Captulo 3

Planejamento Estratgico da Produ

Planejamento e Controle da Produo

Teoria e Prtica

Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.

tubino@deps.ufsc.br
www.deps.ufsc.br/lssp

outras palavras, planejar estrategicamente consiste em

r condies para que as empresas possam decidir
damente perante oportunidades e ameaas, otimizando
s vantagens competitivas em relao ao ambiente
correncial onde atuam, garantindo sua perpetuao no
po

a efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve

nder os limites de suas foras e habilidades no
cionamento com o meio ambiente, de maneira a criar
tagens competitivas em relao concorrncia,
veitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem
hos.

Planejamento Estratgico da
Produo

Planejamento Estratgico da
Produo
Misso/Viso
Corporativa
Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva
Estratgia Funcional
Finanas
Plano Financeiro

Marketing

Plano de Marketing Plano de Produo

Tticas Funcionais
Operaes Funcionais

Produo

o as bases sobre as quais a empresa est

nstituda, razo de sua existncia. Fazem parte
sta questo:
Definio clara de qual o seu negcio atual,
ou seja, sua misso, e qual dever ser no
futuro,ou seja, sua viso, bem como a filosofia
gerencial da empresa para administr-lo e
expandi-lo no futuro.
Uma vez definidas a misso e a viso da
empresa, os gerentes podero priorizar suas
aes e criar um padro de decises para todos
os nveis hierrquicos dentro da empresa.

Misso e Viso Corporativa

isso e a viso corporativa raramente nascem c

mpresa, elas so amadurecidas com o crescime
organizao
e
desenvolvidas
pela
a
inistrao da empresa para dar um rumo a su
ratgias.
Representam os interesses dos diversos pblic
que compem o negcio, como acionist
funcionrios, clientes, fornecedores, etc.
u entendimento por todos, de maneira a inspirar
afiar a organizao para atingi-las, importan
m disso, devem ter alcance social.

Misso e Viso Corporativa

Normalmente ao se definir a misso e a v

corporativa,
algumas
questes
devem
levantadas, entre elas:
Qual o escopo do negcio?
Qual a essncia do negcio?
Qual o sentido e intensidade do crescimento
est se buscando?
Como se propem atender as necessidades
clientes?

Misso e Viso Corporativa

xemplos:
Ser o nmero um em participao de mercad
e atingir acima de 1% de margem de lucr
lquido. (misso de uma montadora d
automveis)
Ser a soluo em servios e intermedia
financeira, atender s expectativas de clientes
acionistas, fortalecer o compromisso entre o
funcionrios e a Empresa e contribuir para
desenvolvimento do Pas. (misso do Banco d
Brasil)

Misso e Viso Corporativa

Exemplos:
Facilitar as relaes pessoais e empres
mediante a oferta de servios de correios
tica,
competitividade,
lucratividade
responsabilidade social. (misso dos Corre
Ser reconhecida pela excelncia e inova
prestao de servios de correios. (viso
Correios)

Misso e Viso Corporativa

umas empresas expressam a misso e a viso n

a de princpios e valores a serem seguidos, po
mplo, a Toyota coloca como princpios, entr
ros:
Dedicar todos os esforos para criar produtos qu
mantenham a harmonia com o meio ambient
para conseguir melhorar a qualidade de vida e
todas as regies em que a Toyota est presente,
e Criar e desenvolver tecnologias de ponta
oferecer excelentes produtos e servios qu
satisfaam as necessidades dos clientes de todo
mundo.

Misso e Viso Corporativa

Planejamento Estratgico da
Produo
Misso/Viso
Corporativa
Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva
Estratgia Funcional
Finanas
Plano Financeiro

Marketing

Plano de Marketing Plano de Produo

Tticas Funcionais
Operaes Funcionais

10

Produo

11

a estratgia corporativa que faz com que o

iversos negcios da empresa tenham um sentid
omum, evitando superposies e estimuland
olaboraes entre as unidades de negcios d
aneira que as mesmas obtenham resultado
uperiores mera soma dos resultados individuais

efine as reas de negcios em que a empres

ever atuar, e como a mesma dever adquirir
riorizar os recursos corporativos no sentido d
tender as reivindicaes de cada unidade d
egcios.

Estratgia Corporativa

12

m o crescimento, as empresas diversificam se

gcios e podem surgir custos que restrinjam est
panses.
A estratgia corporativa dever especificar em q
condies a diversificao de negcios contribu
para o crescimento sustentvel da corpora
como um todo.
ste sentido, ao se diversificar os negcios
presa, deve-se verificar se o novo negcio
anceiramente atrativo, qual o custo de entrar ne
vo negcio, e quanto a empresa ganhar
mpetitividade ao incorporar este novo negcio.

Estratgia Corporativa

13

ntro deste contexto, muito importante

perincia e habilidade que a empresa possui
da unidade de negcios, e como esta experin
de ser absorvida pela nova diversificao que
tende.
Como a competio pelo mercado ocorre no n
das unidades de negcios, neste nvel que
estratgias sero detalhadas, cabendo estrat
corporativa apenas consolidar as vrias estratgi
competitivas na direo que a empresa se prop
a seguir.

Estratgia Corporativa

Planejamento Estratgico da
Produo
Misso/Viso
Corporativa
Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva
Estratgia Funcional
Finanas
Plano Financeiro

Marketing

Plano de Marketing Plano de Produo

Tticas Funcionais
Operaes Funcionais

14

Produo

15

tratgia competitiva, ou estratgia da unidade

cios, propem as bases nas quais os diferent
cios da empresa iro competir no mercado, su
s de desempenho, e as estratgias que ser
uladas para as vrias reas funcionais do negc
entido de suportar a competio e buscar t
s.

ependendo da estrutura corporativa, as unidades de negc

odem ser divises do grupo, empresas em particular, unidad
bris, ou mais recentemente, dentro da idia de produ
calizada, minifbricas dentro da fbrica.

unidades de negcios so organizaes se

nomas dentro de uma corporao que atuam
determinada rea de negcio.

Estratgia Competitiva

 Pode-se dizer que uma estratgia comp

instante, a escolha por uma deter
competitiva.

Estratgia Competitiva

Benefcios
para Clientes
Estratgia
Competitiva

Custos para
Empresa

16

Margem de Lucro
Vol. de Vendas

17

colha por uma determinada estratgia competiti

e a alocao de recursos e as habilidad
nizacionais necessrias para a produo dos be
servios oferecidos ao mercado.
esta forma, uma determinada gama de cust
rodutivos gera um conjunto de benefcios (be
/ou servios) para os clientes.
opo custo/benefcio tomada pela empresa i
ompetir com as demais opes dos concorrentes
ercado. Os clientes, por sua vez, ao perceberem
antagens e desvantagens de cada oferta, definir
margem de lucro aceitvel e o volume de vend
ara atender as suas necessidades.

Estratgia Competitiva

18

im sendo, a melhor relao entre margem de lu

olume vendido definir a escolha por determina
ratgia competitiva.
Normalmente, a margem de lucro inversame
proporcional ao volume vendido
teoria existem trs estratgias genricas
rgem/volume que podem ser empregadas pe
presas na competio pelo mercado: liderana
tos, diferenciao e focalizao.
Elas definiro como o sistema produtivo ir atuar.

Estratgia Competitiva

SP e Estratgias Bsicas
Estratgias Competitivas

Liderana de
Custos

Contnuos

Diferenciao

Em Massa

Em Lotes

Sistemas Produtivos

19

Focalizao

Sob
Encomenda

20

liderana de custos a empresa dever buscar

duo ao menor custo possvel, podendo com i
ticar os menores preos do mercado e aumenta
ume de vendas.
roduo em grande escala com reduo de cus
s, a experincia adquirida, a padronizao
dutos e mtodos que permite certa automatizao
ilidade de acesso aos mercados fornecedores
pradores so algumas das caractersti
essrias para se competir dentro desta estratgia
Ela aplicada em sistemas produtivos do ti
contnuos e em massa.

Estratgia Competitiva

21

estratgia de diferenciao se busca a exclusivid

alguma caracterstica do produto que seja
rizada pelos clientes.
Neste sentido, no desprezando as quest
referentes a custo, pode-se trabalhar em cima
qualidade do produto, da imagem da marca,
assistncia tcnica, da entrega imediata e pont
etc., procurando diferenciar seus produtos e com i
obter uma margem maior de lucro.
estratgia praticada em sistemas de produ
titivos em lotes.

Estratgia Competitiva

22

J na terceira estratgia, a de focalizao, a e

dever focar suas habilidades em um deter
grupo de clientes e com isto atend-los melhor
os demais competidores do mercado oferecen
exclusividade no projeto do produto.
a estratgia aplicada aos sistemas de pr
sob encomenda.

Estratgia Competitiva

23

a prtica esta dicotomia pode no ocorrer to f

ssim dado que um sistema produtivo pode es
tendendo diferentes mercados simultaneamente.
por exemplo, uma cermica que usa sua linha
produo para fazer pisos que so colocados
mercado dentro de uma coleo pr-formatada
com a mesma linha de produo, atende a
pedidos especiais de grandes construtoras s
projeto.

Estratgia Competitiva

24

utro ponto a considerar de que as empresas pod

idir seus negcios por tipo de sistema produti
ralmente separando a linha de montagem (produ
massa) da fabricao de componentes (produ
lotes) para essa linha.
Neste sentido, a unidade de negcios linha t
liberdade de comprar seus componentes
qualquer fornecedor que lhe seja mais vantaj
(foco na reduo de custos), assim como,
unidade de negcios componentes pode ven
seus produtos para clientes de fora da corpora

Estratgia Competitiva

25
scolha da melhor estratgia competitiva inclui a
aliao destas foras e o seu impacto sobre o
sempenho das alternativas de custo/volume
ponveis empresa.

qualquer forma, o equacionamento desta

tratgias de competio deve ser feito luz d
sicionamento dos concorrentes diretos e indireto
e atuam no mercado, conhecidos como as cinc
as competitivas de Porter:
1. Rivalidade entre as empresas concorrentes
2. Ameaa de novos entrantes potenciais
3. Ameaa de produtos substitutos
4. Poder de barganha dos clientes
5. Poder de barganha dos fornecedores

Estratgia Competitiva

26

be ressaltar que a viso de confronto de fora

tre clientes e fornecedores em grande parte f
bstituda pela cooperao dentro da cadei
dutiva, onde o ganho na melhora d
acionamento entre os elos desta cadeia
assado ao cliente final, fazendo com que
sio competitiva da cadeia como um tod
lhore.
o chamado sistema ganha-ganha d
manufatura enxuta (em oposio ao soma
zero), onde, por exemplo, um relacionamento d
longo prazo com um fornecedor ir permitir
aplicao de tcnicas que levem a reduo do
custos de logstica da cadeia como um todo.

Estratgia Competitiva

Planejamento Estratgico da Produo

Misso/Viso
Corporativa
Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva
Estratgia Funcional
Finanas
Plano Financeiro

Marketing

Plano de Marketing Plano de Produo

Tticas Funcionais
Operaes Funcionais

27

Produo

28

a estratgia produtiva consiste na definio de u

junto de polticas, no mbito da funo de
duo, que d sustento posio competitiva da
idade de negcios da empresa.
A estratgia produtiva deve especificar como a
produo ir suportar uma vantagem competitiva,
como ela ir complementar e apoiar as demais
estratgias funcionais.
efinio de uma estratgia produtiva baseia-se e
is pontos chaves:
prioridades relativas dos critrios de desempenho
poltica para as diferentes reas de decises da
produo.

Estratgia Produtiva

Critrios de Desempenho
Custo
Qualidade
Desempenho de Entrega
Flexibilidade
tico-Social

29

produo consiste em estabelecer o

ia relativa entre os critrios de
mular polticas consistentes com esta
diversas reas de deciso.

Estratgia Produtiva
Polticas
da
Produo

reas de Deciso
Instalaes
Capacidade de Produo
Tecnologia
Integrao Vertical
Etc.

30

jetivo da estratgia de produo fornecer

sa um conjunto de caractersticas produtivas que
suporte obteno de vantagens competitivas de
prazo.
ponto de partida para isto consiste em estabelec
ais critrios, ou parmetros, de desempenho so
evantes para a empresa e que prioridades relativa
vem ser dadas aos mesmos.
stes critrios devero refletir as necessidades do
ntes que se buscam atingir para um determinado
duto de maneira a mant-los fieis empresa.

Estratgia Produtiva

Critrios

De uma forma geral, os critrios de de

a produo deve agir so colocados e

Estratgia Produtiva

Descrio

Custo

Produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a

concorrncia.

Qualidade

Produzir bens/servios com desempenho de qualidade mais

alto do que a concorrncia.

Desempenho de Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos

bens/servios melhores que a concorrncia.
Entrega
Flexibilidade

Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e

inesperados

tico-Social

Produzir bens/servios respeitando a tica nos negcios e a

sociedade em geral.

31

32

oje em dia as empresas trabalham com o enfoqu

e estes critrios so classificados em trs grupos:
qualificadores,
ganhadores de pedidos,
ou indiferentes.

onvencionalmente, trabalhava-se com a chamad

va de troca (trade offs), ou seja, para aumentar o
sempenho de um critrio, perdia-se em outro.

Estratgia Produtiva

33

s critrios qualificadores possibilitam que a empr

ticipe do mercado que se pretende atingir.
Por exemplo, uma empresa para entrar no mer
de produo em massa tem que ter seu custo
produtivo compatvel com o da concorrncia.
Ou ainda, empresas que utilizam mo-de-obra i
ou que agridem a natureza esto fora dos merca
mais desenvolvidos onde os clientes acompanha
estas aes.

Estratgia Produtiva

34

os critrios ganhadores de pedidos definem a e

cliente pela empresa, uma vez que ela esteja
lificada.
Por exemplo, no mercado de produo em mas
uma empresa que permite que o cliente monte e
compre seu computador ou carro pela internet
(flexibilidade), da forma que lhe convier, sem aum
de custos ou de prazos de entrega, tem uma vant
competitiva em relao aos fabricantes que
comercializam seus produtos de forma convencio

Estratgia Produtiva

35
Contudo, na medida em que os concorrentes
entificam uma ao em cima de critrios
nhadores, eles agem no sentido de tambm
plant-los, de forma que, ao final, um critrio
nhador acaba virando qualificador.

te sentido, sempre que atingido o nvel mnimo

o pelo mercado nos critrios qualificadores, a
esa deve trabalhar estrategicamente na busca da
ncia dos critrios ganhadores.

Estratgia Produtiva

36

ma vez definidos os critrios competitivos e sua

elao com o mercado, o passo seguinte dentro d
stratgia de produo consiste em estabelecer as
olticas de ao em cada uma das reas de decis
o sistema produtivo.

r fim, tm-se ainda os critrios indiferentes que s

les que no afetam a deciso do cliente na escol
empresa

Estratgia Produtiva

Estratgia Produtiva
reas de Deciso

Descrio

Instalaes

Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de

produo, que grau de especializao, arranjo fsico e forma de
manuteno.

Capacidade de Produo

Qual seu nvel, como obt-la e como increment-la.

Tecnologia

Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e

flexibilidade, como atualiz-la e dissemin-la.

Integrao Vertical

O que a empresa produzir internamente, o que comprar de

terceiros, e qual poltica implementar com fornecedores

Organizao

Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas de

comunicao e controles das atividades.

Recursos Humanos

Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar

e remunerar a mo-de-obra.

Qualidade

Atribuio de responsabilidades, que controles, normas e

ferramentas de decises empregar, quais os padres e formas de
comparao.

Planejamento e Controle
da Produo

Que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e

estoques, que nvel de informatizao das informaes, que ritmo
de produo manter e formas de controles.

Novos Produtos
37

Com que freqncia lanar e desenvolver produtos e qual a

relao entre produtos e processos.

38

Por exemplo, imagine uma empresa A que prioriza o critrio

xibilidade como ganhador de pedidos, suas polticas de
stalaes, capacidade de produo e tecnologia devem
ivilegiar equipamentos que permitam a produo econmic
quenos lotes, com setups rpidos.
J no caso de uma empresa B que busca o critrio reduo
stos, suas polticas nestas reas devem estar voltadas par
andes instalaes automatizadas, onde o ritmo de produ
de ser acelerado pela fabricao de grandes lotes
mogneos.

polticas definidas para cada rea do sistema de

uo orientam a operao e evoluo deste siste
nto a formulao e implementao de uma estrat
oduo deve dar consistncia e coerncia ao
nto das decises.

Estratgia Produtiva

39

o exemplo anterior, caso estas duas empresas estejam

petindo pelo mesmo mercado, e este mercado vier a cresc
presa B ter uma vantagem competitiva de custos sobre a
resa A, pois seus custos fixos sero baixos em funo da
nde quantidade produzida. Muito provavelmente a empresa
ter capacidade produtiva para suprir o mercado.
se o vis for de baixa na demanda, a empresa A que busc
ibilizar sua produo ter condies de atender pequenos
s, enquanto que a empresa B ver seus custos fixos
ararem.

o existe uma relao intensa entre os sistemas de

o e o meio ambiente onde ele est inserido, as
es estratgicas devem ser entendidas como um
so dinmico, sofrendo alteraes conforme o
do e a concorrncia forem se posicionando.

Estratgia Produtiva

Eficcia dos Sistemas Produtivos

Sistemas de Produo
Demanda

Grande Volume
Baixa Variedade

40

Contnuos/Em
Massa

Repetitivo em Lotes

Sob Encomenda

Eficaz

Custos Variveis
Altos

Custos Variveis
Altos

Eficaz

Custos Variveis
Altos

Mdio Volume
Mdia Variedade

Custos
Fixos/Estoques
Altos

Pequeno Volume
Grande Variedade

Custos
Fixos/Estoques
Altos

Custos
Fixos/Estoques
Altos

Eficaz

41

rme se pode ver neste exemplo, cada deciso

gica num determinado momento resultado da
atual e da viso futura da posio competitiva qu
esa deve seguir.
melhor alternativa aquela que trouxer um bom
ltado para o momento, prejudicando o mnimo
svel s alternativas futuras.
e a alternativa adotada pela empresa A, ou a
tada pela empresa B, a mais oportuna s o tem
.

Estratgia Produtiva

42

resultado das decises estratgicas no mbito d

o elaborado um plano de longo prazo, que tem
ta direcionar os recursos produtivos no sentido da
gias escolhidas.
ste plano servir de base para equacionar os nvei
roduo e compras, estoques, recursos humanos
uinas e instalaes necessrios para atender a
anda prevista de bens e servios.
a realidade, o planejamento estratgico da
duo, e o plano de produo resultante,
lizado em consonncia com as reas de Finanas
keting, envolvendo negociaes com relao aos
rsos financeiros (plano financeiro) e esforos de
keting (plano de marketing) necessrios para
lement-lo.

Plano de Produo

Estratgia Funcional

Finanas

Plano Financeiro

43
Marketing

Plano de Marketing

Planejamento-mestre da Produo

O plano de produo trabalha com inform

agregadas de vendas e produo, normalm
agrupamento de produtos em famlias afins
de planejamento so de meses ou trimestr
um, ou mais anos, para frente.

Plano de Produo

Programao da Produo
Produo

Plano de Produo

44

Neste aspecto, as empresas desenvolve

temas informatizados, muitas vezes simpl
nilhas, para permitir a simulao e anlise d
rnativas de polticas produtivas de maneira
mitir a escolha da que melhor atenda aos critri
petitivos estabelecidos.

o o plano de produo trabalha com um horizont

go prazo, onde as incertezas so grandes, h
sidade de desenvolver uma dinmica d
ejamento que seja empregada sempre que um
el importante do plano se alterar substancialmente

Plano de Produo

Fios

SMF

45
Tear
Malha
Crua

SMC

A seguir sero discutidas as entradas neces

a montagem do plano, o processamento desta
no plano e a anlise fsica e financeira resulta
de produo escolhido.
Estas questes utilizaro a dinmica do j
LSSP_PCP1 como exemplo.

Plano de Produo

JET

Rama

Malha
Prefixada
SMP

Malha
Acabada
SMA

46

a srie de informaes necessrias para a

o de um plano que atenda as polticas definida
rea de produo.
icialmente, os recursos produtivos para o perodo
lanejamento analisado devem ser conhecidos pa
a setor da empresa que entrar no plano, e a
sibilidade de alteraes potenciais na capacidade
roduo, seja com a aquisio ou venda de
ipamentos, sejam com alteraes na poltica de
-de-obra, ou ainda, com terceirizaes.
adres de consumo destes recursos, taxas de
dutividade e tempos de setups por famlia de
duto devem ser conhecidos.

Entradas para o Plano de Produo

47

r outro lado, o fluxo da demanda previsto para o

mo perodo deve ser tambm avaliado para cada
lia de produtos, visto que o plano de produo bu
ilibrar a capacidade de produo com o nvel de
das esperado.
m disto, informaes de receitas e custos que
itiro avaliar as vrias alternativas devem fazer p
onjunto de informaes em mos na elaborao
o.

Entradas para o Plano de Produo

Entradas para o Plano de Produo

Entradas

Descrio

Previso da demanda mensal para os prximos 12

Previso da Demanda meses das trs famlias de malhas (Colmia, Piquet e
Maxim).
Estoques Iniciais

Quantidade em estoque das trs famlias de malhas no

ms atual.

Estrutura dos
Produtos

rvore (relao pai-filho) de cada famlia e percentual dos

componentes.

Capacidade Instalada
da Tecelagem

Nmero de Teares disponveis, taxa de produo (h/kg)

por famlia, nmero de turnos, tempo mdio de setup,
taxa de produtividade e capacidade terceirizada.

Capacidade Instalada
da Purga/Tinturaria

Nmero e capacidade (30, 120 ou 480 kg) de Jets

disponveis, taxa de produo (h/lote) por famlia, nmero
de turnos, tempo mdio de setup, taxa de produtividade e
capacidade terceirizada.

Capacidade Instalada
da
Fixao/Acabamento

Nmero de Ramas disponveis, taxa de produo (h/kg)

por famlia, nmero de turnos, tempo mdio de setup,
taxa de produtividade e capacidade terceirizada.

48

Entradas para o Plano de Produo

Capacidade Futura da
Tecelagem

Nmero de ampliaes ou de redues de Teares para

os prximos 12 meses.

Capacidade Futura da
Purga/Tinturaria

Nmero de ampliaes ou de redues de Jets para os

prximos 12 meses.

Capacidade Futura da
Fixao/Acabamento

Nmero de ampliaes ou de redues de Ramas para

os prximos 12 meses.

Relao de Custos

Custos fixos, de compras de matrias primas, de

estoques, de terceirizao, do capital e de vendas
perdidas.

Relao de Receitas

Receitas de vendas de malhas e de vendas de ativos

(equipamentos).

49

50

se projetar um plano de produo, busca-se ate

ecessidades dos clientes com um sistema produti
az, ou seja, que atenda aos critrios estratgicos
uo.
Quanto mais equilibrada estiver a demanda com
produo, mais provavelmente o plano ter eficci
atender a estes critrios.
Existe uma rea de atuao dos sistemas produt
mais eficaz para cada nvel de demanda.

Entradas para o Plano de Produo

Eficcia dos Sistemas Produtivos

Sistemas de Produo
Demanda

Grande Volume
Baixa Variedade

51

Contnuos/Em
Massa

Repetitivo em Lotes

Sob Encomenda

Eficaz

Custos Variveis
Altos

Custos Variveis
Altos

Eficaz

Custos Variveis
Altos

Mdio Volume
Mdia Variedade

Custos
Fixos/Estoques
Altos

Pequeno Volume
Grande Variedade

Custos
Fixos/Estoques
Altos

Custos
Fixos/Estoques
Altos

Eficaz

52

Existem algumas providncias que podem ser

planejadas no sentido de alterar tanto a demand
como a capacidade de produo para obter este
equilbrio.

funo ento do plano de produo permitir qu

etoria anteveja estes problemas e tome aes pr
vas no sentido de minimizar seus efeitos no futuro

Entradas para o Plano de Produo

53

incluso de produtos novos ou a aceitao de pedidos

eciais como forma de aproveitar ociosidades das instalae
zir os custos fixos deve ser avaliada.
o aumento de preos visando conter a demanda dentro do
is de produo no uma alternativa vivel, pois em uma
nomia aberta sempre existiro outras empresas dispostas a
der os clientes pelo preo do mercado, e, alm disto, com o
ento da margem de lucro do negcio se estar estimulando
ada de concorrentes.

relao s aes que atuam sobre a demanda,

e considerar no plano de produo (obviamente
do pelo plano de marketing e financeiro) redue
os, promoes, ou outras alternativas para
lar a demanda nos perodos de baixa.

Entradas para o Plano de Produo

54

ue se referem s aes que atuam em cima da

dade de produo, algumas podem ser usadas pa
tar apenas a capacidade instalada atual, como
r um segundo ou terceiro turno, ou terceirizar part
duo, bem como, algumas aes podem buscar
io desta capacidade instalada com a reduo d
ou a antecipaes de frias, por exemplo.
uando um aumento da demanda se mostrar mais
sistente, a expanso da capacidade instalada via
pra de novos equipamentos deve ser avaliada.
o sentido inverso, se a previso da demanda futur
iver apontando um declnio, a capacidade instalad
e ser reduzida com a venda dos ativos no sentido
reduzir os custos fixos.

Entradas para o Plano de Produo

55
. Manter uma taxa de produo constante;
. Manter uma taxa de produo casada com a
demanda;
. Variar a taxa de produo em patamares.

e uma maneira geral, ao se traar os rumos

stratgicos da produo, decidindo em cima de u
umento ou reduo produo de forma a atender
emanda, tm-se trs grupos de alternativas bsic
ue podero ser seguidas, cada uma delas com
eflexos diferentes nos custos produtivos:

Entradas para o Plano de Produo

Quantidades
30

56
25

20

15

10

0
Jan.
Fev.
Mar.

Abr.

Mai.

Esta alternativa privilegia a manuteno de um rit

constante, fazendo com que os recursos produtivo
mais eficientemente. Em contra partida, tem-se qu
estoques cujos custos podem ser significativos, e
vezes pelas prprias caractersticas dos produtos f
(perecveis, vida til curta, servios, etc.) pode se t
invivel sua estocagem.

Manter uma taxa de produo constante: inde

das variaes previstas na demanda, se mant
plano de produo com nveis constante.

Entradas para o Plano de Produo

Produo

Jun.
Jul.
Ago.

Perodos

Vendas
Set.
Out.
Nov.
Dez.

Quantidades
30

57
25

20

15

10

0
Jan.
Fev.

Mar.

Abr.

Mai.

Produo

Jun.

Para os sistemas produtivos onde os bens ou servi

perecveis, ou exijam a presena do consumidor n
de sua execuo, esta a alternativa mais vivel.
Porm, normalmente procura-se no variar em de
nveis de produo visto que os custos de contrata
demisso de mo-de-obra, turnos extras, terceiriza
so altos e devem ser empregados com cautela.

Manter um ritmo de produo acompanhando

demanda: busca evitar estoques atravs da
flexibilizao da produo.

Entradas para o Plano de Produo

Jul.

Ago.

Perodos

Vendas
Set.
Out.
Nov.
Dez.

Quantidades
30

58
25

20

15

10

0
Jan.
Fev.
Mar.

Perodos

Produo

Variar a taxa de produo em patamares:

empregada na prtica e consiste na combin
duas alternativas anteriores, onde se procu
acompanhar a demanda alterando-se a tax
produo em patamares de tempo que per
ritmo de produo e reduzam os nveis de

Entradas para o Plano de Produo

Abr.

Mai.

Jun.

Jul.

Ago.
Set.

Vendas

Out.
Nov.
Dez.

59

Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxili

elaborao de um plano de produo.
Algumas delas, dado um conjunto de restries,
procuram solues via aplicao de algoritmos,
se aproveitam da experincia e do bom senso d
planejadores na tomada de decises.
De uma forma geral, pode-se dividi-las em d
categorias:
1. as tcnicas matemticas;
2. as tcnicas informais de tentativa e erro.

Montagem e Anlise do Plano

60

cnicas matemticas empregam modelos

emticos (programao linear, programao por
tivos, simulao, algoritmos genticos, etc.) para
car a melhor alternativa.
cnicas informais de tentativa e erro empregam
las e grficos para visualizar as situaes
ejadas e permitir ao tomador de deciso decidir
mais vivel.
Nos dois casos, o objetivo gerar um plano de
produo que atenda aos objetivos estratgicos
atuais da empresa ao menor custo e que, se
possvel, coloque a empresa em uma situao fut
de menor risco.

Montagem e Anlise do Plano

61

prtica, as tcnicas informais so as mais

pregadas principalmente porque
o nmero de variveis muito grande, a interrelao entre estas variveis no fcil de definir,
alm do que, estas variveis no horizonte de long
prazo esto sujeitas a grandes variaes,
principalmente no que tange ao rumo da economi
(previses da demanda),
forma que as questes poltico-estratgicas quand
m modelos matemticos, os usam apenas como
is uma fonte de informaes a serem ponderadas
s tomadores de deciso da empresa.

Montagem e Anlise do Plano

62

intuito de exemplificar a montagem e anlise de

plano estratgico de produo, se apresenta a
mica do Jogo LSSP_PCP1, onde atravs da
tativa e erro se busca montar um plano de produ
el.
Por ser uma simulao possvel avanar no tem
(quando a demanda prevista e a produo real
acontecero) e verificar o efeito das estratgias d
produo escolhidas frente a variaes de deman
ou de produo, de forma que, via tentativa e erro
se volte no tempo e se corrijam eventuais
estratgias problemticas.
Infelizmente na vida real isto no possvel, mas
uso de jogos como ferramenta de aprendizado
facilita a discusso da teoria.

Montagem e Anlise do Plano

Previso da Demanda

Capacidade
Disponvel

Plano de Produo Fsico

Clculo da Capacidade
Necessria
Capacidade
Futura

Plano de Compras

Plano de Produo
Financeiro

Simular Perodo

Perodo 24?
No
Sim

63

Preparar Relatrio Final

64

65

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67

68

69

70

Captulo 3
Planejamento Estratgico da Produ

Planejamento e Controle da Produo

Teoria e Prtica

Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.

tubino@deps.ufsc.br
www.deps.ufsc.br/lssp