UNIVERSIDAD ESAN

IX PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIN

GESTIN PARA DIRECTORES DE COLEGIOS 2015
CURSO
:
PROFESOR :
TTULO
:

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

SERGIO CUERVO GUZMAN
CASO SKANDIA AFS:DESARROLLO GLOBAL DEL CAPITAL
INTELECTUAL

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la

UNIVERSIDAD ESAN por:
CARMEN ANTONIA FLORES LAYME

INS REYNA INJANTE CRDOVA

OSCAR LUIS VALLE ZAVALA

SANTOS TEOBALDO VIERA LEZCANO

Surco, 04 de Febrero 2015

ANLISIS DEL CASO SKANDIA

Skandia es una empresa de seguros y servicios financieros que se crea en

Inglaterra a
fines del siglo XIX y que rpidamente se expande
internacionalmente, pero a consecuencia de la primera guerra mundial, se
pierde inters por Skandia en los mercados internacionales. En los 60`, vive
otro perodo de crecimiento nacional e internacional. Su principal actividad
internacional era los reaseguros.

Era pionera en el uso de la informtica, de tal manera que en los 80`, ya

tena una gran capacidad informtica en las oficinas principales. Aunque la
inversin para esta tarea era millonaria.

Sin embargo con la llegada de Jan Carendi, construye una organizacin

diferente que impulsa a Skandia hasta generar casi la mitad de los ingresos
por primas de la compaa en 1994.

Se desarroll como una organizacin totalmente integrada, con un inters en

el mercado nacional.

* Carendi, desafiaba continuamente el sistema tradicional.

* Reforma la naturaleza de la compaa en torno a alianzas.
* Orientacin de sus directivos hacia el capital intelectual, es decir los
conocimientos sobre la organizacin ms que los financieros.
* Su Preocupacin a corto plazo era por mantener la calidad del servicio
en una poca de limitacin de recursos debido a la rpida expansin.
* Y a largo plazo cmo la capacidad de internet, poda afectar a la red de
distribucin por agentes que su compaa haba demorado en construir.

Jan Carendi, empez en la empresa desde un bajo nivel ascendiendo

poco a poco hasta llegar a Vicepresidente de la empresa por su estilo
de trabajo altamente eficaz.
Fue descubierto por Lekander quien rpidamente se dio cuenta que
Carendi era un gestor altamente eficaz y solucionador de problemas
nato, asuma responsabilidades que sobrepasaban su limite de
interventor.

-Uno de los problemas que afronto Carendi fue la fuga

de talentos en su empresa por un sueldo mejor, lo cual
soluciono a travs de convenios de colaboracin con
inversionistas y agregando un valor aadido a sus
negocios, lo que posteriormente le trajo como
consecuencia un nuevo modelo de negocios.
- Trato de aplicar sus modelos a otros contextos es el
caso que en EEUU no funciono con buenos resultados
ya que el contexto era diferente y las necesidades de
los clientes tambin, no quedndose conforme con
esto decidi crear un modelo especifico para ellos a
travs de una reestructuracin.
- Su perseverancia le permiti adaptarse y
flexibilizarse a las circunstancias (idioma, normas
legales, restricciones locales, etc.), a pesar de todo
esto no logro un total apoyo para su revolucionario
enfoque de la expansin internacional.

Carendi en el 1991 abri una empresa en Alemania desarrollando

un anlisis del nuevo mercado basado en 3 fases de estudio:

Jan R. Carendi, fiel a su estilo inconformista y

desafiante trato en todo momento de cumplir con
el reto de expandir internacionalmente a la
empresa AFS, que gerenciaba. Para ello ideo una
nueva filosofa de Gestin, la misma que a la
postre le significo xitos, se tuvo que librar de las
ataduras tradicionalistas que imperaban en la
Empresa Skandia; Su convencimiento de que AFS
sera competitiva en la medida que obedeciera a
un Estado permanente de disposicin, es decir
siempre
adaptndose
a
las
necesidades
cambiantes de los clientes, para ello el establecer
diferentes entornos organizativos internos, nuevos
sistemas de evaluacin del rendimiento y maneras
diferentes de dirigir al personales, eran condiciones
que al final gravitaran en el xito o fracaso de la
empresa.

Se anot un xito rotundo cuando cristalizo la idea

de convertir AFS en una organizacin federativa,
era la idea plasmada en realidad, la visin
cristalizada en el corto y mediano plazo, era su
filosofa llevada a la praxis en otras palabras era la
evolucin misma de la gestin. Se basaba en la
delegacin de la responsabilidad y en el rescate de
la iniciativa individual y sobre todo en el
reconocimiento cuando una unidad desarrollaba
capacidades que servan a otras unidades, pero
dicho reconocimiento no era permanente, solo
duraba hasta que otra unidad supere dichos logros,
no soslayaba el reconocimiento a una unidad, sino
que promova una competencia sana.

Su trabajo indesmayable en busca de un nexo estructural que conectara a

toda la federacin, lo llevo a crear las conexiones informales, las mismas
que alentaban lo que tanto haba anhelado, el intercambio de informacin y
conocimientos entre las unidades.
Agrupo los trabajadores en equipos de proyectos, as los representantes
recababan los conocimientos de las diferentes unidades y se hacan las
adaptaciones necesarias para su aplicacin.

Su logro mximo que lo ubica como uno de los pioneros del intercambio de
informacin fue cuando encargo al departamento TI, la creacin de una
infraestructura integrada en una RED GLOBAL (GAN), la que se inicio
proporcionando capacidades, como el correo electrnico y el intercambio de
documentos y archivos para luego convertirse en el conducto para las
aplicaciones principales de la empresa; se le llego a catalogar como el corazn
que mantena unidos por valores, el cerebro era el sistema mismo y la sangre la
informacin y conocimientos que fluan por todo el sistema.

COMPARACION
Skandia

I. E.
Uso de la informtica para todas las
tareas.

Pionera en el uso de la informtica para sus tareas complicadas.

Lder que desafa el sistema tradicional (para esa tarea puede

hacerlo).

Reorientacin hacia el capital intelectual, ms que al financiero.

Prioridad a corto plazo es la de mantener la calidad del servicio.

Prioridad a largo plazo el internet que poda desplazar a sus

agentes distribuidores

Lder que se ve un tanto limitado al

desafiar al sistema, pero tiene la
capacidad de innovar
Se da mayor importancia a lo
intelectual.
Prioridad a corto plazo es dar un
servicio de calidad.
El trabajo con redes (internet) es
aun insipiente.
Metas a
corto mediano y largo
plazo pero se da mayor importancia
a las metas de corto plazo.

COMPARACION
Skandia

Carendi lder visionario, perseverante.

Fuga de talentos por mejores pagos y oportunidades.

Aplicacin de modelos a otros contextos.

Existencia de grupos opositores que no reconocan su

trabajo.

I. E.

En la actualidad los Directores

deben asumir el rol de liderazgo en
las I.E y al igual que Carendi.

Esto se da con el personal

contratado, porque no existe la
estabilidad, ni la renovacin que
recin seda a partir de este ao.

Se aplican modelos de acuerdo al

contexto, se adaptan, enriquecen y
contextualizan.

En las I.E tambin existen grupos de

poder que suelen estar como
detractores y oponerse al trabajo
del Director, el mismo que tiene que
hacer frente a estas circunstancias.

Capacitacin limitada por falta de

recursos.

Capacitacin y contratacin de personal experto.

COMPARACION
Skandia

I. E.

Desarrollo
convenios
para
aprovechar
oportunidades.
Se genera espacios
para
crear
e
innovar .
Se
trabaja
equipos.

en

Trabajamos con alianzas estratgicas

y
convenios
de
apoyo
inter
institucional.

Se
promueve
la
creatividad
innovacin, aunque esta limitado a
recursos, sin embargo la creatividad e
innovacin
de
los
docentes
y
Directores permite establecer buenas
practicas..

A nivel institucional se conformado

equipos de trabajo y comits que
buscan plantear soluciones a la
problemtica interna y luego informar
al colectivo docente de las propuestas
para
su
perfeccionamiento,
conocimiento y aplicacin .

CONCLUSIONES

Carendi fue el motor de la empresa un hombre proactivo, inquieto,

en innovacin permanente, creativo, un visionario a veces
incomprendido,.

El capital intelectual fue lo mas importante en el desarrollo de la

empresa.

Carendi supo afrontar los problemas de la crisis, y dar soluciones,

adems contrato grupos de expertos para ayudar en la solucin de
problemas e innovar en la empresa.

Supo adaptarse al medio a partir de experiencias de fracaso y

proponer nuevas formas de desarrollar la empresa con estudios del
mercado anlisis y gestin del capital.

El trabajar de manera organizada, con una estructura organizativa

solida y procesos bien definidos, adems de indicadores explcitos
le permitieron ser una empresa exitosa.

- Desarrollar competencias relacionadas a la gestin del conocimiento

tanto en los lideres de las escuelas, as como en los maestros y
estudiantes, es decir potenciar el capital intelectual de las personas.
- Organizar el trabajo en equipo en funcin a las capacidades de las
personas, identificar sus potencialidades, capacidades, habilidades y
destrezas.
- Contextualizar el conocimiento y considerar las necesidades e intereses
de las personas para mejorar sus aprendizajes.
- Explicitar el conocimiento del personal docente, estudiantes, padres de
familia administrativos y directivos en redes como wikis, bloggers,
softwares especficos, documentos u otros que permitan utilizar dicha
informacin y que el conocimiento crezca.
-Trabajar con indicadores para poder medir y garantizar efectivamente la
gestin del conocimiento (capital intelectual).