay
interne ETP
X
Temps Mensuel
Absences au travail
Formation, dlgation
Absences maladies,
accidents
Effectif externe ETP

X
Temps
Heures
Travailles
+ Heures Complmentaires
67
- Les Flux et les Stocks dEffectifs

Pour suivre les effectifs, il faut prendre en compte la fois la dynamique
des flux pour suivre les mouvements et ltat des stocks pour tablir les
bilans un instant donn.
Les Mouvements : Les Embauches / les Dparts
Mesure des mouvements et interprtations
Effectif Instantan (fin de priode) : Effectif en dbut de priode
+ Entres
- Sorties
Effectif Moyen (prsent pendant toute la priode + pondration
avec les Entres / Sorties pendant la priode :
(Effectif de dbut de priode + effectif de fin de priode)
2
68
- Effectifs : exemple de suivi des effectifs

Pour suivre les effectifs, nous pouvons aprs retraitements,
prsenter un TDB trimestriel.
1020
1000
980
960
940
920
900
880
860
840
820
1009
950
951
896
trim 3
trim 4
trim 1 N+1
Dont : 33 Empl
225 Ouv
124 Tech
95 AM
232 Cad
trim 2 N+1
69
- La Gestion des Flux : Prsentation

Pour pallier lvidente inertie en la matire, il convient
dorganiser la rflexion et de guider laction au travers de :
- ladaptation permanente des besoins et des ressources
- lanticipation systmatique des mouvements du personnel
La gestion des flux peut tre caractrise par le suivi et
lanalyse :
- de lembauche : de lanalyse du besoin lintgration, il
convient de disposer dindicateurs quantitatifs et qualitatifs qui
permettent doptimiser cet investissement
- du Turn-Over : choisir le bon ratio et le qualifier par rapport aux
variables pertinentes (en interne comme en externe) et le
qualifier en termes de cots
- de la Mobilit : suivre pour analyser les mouvements des RH
en interne.
70
- La Gestion des Flux : Quelques Ratios

- Embauche : intgrer dans lesTDB les informations relatives au
processus dembauche et poursuivre lanalyse jusqu
lintgration : dlai dembauche, slectivit (Nb candidatures
examines / Nb candidatures retenues), qualit (Nb candidats
restant aprs 1 an / Nb candidats entrs), cot moyen du
recrutement (Total cot recrutement sur 1 priode / Nb
recrutements sur la priode).
- Construire une procdure de recrutement et un TDB associ.
- Analyse des emplois indirects (CDD, Intrim, ) : suivre et
caractriser ces informations souvent sources de drapages
incontrls (cots cachs de lapprentissage, ).
- Suivi des cots dembauche dans les TDB : cot total des
oprations de recrutement, cot moyen par entre et par type
de poste, cot dentre pour certains types de postes (cf.
formation aprs recrutement)
71

- Turn-over :
- Indicateur global = Nb dparts sur N / Effectif moyen N
- Indicateurs spcialiss:
TO par type de dpart = Nb dparts associ une
caractristique / Effectif Moyen
Il convient de qualifier le motif de dpart.
TO par catgories , etc
- Mesure de la stabilit :
- Ratio de survie =
Nb de prsents au bout de n mois

/ Nb embauches il y a n mois
- Taux de stabilit =
Nb perso anciennet > x ans

/ Nb perso de lanne (n-x)
72
- La gestion des Flux : Quelques Ratios

- Analyse des flux de personnel :
- Ratio des mouvements bruts = Entres + Sorties/ Effectif Moyen
- Taux de renouvellement net =
Entres sur une priode
/ Sorties de la
priode
- Analyse des flux interne : Matrices de remplacement et gestion
prvisionnelle des Effectifs (*).
73
Effectif Moyen Annuel =
des effectifs moyens mensuels

12
La Mesure des Flux de Travail

Les diffrentes notions :
Heures travailles, cest lensemble des heures
travailles, en comptant pour 1 chaque heure supplmentaire (les
majorations interviendront dans les heures payes converties)
Heures payes, ce sont les heures payes y compris les heures
travailles et les heures payes alors que le salari nest pas
son poste de travail
Heures payes converties, il sagit dajouter aux heures payes
toutes les majorations effectues
Absences non payes, il sagit de toutes les heures non payes
qui auraient pu tre travailles
74
Le Pilotage des Flux

Traitement des informations
* trouver la bonne adquation entre la forme et le fond
- Srie simple discrte : elle associe une variable
voluant par palier aux valeurs que prennent cette variable
- Srie simple groupe : elle associe une variable
dfinie par des bornes, suprieure et infrieure, aux valeurs
prises par cette variable (par ex. pour la prparation de la pyramide
des ges)
- Statistique deux variables : on associe lvolution
dun phnomne deux variables explicatives
75
Collecte et prsentation des mesures

- Lart des TBS rside dans la bonne adquation de la
forme et du fond. Pour les effectifs, 3 types de prsentation
permettent de conduire la plupart des analyses. Trs souvent, une
prsentation pertinente des donnes induira des conclusions
videntes, sans autre forme de traitement.
EXEMPLE :
- Srie simple discrte :
Anciennet des salaris

Nombre de salaris
1 an
64
2ans
112
3 ans 4 ans
123
148
- Srie simple groupe :
Classe dge
Effectif
18-20
9
21-23
21
24-26
37
27-29
32
76
Collecte et prsentation des mesures

- Statistique 2 variables :
Ce tableau prsente lanalyse des dparts par cause et par catgorie.
Retraite Dmission Licenciement Anciennet

Cadres
Employs
Matrise
Ouvriers
Total
2
9
3
18
32
1
2
0
0
3
0
1
1
7
9
1
3
2
4
10
Total
4
15
6
29
54
77
- Exemple : Analyse des structures dEffectifs

Cette modlisation prsente le suivi des effectifs par fonction sur 3 ans.
Anne 1
Anne 2
Sige et
services
centraux
Administrative
Technique
30,48%
28,96%
27,11%
41,21%
41,68%
43,59%
9,03%
8,45%
9,25%
19,28%
21,00%
Anne 3
20,06%
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Vente
78
- Effectifs : Suivi centralis de lintrim (1/2)

35
30
25
ITA
20
15
MP
10
Total
ECC
5
0
79
- Effectifs : Suivi centralis de lintrim (2/2)

Ce suivi prsente un bon exemple de TDB de pilotage des effectifs dont la mise en
place peut tre fructueuse.
Dans cet exemple quelles questions peut-on se poser?
- Ny-a-t-il pas un appel systmatique et excessif lintrim de la part des services
dcentraliss, pour pallier le refus de cration de postes ?
- Comment sopre les choix entre les divers prestataires : hasard ?,
Opportunits ?, Cots ?, Relations Personnelles ? Ces choix sont-ils les plus
pertinents ?
- En permanence, sur lanne, la socit emploie une dizaine dintrimaires. La
recherche de flexibilit n tant pas apparemment justifie pour ces postes, ne
convient-il pas denvisager lembauche de permanents moins coteux ?
80
Les Analyses de Structure dEffectif

- Connatre les principaux quilibres et raliser des
comparaisons (interne et externe)
- Suivre et piloter le changement social :
- Suivi de la rpartition des effectifs : dterminer une
variable pertinente par rapport aux objectifs
(qualification, sexe, fonction, etc.)
- Analyses des ges moyens ou mdians
- Analyse de lanciennet
- Suivi des ratios de structures : par exemple taux
dencadrement (Nb Cadres / Effectif Total)
- Analyses induites partir de la connaissance des effectifs :
Raliser par exemple une projection 5 ans de la pyramide des
ges pour analyser lvolution des quilibres dans le temps.
Raliser un suivi des performances partir de ratios simples.
81
Pyramide Champignon:
Peu de jeunes, une majorit de salaris gs.
Beaucoup d inconvnients :
Charges salariales leves en liaison avec
lanciennet;
Reconversion des salaris difficile et rsistance
aux changements.
Mais aussi des atouts :
Souplesse pour rsorber, le cas chant, des
sureffectifs;
Possibilit de reconstruire court terme toute la
pyramide grce aux nombreux dparts la retraite.
82
Pyramide poire crase:

Une majorit de jeunes salaris, peu de salaris
gs. Une masse salariale allge et a priori un
potentiel lev. Mais, moyen terme, carence
dopportunits pour les promotions, des plans de
carrires encombrs et des charges de formation
importantes. Risque majeur en cas de
retournement de la conjoncture ncessitant des
licenciements.
83
Pyramide pelote de laine:

Classe dge intermdiaires nombreuses.
Pnurie dencadrement pouvant susciter des
conflits de gnration entre les jeunes et les
anciens. Ncessit de procder des
promotions par anticipation et de faire appel
des jeunes qui nont pas ncessairement
mri .
84
Pyramide ballon de rugby :

A priori une pyramide bien quilibre qui
combine tous les ges de faon harmonieuse.
Cette structure pyramidale assure une certaine
rgularit dans les sorties et cette rgularit
permet de programmer les entres et les
apports de sang neuf.
85
- Effectifs et statistiques
Pour analyser les effectifs, nous pouvons calculer :
La moyenne simple : 5 units sont composes de respectivement :
100, 100, 400, 500, 500 salaris. Dans cette entreprise nous
aurons donc un effectif moyen par unit de : 320 salaris
La moyenne pondre : les 500 salaris de la 4me unit sont rparties
par coefficients indiciaires. Lentreprise souhaite connatre le coefficient
moyen dans cette unit.
O Q1
O Q2
Employs 1
Employs 2
Cadres
Cadres de Direction
Coefficient
xi
150
180
220
300
340
480
Effectif
ni
80
240
95
45
34
6
500
ni * xi
12 000
43 200
20 900
13 500
11 560
2 880
104 040
Lindice Moyen Pondr

est
104 040.. / 500 = 208...
86
Mesure de la dispersion par lcart Type

Ce type de calcul est intressant lorsque lon souhaite analyser
et tudier les dispersions des ges ou des rmunrations et
que lon souhaite examiner de faibles variations, celles qui
traduisent les tendances lentes mais aux consquences trs
significatives.
La variance est la moyenne des carts la moyenne levs
au carr
Formule : Ecart Type =
variance
87
Mesure de la dispersion par lcart Type
Effectif
Effectif
Entreprise 1 Entreprise 2
U1
U2
U3
U4
U5
Moyenne (m)
Ecart type
100
100
400
500
500
320
30
50
200
400
920
320
Entr.1.
Ecarts/ la
moyenne
-220
-220
80
180
180
Entr.1.
(Ecarts)
48 400
48 400
6 400
32 400
32 400
33 600
183
Entr.2.
Ecarts/ la
moyenne
-290
-270
-120
80
600
Entr.2.
(Ecarts)
84 100
72 900
14 400
6 400
360 000
107 560
328
88
- Utilisation des filtres :

Pour analyser la structure dune population il convient dutiliser
plusieurs filtres. Aucun de ces filtres ne peut tre jug suffisant
pour caractriser lui seul une population.
3 Succursales dune entreprise prsentent la rpartition des ges
suivante :
Rpartition des ges
Age Moyen
Age Mdian
Ecart Type
18
32
50
60
65
45
50
17.6
30
37
50
52
56
45
50
9.8
20
27
40
42
46
35
40
9.8
89
- Utilisation des filtres :

La structure des populations mrite dtre apprcie par les trois
indicateurs.
Face des populations de salaris nombreuses, disparates et en
trs lentes volutions, en ce qui concerne les caractristiques
dge, danciennet de salaires, lapprciation par des
indicateurs trs prcis simpose. Eux seuls peuvent rendre
compte dvolutions trs peu visibles mais comportant des
enjeux trs sensibles en termes de drive des effectifs.
90
- La Gestion des Flux : Prsentation

Pour pallier lvidente inertie en la matire, il convient dorganiser la
rflexion et de guider laction au travers de :
- ladaptation permanente des besoins et des ressources
- lanticipation systmatique des mouvements du personnel
La gestion des flux peut tre caractrise par le suivi et lanalyse :
- de lembauche : de lanalyse du besoin lintgration, il
convient de disposer dindicateurs quantitatifs et qualitatifs qui
permettent doptimiser cet investissement
- du Turn-Over : choisir le bon ratio et le qualifier par rapport aux
variables pertinentes (en interne comme en externe) et le qualifier en
termes de cots
- de la Mobilit : suivre pour analyser les mouvements des RH en
interne.
91

- Embauche : intgrer dans les TDB les informations relatives au
processus dembauche et poursuivre lanalyse jusqu lintgration :
dlai dembauche, slectivit (Nb candidatures examines / Nb
candidatures retenues), qualit (Nb candidats restant aprs 1 an / Nb
candidats entrs), cot moyen du recrutement (Total cot recrutement
sur 1 priode / Nb recrutements sur la priode).
- Construire une procdure de recrutement et un TDB associ.
- Analyse des emplois indirects (CDD, Intrim, ) : suivre et caractriser
ces informations souvent sources de drapages incontrls (cots
cachs de lapprentissage, ).
- Suivi des cots dembauche dans les TDB : cot total des oprations
de recrutement, cot moyen par entre et par type de poste, cot
dentre pour certains types de postes (cf. formation aprs recrutement)
92

- Turn-over :
- Indicateur global = Nb dparts sur N / Effectif moyen N

- Indicateurs spcialiss:
TO par type de dpart = Nb dparts associ une
caractristique / Effectif Moyen
Il convient de qualifier le motif de dpart.
TO par catgories , etc
- Mesure de la stabilit :
- Ratio de survie =
Nb de prsents au bout de n
/ Nb embauches il y a n mois
- Taux de stabilit =
Nb perso anciennet > x ans

/ Nb perso de lanne (n-x)
mois
93

- Analyse des flux de personnel :
- Ratio des mouvements bruts =
Entres + Sorties
Effectif Moyen
- Taux de renouvellement net =Entres sur une priode

Sorties de la priode
- Analyse des flux internes : Matrices de remplacement et gestion
prvisionnelle des Effectifs.
94
ANNEXE 2
Dfinitions, Calcul et statistiques de la
Masse Salariale
95
- Dfinition et Calcul de la MS
Prambule
Il ny a pas en la matire de dfinition normalise.
Il convient dapprhender la notion de Masse Salariale
comme une variable stratgique.
La MS est au centre des quilibres conomiques et
sociaux de lentreprise.
Au travers du respect des grands quilibres financiers et
sociaux il faut disposer doutils pour matriser le systme de
rmunration.
En fonction des activits, la MS reprsente entre 30% et
90% des cots supports par lentreprise
96
- Dfinitions
Nous disposons de plusieurs dfinitions de la MS.
Si la base reste la mme (rmunrations verses), nous pouvons
clairer la notion de MS sous 3 angles :
- vision plan comptable = charge supporte par lentreprise
- vision fiscale = DADS avec lments priphriques aux
rmunrations
- vision Pouvoirs Publics = approche favorisant la ngociation
collective (cf. rapport TOUTEE)
Au del de ces visions, il convient dans chaque entreprise de

construire une MS pertinente, stable et adapte aux tudes
conduire.
Objectifs : identifier les sources dinformations disponibles et
mettre en place des modes de retraitements adapts chaque
objectif danalyse
97
- Calculs
APPROCHE COMPTABLE DE LA MS
Au niveau du plan comptable gnral, il sagit des comptes :
-641
Rmunrations du personnel
-645
Charges de S.S. et de prvoyance
-631-633 Impts, taxes et versements assimils sur

rmunrations
-647
Autres charges sociales
De plus, il est possible dintgrer cette MS le montant des

sommes verses au Personnel extrieur lentreprise (compte
621)
98
APPROCHE FISCALE DE LA MS
Il sagit de calculer la MS partir des informations de la DADS.
La MS prendra en compte les :
- lments directs de rmunration (lments
imposables)
- cots engendrs par lemploi (indemnits de
remboursement des frais professionnels ; montant des
avantages en nature : vhicules, nourriture, logement, etc.)
Le calcul d une MS de rfrence sur la base de la DADS permet
une valorisation rapide et valide (contrle des informations) de la
MS.
De plus, cest sur la base de ces donnes que lINSEE tablit ses
statistiques, ce qui rend les comparaisons externes plus
pertinentes.
99
MS et Base de Donnes PAIE

La MS se calcule par lextraction de la BD paie des lments
servant la dtermination mensuelle des paies (donnes relles
des rmunrations sur les priodes prcdentes).
- tude Rtrospective : extraction dlments agrgs de
la MS (salaires, primes, CS, etc.)
- tude Prospective : prparation du budget MS pour
lanne N+1.
En prlevant les donnes relles sur N, il sera possible de
procder aux projections en N+1, en caractrisant chacune des
informations et en les agrgeant par la suite.
Cette mthode permet une bonne prcision, vite toutes les
distorsions des modlisations, et prsente un avantage de
rapidit ds lors que les systmes dinformations sont adapts.
100
- volutions de la MS
Diffrentes sources de variation de la MS se combinent et font
apparatre une variation brute globale de la MS :
- volutions des effectifs (en quantit et en qualit)
- volutions des systmes de rmunration et des taux
La combinaison de ces lments, et au sein de chacun de ces
lments les diffrentes volutions se traduisent par une
augmentation globale de la MS. Cette augmentation doit tre
dcompose afin dvaluer le poids respectif de chacun des
lments afin : - danalyser les carts par rapport aux objectifs
initiaux,
- danalyser les effets des dcisions de gestion
financires ou sociales
- de mettre en uvre les plans dactions RH
(systme de rmunration ) ou stratgique (changement
technologique )
101
APPROCHE Secteur Public OU MASSE TOUTEE*

La MS TOUTEE constitue la seule approche complte de la MS. La
MS TOUTEE intgre les lments de rmunration ayant un caractre
gnral et permanent verss activit, effectif et structure constants.
- gnral : tout lment de rmunration vers lensemble
du personnel ou une catgorie
- permanent : lments pays rgulirement
- exclusion de tous les lments ne dpendant pas
de lexcution du travail dans sa dure normale (gratifications
exceptionnelles, frais, HS, primes particulires, etc.)
Cette analyse ne rpond que partiellement aux objectifs danalyse et de
pilotage de la MS dans les entreprises prives.
De plus, lvolution des politiques de rmunrations (Individualisation)
rend cette approche peu efficace. Mais les principes et la cohrence de
cette MS peuvent tre une base de dpart intressante.
* Rapport de M. Toute, NED n 3069, 2 mars 1964, La Documentation franaise
102
EFFET DE LA VARIATION DACTIVITE

Prise en compte des variations dactivit accidentelles affectant le
niveau de la MS. Ce calcul permet de neutraliser dans le calcul de
la MS les cots spcifiques lis aux HS, et de calculer une MS de
rfrence en dehors des vnements exognes afin de pouvoir
raliser des projections.
EFFET DEFFECTIF
volution de la MS due la variation brute de leffectif au cours de
la priode de rfrence.
Leffet deffectif =
(Variation deffectif) x (1+ augmentation moyenne des rmunrations)
103
EFFET DE STRUCTURE
Il traduit les consquences de lvolution de la rpartition des
salaris entre les diffrentes catgories. Nous prenons en
compte lvolution du niveau de la rmunration entre deux
dates (sans volution du nombre de salaris et intgrant les
changements structurels), et nous dduisons une MS fictive
(rmunrations moyennes N x Effectifs N-1).
104
EXEMPLES :
EFFET D EFFECTIF
Effectif N - 1 = 1 000
MS = 22 200 K
Rm Moy = 22 200
Effectif N
MS = 25 637 K
Rm Moy = 23 306
= 1 100
Augmentation Effectif = 10%

Evolution Rm Moy Unitaire de 22 200 23 306 = 5%
Soit un EFFET D EFFECTIF de : 0,10 x 1,05 = 0,105 soit + 10,5 %
La progression de la MS est de 25 637 / 22 200 = 1, 155 soit +15,5 %
2 facteurs d volution :
- En additif : Effet d effectif + Augm Rm = 10,5 + 5 = 15,5%
- En multiplicatif : (1 + Eff) x (1+ Rm) = (1 + masse)
soit : 1,10 x 1,05 = 1,155 soit + 15,5 %
105
EXEMPLES :
EFFET DE STRUCTURE
CADRES
effectifs
20
Anne N
MS (en )
670 000
Rm Moyenne 33 500
effectifs
40
Anne N+1
MS (en )
1 340 000
Rm Moyenne 33 500
ETAM
60
1 350 000
22 500
100
2 250 000
22 500
OUVRIERS
TOTAL
1 120
1 200
15 680 000 17 700 000
14 000
14 750
1 060
1 200
14 840 000 18 430 000
14 000
15 358
Augmentation MS uniquement due la rpartition des

effectifs.
Soit : 18 430 000 / 17 700 000 = 1,0412 soit + 4,12 %
106
EXEMPLES :
AUGMENTATIONS EN NIVEAU
Taux additifs :
Salaire de 100 au 1/01/N

+ 2% au 1/04
+ 3% au 1/10
Soit 105 en fin d anne, soit une hausse en niveau de 5%.

Taux multiplicatifs :

+ 2% au 1/04
+ 3% au 1/10
Soit 100 x 1,02 x 1,03 = 105,06, soit une hausse en niveau de 5,06%.
107
AUGMENTATIONS EN MASSE
+ 1,5%
au 1/03
+ 0, 0374 % au 1/05 : PRIME VACANCES

+ 1,0%
au 1/08
(1,5 X 10/13)(0,0374 X 9/13)(1,0 X 8/13) = 1,79507 %

Si 4 % sont accords au 1/10/N :
- Lincidence en niveau est de 4 %
- Lincidence en masse est de 4 % sur 1/4 danne soit
1 % en masse
Sil y avait un 13me mois, lincidence serait de :
4 % x 4/13 = 1,23 %
108
EXEMPLES :
Effet de report : dans le cadre de laugmentation de 4% au
1/10/N -1 , le salari sera pay toute lanne N son nouveau taux
de rmunration.
MS indiciaire (sur 12 mois) de N - 1 :
= (100 x 9) + (104 x 3) = 1 212
MS indiciaire (sur 12 mois) de N :
= 104 x 12 = 1 248
Leffet report est calcul ainsi :
(Cot de la mesure en anne pleine N) - ( Cot en masse pour N - 1)
MS de lanne N - 1
Soit (1248 - 1212) / 1212 = 0,0297 , soit + 2,97 %
109
EXEMPLE :
On dcide une augmentation de 2% de la MS au dbut de chaque
trimestre de lanne N - 1.
On pratique la mme politique lanne suivante N.
Questions :
- Quelle est la hausse en niveau sur lanne ?
- Quelle est la hausse en masse sur lanne ?
- Quel est leffet report de N - 1 sur N ?
- Quelle est la variation globale de la masse salariale
entre N - 1 et N ?
110
HAUSSE EN NIVEAU :
102 au 1er janvier
102 x 1,02 = 104,04 au 1er avril
104,04 x 1,02 = 106,12 au 1er juillet
106,12 x 1,02 = 108,243 au 1er octobre
CALCUL DE LEFFET REPORT

MS de N - 1 = (3x102)+(3x104,04)+(3x106,12)+(3x108,243) = 1261,209
E R : ((12x108,243) - 1261,209) / 1261,209 = 2,99 %
111
volution de la MS de N N+1
MS indiciaire N+1 = (3x110,408)+(3x112,616)+(3x114,868)+(3x117,165)
= 1365,171
Soit une augmentation de : (1365,171-1261,209) / 1261,209 = 8,24%
Variation en masse sur N+1
Qui est dailleurs identique celle de N dans ce cas puisque les
modalits daugmentations sont les mmes :
1365,171 - (12 x 108,243)
= 5,10 %
(12 x 108,243)
On vrifie alors lgalit fondamentale :
(1+ ER N sur N+1) (1+ incidence sur N+1) = 1+tx dAugmen Glob N+1/N
Soit :
1,0299
1,0510
1,0824
112
CONCLUSION :
Laugmentation de la MS entre 2 annes N - 1et N est le produit
de laugmentation spcifique de lanne N par l effet de report
hrit de lanne prcdente.
Ou bien, en ajoutant les variations :

Effet de report :
2,99 %
+ Incidence sur N
5,10 %
+ Report x Incidence (2,99 x 5,10)

= 8,24
113
EFFET GVT
Cet effet prsente limpact des diffrentes mesures lies
lindividualisation des salaires, la promotion, lanciennet,
lvolution des qualifications.
- le Vieillissement : reprsente les augmentations conscutives
aux dispositions conventionnelles lies lanciennet
- la Technicit : son incidence est repre par leffet de structure
(volution des qualifications sur les postes de lentreprise)
- le Glissement : il se dcompose en deux facteurs :
- un facteur li aux augmentations individuelles
(de plus en plus important avec lindividualisation des rmunrations)
- un facteur li aux Entres/Sorties et au
remplacement des anciens par des jeunes recrues : EFFET DE NORIA
114
EFFET DE NORIA
La Noria mesure linfluence des Entres/Sorties par catgorie
(sur la base de la variation du salaire moyen par catgorie).
Lvolution peut sexpliquer, en gnral, par le niveau de salaire des
sortants qui est suprieur celui des entrants.
La Noria nexiste quen cas de remplacement nombre pour nombre,
dans le cas contraire, il faut analyser en plus un effet deffectif.
Formule de calcul :
Nombre de remplacements dans une catgorie

X Diffrence de Rmunration moyenne des
entrants et des partants
115
EXEMPLES :
NORIA
Effectif
Anne N - 1
100
Salaire Moyen Annuel
16 450
Primes d'anciennets totales

MS
91 500
1 736 500
Sortants 31/12/N - 1
10
Entrants 1/1/N
15
19 800
11 525
15 250
213 250 -
172 875
Anne N
105
Anciens
16078
Nouveaux
11525
Ensemble
15428
85 400
1 705 340
Noria au sens strict = (10) x (11 525 - 21 325) = - 98 000

Inertie MS ou Noria au sens large : qui intgre le vieillissement
Soit, P Ancien N - P Ancien perso stable = 85 400 - ( 91 500 - 15 250 ) =
9 150
EFFET DEFFECTIF (en masse) : 5 x 11 525 = 57 625
Donc : MS= - 98 000 (Noria) + 9 150 (Vieillissement) + 57 625 (EE)
= - 31 225
116
Les Principaux Concepts de la Masse Salariale

1 - Masse Salariale Activit, Effectifs et Structure Constants ou Masse Toute (MT)
Prend en compte les seuls lments de rmunration caractre gnral et
permanent (13me mois et primes garanties par exemple)
-Mesures gnrales
-Mesures catgorielles
- les augmentations gnrales des salaires

- les minima conventionnels
Ayant effet suivant les cas sur - la valeur du point hirarchique
- majoration anciennet ou primes garanties
2 - Masse Salariale Effectif Constant : MT + GVT

- Mrite INDIVIDUEL
- PROMOTION : Requalification ou Mutation

- AVANCEMENT au choix ou augmentation Individuelle
T
G1
GVT Positif
- ANCIENNETE
- ENTREES/SORTIES (NORIA)
G2
GVT Ngatif
GVT Solde
Augmentation du salaire moyen
3 - Masse Salariale de Rfrence : MR = MT + GVT + EE (Addition de lEffet dEffectif)

4 - Masse Salariale Relle : ou MS Verse
Directement issue des comptes de l entreprise. Diffre de MR par l absence de neutralisation des lments alatoires.
117
ANNEXE 3
ETUDE DE CAS
118
Analyse de lvolution de la MS de votre entreprise :

Donnes du problme : Vous tes RRH et vous tes charg
danalyser lcart de MS constat entre les 2 priodes (N-1 et N).
Objectif : Prsenter un tableau synthtique de lanalyse de

lcart global constat.
119
Masse salariale ( en )
Cadres
MS de Rfrence N-1 263 440
Effectif
8
Salaire Moyen
32 930
Charges sociales 111 804
Taux de charges
42,44%
MS Charge N-1
375 244
et sa composition N-1 :
Employs
273 000
15
18 200
125 580
46,00%
398 580
Matrise
264 500
10
26 450
121 405
45,90%
385 905
0uvriers
1 500 700
86
17 450
720 336
48,00%
2 221 036
Ensemble
2 301 640
119
19 342
1 079 125
46,89%
3 380 765
120
Masse salariale (en )
MS de Rfrence N
Effectif
Salaire Moyen
Charges sociales
Taux de charges
MS Charge N
Cadres
377 661
11
34 333
160 884
42,60%
538 545
et sa composition N :
Employs
361 638
19
19 034
168 415
46,57%
530 053
Matrise
333 333
12
27 778
151 667
45,50%
485 000
0uvriers
1 671 382
92
18 167
795 578
47,60%
2 466 960
Ensemble
2 744 014
134
20 478
1 276 544
46,52%
4 020 558
121
Donnes du problme :
Dans cette entreprise, 2 augmentations gnrales ont t
ralises au cours de l anne N :
1,5% le 1er mars, et 1% le 1er Aot.
De plus, la prime de vacances (de montant uniforme) a t
augmente. Traduite en pourcentage de la MS, laugmentation
reprsente 0,0374 % au 1er mai.
L effet de report de N-1 sur N est de 2,32% . Il a t calcul sur la
base des augmentations accordes en N-1.
Les salaires sont verss sur 13 mois, avec un double mois en
dcembre.
122
Donnes du problme :
1) volution des primes d anciennet:
Anne N-1
121 944
Anne N
138 712
SOIT : UNE VARIATION DE 16768/ 2 = 0.73 %
2) Incidences des augmentations au mrite : dans lentreprise,

elles ne concernent que les cadres et certains techniciens. Les
montants pour les 2 annes sont :
Anne N-1
23 919
Anne N
46 021
SOIT : UNE VARIATION DE 22102/ 2301640 = 0.96 %
123
EFFET D EFFECTIF
Effectif N - 1 =
119
MS = 2 301 640 K
Rm Moy = 19 342
Effectif N
134
MS = 2 744 014 K
Rm Moy = 20 478
Augmentation Effectif = 12;60 %

Evolution Rm Moy Unitaire de 19342 20 478 = 5,87 %
Soit un EFFET D EFFECTIF de : 0,126 x 1,0587 = 0,1333 soit +13,33 %
La progression de la MS est de 2 744 014 / 2 301 640 soit +13,33 %
2 facteurs d volution :
En additif : Effet d effectif + Augm Rm = 13,33 + 5,87 = 19,20 %
- En multiplicatif : (1 + Eff) x (1+ Rm) = (1 + masse)
soit : 1,126 x 1,0587 = 1,1921 soit + 19,20 %
124
EFFET DE STRUCTURE
Cadres
effectifs
8
MS (en )
263 440
Rm Moyenne 32 930
effectifs
11
MS (en )
362 230
Rm Moyenne 32 930
Employs
15
273 000
18 200
19
345 800
18 200
Matrise
10
264 500
26 450
12
317 400
26 450
Ouvriers
86
1 500 700
17 450
29
506 050
17 450
Ensemble
119
2 301 640
19 342
134
2 591 828
19 342
Augmentation MS uniquement due la rpartition des

effectifs.
Soit : 2591828 / 2301640 = 12,6 %
125
AUGMENTATIONS EN NIVEAU
Taux additifs :

+ 1.5% au 1/03
+ 0.0374 % au 1/05
+ 1.0 %
au 1/08
Soit 102537 en fin d anne, soit une hausse en niveau de 2.537%.

Taux multiplicatifs :
Soit 100 x 1,02 x 1,03 = 105,06, soit une hausse en niveau de2.898%.
126
AUGMENTATIONS EN MASSE
(1.5 X 11/13)(0.0374 X 9/13)(1.0 X 6/13) = 1.90 %
127
ANALYSE EVOLUTION MASSE SALARIALE ENTRE

(A-1) & (A) (Variations de +/- 0,02% ARRONDIS)
VARIATION M.S CHARGEE (N) -( N-1)
+ 18.90 %
VARIATION CHARGES SOCIALES (N) -( N-1)
+ 0.32 %
AUGMENTATION M.S NON CHARGEE (N) -( N-1)
+/- 19.22 %
AUGMENTATION M.S DUE A L AUGMENTATION EFFECTIF
- 13.33 %
AUGMENTATION M.S DUE AUX AUGMENTATIONS DE REM. (N)
+/- 5.90%"
SOIT :
REPORT :
2.32 %
VIEILLISSEMENT :
0.73 %
AUGMENTATIONS PERS. :
0.95 %
AUGMENTATIONS GEN. :
1.89 %
TOTAL
5.90 %
128
ANNEXE 4
EXEMPLE DENQUETE DE
REMUNERATION :
PRESENTATION DE LETUDE
MERLANE CONSULTANTS POUR
LANDCP MIDI PYRENEES
19 Octobre 2000
129
1 - La dernire actualisation du systme de rmunration remonte :
Plus de 15 ans
3%
Non Rponses
6%
Plus de 10 ans
3%
Moins de 5 ans
Plus de 5 ans
Plus de 5 ans
23%
Plus de 10 ans
Plus de 15 ans
Moins de 5 ans
65%
Non Rponses
130
2 - Pratiquez-vous une politique de salaires et avantages :
55%
61%
58%
Fixe + systme
incitatif +
participation
Fixe + systme
incitatif
Fixe + prime
conventionnelle
23%
Fixe
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
131
3 - Oprez-vous un dcompte :
100%
94%
87%
80%
52%
60%
40%
20%
0%
Heures de Travail / HS
Absences
Indemnisables
Temps de travail des

Cadres
132
4 - Le niveau des salaires est plutt :
Non Rponses
3%
13%
< ceux de la branche
48%
Identique ceux de la branche
42%
> ceux de la branche
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
133
5 - Dans lentreprise un ou plusieurs de ces problmes vous

proccupe(nt):
Ecart moyens
anormaux entre les
rmunrations des
diffrentes
catgories
Ecart de
13%
Rmunrations par
rapport au march
local
7%
Revendications
Rmunrations
26%
Qualification
Suprieure au poste
occup
15%
Qualification
Insuffisante
14%
Turn-over Ouvriers
7% AM
Turn-over
10%
Turn-over Cadres
8%
134
6 - Dans lentreprise qui est passe aux 35 heures, il y a eu :
60%
54%
50%
50%
38%
40%
25%
30%
20%
17%
10%
0%
Evolution de la
structure des
salaires
Apparition
d'lments
variables
Gel des
augmentations
Mise en place d'un

Y-a-t'il de
systme
nouvelles attentes
d'amlioration de la
des salaris
productivit
135
7 - Quelle est lattitude des syndicats vis--vis de lentreprise :
29%
Opposition systmatique
Critique
55%
Neutralit
29%
Coopration
0%
65%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
136
8 - Quelle est lattitude des salaris vis--vis de lentreprise :
Opposition systmatique
3%
Critique
52%
Neutralit
52%
Coopration
0%
68%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
137
Synthse : tude des structures des rmunrations (1/2)

Structure des Rmunrations
Salaire de base CCN
80 %
Salaire de base Accord dentreprise
15 %
Performance/Prime/Mrite Individuel
75 %
13me Mois
35 %
Mutuelle, Titres Restaurants,
10 %
Intressement
20 %
Participation
45 %
Bonus Cadres
25 %
Avantage en nature : Vhicules
15 %
138
Synthse : tude de la communication sur les rmunrations (2/2)
Communication sur les Rmunrations

I.R.P.
70 %
Responsables Hirarchiques
40 %
Affichages Grilles de Salaires
5%
Mini Bilan Social
10 %
Journal Mensuel
5%
Rien de particulier
10 %
139
Tendances au niveau des Rmunrations
Vers une rmunration qui comporte plus de global
- Aides au logement, parties variables et indirectes

(facilit dpargne, indemnits de fonctionnement),
Crainte de faire trop compliqu au niveau du
systme de rmunration de lentreprise
Difficults et mauvaises communication sur le
systme de rmunration : Une perception assez partage
Des systmes de rmunration qui compliquent la
GRH: recrutements, mobilit interne, stratgies de

rmunrations ...
140
ANNEXE 5
REMUNERATION et MOTIVATION
141
Processus complexe
Rsultante qui se reconstruit en permanence
M=f
Image de soi
Ambition
Projets
Caractristiques de
l'organisation
Projet de
l'organisation
Rflchir aux conditions favorables la motivation

Rflchir des thories explicatives de la motivation
142
Ce qui pousse agir pour satisfaire des besoins

(Claude Lvy-Leboyer)
tre motiv : rsoudre des tensions, des conflits

internes
tre motiv est observable
143
THEORIES MECANIQUES
1. TAYLOR
Rmunration
Rationalisation
2. Relations Humaines
Pyramide de
MASLOW
3. HERZBERG
Motivation Satisfaction
SEULE CORRELATION
N+1
144
COMMENT MOTIVER
quilibre entre
QUALITE DE TRAVAIL
RECOMPENSER
LEADERSHIP
ADAPTE
Passe par :
-Rponses individualises
-Des valeurs communes
-Perception de cohrence, de sens
-Transparence des rgles du jeu
145
COMMUNIQUER POUR MOTIVER

Cest dabord expliquer lEntreprise
- les buts de lentreprise, du service
- la politique gnrale CT, MT et le devenir
- lorganisation, le fonctionnement , les rles de chacun
- les rsultats, les tendances de lactivit, les chances et risques
Cest expliquer le travail

- le travail : son but, son insertion dans un ensemble, son utilit
- les rsultats attendus, les objectifs atteindre, les missions
- le pourquoi des conditions actuelles : les limites, les contraintes
de chacun
146
Cest prendre en considration lindividu

- tre lcoute et tenir compte de ses besoins, ses attentes, ses
souhaits
- tenir compte du contexte professionnel, social, psychologique
- le reconnatre comme Acteur part entire
. valoriser ses rsultats - rcompenser
. entendre ses suggestions
. limpliquer dans des dcisions
. donner des initiatives - responsabiliser
Cest changer dtat desprit

- pour re motiver et convaincre ses collaborateurs
- tre positif, intresser son personnel
- dvelopper un style de Management plus participatif
- cest amliorer lambiance de son service
- cest conseiller son personnel - le former
- cest dialoguer
147
Cest permettre lexpression de lindividu du groupe

- sur son travail
- par son travail
Cest lutter contre les rsistances aux changements

- lever les rsistances dues linscurit, la peur de linconnu
- donner envie de dcouvrir, de curiosit dinnovation
- le concerter avec les changements qui le concernent
148
Cest informer sur les rgles du jeu de la Gestion du personnel

- salaires - mrite - promotion - carrire
- formation
Cest ngocier avec son personnel

- rechercher lquilibre entre les attentes de lindividu et les
exigences du travail
- faire des contrats
La communication est avant tout un tat desprit et

passe par le comportement individuel, cest aussi un
style de management plus participatif partag par
lensemble de lencadrement.
149
Pourquoi aujourd hui ?

Quel contexte ?
Les exigences conomiques et la concurrence

imposent la REACTIVITE.
Besoin de flexibilit et d volution des
structures et besoin de renforcer la culture.
Face la complexit changement des rles de
la hirarchie traditionnelle.
Besoin de relancer le processus de
motivation, d implication, de comptences
150
CONTEXTE : Impact de
lenvironnement sur le personnel
Confiance relative dans les raisons des changements.

Attentisme alors que les dlais de transformation sont courts.
Perte de points de repres, confusion culturelle, dcisionnelle.
Risque d clatement, de recroquevillement.
Non comprhension des stratgies.
Dception des Directions face au temps du changement.
Les Directions pensent que la ralit suffit pour piloter les
ressources humaines.
Le Management plus que jamais

confront sa propre efficacit
151
CONTEXTE : Rsultats denqutes

De plus 3 enqutes montrent :
Nouvelles contradictions grer entre la
responsabilisation et la coopration, lanticipation et
la ractivit.
France : mauvaise qualit globale du Management.
88% des cadres sont motivs mais la majorit
exprime un besoin de reconnaissance et de
cohrence.
Sources :
IDRH 95 sur les pratiques du Management.
Observatoire des salaris Europens SOFRES-MOA-ANDCP 1997.
Usine nouvelle sur la motivation des cadres 1998.
152
Politique de Rmunration et
Motivation
Synthse
1 - Identifier les facteurs cls de succs pour la

construction dun systme de rmunration performant .
Remue-mninges
2 - Identifier les lments de la Masse Salariale pour la
construction dun systme de pilotage de la masse salariale et la
gestion stratgique de la politique de rmunration.
Synthse et plan dactions individuels.
CONCLUSION...
153

Bien plus que des documents.

Pilotage des effectifs et de masse salariale

Transféré par

Informations du document

Description :

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Pilotage des effectifs et de masse salariale

Transféré par

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Titres liés

PILOTAGE DES EFFECTIFS

Le Pilotage des Effectifs

Le Pilotage de la Masse Salariale

Pilotage des Effectifs

Dfinition, calcul et statistiques des effectifs

I - ENJEUX DU PILOTAGE SOCIAL

Enjeux du pilotage social

Enjeux du pilotage social

Les enjeux du pilotage

Lquation du Pilotage Social :

Pour matriser cette quation, il faut :

Un Systme dInformation Sociale pour :

Les QUALITES dun tableau de bord social :

Les nouveaux besoins de lentreprise se rsument

QUI EST LE CLIENT ?

CREER ET MAINTENIR DE BONNES RELATIONS

CONSEILS POUR ETRE COMPRIS :

Analyses des Donnes Sociales Externes :

Analyses des Donnes conomiques Externes :

Analyses des Donnes Sociales Internes :

Analyses des Donnes Technico-conomiques

- potentiel qualitatif et quantitatif

Remise en cause des

CONFRONTATION DES DIFFERENTS OBJECTIFS

II - PILOTAGE DES EFFECTIFS

Analyses des Donnes Sociales Externes :

Analyses des Donnes conomiques Externes :

Analyses des Donnes Sociales Internes :

Remise en cause des

CONFRONTATION DES DIFFERENTS OBJECTIFS

Le Pilotage des Effectifs

- Dfinition et Calcul des Effectifs

Effectif Pay : il sagit des personnes dont la rmunration est

Effectif Prsent : il sagit des personnes considres comme

Effectif au Travail : il sagit des personnes travaillant pour leur propre

- Utilisation des donnes

Effectif Inscrit : il sagit des informations que lentreprise doit produire

- Utilisation des donnes

Nous pouvons aussi prsenter lEffectif Permanent qui reprsente tous

EFFECTIF AU TRAVAIL (personne effectuant

Personnes absentes dont la rmunration est

Des effectifs inscrits aux effectifs au travail

(2) Effectifs non pays :

(3) CDI ou CDD d aprs les

Le passage des effectifs aux heures

Temps Total du mois

Effectif externe ETP

III - TABLEAUX DE BORD

LE CHOIX DES INDICATEURS

Les indicateurs textuels :

3 rgles de choix des indicateurs

LA PRESENTATION DES INDICATEURS

Priode du ../../.. au ../../..

Le Pilotage de la Masse Salariale

Rmunrations et Pilotage de la Masse Salariale

Dfinition, calcul et statistiques

Enqute sur les systmes de Rmunration

LES 3 COMPOSANTES DE LA GESTION DES RESSOURCES

Recrutement externe et/ou Recrutement Interne

volutions professionnelles (carrires)

La structure des rmunrations est devenue un enjeu de stratgie

La rmunration variable = Contrepartie de la performance

ENJEUX DU PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE

Les diffrents supplments peuvent sajuster aux variations de

Lvolution des rmunrations dans le temps repose sur des

La MS constitue la variable incontournable de la matrise des frais de