PROJETO DE PRODUTO 1

Felipe Cerchiareto
1

Contedo programtico .:. CAP 5

Definir interessados do projeto;
Definir escopo do produto;
Definir e detalhar o escopo do projeto;
Adaptar o modelo de referncia;
Definir atividades e sequncia;
Preparar cronograma;
Avaliar riscos;
Preparar oramento do projeto;
Analisar a viabilidade econmica do projeto;
Definir indicadores de desempenho;
Definir plano de comunicao;
Planejar e preparar aquisies;
Preparar plano de projeto;
Avaliar e Aprovar fase

Os diversos atores e situaes envolvidos

no projeto

Representao Grfica

Localizao do planejamento do projeto no

processo de desenvolvimento de produtos
unificado

Documentos
Principais

Fases

3.2

3.3
3.2

3.4
3.3

3.5
3.4

3.6
3.5

3.6

3.2

3.3
3.2

$
3.2

3.3
3.2

$
3.2

Plano
Estratgico
da
Corporao

Plano
Estratgico da
Unidade de
Negcio

Portflio de
Produtos
Proposta de
Produto

Planejament Planejamento
Planejamento
o Estratgico
Estratgico do Estratgico
da
de Produtos
Negcio
Corporao

3.5
3.4

3.4
3.3

3.3
3.2

3.4
3.3

3.5
3.4

3.4
3.3

3.6
3.5

3.6
3.5

3.5
3.4

3.6

3.6

3.6
3.5

3.6

Plano do
Projeto
Planejamento do
Projeto

Desenvolvimento e
PsDesenvolvimento

Pr-Desenvolvimento

Processos
Planejamento Estratgico

Processo de Desenvolvimento de Produtos

Os conhecimentos da rea de gesto de projetos so

fundamentais para o planejamento do projeto
Processo
Processo de
de
Iniciao
Iniciao

Processo
Processo de
de
Planejamento
Planejamento

Processo
Processo de
de
Controle
Controle

Processo
Processo de
de
Execuo
Processo
Processo de
de
Encerramento
Encerramento

O PMI define cinco processos, conjuntos de atividades de

gesto de projetos.
5

Caracterizao de processo versus

projetos
Processo
tempo

contnuos e
repetitivos

metas atualizadas
periodicamente

Projetos
tempo

temporrios e nicos

metas nicas

Um projeto, no contexto do processo de DP, significa seguir e

interpretar esse processo de forma nica e temporria, visando criar
6
um novo produto

Tarefas da definio dos interessados do

projeto
Planejamento organizacional dos interessados do

projeto:
Definir as atribuies dos papis e responsveis pelas

atividades do projeto;
Elaborar um plano de gerenciamento do pessoal
envolvido com o projeto;
Construir o organograma do projeto (relacionamentos
entre os responsveis pelas atividades);
Outras (descrio do nvel de dedicao de cada pessoa,

as necessidades de treinamento de pessoal, etc).

Montagem e desenvolvimento da equipe para a

execuo do projeto.
7

Resultado da definio do escopo do produto

Devero ser definidos os parmetros bsicos que

caracterizam o produto (o que o produto) e as

funcionalidades que dele se espera (para que serve
o produto);
Essas definies permitem que todos os envolvidos
tenham uma clara compreenso do que ser
fornecido ao cliente;
Esses parmetros devem ser preferencialmente
quantitativos e devem apresentar metas claras e
inequvocas, mesmo quando qualitativos.
8

Escopo do Produto versus Escopo do Projeto

Cuidado para no confundir o escopo do produto com o

escopo do projeto:

Escopo do Produto: composto pela especificao

tcnica que descreve o conjunto de funcionalidades e o

desempenho desejado para o produto;

Escopo do Projeto: define o conjunto de trabalhos que

sero executados para construir e entregar o produto.

O escopo do projeto contm, em um de seus itens,
uma descrio sucinta do escopo do produto.

Uma declarao do escopo do projeto deve conter

A justificativa do projeto e os requisitos do negcio aos

quais pretende atender;

uma descrio sucinta do produto que ser gerado no

projeto;
os objetivos do projeto colocados em termos

quantificveis, especialmente quanto a parmetros de

custo, cronograma e medidas de qualidade;
o conjunto de premissas e restries identificadas; e
um plano de gerenciamento do escopo, que descreve

como esse escopo ser gerenciado e como as

mudanas que vier a sofrer sero incorporadas ao

10

Exemplo de problemas na declarao do

Escopo
Preciso terminolgica: A Marinha concede a sua
empresa um contrato onde a declarao do escopo afirma
que o prottipo deve ser testado na gua. Sua empresa
executa o teste do prottipo em uma piscina. Infelizmente, a
definio de gua da Marinha o Oceano Atlntico;

Limitaes no conhecimento sobre o assunto:

Sua empresa ganha um contrato cujo Escopo afirma que as
mercadorias devem ser transportadas pelo pas usando
containers arejados. Sua equipe seleciona um container que
aberto na parte superior, assim o ar pode circular. Durante o
transporte o trem passa por uma rea de chuvas torrenciais ,
e as mercadorias so estragadas. O cliente afirma que queria
containers arejados por baixo.
11

Checklist do Escopo do Projeto

Uma boa prtica criar um modelo de documento que auxilie o
gerente de projeto a evitar esquecimentos ao se preparar o
escopo. Como, por exemplo, a matriz de responsabilidades e
dedicao da equipe de projeto:
Equipe
Fases
Planejamento do
Projeto
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparao
Produo
Lanamento do
Produto

Gerente de Projeto

Time de Desenvolvimento

Time de Planejamento
Estratgico do Produto

Resp.

Dedicao

Resp.

Dedicao

Resp.

Dedicao

A/I

A/I

Fornecedor A (Parceiro
Estratgico e CoDesenvolvedor)
Resp.

Dedicao

E/I

P(120h)

A/I

E/I

P(200h)

A/I

E/I

P(400h)

A/I

E/I

P(120h)

A/I

Responsabilidade
E - Responsabilidade pela execuo
A - autoridade para aprovar
C - precisa ser consultado
I - precisa ser informado

Fornecedor B (Parceiro de
Curto Prazo)
Resp.

Dedicao

P(200h)

Dedicao
I - Tempo integral
P(X) - Tempo parcial com X horas

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Detalhamento do Escopo do
projeto possui os propsitos de :
Melhor preciso de estimativas de custos, tempos e

recursos;
Definio de padres mais objetivos para medir e

controlar o desempenho;
Atribuio mais clara e precisa de responsabilidades.

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Detalhamento do Escopo por EDT

(Estrutura de Decomposio do
Trabalho)
O EDT desmembra o projeto em suas partes
componentes e elementos, de maneira orientada
aos deliverables (subprodutos entrega ou
resultados importantes), que define o escopo
completo do projeto. Alm disso:
D origem ao cronograma que permitir monitorar o progresso
Mostra o detalhamento do custo de equipamento, mo-de-obra e
materiais
Auxilia na montagem da equipe e distribuio do trabalho

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Definio de EDT
A decomposio feita em trs tipos de elementos, em

uma abordagem de cima para baixo (top-down):

Produtos do projeto. formado pelos resultados finais do

projeto na linguagem dos clientes e, portanto, em um nvel

alto de abstrao;
Deliverables (entregas ou resultados importantes). Cada

produto do projeto desdobrado em resultados tangveis,

isto , que podem ser observados, medidos e avaliados;
Pacotes de trabalho. Representam um conjunto de

atividades que precisam ser feitas para a obteno de um

deliverable ou produto do projeto.
Atividades. Ao com verbo e substantivo que ser

programada e gerenciada no decorrer do projeto.

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Detalhamentos da EDT
Na atividade de detalhar o escopo do projeto,

desdobra-se somente os primeiros nveis da EDT;

Esses nveis so suficientes para identificar os

deliverables e pacotes de trabalho principais do

projeto;

A identificao de todos os elementos, incluindo as

atividades, se dar no momento de detalhar o

planejamento, na atividade Definir Atividades e
Prazos e tambm nas atividades genricas
recorrentes de ajustar o plano do projeto, no
incio de cada fase do PDP.

16

Erros comuns na preparao da declarao do

escopo do projeto
Um erro, mesmo que mnimo, pode levar a
divergncias de interpretao com impactos
significativos. Os erros mais comuns so:
Documentos desorganizados;
Impreciso terminolgica;
Falta de padronizao no tamanho das tarefas e

resultados;
Falha na solicitao de reviso por terceiros.

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Adaptar modelo de referncia

O modelo de referncia pode ser utilizado como base

para a criao de outros modelos ou para a definio

de projetos (questo j tratada no captulo 2);
Os modelos de referncia de uma empresa devem

ser flexveis o suficiente para atender s

necessidades de diferentes projetos.

20

Tarefa de classificao do projeto

O modelo de referncia de PDP prev uma

classificaes do projeto:
Radical (projeto totalmente novo), plataforma
(produto no totalmente novo para a empresa, porm
ter mudanas significativas na concepo), derivado
(criar produto adicional em uma linha, baseado em
uma plataforma ou em um produto previamente
desenvolvido) ou follow source (alm de
simplificaes de fases e atividades pode ocorrer a
eliminao da fase do projeto conceitual)

21

Definir atividades e sequncia

Detalhamento das atividades para a execuo do

projeto por meio das suas identificaes em seus

relacionamentos (j detalhadas no primeiro nvel da
EDT)
Se o modelo de referncia do PDP adaptado e a

declarao do escopo do projeto tiverem sido bem

elaborados, a definio de atividades e sequncia
ser bastante facilitada.
O gerente de projetos decompe a EDT

transformando em pacotes de trabalho mais

detalhados. Depois, com a ajuda do modelo de
referncia na verso personalizada, decompor os
pacotes de trabalho em atividades.

22

Tipos de relacionamentos entre ativida

B

A
A
B
A
B

Final-Incio. A atividade sucessora s poder ser iniciada quando a

A
atividade predecessora for finalizada.
B

Incio-Incio. aquele que acontece quando a sucessora s poder ser

A
iniciada se a predecessora j estiver
tambm iniciada, mas NO
B
necessariamente finalizada.
Final-Final. a restrio em queA as atividades podem comear
independentemente, mas a atividade sucessora deve terminar junto
com a antecessora.
B
23

Preparar Cronograma:
Tarefas de estimar esforo e alocar
recursos
O Ger. Proj. dever definir as datas de incio e fim das

atividades, e as definies dos prazos dependem da

definio da quantidade de recursos disponveis;
Prazos: Esforo total (quantidade de horas para

realizar uma tarefa do projeto), dividido pelo N de

recursos para execuo;
EF/NR
comum a utilizao de sistemas/softwares de

gesto para apoiar a elaaborao dos prazos.

24

Tcnicas utilizadas para desenvolver e expor o

cronograma
Grficos: Rede de atividades, o de Gantt (j apresentado) e

o Calendrio;
Tcnicas de anlise matemtica de redes: Critical Path

Method (CPM), Graphical Evaluation and Review Technique

(GERT), e Program Evaluation and Review Technique (PERT).
Utilizadas para mapear o caminho crtico (limitador da
programao);
Simulao de Monte Carlo: variao das possibilidades de

ocorrncia das premissas X restries das atividades;

Teoria das restries: Estabelecimento de pulmes para o

projeto;
Gesto vista: proximidade - derivado da Lean Production.
25

Avaliar riscos
Avaliao das condies de risco presentes no projeto;
O risco mais comum em projetos com participao de

atores externos autnomos, devido dificuldade de

controla-los;
Objetivo: Tentar reduzir a incerteza, eliminar eventos no

oportunos e melhorar a quantidade e a qualidade de

alternativas de solues constituem a essncia da
avaliao e gesto de riscos do projeto;
Essa avaliao se baseia em duas dimenses bsicas:

26

Principais riscos:
riscos em razo da complexidade da tecnologia
envolvida no produto ou em sua forma de produo;
riscos em razo de inabilidade e/ou inexperincia
em gerenciar projetos de desenvolvimento de
produtos;
riscos em razo das possibilidades de mudanas
em legislaes e regulamentaes.
Fazer uso dos ensinamentos de projetos anteriores
uma tima maneira de minimizar riscos.
27

Analise quantitativa e
qualitativamente dos riscos
potenciais
Quantificar a avaliao qualitativa, submetendo cada

risco a uma apreciao probabilstica e consequente

(impacto) ao projeto de sua ocorrncia;
A anlise qualitativa apontar os riscos que merecem

anlises detalhadas, para os quais deve-se empregar

a quantificao e os planos mais cuidadosos de
gerncia de risco. Esses riscos so aqueles que
apresentam, ao mesmo tempo, elevada probabilidade
e impacto em sua ocorrncia.
28

Analisar quantitativamente os riscos

potenciais
Para quantificar:
Entrevista-se especialistas no assunto a fim de

mensurar a probabilidade e o impacto;

Analisa-se a sensibilidade e/ou as rvore de
deciso: Determinao dos riscos de maior impacto
no projeto e na cadeia de decises;
Simula-se: Modelos matemticos que tentem
traduzir o projeto completo e as incertezas ao qual
ser submetido.
29

Trs formas bsicas para se precaver do risco:

Aes que eliminem totalmente a fonte do risco.

o mais recomendvel e deve ser prioritrio;

Aes que diminuam a probabilidade de ocorrncia

dos riscos. Envolve a reduo at patamares

aceitveis da probabilidade e/ou impacto de
ocorrncia do risco;
Aes que diminuam o impacto dos riscos.

Pode-se utilizar tipos diferentes de aes, ao mesmo

tempo, para minimizar os riscos.

30

Preparar Oramento do
Projeto
Para estimar os custos do projeto, so necessrias
algumas informaes do planejamento do projeto:
necessidades de recursos definidos e planejados;
estimativas de custos-padro para uso dos recursos;
estimativas de tempo de durao de cada atividade;
memria de custos de projetos anteriores;
sistema contbil da empresa e das avaliaes de

risco.

31

Tarefa de alocao
oramentria dos custos
estimados
Os custos estimados para as atividades do projeto
precisam ser agrupados em um oramento a ser
submetido para aprovao.
Esse oramento das atividades de execuo do
projeto, estabelece o referencial que deve ser
utilizado para o acompanhamento da evoluo
dos custos do projeto, quando de sua execuo do
desenvolvimento do produto.
32

Anlise da viabilidade
econmoica do projeto
A anlise da viabilidade econmico-financeira

significa estimar e analisar as perspectivas de

desempenho financeiro do produto resultante do
projeto.
O primeiro passo para a realizao da anlise
econmica a montagem do fluxo de caixa, isto , a
definio do fluxo de entrada e sada de dinheiro
durante o ciclo de vida planejado para o produto.
Os trs componentes principais de um fluxo de caixa
so:
Investimentos no novo produto: Valor gasto para

desenvolver e preparar o novo produto para a produo;

Receitas: Quanto se espera arrecadar com a venda dos
produtos;
Custos e despesas de produo: Gastos diretos e

33

Utilizam-se ndices financeiros e parmetros

calculados com os dados do fluxo de caixa que
permitem comparaes e anlises do desempenho
financeiro do projeto.
Indicadores financeiros mais utilizados em projetos
de desenvolvimento de produtos:
Valor Presente Lquido (VPL)
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Mtodo do perodo de retorno do investimento
(payback ).

34

Valor Presente Lquido

(VPL)
Este mtodo consiste em calcular o valor correspondente de cada
uma das entradas e sadas do fluxo de caixa para o primeiro
perodo de tempo.
Depois, todos esses valores so somados, obtendo-se um valor no
perodo inicial do fluxo de caixa, resultante de todas as entradas e
sadas.
Se esse valor for maior que zero, significa que o projeto ser
positivo para a empresa.

35

Um projeto cujos benefcios, receita (R) menos

custos e despesas (C), uniforme e vale R$

2.000,00. O investimento foi de R$ 8.200,00:
Valor dodinheiro

Investimento
Parcelas

A(n=1..5)=2000
0

1 2 3

4 5

Perodo

i=0,10

A(0) = - 8200
A3
A5
A1
A2
A4
VP A0

1
2
3
4
5
(1 i ) (1 i ) (1 i ) (1 i ) (1 i)
2.000 2000 2000 2000
2000
VP 8200

(1,10)1 (1,10) 2 (1,10)3 (1,10) 4 (1 0,10)5

VP 8200 7581,57
Portanto, este projeto no vivel
VPL 618,43

36

Taxa Interna de Retorno

(TIR)
Neste mtodo, calcula-se a taxa que, aplicada no fluxo de caixa,
gerar um VPL igual a zero, isto , na qual todas as receitas iro se
igualar aos custos e despesas de produo e investimento.
Se a TIR for maior que a taxa de atratividade, estima-se que o projeto
bom
Exemplo: Um investimento de R$8.200,00 rendeu R$2.000,00 por
ano, ao longo de uma vida til de cinco anos. Qual foi a taxa interna
de retorno do investimento ?
O resultado uma TIR de 7%.
37

Mtodo do perodo de retorno

do investimento (payback)
Avaliao do perodo em que o investimento passar a gerar lucro para
a empresa, levando em considerao a entrada e sada de capital.

Valor Final do
Fluxo
-8200

Fluxo
Acumulado
-8200

1
2
3
4
5

2000
2000
2000
2000
2000

-6200
-4200
-2200
200
2200

Perodo

38

O uso dos mtodos de VPL, TIR e

O VPL fornece uma boa noo do montante que ser

obtido com o projeto, isto , o valor que ser

captado, porm, ele no permite uma comparao
fcil com outros investimentos.
O TIR fornece um valor facilmente comparvel.
Existem projetos que retornam um bom montante

(VPL altamente positivo) e rentveis (TIR acima da

taxa de atratividade) mas cujo perodo de retorno de
investimento longo, significando que a empresa
ter que amargar um bom perodo de prejuzo at a
obteno do lucro. Portanto, recomenda-se o clculo
desses trs parmetros.
39

Cabe uma reviso peridica da anlise financeira ao

longo do andamento do projeto, pois, no Planejamento,

esto disponveis apenas informaes preliminares, e,
portanto, passveis de mudanas ao longo da sua
execuo.

40

Definir indicadores de
desempenho
Deve envolver participantes do time de

desenvolvimento e avaliao;
No captulo 2 j foram tratados os indicadores de

sucesso operacional, em qualidade e percepo,

que devem ser detalhados nesta etapa a fim de se
tornem paralelos aos de gesto de projetos;
3 parmetros bsicos para avaliar as medidas de

desempenho: tempo, custo e qualidade;

41

Definir plano de comunicao

Determinar quem, quando e como as partes

envolvidas no projeto precisam de informaes e

comunicaes;
Aes necessrias ocorrncia de gerao, coleta,

disseminao, armazenamento e descarte das

informaes que envolvem um projeto de
desenvolvimento;

42

Informaes necessrias para o planejamento das

comunicaes:
Requisitos: tipos e formatos das informaes

demandadas pelas partes envolvidas;

Tecnologias de informao e comunicao disponveis

no ambiente em que ser realizado o projeto de DP

(Mdias);
Restries e premissas existentes.

43

O plano de comunicaes deve basicamente conter:

as formas de coleta e armazenamento dos vrios

tipos de informaes de interesse;

a previso da construo de uma memria de

informaes (biblioteca) e conhecimentos do projeto

para uso futuro;
a especificao da estrutura de distribuio

dessas informaes;
os padres que devem ser seguidos quanto ao

formato de apresentao dos contedos

(identidade);
previses de procedimentos para a atualizao

44

Planejar e preparar
aquisies
Baseado no conhecimento dos parceiros para o
desenvolvimento colaborativo dos produtos (cap. 2),
ser definido o planejamento de aquisies para o
projeto e sua posterior produo (fornecedores
externos e suprimentos internos de produtos);
Identificar que partes da execuo do projeto, alm
de recursos que sero empregados e componentes e
sistemas do prprio produto em desenvolvimento,
devem ser contratados de terceiros, sob quais
condies, e em que momentos do projeto isso deve
ser feito.
45

Procedimentos para se construir o plano de

aquisies do projeto de DP:
anlise de make-or-buy (decidir entre fazer

internamente ou comprar);
adoo de um procedimento de avaliao

especializada, quando envolve alguma tecnologia

complexa e/ou crtica ao produto ou ao seu projeto.

46

Documentar requerimentos e identificar

os fornecedores potenciais
documentos de aquisio, para serem utilizados para

a solicitao de propostas nos fornecedores

potenciais;
critrios de avaliao: documentos utilizados para

classificar e selecionar as propostas dos

fornecedores. (vo desde o preo direto de compra,
at aspectos mais especficos para a avaliao do
fornecedor)

47

Planejar a gesto dos

relacionamentos com os
fornecedores
Estabelecer um instrumento contratual entre

fornecedor e empresa ( base legal da relao, com

termos de direitos e deveres de ambos os envolvidos.
Pode estar determinado o tipo de envolvimento do
fornecedor no projeto de DP da empresa);
Previses sobre como encerrar os contratos firmados

com os fornecedores, verificar os resultados obtidos,

e armazenar as informaes e conhecimentos para
uso em projetos futuros.

48

Preparar Plano de
projeto
Project charter, documento formal que reconhece a

existncia do projeto e a autoridade de seu lder,

contm os requisitos-chave que o projeto deve
alcanar, alm de uma breve descrio do seu
produto resultante;
Declaraes de escopo, que incluem os objetivos do

projeto, e a estrutura analtica do projeto ou at o

nvel em que o controle deve ser exercido;
Estimativas de custos, prazos, recursos e atribuies

de responsabilidades.

49

Planos de gerenciamento de escopo, cronograma,

custo, qualidade, recurso, comunicao, risco e

terceirizao, com o detalhamento desses planos
dado pelas necessidades de cada tipo de projeto em
questo;
Lista de questes por resolver e decises pendentes

do planejamento que s podero ser tratadas durante

a execuo, alm de outras documentaes
complementares ao plano do projeto.

50

Questes para reflexo

- Quais so as relaes entre o Planejamento do Projeto
com a fase de Planejamento Estratgico de Produtos
no pr-desenvolvimento? E com o Processo de
Planejamento Estratgico da Empresa?
- Como se relacionam e se diferenciam o Escopo do
Produto do Escopo do Projeto?
- Quais so os principais cuidados que devem ser
considerados na elaborao de um plano de
gerenciamento das comunicaes de um projeto?
- Quais informaes um Plano de Projeto deve
obrigatoriamente conter?
58

Obrigado e boa prova a todos!

Felipe Cerchiareto
felipecerchi@gmail.com

59

59