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INTRODUCCION

La Gestin empresarial

ORGENES Y TEORIAS DE LA GESTION EMPRESARIAL

Origen de la gestin empresarial


Siglo XIX
Siglo XX
Siglo XXI

ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
EMPOWERMENT

POR VALORES
DEL CAMBIO
DEL CONOCIMIENTO
VIRTUAL

Qu es la gestin?
La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo,
para poder lograr resultados.
Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que hace aos dio
Luther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia:
PLANIFICACIN
"Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas sobre
objetivos concretos"
ORGANIZACIN
"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles para
obtener resultados"
PERSONAL
"El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de personas"
DIRECCIN
"Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear un ambiente
propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa"
CONTROL
"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos marcados"

Teoras administrativas
Sera imposible abordar el tema de la administracin, las herramientas
para dirigir y el desarrollo de stas, sin exponer las tendencias
histricas relacionadas con el aspecto administrativo, que por supuesto
han incidido en las formas y desarrollo de la actividad organizacional,
en el diseo organizacional y en el diseo de los puestos de trabajo, as
como en otras actividades de suma importancia en las organizaciones.
Cada teora o enfoque formulado es consecuencia del medio y las
circunstancias en un momento dado, interviniendo en esto no slo los
factores econmicos sino adems los sociales y el desarrollo de la
tecnologa en esa etapa, por lo que podemos comprender que la
aplicacin de alguna de ellas, o su utilizacin combinada depender de
nuestra percepcin sobre la situacin en ese momento.

TEORA CIENTFICA
Adam Smith-La riqueza de las naciones
Robert Owen
Frederick W. Taylor-El padre de la administracin
cientfica.

Se caracteriza, entre otros, por los aspectos siguientes:


Divisin de las actividades en tareas muy simples las cuales eran realizadas
por los obreros en la cantidad de una o dos, las que se repetan en su ejecucin.
Separacin de las actividades de direccin de las actividades ejecutoras.
Limitados conocimientos de los trabajadores, slo sobre las actividades a
realizar, que como se expuso eran muy simples. A tareas simples
entrenamientos simples.
La elevacin de la productividad se buscaba sobre la base de un estricto
control sobre, los mtodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos
que se ejecutaban y la medicin de los tiempos de estos, la determinacin de los
ritmos de trabajo.
Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario a los trabajadores
que obtenan los mejores resultados de trabajo.

La teora cientfica ha aportado ventajas, teniendo


tambin sus limitaciones.
Ventajas
Constituy un gran avance para su poca con la aplicacin de mtodos cientficos y
no empricos como se haca hasta entonces.
Una de las principales ventajas ha sido servir de base a otras teoras donde incluso
algunos de sus preceptos hoy da continan aplicndose.
Desventajas
Considerar que su aplicacin sera siempre sobre un ambiente estable.
Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicacin se limita a
organizaciones de cierta complejidad.
No consideraba al trabajador en su verdadera dimensin sino como un apndice de
las mquinas.
No tena en cuenta los aspectos humanos relacionados con su satisfaccin laboral y
otras necesidades del hombre como ser social.

TEORA CLSICA
Henry Fayol
Expuso que las actividades administrativas se deban
dividir en seis partes las que mantenan estrecha
relacin, las cuales eran:
Tcnica - que se ocupara de la produccin
Administrativa - que desarrollara las funciones de
direccin
Comercial - para compras y ventas
Contable y Financiera - para administrar el capital
Seguridad - proteccin de los empleados y los bienes

Fayol planteo catorce principios


sobre la administracin:
Divisin del trabajo
- Jerarqua
Autoridad
- Orden
Disciplina
- Equidad
Unidad de direccin
- Estabilidad del personal
Unidad de mando
- Iniciativa
Subordinacin del inters
- Espritu de grupo
personal al bien comn
Remuneracin
- Centralizacin

Las ventajas y las desventajas son las siguientes:


Ventajas
Los conocimientos adquiridos para enfrentar el trabajo administrativo permiten su
aplicacin en otras actividades.
Algunos de los principios planteados pueden ensearse y aprenderse.
Desventajas
Su aplicacin general era para un ambiente estable y no turbulento como el actual.
La mayora de los principios son considerados muy generales.
La aceptacin rgida de esta teora, es mucho menor ante empleados con
conocimientos y preparacin tcnica y general.
Las dos teoras anteriores son consideradas como las iniciadoras de todo el proceso de
estudio y categorizacin de la administracin como ciencia y marcan un periodo de
desarrollo que se conoce como la etapa de la Escuela Clsica de la Administracin.

Entre otras teoras:


TEORA
TEORA
TEORA
TEORA
(APO)
TEORA
TEORA

DE LAS MATEMTICAS
DE SISTEMAS
SITUACIONAL
DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
DE LA CALIDAD

MODELOS DE EXCELENCIA DE
GESTION DE LA CALIDAD
La gestin empresarial comprende los modelos de
excelencia de la gestin de la calidad que es
indispensable para producir bienes y servicios ; para
poder competir en los mercados internacionales.

Modelo de Excelencia.
MALCOM BALDRIGE

Modelo de Excelencia:
EUROPEO (EFQM ) EUROPEAN FUNDATION
FOR QUALITY
LA CALIDAD
CONTROL DE CALIDAD - Satisfacer las necesidades
tcnicas del producto

Aseguramiento de la calidad - Satisfacer al cliente,


Prevenir errores, Reducir costes, Ser competitivo

CALIDAD TOTAL - Satisfacer tanto al cliente externo como


interno, Ser altamente competitivo, Mejora Continua

CONCEPTOS DE LA CALIDAD:

- ISO 9000:2005
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes
cumple con los requisitos
- Ishikawa (1954)
Calidad es lo que realmente trae satisfaccin a los
consumidores.
- American National Standards Institute (ANSI)
La totalidad de particularidades y caractersticas de un
producto o servicio que influye sobre su capacidad de
satisfaccin de determinadas necesidades.

Evolucin histrica del concepto de calidad


Etapa

Concepto

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo


necesario para ello.

Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el trabajo
bien hecho
Crear un producto nico.

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad


(Se identifica Produccin con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes.


Obtener beneficios.

Segunda
Mundial

Garantizar
la
disponibilidad
de
un
Guerra Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con
armamento eficaz en la cantidad y el
la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad)
momento preciso.

Posguerra (Japn)

Hacer las cosas bien a la primera

Postguerra (Resto del


Producir, cuanto ms mejor
mundo)
Control de Calidad

Aseguramiento
Calidad

Calidad Total

Finalidad

de

Minimizar costes mediante la Calidad


Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Satisfacer la gran demanda de bienes
causada por la guerra

Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de Satisfacer


bienes defectuosos.
producto.

la Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que


se produzcan bienes defectuosos.

Teora de la administracin empresarial centrada en la


permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

las

necesidades

tcnicas

del

Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al cliente externo como
interno.
Ser altamente competitivo.

El modelo Europeo de
excelencia: La autoevaluacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Liderazgo.
Estrategia y planificacin.
Gestin del personal.
Recursos.
Sistema de calidad y procesos.
Satisfaccin del cliente.
Satisfaccin del personal.
Impacto de la sociedad.
Resultados del negocio.

PRINCIPIOS Y CICLO DE LA CALIDAD:


I. PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA
CALIDAD
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participacin del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistema para la gestin
Mejora continua
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

PRINCIPIOS Y CICLO DE LA CALIDAD:


II. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA (PHVA)

Cualidades y Conocimientos de un buen Gestor


(EL EMPRESARIO DE XITO)
La preparacin del gerente es importante, ya que si carece de
la formacin adecuada o su personalidad es incorrecta, poco o
nada podr hacer para la solucin de los problemas, salvo que
est dispuesto a auto desarrollarse.
Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente
y tiene una ilimitada vocacin por los negocios.
El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan
producir en su entorno y debe estar dispuesto a dejar de lado
prcticas obsoletas o desfasadas en inters de su empresa.
Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de
adquirir nuevas habilidades y conocimientos.

Programas formativos para


dirigentes:
Desarrollar la agilidad mental.
Mantener las dotes de creatividad.
Reflexionar sobre la naturaleza del trabajo y el fin
de la organizacin.
Permitir la evaluacin peridica de los puntos
fuertes y dbiles del personal.
Potenciar las cualidades personales.
Examinar las relaciones internas de la
organizacin

COMUNICACIN EN LA EMPRESA

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
centralizacin:

VENTAJAS:
La descentralizacin aporta mayor eficacia y responsabilidad
cuando las unidades de negocio o regionales se encuentran
situadas lejos de la unidad de gestin central.
Los delegados son directamente responsables de la gestin de su
unidad de negocio.
Disminuye atrasos causados por consultas .
Permite mejorar la calidad de decisiones reduciendo a los jefes la
cantidad de trabajo
La cantidad de papel debido al tramite de documentacin y tiempo
en las oficinas centrales puede reducirse.

Rapidez con el que se puede tomar


decisiones importantes sin tener que
consultar constantemente a la unidad
central.
Provee a los gerentes de bajo nivel la
experiencia crucial en la toma de
decisiones ,sin esta experiencia ellos no
podran actuar de forma decisiva
cuando sean ascendidos a niveles mas
altos.
Mejor clima laboral.

DESVENTAJAS
Los gerentes de bajo nivel podran tomar decisiones sin
entender completamente los efectos que aquellas decisiones
podran tener la organizacin como un todo.
Los gerentes de bajo nivel podran tener objetivos y metas que
difieran de la organizacin ,algunos de ellos podran estar ms
interesados en incrementar los tamaos de sus departamentos
en vez de incrementar las ganancias de la empresa.

CENTRALIZACIN
VENTAJAS
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen
una visin global de la empresa.
Funciona con pocos jefes
DESVENTAJAS
Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las
personas y situaciones involucradas.
Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan
demoras y un mayor costo operacional
No permite el desarrollo de los niveles ms bajos.

CENTRALIZACIN FRENTE A DESCENTRALIZACIN


Existen ventajas tanto en la centralizacin como en la
descentralizacin; todo es cuestin de sopesar las ventajas de
una y de otra, respecto a las necesidades de la empresa.
La descentralizacin se considera ms eficiente, pues centra el
poder y la responsabilidad en los Delegados de las unidades de
negocio perifricas, puesto que se supone que este delegado
tiene las habilidades suficientes para tomar decisiones correctas.
La descentralizacin es recomendable en empresas grandes y la
centralizacin es recomendable en empresas pequeas

LA COMUNICACIN EFECTIVA

CARACTERSTICAS DE UNA CORRECTA COMUNICACIN


CLARA: El idioma empleado debe ser entendido con facilidad por el receptor y
no deberemos emplear jergas o modismos que no le resulten familiares a ste.
RAPIDA: todo canal de comunicacin que suponga algn retraso causar
inevitablemente una distorsin del mensaje original, por lo que ser difcil
conseguir la comprensin pretendida.
CONCISA: para obtener un nivel ptimo de respuesta por parte del receptor. El
comentario que realiza ste es un elemento esencial en el proceso de conseguir
una mutua comprensin, es decir, que sta sea compartida
CORDIAL: es la base de toda buena comunicacin y debe establecerse siempre
que sea posible una correcta relacin interpersonal. Los problemas de
entendimiento o interpretacin del mensaje se deben resolver desde el inicio,
con lo cual obtendremos ms fcilmente el feedback

LA IMPORTANCIA DE UNA CORRECTA COMUNICACIN


D al receptor la oportunidad de reformular sus preguntas con
el fin de aclarar cualquier duda y tambin para que pueda
aportarnos a su vez, cualquier informacin que nos sea til.

Comunicacin oral

Tenemos la oportunidad para el


comentario y para expresar sin
reservas nuestros desacuerdos o
discrepancias.
Es flexible, es decir si la oposicin
o comentario del interlocutor es
evidente podremos optar por dar
otro enfoque o ampliar nuestras
explicaciones.
Es simple y rpida.

Comunicacin escrita
Se basa en la precisin y podemos revisarla y
corregirla antes de enviarla; puede en definitiva
aportar mayor claridad.
Es permanente ,tiene un alto grado de retencin.
Llega con mayor facilidad a un amplio numero de
receptores con el mnimo esfuerzo.

Conclusiones:
La comunicacin oral se debe utilizar para
transmitir informacin importante y la escrita
para confirmar lo que ya se ha emitido y
entendido.

BARRERAS EN LA COMUNICACIN
Las condiciones ambientales, como el ruido de una
fbrica puede dificultar las comunicaciones
El momento puede ser inadecuado, es decir, la persona
que nos tiene que escuchar puede estar ocupada en un
asunto o trabajo muy importante o urgente.
Puede existir preocupacin por algn problema
subyacente en nosotros o en nuestro interlocutor que
haga que el asunto entre por un odo y salga por otro.
Quien oye, puede asimilar el contenido de la
conversacin como poco interesante y ni siquiera
escucharlo.

ESTRATEGIA DE LA COMUNICACIN

CANALES DE COMUNICACIN
Un canal de comunicacin es, en esencia, el mtodo empleado para enviar un mensaje al receptor
Dentro de una empresa existen diversos canales de comunicacin, como son:
Reuniones (formales e informales).
Sesiones informativas (inters e impacto).
Instrucciones o normas generales.
Memorando y actas.
Circulares y manuales.
Tabln de anuncios.
Relaciones entre el personal y los cargos representativos.

FACTORES EN LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN


deberemos considerar los factores que afectan al contenido y estilo de las comunicaciones.
El factor ms importante es el tamao de la empresa: Cuanto ms grande es la organizacin, ms tiempo y ms
esfuerzo tendr que dedicar al diseo de una estrategia eficaz de comunicacin
Otro factor importante en la estrategia de comunicacin es el cambio :La gente tiene cierta aversin a los cambios,la
resistencia al cambio ser menor si se invita al personal a participar en el proceso de toma de decisiones.
Otros factores importantes en la estrategia de comunicacin son las expectativas y aptitudes del personal: Esto se
refleja en la cultura organizativa de la empresa.

Comunicacin entre departamentos


Muchas veces vemos que las distintas reas trabajan
cada uno por su parte
Ejemplo:
El responsable de marketing quiere invertir en los
distintos medios para incrementar las ventas ,pero el
responsable financiero se preocupara por controlar los
coste y gastar lo menos posible ,si no hay un equilibrio
esto desembocara en perjuicios para la empresa
Las empresas disponen de comits de gestin que si se
organizan correctamente pueden aportar ventajas
,estas reuniones son esenciales para la comunicacin
lateral para coordinar actividades entre departamentos
y la consecucin de objetivos en comn

Problemas sintomticos de la
comunicacin
Falta de confianza: la comunicacin debe fluir por
canales cordiales y amistosos.
Interdependencia entre las personas: cuando se
tiene objetivos y sistemas de valores opuestos es
necesario crear un clima de comprensin mutua.
Distribucin de las recompensas :cuando el
emisor como el receptor tienen la sensacin de que
no van a obtener beneficios.
Sobre la estructura social de la organizacin:
nada ayuda mas a una libre y correcta comunicacin
que el consenso sobre el contenido de los temas de
trabajo

Coordinacin de los circuitos


informticos
La comunicacin es necesaria para coordinar todas y cada una de
las funciones.
FLUJO DE LA COMUNICACIN:
La comunicacin se realiza en todas las direcciones ,lateralmente,
de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba.
COORDINACIN INTERNA:
Debe haber una coordinacin interna
Ejemplo:
De nada servir que el departamento de ventas acepte pedidos ,si
el sistema de control no garantiza la entrega de los mismos de
forma inmediata, lo mismo ocurrir si las materias primas no estn
disponibles.
La coordinacin debe lograrse mediante reuniones peridicas
entre los responsables de estas reas funcionales

Gestin de los Grupos Primarios


La Gestin del Conflicto
LA NEGOCIACIN

La negociacin y la discusin son los instrumentos utilizados por ambas partes del conflicto para su resolucin.
CMO DETECTAR LOS SNTOMAS DEL CONFLICTO.

Generalmente, es el departamento de Recursos Humanos quien controla estas incidencias, pero esto no es excusa para que cada Jefe
de Departamento no asuma su responsabilidad directa en el conflicto.
El control interno en cada departamento puede muchas veces detectar una zona o seccin conflictiva que necesita atencin especial o
urgente.
Es conveniente detectar lo antes posible las primeras seales del conflicto, es vez de dejar que la situacin se deteriore hasta el punto de
que sta sea irreversible.
Se puede detectar cuando se ve la frustracin en los trabajadores, un mal ambiente, mal clima laboral.
LA APARICIN DE CONFLICTOS

La aparicin de conflictos laborales en las empresas es inevitable por la competitividad entre los mismos empleados.
La mayora de los trabajadores piensa que tiene una buena relacin con sus compaeros. Sin embargo, donde aparecen las tensiones de
forma ms acusada es entre los jefes y subordinados.
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para superar la resistencia y efectuar el cambio, recomendamos los pasos siguientes:


Seleccionar los interlocutores idneos ante estas personas para que transmitan la informacin de forma fidedigna.
Persuadir a estas personas de que el cambio propuesto es una buena alternativa.
Asegurar que los cambios propuestos y su implantacin sean dignos de crdito.

Relacin del Gestor con los miembros de la


Organizacin
Responsabilidades sociales de la empresa
RESPONSABILIDADES DE LOS GESTORES
Existen leyes destinadas a proteger y defender a todas las partes implicadas.
Por ejemplo : disposiciones legales para defender a los accionistas y
sus intereses, si el gestor es culpable de fraude societario; hay leyes que protegen al empleado de
tratos injustos o no razonables por parte del gestor (Estatuto de los Trabajadores), y existen leyes que
protegen al pblico y a los consumidores, asegurando que las empresas no cometan abusos que
pongan en peligro la salud y bienestar o sus ahorros (Asociaciones de Consumidores).
REAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
En el mbito de la Salud y Seguridad, existen muchas leyes para proteger a los empleados y los
consumidores. Estas son reas que demuestra cmo la ley responde a la opinin pblica . El objetivo
de una de estas leyes es concienciar a los empresarios sobre la gravedad de los accidentes laborales.
En cuanto a la proteccin de los consumidores va aumentando y los gestores tienen que responder a
esta presin constante. El gestor acepta el cdigo de conducta sobre transporte y suministro de
mercancas peligrosas
.
.

Relacin del Gestor con los


miembros de la Organizacin
Motivaciny Liderazgo
TEORA DE LOS FACTORES DE HERZBERG

Identific dos factores que influyen en la motivacin en el trabajo. A stos les llam factores: "ambientales" y "motivadores". El
primero se puede considerar como el mbito o contexto del trabajo, y el segundo el contenido del trabajo.
ESTILOS DE DIRECCIN

Algunos gestores autocrticos creen que sus homnimos democrticos son dbiles y confunden, su forma de actuar con la falta
de confianza.
A este gestor podramos definirlo como inflexible, autocrtico e individualista. Nunca comprender que las decisiones emanan del
grupo y que la opinin del mismo bastar para validar una decisin, hemos de admitir que existen dos clases de direccin
autocrtica: rgida y flexible.
TIPO DE LIDERAZGO SEGN LA SITUACIN

Se identifica tres dimensiones crticas que pueden afectar a la calidad y eficacia del estilo de direccin.
La relacin del lder con el grupo: Esta refleja el grado de confianza y respeto que el grupo siente por el dirigente y hasta que
punto es atractiva e interesante la personalidad de ste.
La misin del lder: Las tareas estructuradas y el trabajo realizado con todo detalle, permite al lder influenciar sobre el grupo.
Poder de su posicin: Es el grado de apoyo que el dirigente espera recibir de la organizacin y comprende dimensiones tales
como: autoridad formal para realizar en nombre de la empresa todas las acciones encaminadas a una correcta gestin.

Motivacin:

estas se da cuando las necesidades de los empleados


son satisfechas
Realizacin: hacerlo mejor que los competidores
,alcanzar o rebasar una meta difcil ,resolver un
problema complejo, desempear una asignacin difcil.
Afiliacin: ser aceptado como parte del grupo, trabajar
con personas amistosas.
Estimacin: ser aceptados por personas cuya opinin
sea valiosa, recibir elogios de sus compaeros de
trabajo.
Interdependencia: no depender respecto a recursos y
respaldo
Poder: influir sobre las personas para cambiar sus
actividades o conductas
Seguridad: tener un empleo seguro.

Habilidades que debe tener un lder


Conocimiento: debe tener la suficiente preparacin .
Carisma:
Organizativo: saber manejar y organizar recursos.
Visionario: visin a largo plazo, adelantarse a los problemas.
Comunicador: ser un orador.
Entusiasta:
Resolutivo: sus decisiones deben ser rpidas y efectivas
Disciplina: capacidad de liderazgo
Creativo: ver situaciones desde nuevas perspectivas
Negociador: persuasin.
Honesto:

SISTEMAS DE GESTIN
En el siglo XX se pensaba que a trabajadores satisfechos, mejores
resultados. Por esto se mejoraron las condiciones tanto
ambientales como motivadoras, pero fracasaron en sus
resultados.
Posteriormente se enfocaron en dos vertientes de la gestin:
El enfoque tradicional. Estudios efectuados en empresas para
determinar reglas que fueran de aplicacin global.
El enfoque de las relaciones humanas. Estudios realizados a las
personas en sus puestos de trabajo.
Apareci luego un tercer enfoque, conocido como enfoque
sistemtico.

Enfoque sistmico: Se estudia toda interrelacin e


interdependencia de los distintos elementos que la
componen, incluso la relacin con su entorno o medio
ambiente.
La organizacin est integrada por dos subsistemas:elprocesodela informacinyla toma de
decisiones,y la interaccinentre los mismos est
perfectamente enfocada desde el punto de vista
"sistemtico".

La organizacin sistemtica tiene varios sub-sistemas:


Operativos.Que tratan de alcanzar los objetivos
establecidos de forma eficaz y eficiente.
Coordinadores.Se refiere a pasar los objetivos a planes
yprocedimientosde la operacin.
Estratgico.Que relacionan las actividades de la
organizacin con sumercadoo entorno inmediato.

EVALUACIN DEL FUNCIONAMIENTO


DE LA GESTIN
Primero el gerente elabora un informe preliminar, en el cual debe prever
razonadamente sus propias metas y objetivos.
Este informe preliminar tiene diversos contenidos:
Definicin de los objetivos de trabajo.
Niveles de actuacin personal.
Medios o recursos necesarios para llevarlos a cabo.
Apoyos que debe recibir de la Organizacin.
Forma y momento en que la consecucin de los objetivos se van a llevar
a cabo.

La actuacin de un gerente se ve reflejada en cmo ha utilizado


los recursos asignados y el resultado de las decisiones que ha
tomado. De esto se deduce que el papel de la gerencia tiene
tres aspectos fundamentales:
La actuacin efectiva en trminos de responsabilidades
especficas tal y como se planificaron y presupuestaron los
objetivos.
Identificar las distintas oportunidades para lograr perfeccionar
las actuaciones tanto a nivel personal como de grupo o
seccin.
Manteniendo la unidad y cohesin de la gerencia con el resto
de la organizacin.

CONTROL PERMANENTE DE LA
FUNCIN
El "control" es una actividad que observa los hechos ocurridos y de este
ciclo de control, existe una etapa preliminar que es como se va a
realizar dicho control a todas y cada una de las actividades de la
gestin.
Existen cuatro elementos dentro de esta definicin:
Mantener constantemente la actividad de la empresa.
Prestar especial atencin a los clientes establecidos.
Ejercer algn tipo de medida o contraste.
Comparar los resultados con las expectativas previstas.

El control financiero,que es llevado a cabo a travs del


seguimiento de la poltica presupuestaria y la correccin de las
desviaciones.
El control de personal,para observar el grado dedisciplinade los
empleados y la influencia que mantienen los mandos intermedios
sobre las distintas actividades en lnea.
El control de ventas,para comprobar el rendimiento de las zonas
deventa, vendedores, productos, etc.
El control de produccin,para observar la evolucin de los costes,
rendimiento de la maquinaria,productividad, plazos de entrega,
calidad, etc.

EL CONTROL PRESUPUESTARIO
Este tiene 4 propsitos especficos:
Es una herramienta de planificacin para los directores de
empresa.
Determina que recursos son necesarios disponer y en que
invertirlos para lograr los mejores resultados.
Es unmtodoque integra los esfuerzos de los componentes de
cada centro presupuestario de costes.
Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a
los resultados y las alternativas a introducir como factor correctivo
para su obtencin.

El proceso tiene 5 fases bien definidas:


Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de
mercado y utilizando las previsiones de venta del equipo
comercial y cualquier otro dato o conjeturas de la Direccin
Comercial.
Calcular las tarifas depreciosde los productos en funcin de las
ventas esperadas y los costes dedistribucinque deberemos
asumir.
El departamento de produccin informar si los equipos y la
mano de obra, disponibles y/u obtenibles pueden respaldar los
niveles de venta programadas.

Evaluar las inversiones econmicas necesarias en


funcin de la poltica de inversiones y de ganancias de la
empresa.
Someter estas propuestas a la Direccin General para su
aprobacin definitiva o la introduccin de algunos
criterios discrepantes o diferentes en su apreciacin.

EFICIENCIA Y EFICACIA
Eficacia, (virtud, actividad,fuerzay poder)trata de hacer
las cosas lo mejor posible y aqu es donde entran
enjuegoaspectos creativos, fuerza y dinamismo de
losvaloresde la Direccin.
Eficiencia,(virtud para hacer una cosa // accin con que se
muestra)est vinculada a las cualidades tcnicas de
organizacin y administracinde la misma.

Laintegracinde estos dos conceptos requiere un equipo


de direccin eficaz y eficiente y debe estar compuesto por
personas con talento y experiencia. Un equipo integrado
exclusivamente por idealistas o innovadores quizs tenga
dificultades para controlar las otras actividades de la
organizacin. En definitiva:
Laeficaciatrata el rea de la empresa que produce
resultados.
Laeficienciaslo puede rendir resultados dentro del
marco de su definicin.

LA GERENCIA EXCEPCIONAL
La gerencia"excepcional" es el mtodo que permite
administrar el trabajo de la organizacin estableciendo
controles que resaltan las "excepciones", es decir, los
trabajos no habituales que los gerentes prestan especial
atencin, mientras que las tareas cotidianas siguen su curso
normal.

Se pueden aplicar los siguientes principios de accin:


Obviar las partidas o acciones que se estn comportando de
acuerdo al presupuesto.
Atencin nicamente a las desviaciones importantes y los
porcentajes, en mas o menos, de las variaciones.
Anlisis por separado de las cifras discrepantes, detallando el
motivo de la variacin experimentada.
Decidir si se debe tomar alguna medida excepcional y de qu
tipo.

GESTIN DE LOS DISTINTOS


DEPARTAMENTOS

Laproduccinha sido definida como la fabricacin de un


objeto fsico por medio de maquinarias, personas
ymateriales.Producir, tcnicamente, significacrear.
Los conceptos de industria y empresa pueden confundirse. La
industria es una unidad tcnica, una unidad de produccin;la
empresaes una entidad econmica.

SISTEMAS DE PRODUCCIN
Industria de tipo medio.
Industrias, donde el proceso de produccin esta
automatizado.
Industrias, donde se combinan los anteriores para la
produccin masiva de artculos idnticos.

ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIN


Sistema de gerencia mecnico, a travs de un
departamento especializado que se caracteriza por la
divisin estricta de tareas y responsabilidades.
Sistema de gerencia orgnico, donde los gerentes no
tienen claramente definidas sus tareas y
responsabilidades porque latoma de
decisionescorresponde a un rgano colegiado. La
comunicacin es informal y las decisiones se toman a
travs de un equipo o comit de responsables que trata
las cuestiones o problemas cuando se plantean.