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UV 13

Contrle de gestion
Introduction

Le contrle de gestion : introduction

Mise en situation : un exemple


Les concepts

Mise en situation : un exemple


Nous sommes en 1995 et vous devenez le 5e oprateur de
tlphonie mobile en France

Vous tes prt a :

Trsorerie
cumule

1995

1997

2000
Annes

-5
milliards

Mais pas a !!

Trsorerie
cumule

Ni a !

2030 !

Annes

-!

Comment russir ?
Attirer les clients
potentiels

Identifier les marchs potentiels

Matriser les cots


et les
investissements

Anticiper pour investir temps


(qualit de l offre)

Dfinir des offres comptitives

Comprendre le profil financier des


clients
Faire ou faire faire (distribution,
rseau, informatique)

Mobiliser le
personnel

S organiser avec efficacit


Motiver les bons !

BREF ...

Bref...

Connatre nos
concurrents

Optimiser
nos
dcisions

Comprendre
nos clients

Anticiper la technologie, grer les liens avec les fournisseurs, avec la


tutelle, ...

Cest--dire :
Quels domaines d activit ?

Dfinir une stratgie

Quelles offres pour capter et garder le


client (quel client?) ?
Que faire, que faire faire ?

et l ajuster

Dfinir une structure et assurer sa


cohrence transversale

S organiser pour la
mettre en oeuvre

Aider les managers comprendre


l impact de leurs choix sur la situation
globale de l entreprise
Aider les managers amliorer les
performances de l entreprise

Et, pour cela...

Et, pour
cela :
Identifier les rles de chacun par rapport au
Business Model choisi par l entreprise :
Cash cumul

13 ?

Contribution
nette du client
Mois

nb de clients

Cot de conqute

Marge ARPU - C

Les enjeux du management sont donc :

Accrotre la base de clients


en optimisant le mix clients
Tout en limitant le cot dacquisition
Accrotre la fidlisation en m=13 et aprs
en matrisant le cot de fidlisation
Rapprocher le point mort en serrant les dpenses de
l entreprise
Quel rle va jouer le contrle(ur) de gestion ?

Le rle du contrleur de gestion est de :


Organiser l appui aux managers pour que
les actionnaires et les dirigeants aient l assurance
que le Business Model et la stratgie sont mis en oeuvre
tre le garant de la qualit du systme d information de gestion
(SIG) pour la prise de dcision et l alerte

Organiser le cycle de prise de dcision et de suivi pour garantir la


cohrence des critres de dcision et de motivation avec la stratgie
tre l interface avec la finance-compta et parfois prendre en charge
une partie du processus de management pour le compte des managers
Donc dabord :
identifier les rles de chacun par rapport au Business Model et la
stratgie

Identifier les rles de chacun...


On pourrait tre tent de procder ainsi :
Dcisions
CAA

Responsables
Commerciaux

Mais ce n est pas si simple...

Parce que la dcision est souvent partage


Cots
100 %
85 %

Cots
dcids
Cots
dpenss
15 %
Temps

Conception

Production et vente

C est pourquoi le contrle de gestion repose sur


l analyse des processus

Un processus est une squence dactivits


complmentaires orientes vers un but et un
client interne ou externe.

Exemples : faire circuler un train, inscrire un tudiant, dvelopper


un nouveau vhicule

Un processus ne s arrte pas aux frontires


juridiques de l entreprise (notion dentreprise
tendue de Renault)
Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...

Identifier ce quil faut savoir pour...


Grer l offre
clients

Le cot par minute par plage


horaire et par offre
Le comportement de
consommation et de rsiliation
de chaque segment de clientle

Etc...

Et identifier les causes des cots et leurs lois


conomiques, les liens entre cots et recettes pour
tre capable doptimiser le Business Model

Mobiliser les acteurs du processus vers un but partag

Dfinir des indicateurs de la performance de chacun


(contribution la performance d ensemble)

Dlguer du pouvoir de dcision

Motiver par des enjeux (stock options)

La problmatique du contrle de gestion,


cest donc de mettre en cohrence :

Le modle
conomique

La stratgie

Les
processus

II. Les concepts

1. Retour sur la problmatique


2. Le contrle et le contrleur de gestion
3. Les autres dispositifs de contrle
4. Lvolution du domaine
5. Facteurs de contingence

1. Retour sur la problmatique

Le contrle de gestion (management control) est construit


pour aider le manager matriser son domaine de
responsabilit
Un manager se dfinit par ses deux
missions
Il doit atteindre des objectifs

: grer lavenir

Par lintermdiaire dautres personnes

: animer, mobiliser

Le contrle de gestion contribue rpondre aux besoins des managers ( avoir le


contrle )
Dfinir/atteindre des objectifs
- en organisant le systme
dinformation de gestion
- en organisant le cycle de
planification
- en organisant le suivi

travers laction dautres personnes


- en dfinissant, pour les centres de
responsabilit et les processus, des
couples ressources-rsultats
- en mesurant ex-post les
contributions locales aux rsultats
globaux (performances)
- en organisant la dcentralisation
pour la ractivit et la gestion
stratgique

Tout manager devrait poser trois regards sur toute activit, processus,
produit ou entit dont il a la charge :
contribue-il une offre de produits-services performante pour les clients

(externes ou internes) ? (comptitivit)


cre-t-il plus de valeur qu'il n'en dtruit ? (rentabilit)
ses facteurs de succs d'aujourd'hui seront-ils ceux de demain ? (prennit)
Si oui, est-on assur que soit maintenu et dvelopp le capital de comptences

ncessaire ?
Si non, entreprend-on de btir d'autres avantages concurrentiels ?

Dclinaison des
facteurs cls de succs
(inducteurs de performance)

Parts de
march

Comptitivit
Cohrence de
la planification

Domaine
dactivit
Produit March

Branches

Cration de valeur
Cot des capitaux

Rentabilit

Prennit

Processus

Activits
principales
Divisions
Fonctions
Activits de
support

Profitabilit

Capitalisation

Apprentissage

Savoirs
Savoir-faire

Les lments d un Business Model


1 : un modle conomique de la cration et de la distribution de valeur
Aux clients

Valeur pour
le client

Valeur
d usage
pour le
client

Assez
difficile

actionnaires
Valeur pour
les prteurs et
les
actionnaires

Prix de
vente au
client

Mesure :

Impts
Cots
d exploitation
hors
financement

Besoins de financement

prteurs
salaris

Valeurs
cres et

Etat

distribues

Facile

fournisseurs
Slack et
marges des
fournisseurs

Complexe

Cots
optimiss et
cots des
fournisseurs

FCS

2 : Stratgie de mise en uvre et de dclinaison dans le temps et les processus


organiss par l entreprise

FCR

Orienter les
actions et
comportements
d acteurs
autonomes

Objectifs et
mobilisation

Modliser les relations


entre ressources et
finalits

La fonction du
contrle de
gestion

Interconnecter
la stratgie et le
quotidien
Plans

Business model
et comptabilit
de gestion

Les deux aspects du contrle et de la comptabilit de


gestion
Modliser la relation ressourcesfinalits
Quels seront les
impacts sur la
rentabilit et le
besoin de
financement si la
rotation des stocks
de produits passe
de 15 jours 12
jours ?

Crer des centres


de profit avec
factures internes et
intrt pnalisant
les stocks

Orienter les comportements

Un cycle fondamental : plans et budgets

Stratgie et schma directeur


Objectifs

Moyens

Dbut anne n
FINALISATION

Programmes pluriannuels et plans 3 ans

Fin anne n
Plans oprationnels et
budgets
Suivi
Tableaux de bord

Contrle budgtaire
Bouclages
et apprentissages

Anne n+1
PILOTAGE

Actions
correctives

Evaluation des performances

Sanctions positives et ngatives

En cours de n+1
POSTEVALUATION

Et en dbut de n+2

2. Le contrle et le contrleur

Le contrle de gestion

Ce que fait le contrleur de gestion

Le contrleur de gestion est un acteur du processus

Le contrleur de gestion est un acteur du processus de management :


Il appuie le manager en organisant son environnement.
Il prpare la dcision, soit en modlisant, soit plus activement.
Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par dlgation.

Le processus de contrle de gestion est cette partie du processus de


management qui a pour finalit d'orienter les actions des oprateurs afin
de garantir l'interconnexion permanente entre celles-ci et la stratgie,
ainsi que le bon emploi des ressources (humaines, financires, physiques,
informationnelles, ...).

3 . Les autres dispositifs de contrle

Le
processus
de
contrle

La typologie d Anthony
Stratgie

Gestion

Tches

Contrle
de gestion

Contrle
oprationn
el
ou des
tches
ou

Finaliser

Piloter

Postvalu
er
Contrle
stratgiqu
e

Stratgie

Finaliser

Piloter

Postvalu
er

Gestion

Tches

Choix de loffre
et
des ressources

Missions des
Missions des tches
processus et des
de routine dans les
centres de
processus
responsabilit dans la
Organisation de
Organisation de
chane de valeur
la chane de valeur
ces tches
Plan daction et
dincitation
Suivi des hypothses
Suivi et anticipation Suivi du droulement
et de la mise en oeuvreIncitations. Budgets
par exception
Actions correctives

Evaluation de la russite
Mesure de la
performance
dune stratgie
et de sa prennit
du contrat de
gestion
Sanctions positives et
ngatives
Contrle
Contrle

stratgiq
ue

de
gestion

Bilan
priodique
des
incidents

Contrle
opration
nel
ou des
tches
ou
dexcuti
on

4. L volution du domaine
De la vision verticale classique hrite du modle Sloan-Brown...

STRATEGIE

Dcliner la stratgie...
Budgets
TACTIQUE

Plans
SIG
Incitatio
ns
Taylorisme

Jusquau contrle d excution

Valider les performances

OPERATIONS

A une approche fonde sur les processus et la


transversalit

Contrle de
gestion
stratgique
Validation par le
contrle de gestion

Contrle de gestion
des ressources
Partie des processus
pilote par des managers

Partie des processus pilote par


des non-managers (contrle oprationnel
Processus stratgiques

Processus non stratgiques

Management

control is the process by which managers


assure that the resources are obtained and used
effectively and efficiently in the accomplishment of the
organizationss objectives. Robert N. ANTHONY,
Planning and Control Systems, A Framework for
Analysis, Division of Research, Harvard University,
Boston, 1965, p. 17.
Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent
l assurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et
efficiente pour raliser les objectifs de l organisation.

Management

control is the process by which managers


influence other members of the organization to
implement the organizations strategies Robert N.
ANTHONY, The Management Control Function, The
Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 10.
Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent
d autres membres de l organisation pour mettre en uvre ses stratgies.

5. Facteurs de contingence
PHASES DU PROCESSUS NORMATIF

CONDITIONS D'APPLICATION REQUISES

Finalisation ("Avant")
Dfinir les buts recherchs

Buts crdibles, "avouables" et convergence sur eux

Les exprimer en objectifs, chiffrs, avec chancier

Capacit quantifier les productions et rsultats attendus, capacit


analytique suffisante, savoir dcliner des buts dans le temps,
savoir prvoir, faire des scenarios,...

Identifier et mobiliser les moyens adapts, les ressources

Bonne connaissance de la technologie

Clarifier les autorits de chacun des acteurs impliqus

Le formel et l'informel : diffrence entre pouvoir et autorit,


stratgie des acteurs, internes et externes

Les relations entre eux (relations verticales et horizontales),

Idem

Convenir des critres et des normes des sanctions

Quantification possible ? Possibilit analytique de relier des inputs


"contrlables" des outputs ? Jugement ou donne externe ?

Dfinir les dates de mesure de ces performances.

Possibilit d'anticiper des cycles significatifs

Pilotage ("Pendant")
Vigilance : o en sommes-nous ?

Qualit du systme d'information

Anticipation : allons-nous vers l'objectif ? Pourquoi ?

Capacits prvoir court terme et utilit du pass. Routine ou


innovation ? Quel apprentissage ?

Identification et mise en oeuvre des actions correctives

Connaissance de la relation fins-moyens

Postvaluation ("Aprs")
Mesurer les rsultats

Quantification ou accord sur un expert ; pas de rmanence dans le


temps (phnomne des "bombes retardement" )

Identifier les rles des responsables, entits, procdures, outils, etc

Capacit modliser les relations causes-effets

La typologie d'Henry Mintzberg (Structure et dynamique des organisations)


Une organisation est un "Lego" qui assemble cinq sous-ensembles grce cinq modes possibles de
coordination
5 TYPES DE

FONDES SUR 5 TYPES DE

QUI DSIGNENT 5 PARTIES

ET PERMETTENT PLUS OU

CONFIGURATIONS...

COORDINATIONS
DOMINANTES...

CLS DE L'ORGANISATION...

MOINS LA
DCENTRALISATION

La structure simple (PME


en rateau)
La bureaucratie mcaniste
(Administration)

Supervision directe

Le sommet stratgique

Standardisation des
procds

La bureaucratie
professsionnelle (Hpital,
Universit)

Standardisation des
qualifications

La "technostructure" des
Peu de dcentralisation
fonctionnels qui dfinissent (elle n'est pas ncessaire)
les normes (Plan,
ordonnancement,
mthodes...)
Les oprationnels
Dcentralisation forte

La structure divisionnelle
(GM, Du Pont)

Standardisation des
rsultats

L'adhocratie (Conseil, Pub, Ajustement mutuel


NASA, Gnie civil)

L'encadrement (la ligne


hirarchique)

Centralisation complte

Dcentralisation verticale
encadre

Les fonctionnels de support Dcentralisation par projets


logistique (DRH, RD,..)

Direction gnrale
Branches

Divisions

Dpartements
(fonctions)

Et les concurrents aux frontires :

Le contrle de gestion et les tudes


marketing
Le contrle de gestion oprationnel
et la qualit
La comptabilit
Etc.