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LE

DIAGNOSTIC
STRATEGIQU
E
ESIAL 1A

29/01/15

Introduction
Pour dterminer les orientations
stratgiques dune entreprise, il faut
tout dabord :
tablir un diagnostic = analyser et
mesurer le potentiel et les ressources
disponibles pour raliser les bons
choix
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Introduction
But du diagnostic stratgique :
Permettre dtablir et de prendre les
orientations stratgiques les plus
rationnelles.
Constitution du diagnostic =
2 approches complmentaires :

Diagnostic interne de lentreprise


Diagnostic externe de lenvironnement
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I- LE DIAGNOSTIC

Le diagnostic interne : vise


dterminer le potentiel stratgique
de lentreprise = ses capacits et ses
aptitudes stratgiques

Les forces Les atouts = savoir-faire


mtier comptences
Les faiblesses = ses lacunes (points sur
lesquels elle ne peut compter)
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I- LE DIAGNOSTIC

Le diagnostic externe : a pour


objectif de dterminer dans son
environnement les perspectives
favorables ou dfavorables
lentreprise =

Les opportunits : chances de


dveloppement
Les menaces : mise en cause de la
stratgie
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Diagnostic Stratgique

Interne

ENTREPRISE

Externe

ENVIRONNEMENT

Forces & Faiblesses

Opportunits / Menaces

Capacits stratgiques
De lEntreprise

Attractivit stratgique
De lenvironnement

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Orientations Stratgiques possible

I- LE DIAGNOSTIC

Cette mthode est nomme SWOT =

Strengths
Weakness
Opportunities
Threats

Les 2 diagnostics ne sont pas


indpendants
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I- LE DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE :
Comparaison
Niveau dAnalyse
Perspective

Sur un Domaine
dActivit
Stratgique (DAS =
Business)

Sur lEnsemble de
lEntreprise
(Corporate)

Externe

PESTE = Politique
Demande Offre
-Concurrence -Groupes conomique Social Technologique cologique

Interne

Chane de Valeur

Plate-forme stratgique

Ressources et
Comptences

Fonctions et Processus

Interne & Externe Facteurs cls de


succs
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Matrice de
Portefeuille
dactivits
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I- LE DIAGNOSTIC
Le Domaine dactivit stratgique
(DAS) peut tre dfini comme un
regroupement d'activits ayant 3
points communs : le produit, le
march et le savoir-faire, et pour
lequel l'entreprise va formuler une
stratgie d'activit (ou business
strategy).
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I- LE DIAGNOSTIC
Mise en uvre du diagnostic (D.) :
prciser sur quoi il porte cd
Si lentreprise est :

en mono-activit = (D.) porte sur un


ensemble homogne
En multi-activits : (D.) suppose de
dcomposer en sous-ensembles
homognes (DAS) avant lanalyse
segmentation stratgique
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Segmentation Stratgique
= Exemple de Lafarge
Entreprise
Business Units Ciment
Pltre
et Bton

Granulats

Toiture

Produits
Btons
Btons
Btons Btons
adjuvants Dcoratifs
Fibrs Lgers

Clients
Artisans
Entreprises de
construction
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Matres doeuvre
Matres douvrage

Ngociants
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Segmentation Stratgique (DAS) =


Industrie de la peinture
Entreprise : Groupe chimique

Business Units Fibres Colorants


Peinture
(mtiers)
Segments Grand Public Btiment Industrie
Rparation
Automobile
Segments
De march

Lignes

Diluants
de produits
Canaux de
Distribution

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Peinture

phase solvant
phase aqueuse

Grossistes G.Surfaces - Bricolage


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II- LES OUTILS DU D. S.


2.1 Outils de Diagnostic Externe :
Pour dterminer les opportunits &
les menaces de lenvironnement et
choisir dans quels secteurs
lentreprise doit investir ou
dsinvestir dfinition dune
vision stratgique
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II- LES OUTILS DU D. S.


4 Rubriques essentielles pour le D.E :
La Demande

LOffre
DIAGNOSTIC
EXTERNE
(D.E.)

Lintensit de la
Concurrence
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Les groupes
Stratgiques
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II- LES OUTILS DU D. S.


En gnral, ce diagnostic
seffectue en rassemblant des
informations (veille) et en
construisant des checks-lists :
La Demande = proche du mktg
Actuelle
Future (volution, tendances etc.)

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II- LES OUTILS DU D. S.

L Offre =

Structure du secteur dactivits (plus que


les produits)
Capacits de production
Structures des cots rpartition
Charges fixes / variables
conomies dchelle effet dexprience
Barrires lentre la sortie
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II- LES OUTILS DU D. S.

Les Groupes Stratgiques =


Analyse des concurrents = leurs
objectifs leurs valeurs leurs
stratgies Portefeuille dactivits
etc.
Techniques de collecte dinfo sur les
concurrents = [diagramme de
positionnement]

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Exemple :
Carte de Groupes Stratgiques

Plaisir

Alfa Romo
Lancia
Citron
Rover

Peugeot
Renault
Ford
Toyota

Porsche
Jaguar
BMW

AUDI
VOLVO
MERCEDES

Qualit
Scurit

Raisonnable
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lev

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II- LES OUTILS DU D. S.


(Techniques de collecte) EXEMPLE
+ thique

Informations par les


vendeurs - acheteurs

Test des produits


concurrents

Commentaires des clients


perdus
Infiltration
Analyse des dchets des
concurrents
Quasi-espionnage (coute
des conversations : train,
restaurant, ..)
Surveillance des
communications
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Sites internet
Presse Professionnelle
Rapports danalystes
Organismes dtudes, professions

+ Facilit de colle
Recrutement de cadres des
concurrents
Faux clients
Dtournements de stages tudiants
Fausses informations sur les
concurrents
( mdisances)
-

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II- LES OUTILS DU D. S.

Lintensit de la Concurrence =
Tenir compte des 6 contraintes
soulignes par Michael Porter (cf ch.
Prcdent)
Fournisseurs

Clients

Nouveaux entrants

Produits de substitution

Concurrence directe

Rle des pouvoirs publics

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Fournisseurs

Pouvoirs
Publics

Pouvoir de ngociation
CONCURRENT

Nouveaux
Entrants

Menaces

DIRECTS
DU
SECTEUR

Menaces

Produits de
substitution

Pouvoir de ngociation

Clients

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II- LES OUTILS DU D. S.


Synthse (1/2)=
(1/2)
On peut rassembler lensemble des
donnes sur les 6 forces du
secteur dans un tableau et mettre
une note chacune concernant
leur influence pouvoirs /
menaces =
Trs faible ------------------ trs forte

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II- LES OUTILS DU D. S.

Synthse (2/2)=
(2/2)
On peut ainsi :
dterminer lattractivit (ou au
contraire la non-attractivit) du
secteur
dcider si on investit et
Voir comment agissent les
concurrents

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II- LES OUTILS DU D. S.

2.2 Diagnostic interne (D.I)


(Business)
Objectif : dterminer les capacits
stratgiques de lentreprise.
Le D.I repose sur =
-

Lanalyse de la chane de valeur (A)


Le diagnostic des ressources et des
comptences (B)
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A- Lanalyse de la chane de
Il sagit danalyser les sources de
valeur (1/4)
lavantage
concurrentiel (ou les) de
lentreprise ou dun DAS (domaine
dactivit stratgique) quelle occupe.
Une entreprise est un ensemble
dactivits destines raliser un
produit
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AL
analyse
de
la
chane
de
Conception
Fabrication
valeur (2/4)
Commercialisation
Distribution
Soutien du produit.
Linterdpendance de ces activits
cre de la valeur (= de la marge)
il sagit donc de dcouper lentr. en
identifiant les fonctions qui
dgagent la + grande marge
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La chane type de la
Valeur
Infrastructure de lentreprise

Activits
De
soutien

Gestion des R. H.

Dveloppement technologique
Approvisionnements
Systme dinformation

Logistique
interne

Logistique
externe

Production

CommerCialisation
Et
Vente

Services

Activits principales
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Marges

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A-outil
Lanalyse
decomparaisons
la chane avec
de
Cet
permet des
valeur
(3/4) ou avec les
les
concurrents
performances globales du secteur
Pts forts et pts faibles de lentreprise
Ainsi, lentreprise pourra externaliser
(sous-traiter) les activits o elle na
pas davantage comptitif.
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A- Lanalyse
de la chane de
Exemple
=
valeur
(4/4)
Lentr.
ne distribue
ou ne fabrique pas
(Archos Benetton - )
Intrt de loutil :
Le + : cet outil est qualitatif et complet
Le - : lourd, pas toujours prcis et ne tient
pas compte des problmes poss par les
choix effectus : organisation, GRH, etc.
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2.2
Diagnostic
interne
(D.I)
B- Ressources et Comptences :
(Business)
1- Les Ressources :
Actifs stratgiques de 4 types =
a) Ressources immatrielles
b) Ressources Humaines
c) Ressources financires
d) Ressources physiques
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B- Ressources et
Comptences
a) Ressources immatrielles =
Image de marque, rputation,
clientle, brevets, etc.
Intangibles car moins visibles,
elles sont trs importantes dans
un diagnostic.
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B- Ressources et Comptences
b) Ressources Humaines =
* analyse quantitative : effectif,
pyramide des ges ..
* a. qualitative : flexibilit,
redploiement, adaptation des
comptences aux marchs et aux
nouvelles stratgies etc.
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B- Ressources et
Comptences

c) Ressources financires =
Source de financement CT et LT

(banques fournisseurs actionnaires


tat)
Quelles sont les ressources existantes ?
Quelles capacits pour les mobiliser ?

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B- Ressources et
Comptences
d) Ressources physiques :
* quipements installations
btiments
* matriels de fabrication et de
traitement de linformation
(ordinateurs & rseaux)
Ressources tangibles et peu
flexibles facteurs de risques
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B- Ressources et
Comptences
e) Lvaluation dune Ressource :
Elle se fait par rapport 2 critres
sa valeur pour le march pour
crer une diffrence pour les clients
et un avantage pour lentreprise.
Exemples :
*Localisation exceptionnelle du point de vente =
avantage concurrentiel (Mac Do)
*Sophistication dun produit (image) = cf HP
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B- Ressources et
Comptences
son exclusivit pour lentreprise =
Ressource technologique Dtention
de brevets =atout protg des
concurrents.
Une ressource est stratgique si elle
est :
- source de valeur
- rare & non substituable
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B- Ressources et
Comptences
2- Les Comptences :
Capacits mobiliser des ressources pour
atteindre un objectif.
Elles sont le rsultat de nombreux
apprentissages organisationnels
(collectifs) = des routines construites
qui fondent la culture et les savoir-faire de
lentreprise.
Il existe 4 types de comptence
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B- Ressources et
Comptences
- dordre gnral : gestion,
organisation, contrle,
information
2.1)

spcifiques aux mtiers :


(infra fonction ou intra-service)
2.2)

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B- Ressources et
Comptences
2.3)

de transversalit :

cest--dire inter fonctionnelles ou


interentreprises qui sont intangibles
aussi mais trs importantes.

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B- Ressources et
Comptences
Exemples =
Coordination R&D + marketing
pour crer de nouveaux produits
(LOral)
Gestion des alliances et
partenariats comme Renault- Nissan
(fournisseurs + sous-traitants, etc.)
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B- Ressources et
Comptences
2.4) professionnelles :
Qui portent sur les comptences
individuelles des personnels.

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B- Ressources et
Comptences
Certaines de ces comptences sont
fondamentales :
On les nomme cur de comptences
- les savoirs
- les systmes techniques
- les systmes de management
- les valeurs et les normes
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B- Ressources et
Comptences
La russite dun diagnostic repose sur la
rponse diffrentes questions :
*lidentification des comptences de
base (C.B.) est-elle possible ?
*La stratgie repose-t-elle sur des C.B. ?
*les C.B. sont-elles codifies (analyses et
connues) ?
*Les valeurs de lentreprise vont-elles
renforcer ces C.B. ? Etc.
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B- Ressources et
Comptences
C.B. et facteur-cl de succs (FCS)
Il faut savoir les distinguer =
C.B : vision interne
FCS : vision externe

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Exemple de lex- groupe CAM


Connaissances des clients
Segmentation catalogues spcialiss
Optimisation
Dentrept
automatis

SAVOIRS
E.D.I

SYSTEMES
TECHNIQUES
Gestion
Des
Livraisons

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SYSTEMES
Cur de comptences
DE
Du Groupe
MANAGEMENT
VALEURS ET
NORMES

SAV

Valeurs fdratrices de lconomie sociale


Qualit des produits

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Conclusion
Le diagnostic stratgique :

Est une tape ncessaire et un outil


indispensable avant tout choix et
toute dcision stratgique.

Il permet dviter des erreurs dans


les estimations des ressources et des
moyens disponibles pour faire face
aux diverses pressions de
lenvironnement de lentreprise.
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