Productividad en la

Construccin

LEAN CONSTRUCTION -MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD
Csar Guzmn Marquina
cguzman@edifica.com.pe

ORIGEN E
HISTORIA LEAN
CONSTRUCTION

Frederick
Taylor
(1856Henry
James
Ford
Watt
(1863-1947)
(1736-1819)
Adam Smith (1723-1790)
1915)
Produccin
Implement
elcadena
usoCientfica:
de
Maquinarias
en las
Modific el en
Administracin
proceso
original
del vehculo
deLaproduccin
mxima
Ford
etapas
de la
produccin
T
mediante
prosperidad
Divisin
del empleador
de Trabajo
se logra junto
con
la mxima
prosperidad
del
empleado
Cualquier
Contribuy
enuna
gran
medida
con
inicio de
Se consigui
cliente
Curva
puede
de
tener
Aprendizaje
elel
coche
del
la
de de
laquiera
Industrializacin
enpoca
Se
la
debe
color
mano
analizar
que
obra
al detalle
siempre
alytrabajador
cuando
(Revolucin
Industrial
desde(Estudio
la segunda
sea
paranegro
mejorar la
productividad
mitad
del siglo
a iniciosen
del
siglo XIX)
de Tiempos
y XVIII
Movimientos)
Este
sistema
de
produccin
serie
origin el Fordismo

Evolucin del concepto

de
calidad
Durante la recuperacin econmica de
Japn ,despus de la Segunda Guerra
Mundial y de su surgimiento como potencia
econmica, el concepto de calidad sufre
una importante evolucin, principalmente
de la mano de 3 norteamericanos:
Joseph Juran
Philip Crosby
Edwards Deming

Joseph Juran (1904-2008)

ORGANIZA LA
PRODUCCIN, ENSEA
A CAPACITAR Y
Calidad de conformidad
MANEJAR AL PERSONAL
Disponibilidad
DE TRABAJO E
Seguridad
INTRODUJO EL SISTEMA
Uso prcticoDE INVENTARIOS

Defini la calidad como aptitud para el uso, los usuarios

deben poder contar con el producto para lo que necesitan.
Esto comprende 5 dimensiones:
Calidad de diseo

Philip Crosby (19262001)

Su mensaje se dirige a la administracin y alta
direccin.
La calidad es el cumplimiento de las
exigencias de diseo, sin importar el precio del
producto.

ADMINISTRACION Y
ALTA DIRECCION

CALIDAD

Costos
Totales

Rentabilid
ad

La calidad es gratuita,

Edwards Deming (19001993)

Dirigi la revolucin de la calidad

CONTROL DE
CALIDAD
Control Estadstico
de Procesos (CEP)
ESTADISTICOS
Y
Hace falta que la gente sepa lo que tiene
que hacer.
CIRCULOS
DE
La causa fundamental de la debilidad
de la industria y del subsiguiente
CALIDAD
desempleo es la falta de gerencia
japonesa.

Control Estratgico de
Procesos
(CEP)
Es posible obtener
calidad sin sacrificar
productividad.
La productividad es el resultado de hacer
las cosas bien desde el principio.
La direccin es responsable del 85% de
los problemas de calidad
La direccin tiene que tomar la delantera
en el cambio para arrastrar al personal
de menor categora.

Objetivos CEP
Mejora de productos y servicios para
satisfacer las necesidades del cliente y
mantenerse delante de la competencia.
Innovar constantemente y dedicar recursos
para mantener la innovacin y la continua
mejora de calidad.
Liberarse de los objetivos y cuotas
numricas, y concentrarse en el cambio, en
mejorar los procesos e impartir a los
trabajadores normas claras de lo que
constituye una labor aceptable, ms las
herramientas necesarias para realizarla.
Crear un ambiente libre de acusaciones y

Filosofa respecto a la
Calidad
Total Quality Management (TQM)

Rene a una unidad de

Rene a todos los que
trabajo, a todos los que
realizan una o ms
intervienen
en la
actividades
Padre de
la reconstruccin
industrial
de
relacionadas
generacin de un producto,
entre s
Japn
bien o servicio
Puede verse cules son los
Favorece la rpida
proveedores y clientes
adquisicin de destrezas

y y externos
internos
Se asemejan a mini
Facilita el control del
empresas independientes
personal
Se ve a la empresa como un
gran proceso, dividida por
Se designan
procesos ms pequeos
responsabilidades de

Puntos base del mtodo

Deming
1. Generar propsitos constantes para ser
2.
3.
4.
5.
6.

competitivos y mejorar los productos y los

servicios.
Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento
incesante.
No depender mas de inspecciones masivas,
usar muestras estadsticas.
Acabar con los contratos de compra
basados exclusivamente en el precio y
reducir en numero de proveedores.
Mejorar continuamente el sistema de
produccin y de servicio.
Instituir la capacitacin y el entrenamiento

8. Desterrar los temores, trabajar con

eficiencia.
9. Mejorar la comunicacin y derribar las
barreras que existen entre las reas de la
organizacin.
10.Eliminar los lemas, las exhortaciones y las
metas numricas para la fuerza laboral y
mejorar la productividad.
11.Eliminar la administracin numrica,
mejorar siempre.
12.Derribar las barreras que impidan sentirse
orgulloso de hacer bien su trabajo.
13.Instituir un programa de educacin y de
reentrenamiento.

Enfermedades que aquejan la

administracin

1. Falta de constancia.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluacin del desempeo, calificacin
por mritos o revisin anual de
desempeo.
4. Movilidad de alta gerencia.
5. Manejar una compaa con base slo en
cifras visibles.
6. Costos mdicos y de ausentismo
excesivos.
7. Costos excesivos en garantas

Toyota Production
7 Desperdicios
System (TPS)
Nuevo sistema de produccin
desarrollado por el grupo de ingenieros
de la Toyota encabezados por:
Taiichi Ohno (1912-1990)
Desperdici
Se observ gran cantidad
de Desperdicio
o
en el sistema Ford y abandono de las
necesidades del cliente

7 Perdidas

Sobre - Produccin
Producir
Tiempo
Mover
Mayor
Acumulacin
Cualquier
Defectos
el
trabajo
durante
ms
material
de
movimiento
produccin
de
de
del
un
productos
loms
necesario
que
proceso
que
de lono
y/o
a
Esperas
demanda
que
necesario.
un
materiales
es
generan
necesario
producto
no agrega
consumo
elIncluye
en
cliente.
opara
cualquier
servicio
valor.
completar
de
ubicar
De
Incluye
que
las
parte
no
peores
las
cosas
es
del
de
materiales,
parte
manera
esperas
proceso.
en
formas
del
lugares
adecuada
mano
de
proceso
Genera
de
material,
temporales.
desperdicio
de otros
ptimo
obra
una para
y
Transporte
porque
informacin,
que
tipos
operacin
reprocesar,
elde
cliente
genera
desperdicios:
o re
actividad.
mquinas,
no
trabajar
otra
est
forma
esperas,
Pueden
y
Sobre - Procesamientoatender
grave
herramientas,
dispuesto
transporte.
ser
de de
personas
las
desperdicio:
a quejas
pagar.
cuellos
como
Es
de la
los
de
el
dems
inventario.
botella,
difcil
mquinas.
clientes.
deetc.
identificar y eliminar.
Inventario
Movimientos
Defectos (Trabajos Rehechos)

Make Ready Make Do

Make Ready: realizar las acciones
necesarias para que est todo listo en el
inicio de una actividad.
MaKe Do: 8va prdida (Koskela, 2004)
-Forzar a hacer.
-La actividad se ejecuta sin contar con todo lo
necesario para su inicio.
-Prdida de productividad por hacer las cosas
de la forma no ptima.
El Make Do aparece cuando ha fallado el

Toyota Production
System (TPS)

Just in Time (JIT): Filosofa de trabajo que

busca aproximarse al inventario cero

ORIGEN E
Sistema de produccin Pull o Kanban
HISTORIA LEAN
CONSTRUCTION
Elementos a prueba de fallos o
Poka Yoke
Filosofa Kaizen
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!

CONSTRUCTION
LEAN MANUFACTURING
Gracias al xito de Toyota, un grupo del
MIT1992,
estudi
el sistema
TPS y decidieron
En
Lauri
Koskela adeca
la filosofa
nombrarlo
Lean Manufacturing.
hacia
la construccin.
Objetivo:
Reducir
7 tipos de
Luego, Glenn
Ballard
y Greglos
Howell
desarrollan el: desperdicio
SISTEMA LAST PLANNER
Lean = Carne Magra (sin grasa)

Lean Manufacturing

Cosas
Correctas

Cantidad

Lugar
Correcto

Flexibilidad

Tiempo
Correcto

Abierta al

Lean Construction
Acadmicos:

Lauri Koskela
Glenn Ballard
Greg Howell
Iris Tommelein
Luis Fernando Alarcn
Carlos Formoso

Implementadores:
Todd Zabelle
Roberto Arbul

Lean Construction
en el Mundo
En Inglaterra, hay un gran desarrollo
acadmico y tambin nuevas leyes
orientadas al uso de Lean Construction
En Estados Unidos, ya se utilizan los
principios Lean en varias empresas
medianas y chicas
Tambin se desarrolla el tema en: Chile,
Brasil, Australia, Dinamarca, Alemania,
etc

Lean Construction en
el Mundo
Inglater
(universidades)
ra:
University of
Salford

Estados
Unidos:

Lean Construction en el
Mundo
Inglaterra:
Heathrow Airport Terminal
5
EE.UU.:
Sutter Health

Caso de Sutter Health

Caso de Sutter Health

Sutter Health es una organizacin sin fines de
lucro que maneja numerosos hospitales y
planes de salud comunitarios, con la base en
Sacramento, California.
En el ao 2004 dio inicio a un programa de
construccin que contemplaba alrededor de
US$ 7.000.000.000 en proyectos de
construccin a finalizar en 2012.
Esta organizacin ha desarrollado una
estrategia Lean Project Delivery que aborda en

Por qu Lean?
La necesidad de introducir estabilidad en
sus proyectos.
Incrementar significativamente la
probabilidad de desarrollar exitosamente
un programa de 7 mil millones de dlares.
El potencial real de reducir desperdicios,
fundamentalmente los costes de
construccin.
El potencial real de hacer ms, con menos.

Acciones de Sutter
Health

Identificar un coordinador para interactuar

con la comunidad de prestadores de servicios
de diseo y construccin.
Desafiar a los gerentes de proyectos a usar el
sistema Last Planner en todos sus proyectos,
incluidos sus reuniones internas.
Identificar, desarrollar y entrenar a sus
propios expertos y especialistas.
Crear mtricas para mostrar mejoras en el
desempeo de proyectos y procesos.
Cambiar la mentalidad en las reuniones hacia
la participacin activa.

Enfoque de Sutter Health: Las 5

grandes Ideas

Incrementar
Relaciones entre
Participantes

Optimizar el
Proyecto en su

Colaborar

Realment
e
Colaborar

VALO
R

Proyecto
como
Cadena de
Compromiso
s
Acoplar
Firmemente

Relaciones Contractuales
Entre Partes

Se firma un solo contrato entre el

promotor, el proyectista y el contratista
general que describe como sern las
relaciones entre las partes que conforman
el Equipo Integrado de Proyecto (EIP).
No se trata de un contrato de DiseoConstruccin ya que cada parte conserva
sus propias responsabilidades, y son
invitados a integrarse en el EIP.
El equipo se selecciona en base a
solicitudes propuestas que son elegidas en

En vez de ser considerada una mesa con

tres patas, el EIP es visto como tres crculos
solapados parcialmente cuyos
representantes conforman el ncleo del
proyecto.
Los miembros de este ncleo del proyecto
seleccionan en forma conjunta a otros
miembros del EIP.
El acuerdo contempla metas especficas
del EIP que se explicitan en el contrato; por
ejemplo: el libre intercambio de ideas,
aprendizaje continuo, trabajo conjunto, etc.

LEAN ORIGEN E
CONSTRUCTION
HISTORIA LEAN
en
el
Per
CONSTRUCTION

Lean en Per
Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
Pregrado en la PUCP
Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA
Trabaj como docente en la Pontificia
Universidad Catlica de Chile
En 1998, regresa a Per y forma la empresa
CVG Ingenieros bajo los lineamientos LEAN
Escribe el libro Productividad en Obras de
Construccin: Diagnstico, Crtica y
Propuesta, publicacin pstuma en 2001

Lean Construction en
Per

Aunque el trmino se est volviendo ms

comn, su correcto entendimiento sigue
siendo limitado
Experiencias mayormente en empresas de
edificaciones
Se inicia una mayor difusin acadmica:

PUCP
UPC
URP
UNI

Objetivos

MISI
Generar y compartir conocimiento
N y

experiencia alrededor de la filosofa Lean

Construction
Promover la aplicacin Lean en la
industria de la construccin en el Per y
El Captulo Peruano del
beneficiar VISI
a los afiliados
de
este
captulo
LCI debe ser usado a
N
nivel nacional como
Orientar las aptitudes
acadmicas
referencia de excelencia
necesarias para transmitir
la filosofa en
en el sector construccin.
las universidades

Lean Construction en
Per
La filosofa Lean
propone que el cliente se
lleve un producto que lo
satisfaga ms, le cueste
menos, y el productor
gane ms. Todos ganan y
es sostenible. S SE
PUEDE!!

Cesar Guzman Marquina,

Presidente del Captulo
(EDIFICA)

Hablar de Lean es

hablar de productividad
y calidad en toda la
cadena de
abastecimiento desde
nuestros proveedores

ENTENDIENDO
ORIGEN E
HISTORIA LA
LEAN
RODUCCIN
CONSTRUCTION

1. Producir el producto (Meta Principal)

Qu se
espera de la
Produccin?

2. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

3. Maximizar el valor (Meta Externa)

TEORAS DE
PRODUCCIN
Qu es una Teora de Produccin?
Es un marco de conocimiento que permite a
los principiantes hacer cosas que
normalmente los expertos haran.
Es un instrumento necesario para el
aprendizaje

TEORAS DE
PRODUCCIN
Para que necesitamos una teora de
Produccin?

Explicar lo observado y entenderlo mejor.

Proveer una prediccin al comportamiento futuro.
Dar un lenguaje comn y marco terico.
Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.

TEORAS DE
PRODUCCIN
Toda teora debe explicar como las acciones
contribuyen con un resultado

TEORAS DE
PRODUCCIN
Cules son las teoras de
produccin?
Produccin como Transformacin (Task
Management)
Produccin como Flujo (Flow
Management)
Generacin valor (Value Management)

Produccin como
Transformacin (Task
Management)

Principios:

Transformar inputs en outputs

Parte de dos principios:

La transformacin total se consigue

descomponiendo el todo en partes y realizando
la transformacin de todas las partes.
La reduccin de costo de cada parte lleva a la
reduccin del costo total.

Produccin como
Transformacin (Task
Management)

Caractersticas:

Esta visin ha predominado durante el siglo

XX
La visin tradicional de Gerencia de Proyecto
est basada en esta teora.
La produccin masiva en manufactura se
apoy en esta teora.
Esta teora lleva principalmente a una de las 3
metas de la produccin: producir el producto.

Produccin como Flujo

(Flow Management)

Caractersticas:
Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.
El modelo considera 4 etapas en el proceso de

produccin:
o
o
o
o

Procesamiento (P)
Inspeccin (I)
Espera (E)
Movimiento (M)

Duracin del Ciclo

de Produccin = P
+I+E+M

Slo el Procesamiento representa Transformacin.

Las otras etapas representan prdida en la

Produccin como Flujo

(Flow Management)

Caractersticas:
Finalmente, la visin de la produccin como

flujo se enfocar en:

o Hacer el procesamiento ms eficiente igual
que en el modelo de Transformacin
o Eliminar o reducir las actividades de notransformacin

Generacin de Valor
(Value Management)
Esta teora complementa las dos anteriores a
travs de la produccin como medio para
cumplir con las necesidades del cliente
(generar valor)
La Gestin de Produccin equivale a trasladar
estas necesidades a una solucin de diseo,
para luego producir conforme al diseo. Sin
embargo, durante la produccin se debe seguir
buscando agregar valor.
Ciclo de Generacin de Valor:

Sntesis y Comparacin de
las Teoras de Produccin
Produccin como transformacin
(task management):
Define la tarea que debe ser hecha, y
cmo hacerla eficientemente

Produccin como Flujo

(flow management):
Se enfoca en eliminar prdidas
relacionadas con el flujo de los procesos

AMBAS VISIONES
SON
COMPLEMENTARIA
S

Generacin de
Valor, las
complementa

Sntesis y Comparacin de
las Teoras de Produccin
TRANSFORMACIN
Nombre

FLUJO

VALOR

Task Management

Flow Management

Produccin
es

Transformacin de
inputs en outputs

Creacin de Valor
Transformacin,
para el cliente a
movimiento,
travs de la
inspeccin y espera atencin de sus
necesidades

Principios

Descomposicin del
trabajo en tareas y
optimizacin de las
mismas

Eliminacin
Prdidas
reduciendo la NoTransformacin,
Reducir Variabilidad
Ocuparnos de que

Value Management

Tener en cuenta
todas las
necesidades del
Cliente y su flujo
Todos las
necesidades del

Herramientas:
Encuestas para
identificar
necesidades
Taller ClienteSocio

GENERACION
DE VALOR

Herramientas:
Contrato
WBS
Cronogramas
Maestros
Etc

Resumen:
Teoras de
Produccin

Value
Manageme
nt

Task
Manageme
nt

PRODUCCION

FLUJO

TRANSFORMACION

Flow
Management

Herramientas:
Last Planner
System

DIFERENCIAS
DEL E
ORIGEN
SISTEMA
HISTORIA LEAN
TRADICIONAL VS.
CONSTRUCTION
LEAN

ORIGEN E
PRODUCCIN
HISTORIA LEAN
CONSTRUCTION

Enfoque Tradicional
La construccin se ha entendido como el
proceso en el que las materias primas
(entradas) son convertidas en productos
(salidas)
Este modelo de produccin se conoce
como Modelo de Conversin de Procesos
Este proceso puede ser dividido en los
Subprocesos de Conversin

Enfoque Tradicional
Modelo de
Conversin

ORIGEN E
HISTORIA LEAN
CONSTRUCTION

Enfoque Tradicional
Este enfoque no diferencia entre los
subprocesos de conversin y, por esto,
asume que todos agregan valor
Sin embargo, por ejemplo:
Albailera
Agrega valor
Transporte de materiales
No agregan valor

Enfoque Tradicional
Asume que el costo del proceso se reduce si se
minimizan los costos de todos los subprocesos
Sin embargo, ignora efectos producidos por la
interdependencia de los subprocesos, pues
asume que el sistema de produccin es lineal y
secuencial
Entonces, no se considera la variabilidad de los
resultados o los trabajos rehechos
No hay preocupacin en el impacto del
producto final dado por: malos recursos,
variabilidad o la incertidumbre

Enfoque Lean
Ve a la construccin como un flujo de procesos en
vez que solo la conversin en s
El llamado Modelo de Flujo de Procesos est
compuesto por las actividades:
La conversin: actividad que S agrega valor
Las prdidas: actividades que NO generan valor

Entonces, este enfoque enfatiza en la

minimizacin y/o eliminacin de las prdidas de
un proceso
Gran impacto en el proceso de la produccin
debido a que las prdidas consumen la mayor
parte del proceso

Enfoque Lean (Ghio

2001)

Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:

Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
Trabajo No Contributorio (TNC): ir al bao

TP
(Actividades de
conversin)

28%

TC + TNC
(Prdidas del
proceso)

Enfoque Lean (Ghio

2001)
Empresas con TP en 20% - 30%, presentan
alto nivel de grasa superficial (sobre
dotacin de cuadrilla)
Fcilmente se eleva al rango de 40%
eliminando la sobre dotacin general de
cuadrillas productivas

Enfoque Lean (Ghio

2001)

Empresas con un TP del

orden de 40% tienen que
lidiar con lo llamado
grasa interna
Esta puede ser
minimizada y hasta
eliminada para llegar a
niveles del 50% - 60%
Labor ms compleja,
trabajar en la
constructabilidad

Comparacin
Lean Construction

Tradicional
Sigue el modelo de
conversin
El diseo de producto se
termina y despus empieza
el diseo de proceso
No todas las etapas del ciclo
de vida del producto son
consideradas durante el
diseo
Las actividades se llevan a
cabo tan pronto como sea
posible
Se eligen los subcontratistas

Sigue el modelo de flujos

Productos y procesos son

diseados conjuntamente

Todas las etapas del ciclo de

vida del producto son
consideradas durante el
diseo

Las actividades se llevan a

cabo al ltimo momento
responsable (last responsible
moment)

Se eligen los subcontratistas

debido a su capacidad de

ORIGEN E
GESTIN
HISTORIA LEAN
CONSTRUCTION

Qu objetivos tienen
los Proyectos de
Construccin?
Todo proyecto tiene como objetivo:

Cumplir con el alcance de obra.

Terminar en el plazo.
Cumplir con el costo.
Cumplir con la calidad.

Fases de un Sistema de
Gestin
CONTROL

PLANEACIN

EJECUCIN

Fases de un Sistema de
Gestin
P

lanificacin: fase en la cual se disea el

sistema de produccin (como se harn las
cosas).

jecucin: es la realizacin de las tareas (lo

planeado).

ontrol: comparar lo que se planeo con lo que se

realizo (ejecucin)

Sistema de Gestin
Tradicional

Conocido como Project Management.

Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a travs
del PMBOK.
Los proyectos se descomponen en dos
clases de procesos:
Procesos de Administracin de Proyectos
(Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar)
Procesos
Orientados
al
Producto
(especificacin y creacin del producto.

Ya tenemos un buen Plan eso

basta?
000
10, as
lneFlujos

Ininterrumpidos

Coordinacin
Excelente
A mayor
detalle,
mayor
control
Optimizacin

de Procesos

Sistema de Gestin
Tradicional

Sistema de Gestin
Tradicional

P E C
lanear

jecutar

Sistema reactivo

ontrolar

Propuesta del Sistema de

Gestin Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento

P E C
Paso Intermedio

Asegurar: Planeado = Ejecutado

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

RELLENO

FLUJO

PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO
LLEGA TUBERIA

COLOCACION FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

ESTA CUADRILLA
PARA

Flujos y Procesos
Entonces:
PROCESO: Son cada una de las
actividades productivas que conforman el
proyecto.
FLUJO: Es la consecucin eficiente y
eficaz de todos procesos que conforman
un proyecto.

Flujos y Procesos
Un Sistema de Produccin debe tener un
Flujo Ininterrumpido para ser un Sistema
Eficiente.
En la industria de la construccin, la
mayora de Procesos de Ejecucin
FLUJO
requieren de Procesos de Soporte:

Producci
n 1
PROCESO

EXCAVACIN

Soporte

PROCESO 2
LOGIST. TUBOS

Producci
n 3
PROCESO

TENDIDO TUBOS

Soporte

PROCESO 4
RRHH SOLDADOR

Producci
n 5
PROCESO

SOLDADURA

Prdidas
Es todo aquello que genera costo pero que no suma
a la produccin (no genera ms producto
terminado):
o Prdidas por Flujo

PRDIDAS
CAPACIDAD
EN
DEL
EL
Cuando los procesos
se detienen
por falta de
informacin, recursos,
directivas, actividades previas no
SISTEMA
ejecutadas
Cuando el sistema est desbalanceado en la capacidad
de produccin de cada proceso

o Prdidas en los Procesos

Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,
materiales, etc) usados en un proceso son excesivos
para la cantidad de trabajo producido

Prdidas en los
Sistemas de Produccin

>>> Prdidas en el

Proceso
Eficiencia del Sistema de
Produccin

Ya tenemos un buen Plan eso

basta?
000
10, as
lneFlujos

50
ln 0
eas

Ininterrumpidos

Coordinacin
Excelente
A mayor
detalle,
mayor
control
Optimizacin

de Procesos

VS

Detallo
segn me
aproximo
a la fecha

Busca
confiabilidad
y mejora
continua

Resumen: Tradicional Lean

TRADICIONA
L
Aprendizaje ocurre espordicamente.
No es sistemtico
Participantes acumulan gran cantidad
de inventarios para proteger sus
propios intereses.

LEAN
Aprendizaje es incorporado en el
manejo de proyectos, empresas, y de
las cadenas de provisin (supply
chain management)
Buffers son dimensionados y
colocados estratgicamente para
absorber variabilidad en el sistema
de produccin.

Las actividades se llevan a cabo tan

pronto como sea posible.

Las actividades se llevan a cabo al

ltimo momento responsable.

No todas las etapas del ciclo de vida

del producto son consideradas durante
el diseo.

Todas las etapas del ciclo de vida del

producto son consideradas durante
el diseo.

El diseo de producto se termina y

despus empieza el diseo de proceso.

Productos y procesos son diseados

conjuntamente.

LEAN ORIGEN E
HISTORIA LEAN
CONSTRUCTI
CONSTRUCTION
ON

Lean Construction
Filosofa de trabajo en la construccin,
destinada a maximizar el valor del
producto para el cliente mediante la
minimizacin o eliminacin del desperdicio
Proporciona varias herramientas que
buscan lograr una produccin ms limpia
y sin grasas (lean = magro). Estas
herramientas permiten disminuir la alta
variabilidad del sector

Construccin sin prdidas