Introduction Pour dterminer les orientations stratgiques dune entreprise, il faut tout dabord : tablir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour raliser les bons choix 29/01/15
Introduction But du diagnostic stratgique : Permettre dtablir et de prendre les orientations stratgiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complmentaires :
Diagnostic interne de lentreprise
Diagnostic externe de lenvironnement 29/01/15
I- LE DIAGNOSTIC
Le diagnostic interne : vise
dterminer le potentiel stratgique de lentreprise = ses capacits et ses aptitudes stratgiques
Les forces Les atouts = savoir-faire
mtier comptences Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter) 29/01/15
I- LE DIAGNOSTIC
Le diagnostic externe : a pour
objectif de dterminer dans son environnement les perspectives favorables ou dfavorables lentreprise =
Les opportunits : chances de
dveloppement Les menaces : mise en cause de la stratgie 29/01/15
Diagnostic Stratgique
Interne
ENTREPRISE
Externe
ENVIRONNEMENT
Forces & Faiblesses
Opportunits / Menaces
Capacits stratgiques De lEntreprise
Attractivit stratgique De lenvironnement
29/01/15
Orientations Stratgiques possible
I- LE DIAGNOSTIC
Cette mthode est nomme SWOT =
Strengths Weakness Opportunities Threats
Les 2 diagnostics ne sont pas
indpendants 29/01/15
I- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison Niveau dAnalyse Perspective
Sur un Domaine dActivit Stratgique (DAS = Business)
Sur lEnsemble de lEntreprise (Corporate)
Externe
PESTE = Politique Demande Offre -Concurrence -Groupes conomique Social Technologique cologique
Interne
Chane de Valeur
Plate-forme stratgique
Ressources et Comptences
Fonctions et Processus
Interne & Externe Facteurs cls de
succs 29/01/15
Matrice de Portefeuille dactivits 8
I- LE DIAGNOSTIC Le Domaine dactivit stratgique (DAS) peut tre dfini comme un regroupement d'activits ayant 3 points communs : le produit, le march et le savoir-faire, et pour lequel l'entreprise va formuler une stratgie d'activit (ou business strategy). 29/01/15
I- LE DIAGNOSTIC Mise en uvre du diagnostic (D.) : prciser sur quoi il porte cd Si lentreprise est :
en mono-activit = (D.) porte sur un
ensemble homogne En multi-activits : (D.) suppose de dcomposer en sous-ensembles homognes (DAS) avant lanalyse segmentation stratgique 29/01/15
10
Segmentation Stratgique = Exemple de Lafarge Entreprise Business Units Ciment Pltre et Bton
Clients Artisans Entreprises de construction 29/01/15
Matres doeuvre Matres douvrage
Ngociants 11
Segmentation Stratgique (DAS) =
Industrie de la peinture Entreprise : Groupe chimique
Business Units Fibres Colorants
Peinture (mtiers) Segments Grand Public Btiment Industrie Rparation Automobile Segments De march
Lignes
Diluants de produits Canaux de Distribution
29/01/15
Peinture
phase solvant phase aqueuse
Grossistes G.Surfaces - Bricolage
12
II- LES OUTILS DU D. S.
2.1 Outils de Diagnostic Externe : Pour dterminer les opportunits & les menaces de lenvironnement et choisir dans quels secteurs lentreprise doit investir ou dsinvestir dfinition dune vision stratgique 29/01/15
13
II- LES OUTILS DU D. S.
4 Rubriques essentielles pour le D.E : La Demande
LOffre DIAGNOSTIC EXTERNE (D.E.)
Lintensit de la Concurrence 29/01/15
Les groupes Stratgiques 14
II- LES OUTILS DU D. S.
En gnral, ce diagnostic seffectue en rassemblant des informations (veille) et en construisant des checks-lists : La Demande = proche du mktg Actuelle Future (volution, tendances etc.)
29/01/15
15
II- LES OUTILS DU D. S.
L Offre =
Structure du secteur dactivits (plus que
les produits) Capacits de production Structures des cots rpartition Charges fixes / variables conomies dchelle effet dexprience Barrires lentre la sortie 29/01/15
16
II- LES OUTILS DU D. S.
Les Groupes Stratgiques =
Analyse des concurrents = leurs objectifs leurs valeurs leurs stratgies Portefeuille dactivits etc. Techniques de collecte dinfo sur les concurrents = [diagramme de positionnement]
29/01/15
17
Exemple : Carte de Groupes Stratgiques
Plaisir
Alfa Romo Lancia Citron Rover
Peugeot Renault Ford Toyota
Porsche Jaguar BMW
AUDI VOLVO MERCEDES
Qualit Scurit
Raisonnable 29/01/15
lev
18
II- LES OUTILS DU D. S.
(Techniques de collecte) EXEMPLE + thique
Informations par les
vendeurs - acheteurs
Test des produits
concurrents
Commentaires des clients
perdus Infiltration Analyse des dchets des concurrents Quasi-espionnage (coute des conversations : train, restaurant, ..) Surveillance des communications 29/01/15
Sites internet Presse Professionnelle Rapports danalystes Organismes dtudes, professions
+ Facilit de colle Recrutement de cadres des concurrents Faux clients Dtournements de stages tudiants Fausses informations sur les concurrents ( mdisances) -
19
II- LES OUTILS DU D. S.
Lintensit de la Concurrence = Tenir compte des 6 contraintes soulignes par Michael Porter (cf ch. Prcdent) Fournisseurs
Clients
Nouveaux entrants
Produits de substitution
Concurrence directe
Rle des pouvoirs publics
29/01/15
20
Fournisseurs
Pouvoirs Publics
Pouvoir de ngociation CONCURRENT
Nouveaux Entrants
Menaces
DIRECTS DU SECTEUR
Menaces
Produits de substitution
Pouvoir de ngociation
Clients
29/01/15
21
II- LES OUTILS DU D. S.
Synthse (1/2)= (1/2) On peut rassembler lensemble des donnes sur les 6 forces du secteur dans un tableau et mettre une note chacune concernant leur influence pouvoirs / menaces = Trs faible ------------------ trs forte
29/01/15
22
II- LES OUTILS DU D. S.
Synthse (2/2)= (2/2) On peut ainsi : dterminer lattractivit (ou au contraire la non-attractivit) du secteur dcider si on investit et Voir comment agissent les concurrents
29/01/15
23
II- LES OUTILS DU D. S.
2.2 Diagnostic interne (D.I)
(Business) Objectif : dterminer les capacits stratgiques de lentreprise. Le D.I repose sur = -
Lanalyse de la chane de valeur (A)
Le diagnostic des ressources et des comptences (B) 29/01/15
24
A- Lanalyse de la chane de Il sagit danalyser les sources de valeur (1/4) lavantage concurrentiel (ou les) de lentreprise ou dun DAS (domaine dactivit stratgique) quelle occupe. Une entreprise est un ensemble dactivits destines raliser un produit 29/01/15
25
AL analyse de la chane de Conception Fabrication valeur (2/4) Commercialisation Distribution Soutien du produit. Linterdpendance de ces activits cre de la valeur (= de la marge) il sagit donc de dcouper lentr. en identifiant les fonctions qui dgagent la + grande marge 29/01/15
26
La chane type de la Valeur Infrastructure de lentreprise
A-outil Lanalyse decomparaisons la chane avec de Cet permet des valeur (3/4) ou avec les les concurrents performances globales du secteur Pts forts et pts faibles de lentreprise Ainsi, lentreprise pourra externaliser (sous-traiter) les activits o elle na pas davantage comptitif. 29/01/15
28
A- Lanalyse de la chane de Exemple = valeur (4/4) Lentr. ne distribue ou ne fabrique pas (Archos Benetton - ) Intrt de loutil : Le + : cet outil est qualitatif et complet Le - : lourd, pas toujours prcis et ne tient pas compte des problmes poss par les choix effectus : organisation, GRH, etc. 29/01/15
29
2.2 Diagnostic interne (D.I) B- Ressources et Comptences : (Business) 1- Les Ressources : Actifs stratgiques de 4 types = a) Ressources immatrielles b) Ressources Humaines c) Ressources financires d) Ressources physiques 29/01/15
30
B- Ressources et Comptences a) Ressources immatrielles = Image de marque, rputation, clientle, brevets, etc. Intangibles car moins visibles, elles sont trs importantes dans un diagnostic. 29/01/15
31
B- Ressources et Comptences b) Ressources Humaines = * analyse quantitative : effectif, pyramide des ges .. * a. qualitative : flexibilit, redploiement, adaptation des comptences aux marchs et aux nouvelles stratgies etc. 29/01/15
32
B- Ressources et Comptences
c) Ressources financires = Source de financement CT et LT
(banques fournisseurs actionnaires
tat) Quelles sont les ressources existantes ? Quelles capacits pour les mobiliser ?
29/01/15
33
B- Ressources et Comptences d) Ressources physiques : * quipements installations btiments * matriels de fabrication et de traitement de linformation (ordinateurs & rseaux) Ressources tangibles et peu flexibles facteurs de risques 29/01/15
34
B- Ressources et Comptences e) Lvaluation dune Ressource : Elle se fait par rapport 2 critres sa valeur pour le march pour crer une diffrence pour les clients et un avantage pour lentreprise. Exemples : *Localisation exceptionnelle du point de vente = avantage concurrentiel (Mac Do) *Sophistication dun produit (image) = cf HP 29/01/15
35
B- Ressources et Comptences son exclusivit pour lentreprise = Ressource technologique Dtention de brevets =atout protg des concurrents. Une ressource est stratgique si elle est : - source de valeur - rare & non substituable 29/01/15
36
B- Ressources et Comptences 2- Les Comptences : Capacits mobiliser des ressources pour atteindre un objectif. Elles sont le rsultat de nombreux apprentissages organisationnels (collectifs) = des routines construites qui fondent la culture et les savoir-faire de lentreprise. Il existe 4 types de comptence 29/01/15
37
B- Ressources et Comptences - dordre gnral : gestion, organisation, contrle, information 2.1)
spcifiques aux mtiers :
(infra fonction ou intra-service) 2.2)
29/01/15
38
B- Ressources et Comptences 2.3)
de transversalit :
cest--dire inter fonctionnelles ou
interentreprises qui sont intangibles aussi mais trs importantes.
29/01/15
39
B- Ressources et Comptences Exemples = Coordination R&D + marketing pour crer de nouveaux produits (LOral) Gestion des alliances et partenariats comme Renault- Nissan (fournisseurs + sous-traitants, etc.) 29/01/15
40
B- Ressources et Comptences 2.4) professionnelles : Qui portent sur les comptences individuelles des personnels.
29/01/15
41
B- Ressources et Comptences Certaines de ces comptences sont fondamentales : On les nomme cur de comptences - les savoirs - les systmes techniques - les systmes de management - les valeurs et les normes 29/01/15
42
B- Ressources et Comptences La russite dun diagnostic repose sur la rponse diffrentes questions : *lidentification des comptences de base (C.B.) est-elle possible ? *La stratgie repose-t-elle sur des C.B. ? *les C.B. sont-elles codifies (analyses et connues) ? *Les valeurs de lentreprise vont-elles renforcer ces C.B. ? Etc. 29/01/15
43
B- Ressources et Comptences C.B. et facteur-cl de succs (FCS) Il faut savoir les distinguer = C.B : vision interne FCS : vision externe
29/01/15
44
Exemple de lex- groupe CAM
Connaissances des clients Segmentation catalogues spcialiss Optimisation Dentrept automatis
SAVOIRS E.D.I
SYSTEMES TECHNIQUES Gestion Des Livraisons
29/01/15
SYSTEMES Cur de comptences DE Du Groupe MANAGEMENT VALEURS ET NORMES
SAV
Valeurs fdratrices de lconomie sociale
Qualit des produits
45
Conclusion Le diagnostic stratgique :
Est une tape ncessaire et un outil
indispensable avant tout choix et toute dcision stratgique.
Il permet dviter des erreurs dans
les estimations des ressources et des moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de lenvironnement de lentreprise. 29/01/15
