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Definio e Caracterizao do Conflito

Na nossa vida tm importncia uma vasta srie de elementos, como sejam os bens
materiais e o sistema de valores, do qual faz parte, entre outros, a auto-estima, as
crenas e as expectativas - a nossa esfera individual.

Assim, sempre que haja interferncia na nossa esfera individual, sem o nosso consentimento
ou concordncia, existe uma causa de conflito. A questo torna-se mais complicada porque a
nossa esfera individual interage com a de muitas outras pessoas.

Se para algumas situaes de conflito existem normas (leis, costumes, etc.) para as
resolver, para outras no h, ficando, aqui, a questo entregue ao discernimento das
partes envolvidas.

Se nas organizaes tambm existe esta disputa pelo territrio,


como devemos encarar o Conflito Organizacional?

CONFLITO: A VISO TRADICIONAL


Os conflitos dentro das organizaes, na ptica tradicional, eram considerados um
mal a evitar. Uma organizao competente caracterizava-se pela ausncia de
conflitos, uma vez que o conflito era, sistematicamente, evitado, no havendo
sequer necessidade de uma negociao assertiva. Se o conflito surgia,
pontualmente, era, de imediato, eliminado, recorrendo-se, para tal autoridade e
ao poder.

A viso tradicional do conflito implica que:


Os conflitos resultam do comportamento de determinados indivduos a evitar.
Os conflitos ligam-se a comportamentos agressivos: confronto fsico e verbal, violncia, clera,
sentimentos negativos e, por conseguinte, prejudiciais ao grupo de trabalho e prpria organizao

O conflito, por vezes, torna-se potencialmente negativo e consequentemente destrutivo de uma relao,
consome demasiada energia individual, dificultando, ou mesmo impedindo, o indivduo de investir na
relao interpessoal. Desacordos, disputas frequentes e competitividade excessiva dificultam a
motivao para a relao e para o empenhamento interpessoal.

Apesar de determinados conflitos poderem provocar efeitos fortemente


negativos, esta ptica tradicional e rgida do conflito apresenta-se como
redutora, superficial e inadequada.

CONFLITO: A VISO ACTUAL

Ideias inovadoras, diferentes, originam, normalmente, pontos


de vista diferentes e, logo, conflituosos, devido sua partilha
e discusso aberta. Um desacordo aberto e partilhado tem a
grande vantagem de poder proporcionar uma maior
explorao de sentimentos, valores, atitudes e pontos de
vista, estimulando a expresso individual, bem como a busca
de novas solues e decises.

O conflito parte integrante de uma relao interpessoal. Qualquer que seja o grau de afectividade e
proximidade entre as pessoas, as necessidades, os sentimentos e os comportamentos de cada um
acabam por entrar em conflito com os outros.

O facto de os conflitos fazerem parte da vida, no significa que sejam,


necessariamente, destrutivos!

Assim, existem vrios tipos de conflitos, como sejam:


Conflitos intrapessais
Conflitos interpessoais
Conflitos organizacionais

Conflitos Intrapessoais
Os conflitos intrapessoais ocorrem no interior do indivduo quando este necessita de dar uma s
resposta, entre duas que se excluem mutuamente. O indivduo corre, pois, o risco de ficar imobilizado
entre duas respostas, dada a dificuldade de escolha.

Conflito atraco-atraco

O indivduo encontra-se perante dois objectos/situaes atraentes, tendo que escolher uma s e,
consequentemente, renunciar outra, uma vez que as duas alternativas no podem ser realizadas
simultaneamente.
Ex: Necessidade de ter uma carreira brilhante no trabalho e de ficar em casa a cuidar da famlia.

Conflito repulso-repulso

O indivduo encontra-se entre duas alternativas desagradveis, tendo dificuldade em escapar,


simultaneamente, das duas. uma escolha francamente difcil, pois no optar por uma das
alternativas, implica, automaticamente, que qualquer uma das situaes de imponha.
Ex: O empregado que no tolera o patro, mas que no se pode permitir perder o emprego.

Conflito atraco-repulso

O indivduo est colocado entre dois aspectos da mesma situao, possuindo qualquer deciso
vantagens e desvantagens. Este tipo de conflito o mais comum, porque se refere existncia de
um objecto/situao que tem caractersticas positivas e agradveis, mas tambm negativas e
desagradveis.
Ex: O casamento tem como polo positivo a afeio e a partilha, mas pode tambm conter um polo
negativo ligado a obrigaes pesadas e diminuio da liberdade individual.

Conflito e frustrao
Frustrao e conflito andam de mos dadas, pois a frustrao manifesta-se quando o sujeito no
capaz de satisfazer uma necessidade ou um desejo.
A frustrao resulta de um bloqueio da satisfao ligada ao desejo de se atingir determinado objectivo.

As causas da frustrao podem ser de:


Nvel interno - quando o obstculo satisfao for inerente prpria pessoa.
Nvel externo - quando o obstculo satisfao for exterior pessoa.

Resposta frustrao
Agressividade
Tendncia para se comportar violentamente, contra si e/ou contra os outros. Pode assumir vrias formas, desde a agresso fsica
ironia. O tipo e a fora da agresso dependem de toda uma srie de factores, como sejam, a predisposio do indivduo, a sua
aprendizagem, a fora do impulso, a intensidade da frustrao, o nmero de frustraes anteriores, as punies e a disponibilidade dos
alvos dessa agresso.

Racionalizao
Justificaes que o sujeito apresenta como desculpa para manifestaes de incompetncia,
inadequao ou fracasso.

c) Projeco
Mecanismo de defesa que permite ao indivduo localizar noutra pessoa ou coisa, qualidades,
sentimentos e desejos que ele prprio recusa assumir como seus.

Regresso
O sujeito recua para um modo de comportamento associado a uma fase anterior e feliz da sua vida.

Resignao
No reagir de forma aberta frustrao, aceitando o sujeito, passivamente, a situao, como se nada
pudesse fazer para a alterar. Ainda que interiormente possa existir algum sentimento de revolta, o
indivduo no manifesta, exteriormente, qualquer sinal dessa revolta, parecendo, pelo contrrio, que
nada o afectou.

f) Fuga
No enfrenta a situao, mas, ao invs, foge da mesma, evitando-a, refugiando-se e isolando-se.

g) Transferncia
Mecanismo que permite a transposio para outras pessoas ou coisas a raiva, e a consequente
frustrao, sentida pelo sujeito. Normalmente, existe o chamado bode expiatrio, parecendo que a
razo da frustrao no exactamente a causa real, mas outra. Funciona como se o outro fosse
culpado da situao.
h) Compensao
Tirar o mximo proveito da situao ou canalizar as suas energias para uma outra actividade onde tenha
xito, uma vez que nada pode fazer relativamente situao em causa.

i) Integrao
Aceita a situao e retira dela o que tem de positivo. Admite que tem que ser assim e que no vale a
pena lutar contra a situao, pensando que, posteriormente, talvez seja possvel conseguir outras
alternativas.

Conflitos Interpessoais
Os conflitos interpessoais tm como causa:

Diferenas individuais
Diferenas de idades, sexos, atitudes, crenas, valores e experincias - quadros de referncia. Estas
diferenas levam as pessoas a ver, interpretar e percepcionar as situaes de mltiplas formas pontos de vista divergentes.
Ex: Pais e filhos; idosos e jovens; empregados de diferentes equipas de trabalho; homens e mulheres.

Limitaes e interdependncia de recursos


Nenhum tipo de organizao (empresa, grupo, famlia..) possui todos os recursos de que necessita.
Sendo os recursos financeiros, tcnicos e humanos limitados, a sua justa partilha , portanto, difcil.
Os recursos limitados do sistema conduzem competio. Sempre que um grupo pretende fazer uma
partilha equitativa surgem, inevitavelmente, divergncias, pois existem pessoas que se consideram
sempre prejudicadas.

Dificilmente se consegue a unanimidade!

Por esta razo, necessrio tomar decises concretas, como sejam, entre outras:
Quem ocupa este espao?
Quem faz esse trabalho?
Quem obtm esses equipamentos?
Quem ser informado?
Quem tem o poder?
Quem pode utilizar o carro?....

Diferenciao de papis
Dificuldade em determinar quem pode mandar em quem. Quando a autoridade de uma pessoa no
aceite por outra, surge o conflito.

Interdependncia de funes
Se o trabalho de algum estiver dependente do trabalho de outra pessoa, bastante provvel que, mais
cedo ou mais tarde, surjam conflitos.

Sistemas de recompensa competitivos


O conflito pode verificar-se quando existem sistemas de recompensa competitivos baseados na
premissa Para ganhar eu, tens tu de perder!

Mudana
A mudana, especialmente se no parte do prprio sujeito, , normalmente, encarada como algo no desejvel.
As mudanas provocam ansiedade, no permitem a predio das suas consequncias e abalam a segurana
instalada.

Conflitos Organizacionais

A prpria estrutura de uma organizao , por si s, fonte potencial de conflito, porque:


Numa organizao trabalham pessoas, integradas em diferentes nveis, consoante, os seus
desempenhos.
As diferenas de nveis so tanto mais graves, quanto mais distantes esto estes elementos uns
dos outros, o que implica uma menor partilha de informao e uma grande limitao da comunicao.

As perspectivas, os valores, os interesses e os objectivos das pessoas que se encontram em


diferentes nveis no so comuns, sendo uma fonte de conflito.

Uma organizao constituda por pessoas, as quais nem sempre consideram a empresa como um
simples local de trabalho, exteriorizando, continuamente, concepes e comportamentos divergentes.

Uma organizao tem uma estrutura que obedece a certas regras, tentando, de um modo implcito
ou explcito, imp-las aos seus funcionrios.

Os colaboradores de uma organizao revelam-se cada vez mais crticos, autnomos e com maior
ambio profissional.

Todo estes aspectos leva-nos a concluir que os conflitos organizacionais so inevitveis, devido aos
diferentes interesses, necessidades e perspectivas dos vrios intervenientes no desempenho da
organizao.

Contudo, no esqueamos, como vimos anteriormente, que estes mesmos conflitos, quando devidamente
controlados e racionalizados, podem ser teis para impedir a estagnao e para estimular novas ideias
e mtodos na organizao.

Consequncias/ Resultados do Conflito

Funcionalidades
Previne a estagnao
Promove o processo de resoluo de problemas
Solues alternativas
Estimular a inovao, criatividade e crescimento
Melhorar o desempenho individual e
organizacional

Sinal de Vitalidade
(manifestao de energia)
Da discusso nasce a luz

Disfuncionalidades
Stress e desgaste
A comunicao inter-sujeito pode diminuir
Desenvolvimento de clima de desconfiana e
suspeio
Infedilidade organizao
A resistncia mudana pode aumentar
A satisfao e o desempenho podem diminuir

Sintoma de deficincia nos Sistemas


(sinal de que algo est mal)

Conhecer o conflito implica detectar e estar alerta para os seus diferentes sintomas. Esta
deteco nem sempre fcil, uma vez que o conflito pode assumir sinais mais ou menos
explcitos.
Assim, chamamos conflitos latentes, queles conflitos que no so propriamente visveis e que se
revelam atravs de sinais implcitos como por exemplo: um olhar frio, um cumprimento no retribudo
ou a falta de cooperao. Ao contrrio, existem conflitos manifestos que, tal como o nome indica,
esto associados a sinais explcitos e perfeitamente visveis, como sejam a discusso, a troca de
mimos ou a briga.

Em contexto organizacional comum confrontarmo-nos com sintomas como:


Deteriorao dos padres de trabalho;
Discusso (pontual ou litgio crnico);
Fuga ao contacto social (m/deficiente comunicao);
Ambiente de tenso;
Vocabulrio de ns e eles;
Falta de moral/desmotivao.

Estratgias de Resoluo de Conflitos


Os estudiosos Blake e Mouton traaram, j em 1964, as principais estratgias para lidar com um
conflito, classificando-as nas seguintes trs categorias:

Evitar o conflito
Os sujeitos evitam, com frequncia, os conflitos, assim como tudo aquilo que seja potencialmente
conflituoso, esperando que, desta forma, o conflito desaparea.
Existem vrias formas de evitar o conflito, como sejam:

Suprimir o conflito - abandonar as situaes de conflito.


Ex: Deixar o emprego; ficar a dormir; sair de casa.

Refugiar-se
Ex: Encontrar no trabalho um meio para fugir a uma situao familiarmente embaraosa.

Acomodar-se - evitar os conflitos, afirmando que tudo est bem.

Mudar de assunto - o que acontece sempre que a situao de conflito focada.

No levar a situao a srio - utilizar a farsa e/ou distrair os outros quando algo indica que se
aproxima a situao de conflito.

Desactivar o conflito
As estratgias de desactivao so utilizadas quando algum implicado no conflito decide parar
ou suspender o conflito, por forma a acalmar a situao. , portanto, uma maneira de ganhar
tempo.
Nesta perspectiva, os sujeitos tentam encontrar um espao de acordo nos pontos menores do
conflito, evitando os problemas de fundo. O grande objectivo tentar obter mais informaes
(atitude de explorao), tendo uma hiptese de ver as coisas numa outra perspectiva.

Enfrentar o conflito

HABILIDADES PARA TRATAR UM CONFLITO


Evitar os conflitos pode ser eficaz a curto-prazo, mas no o ser, seguramente, a longo prazo. Logo,
os conflitos devero ser enfrentados e resolvidos eficazmente.

1- Diagnosticar a natureza do Conflito


Quando estamos perante diferenas individuais ou grupais que geram conflito necessrio
determinar:
a)

Se o problema, de facto, nos afecta e tem consequncias pessoais.

b)
Quais as causas do conflito:
Resulta de divergncias a nvel de valores e interesses e, por isso, se
se torna bastante subjectivo?
Resulta de diferenas a nvel dos factos ou situaes, acerca dos quais
se podero encontrar situaes objectivas?
c) Se a outra parte envolvida capaz de estabelecer uma relao de negociao,
numa perspectiva de ganhar-ganhar.

Sendo assim, o primeiro passo para a resoluo do conflito detectar o problema interpessoal ou
organizacional e enunci-lo em termos simples e objectivos, de modo a que haja unanimidade na
sua formulao. , pois, o momento da clarificao do problema.

2 - Envolver-se no Confronto

As partes envolvidas no conflito tm de encontrar o momento mais adequado para se encontrarem.


Ter que existir disponibilidade de parte a parte, bem como vontade de se empenharem na
resoluo do problema.

Nesta fase fundamental que cada uma das partes:


Diga concretamente o que a outra fez e em que medida isso a afectou.
Diga o que gostaria que a outra parte fizesse.

A questo que est na origem do conflito dever ser abordada e clarificada por ambas as partes, pois
s assim ser possvel chegar a uma soluo satisfatria para todos.

3 - Escutar
Os sujeitos envolvidos no conflito tm que se ouvir mutuamente. A escuta, que se pretende activa,
implica que prestemos ateno:
Ao contedo da mensagem de cada uma das partes (dimenso contedo
da comunicao).
Aos sentimentos e emoes nela implicados, aos ndices no verbais e seu
ao contexto de transmisso (dimenso processo da comunicao).
A escuta activa implica uma certa empatia, constituindo uma das habilidades fundamentais para
negociar um conflito.

Naturalmente, o processo de escuta activa no fcil, uma vez que se lida com problemas e
questes nas quais as pessoas esto emocionalmente envolvidas. Regra geral, as pessoas so mais
levadas a defender os seus pontos de vista, do que a escutar os argumentos e as pticas dos outros.

4 - Resoluo do Problema
Nesta etapa, todas as potenciais solues devero ser ponderadas e consideradas como possveis.
Os sujeitos devem encorajar-se mutuamente, de forma a compreenderem as influncias positivas de
cada uma das solues, expondo todas as crticas e dvidas estimuladas por cada uma delas.
Por fim, aps este perodo de apresentao das solues, sua discusso e anlise, h que escolher
uma delas - a que melhor satisfaa os interesses e as necessidades de todos os implicados no conflito.
Para tal, preciso verificar se essa soluo a mais apropriada para o problema e se a sua execuo
e aplicao so viveis.

Gesto do Stress

O que o Stress?
De modo simplificado, podemos dizer que o stress:

Pode ser entendido como qualquer acontecimento externo ao indivduo que sobre ele
exerce presso. Ex: Qualquer discusso ou problema no emprego ou em casa.
Pode tambm corresponder nossa resposta interna aos acontecimentos externos. Ex:
Insnia, exaltao, nervosismo.

o stress no necessariamente uma coisa m

Ningum est livre de experienciar situaes indutoras de stress.

No teramos razo para nos levantar de manh se no existisse uma certa dose de stress. Quando um aluno tem de estudar para um
exame, o estado de tenso que por isso sente obriga-o a ler a matria, a responsabilizar-se em passar s diversas cadeiras para que, aos
poucos, v acabando o curso em que est. Se nessas alturas no se sentisse em stress deixaria o tempo passar sem se preparar
adequadamente.

Uma mudana de emprego causa stress mas constitui um desafio que nos encoraja a
dar o melhor.

Nestas circunstncias o stress um estmulo para a


aco, constitui um motor , uma fonte de impulso que
faz com que um indivduo tome decises e resolva
problemas, ajudando-o a melhorar o seu
funcionamento e as suas aptides.

O stress, neste sentido, traz algum sabor vida e pode constituir um incentivo realizao profissional e pessoal.
Qual a relao do stress com o nosso desempenho?
Qual a diferena entre desafio e stress?

frequente as pessoas referirem a necessidade de stress para melhorarem os seus desempenhos.


Referem, mesmo, que se no sentem stress no tm vontade de trabalhar ou o trabalho no rende.

O nosso desempenho melhora medida que o grau de stress vai aumentando, at que se atinge uma
plataforma ptima a partir da qual o desempenho no melhora.

Daqui se conclui que:


O STRESS PODE SER POSITIVO. Aquilo a que vulgarmente se chama stress positivo no mais do que
desafio.

Enquanto o nvel de presso a que estamos sujeitos gera um estado de estimulao interna que maximiza o
desempenho, estamos perante situaes de desafio.

Quando essa fora nos exige uma estimulao excessiva que nos faz entrar em ruptura com o nosso
equilbrio, estamos perante um estado de stress e o nosso desempenho posto em causa. Quando isto
acontece, estamos perante uma situao de ruptura, deixamos de sentir entusiasmo, para passarmos a
sentir ansiedade, medo e falta de controlo emocional.

O nvel benfico de stress diferente para cada um de ns.


O grau de desafio tolerado por cada um de ns varivel no s entre indivduos
mas no mesmo indivduo em circunstncias diferentes.

As Fontes, os Sintomas e os Custos do Stress

Fontes
Fontesde
de
Stress
Stress

STRESS
STRESS

Sintomas
Sintomas

Fontes
Fontes

Internas
Internas

Percepo do
Percepo do
Trabalhador
Trabalhador

Fontes
Fontes

Externas
Externas

STRESS
STRESS

Sintomas
Sintomas

Custos
Custos

Uma pessoa est em stress quando sente que o grau de exigncia que dada circunstncia lhe cria
superior sua capacidade de resposta, ou seja, aos meios de que dispe (pessoais ou sociais) para a
ultrapassar com xito.

A importncia relativa das circunstncias relaciona-se estreitamente com a avaliao que cada um faz das circunstncias do meio
envolvente em que se encontra. Esta avaliao est dependente da sua personalidade, da maneira como a pessoa foi educada, das
suas experincias de vida, da sua aprendizagem sobre a forma de lidar com circunstncias desagradveis iguais ou
semelhantes, dos seus valores e crenas (psicolgicas) desenvolvidas, em suma, das aptides e recursos pessoais e sociais de que
possa dispr.

A influncia desses factores determinar se uma determinada fonte sentida como desafiante ou
stressante.

Sintomas de Stress
O estado emocional do stress manifesta-se atravs de sintomas. Os sintomas de stress so geralmente de natureza transitria e tendem
a desaparecer aps a supresso do agente indutor de stress, mas se este no desaparece, o stress pode gerar consequncias a longo
prazo.

Estes sintomas podero ser claramente observveis, como por exemplo a irritabilidade, ou mais
dificilmente observveis a olho n, como alteraes do ritmo cardaco ou hipertenso.

Por outro lado, os sintomas podem manifestar-se de forma imediata perante a presena da fonte, ou podero surgir mais tarde
e eventualmente como resultado no de uma fonte nica, mas de um acumular de estados de stress. o caso de sintomas
como estados depressivos, absentismo, etc.

Sintomas Fsicos

Boca seca, alterao do ritmo cardaco e presso arterial, doenas cardacas, hipertenso, problemas respiratrios,
diminuio da eficcia do sistema imunolgico, artrite, maior frequncia de doenas comuns tais como: gripes,
constipaes, dores de cabea, de costas, dores musculares, cansao fsico geral e esgotamento.

Sintomas Psicolgicos

Insatisfao no trabalho, apatia, ansiedade, estados depressivos, tenso, irritabilidade, fadiga, insnias, pesadelos,
dificuldade em tomar decises, lapsos de memria, tendncias neurticas, alteraes de personalidade, instabilidade
emocional, dificuldade em aceder ao potencial criativo, pensamentos de suicdio.

Sintomas Comportamentais e Sociais

Maior tendncia para o autoritarismo e punio, criticismo, mau relacionamento, aumento do consumo de alcool,
tabaco, caf e drogas, comportamentos anti-produtivos como: lanar boatos, no participar defeitos, aumento do n de
acidentes, aumento do n de erros, absentismo, comportamentos violentos, etc.

Natureza das Circunstncias Indutoras de Stress


O stress suscetvel de ser determinado tanto por circunstncias agradveis como desagradveis,
internas ou externas. As emoes despertadas podem ser de valncias diversas.

Sintomas
Sintomas

VisveisInvisveis
VisveisInvisveis

Fonte
Fonte

STRESS
STRESS

ImediatosA curto/
ImediatosA curto/

mdio prazo
mdio prazo

Por exemplo, o casamento, o nascimento de um bb, uma mudana de emprego podem constituir
factores de stress.

As circunstncias que levam ao stress podem ser de natureza fsica (frio ou calor excessivos...),
psicolgica (existncia de conflitos interpessoais, medo de falar em pblico sobre uma matria que
no se domina bem...) ou social (desemprego ou carncias econmicas motivadas por um salrio que
no suficiente para cobrir as necessidades pessoais...)

O Stress no Trabalho

A interaco das condies de trabalho com caractersticas do trabalhador


criadas ultrapassam a sua capacidade de lidar com elas.

de tal modo que as exigncias que lhe so

O stress no trabalho, geralmente, provm de vrias fontes:


1 - O Trabalhador e a sua Personalidade
A personalidade relaciona-se com a maneira de ser habitual de uma pessoa. considerada como
uma estrutura estvel que influencia a forma como cada um reage perante as ocorrncias da vida.
A personalidade deve ser considerada parte integrante dos recursos pessoais do indivduo.

J O Auto-conceito, ou seja, a percepo que cada um tem de si prprio.


J
A Auto-estima que resulta da avaliao que o indivduo faz de si prprio representa um
recurso importante: o indivduo com uma auto-estima elevada tende a aceitar-se como realmente
e a sentir que tem valor e que tem direito ao respeito e amizade dos outros;
J
O Sentido de Humor, o humor ajuda os indivduos a distanciarem-se dos acontecimentos
desagradveis e a lev-los menos a srio atenuando o impacto negativo que possam ter.

J O Optimismo e a capacidade de encontrar benefcios na adversidade, um optimista considera o lado favorvel


das coisas mesmo que tudo no esteja ou corra bem. Esto, por isso, mais bem defendidos do stress. Os que
conseguem encontrar aspectos positivos na adversidade no s se adaptam melhor s situaes ameaadoras como
se enriquecem psicologicamente.
ou, ao contrrio:

L A Catastrofizao, caracteriza as pessoas que tendem a ver uma catstrofo em todos os maus acontecimentos
que lhe ocorrem;
J
A Procrastinao, que caracteriza as pessoas que adiam propositadamente o comeo ou a finalizao de um
tarefa sentindo um desconforto enquanto o facto ocorre. Os procrastinadores podem criar a si prprios situaes graves
e embaraosas.

2 - O Tipo de Trabalho e a Organizao

Existem algumas caractersticas das situaes que, nas organizaes, tendem a gerar stress na maioria das
pessoas. So elas:
As caractersticas fsicas do ambiente de trabalho so os aspectos relativos ao local de trabalho que
podem criar situaes de perigo iminente ou crnico relacionadas com a poluio atmosfrica ou sonora,
temperatura, humidade, presso atmosfrica, restrio de espao, design homem-mquina, etc...

As variveis associadas ao tempo as mudanas no fuso horrio, o prolongamento do horrio normal de


trabalho, as tarefas com tempo limite curtos ou quaisquer outras situaes em que a actividade profissional
decorra submetendo-se presso do tempo, so aspectos comuns nas organziaes e passveis de gerarem
stress.

Caractersticas organizacionais os aspectos da organizao de uma empresa tm grande importncia para


a sade e bem estar de quem l trabalha. O clima da organizao, a falta de participao no processo de
deciso, o sentimento de que o local de trabalho e os colegas no so como que uma extenso da famlia; a
inexistncia de uma comunicao, em suma, o mau relacionamento com os seus colegas, os seus superiores
hierrquicos ou os seus clientes so indutores de stress.

Mudanas no trabalho entre as fontes de stress relacionadas com as mudanas no trabalho


encontram-se a iminncia de despedimentos ou demisses, as mudanas qualitativas das funes
desempenhadas, a perda de controlo, a mudana dos padres de funcionamento ou, pelo contrrio, a
total ausncia de mudana.

Papel desempenhado na organizao h vrios aspectos relacionados com o papel a desempenhar


na organizao que podem constituir um factor de stress: conflitos de papel (por exemplo: a pessoa
ser solicitada a fazer algo que entra em conflito com os seus valores morais; as expectativas que a
pessoa tem entram em coliso com as expectativas que tm em relao a ele; a pessoa ser solicitada
a fazer algo incompatvel, etc...), ambiguidade de papel (por exemplo, no ser claro para o indivduo o
que se pretende dele; os prprios superiores darem ordens contraditrias; icerteza em relao s
funes a cumprir causada pela chegada de uma nova chefia, etc...).

Formas de Lidar com o Stress


O facto do stress existir e de estar relacionado com inmeros factores que so extrnsecos a cada um
de ns no significa que sejamos impotentes em relao a ele. Existem mecanismos que nos
permitem lidar com o stress e, mesmo, evit-lo.
Apresentamos, a seguir uma lista de algumas destas estratgias:

Orientar-se para a resoluo do problema: procurando informao, analisando-a,


estabelecendo um plano de aco e seguindo-o at eliminar o stress;
Procurar controlar as emoes acompanhantes: fazendo esforos para diminuir o estado
de tenso (ex: praticar yoga; fazer comparaes positivas do seu problema podia ser pior...);
Procurar ajuda na interaco social por exemplo, falando seu problema com algum (claro
que esse algum tem de ser capaz de ser emptico e de dar um apoio de qualidade!);
Escrever sobre as experincias emocionais pode ser uma forma de libertar as emoes e de
organizar os sentimentos e pensamentos;
Fugir de forma real ou imaginada por exemplo, envolvendo-se em actividades distrativas e
que lhe deem prazer como ouvir msica, passear...

tambm possvel reduzir as fragilidades para diminuir o stress:

Aprender a pensar com lgica, a evitar o egocentrismo. Aprender a pensar e a lidar simultaneamente com perspectivas
mltiplas e, por conseguinte, diferentes do seu ponto de vista.
Criar objectivos de vida realistas e decidir sobre a sua implementao responsabilizando-se por si e gratificando-se
sempre que se sair bem.
Aprender a resolver problemas formular e definir o problema, solues alternativas, tomada de decises, implementao
e verificao das solues.

Aprendendo a gerir o tempo.


Aprender a no se expor a situaes de stress e a descansar fazendo exerccio fsico, relaxando, controlando o peso,
ausentando-se para frias;
Aprendendo a ser auto-afirmativo;
Aprendendo a ser assertivo;

Desenvolver estratgias para melhorar a auto-estima compreender, aceitar e perdoar Aceitar (conhecer os factos a sue respeito e a respeito
das outras pessoas, de uma forma desprendida de juzos de valor), perdoar o passado uma consequncia directa do compreender e aceitar:
desenvolver uma atitude de respeito pelo presente e pelo futuro.