Cours TACQ S1 2014 Assurance Qualite

ASSURANCE QUALITE
DEFINITION DE LA QUALITE
La
qualit
peut
tre
dfinie
comme
laptitude dun produit ou dun service
satisfaire, au moindre cot et dans les
moindres dlais, les besoins des clients.
La qualit cest avant tout satisfaire le client
Selon lOrganisation Internationale de Normalisation (ISO), la
qualit est dfinie comme lensemble des proprits des
caractristiques dune entit (produits, activits, processus,
organismes et personnes) qui lui confrent laptitude
satisfaire des besoins exprims ou implicites du client la
norme ISO 8402
Une fois la dfinition de la qualit

comprise, limportant est de savoir
comment lobtenir. La qualit sobtient
par la satisfaction de trois exigences:
Les caractristiques du produit ou
du service exig par le client
Le prix que peut mettre lacheteur
( Prix acceptable)
Le dlai acceptable (car un produit
qui nest pas disponible nexiste pas
et ne saurait donc tre conforme un
besoin)
Pour
satisfaire
ce
trio,
les
entreprises disposent de plusieurs
mthodes et cest par l
Quelles vont se diffrencier les
unes des autres. Les approches de
la qualit sont trs nombreuses,
tantt
antagoniste,
tantt
complmentaires.
Aucune
nest
bonne ou mauvaise en soi. Tout est
affaire
de
circonstance
et
dadaptation
lie
chaque
entreprise.
Parmi les mthodes de la qualit

utilises on cite:
Les cercles de qualit
Lanalyse de processus
Lauto-diagnostic
Lanalyse de la valeur
La certification
Le Kaizen
Le total quality managment TQM
Le Benchmarking
Le management par projet
Le reengineering
Ces mthodes utilisent pour la

rsolution des problmes de la qualit
certains outils :
Diagramme cause effet,
Diagramme de Pareto,
Histogramme,
Remue mninges, le diagramme des
affinits, les votes simple et pondr,
Le QQOQCP, Les feuilles de relev
ETC )
LE CONCEPT DE QUALITE
Les trois composantes
Qualit-dfinition
+
Qualit-Ralisation
Rponse aux besoins perus par

les fonctions
+
SANS DECEPTION
Conformit la dfinition
Qualit
Rponse aux besoins des

Daccompagnement
services associs
Qualit totale de loffre
client
Principe additionnel incontournable

un
SANS
DEFAUT
+
SANS SOUCI
Satisfaction totale du
QUALITE et PRIX forment

couple insparable
LA QUALITE ET LE TEMPS
Les besoins des clients
voluent, sollicits de tout ct
par des nouveauts, des
volutions et des substitutions.
La qualit totale de loffre, avec
ses trois composantes, ne peut
rester statique. Il ny a donc
aucune pause dans la recherche
de la qualit.
LA QUALITE ET LE TEMPS
Les besoins des clients voluent
Les technologies, les moyens progressent
Ce qui tait impensable hier est possible
aujourdhui
La qualit est un voyage sans terminus
Le mieux de demain est lennemi du bien
daujourdhui
volution du concept de
gestion de la qualit
Agedu
dutri
tri(bon
(bonpas
pasbon)
bon)
Age
Agedu
duCONTROLE
CONTROLE
Age
Agede
delalaconstruction
constructionde
delalaqualit:
qualit:
Age
Auniveau
niveaude
delalaconception
conception
Au
Auniveau
niveaude
delalaproduction
production
Au
Auniveau
niveaude
delexpression
lexpression
Au
debesoin
besoin
de
Actionssur
surles
lesEFFETS
EFFETS
Actions
Delalanon
nonqualit
qualit
De
Actionssur
surles
lesCAUSES
CAUSES
Actions
delalanon
nonqualit
qualit
de
Contrle
Qualit
Matrise
de la
Qualit
volution du concept de
gestion de la qualit
Age de la confiance
En interne
En externe
Age du Management
par la Qualit
Anticipation des CAUSES

de la non qualit
Participation de tout le
personnel
Reconnaissance des mrites
Assurance
Qualit
Management
Total de la
Qualit
Les diffrentes approches de la

qualitToujours les meilleurs
TQM
SMQ
Assurance Qualit
Matrise Qualit
Contrles et
inspections
Le contrle qualit
Le contrle qualit( en anglais

inspection ) est une opration qui se fait
un stade donn du processus considr et qui
a pour but de dterminer si les rsultats
obtenus ce stade sont conformes aux
exigences spcifies. Il y a donc une opration
de tri du produit (bon ou pas bon),
c--d actions sur les effets de la non qualit
par limination du produit non conforme ce qui
gnre beaucoup de perte dargent.
la matrise de la qualit
la matrise de la qualit (en anglais Quality control

concerne toutes les activits et techniques oprationnelles
permettant de suivre et de piloter un processus et dliminer
les causes de dfauts pour les phases appropries de la vie
dun produit (Norme ISO8402). Une fois le processus
matris, il fallait assurer le client que le produit rpond
ses exigences. Do le passage de la matrise de la qualit
lassurance qualit
Lassurance qualit
Lassurance qualit (AQ) est lensemble des
activits prtablies et systmatiques mises en
uvre et dmontres pour donner confiance au
client en lui fournissant la preuve que les
processus sont matriss pour satisfaire aux
exigences donnes relatives la qualit.
Dans lassurance qualit, il sagit dun
ensemble dactions ayant pour but:
A lintrieur dun organisme, davoir

confiance en lobtention de la qualit
Vis vis de lextrieur de donner confiance

aux clients en lobtention de la qualit.
Lassurance de la qualit
La confiance mutuelle entre les

clients et les fournisseurs
internes et externes
Le changement!
De lassurance de la
qualit au management
par la qualit
Systme dassurance
Qualit
Ensemble des actions
prtablies et systmatiques
ncessaires pour donner la
confiance approprie en ce quun
produit ou un service satisfera
aux exigences donnes relatives
la qualit ISO 9000
Le management de la
qualit:
Ensemble des activits de la fonction gnrale de

management qui dtermine la politique qualit,
les objectifs et les responsabilits, et les mettent
en uvre par des moyens tel que la
planification de la qualit, la matrise de la
qualit, lassurance qualit et lamlioration
de la qualit dans le cadre du systme qualit
ISO 9000
Gnralit sur le
management qualit
Dfinition de
la politique de lentreprise
Traduction en objectifs
et en moyens
Politique Qualit PQ : Ce sont les

orientations et objectifs gnraux de qualit
exprims par la Direction et formaliss dans un
document crit
Le management total de la qualit
Le management total de la qualit (en

anglais Total quality management ou TQM) est
une extension du concept de management de
la qualit dans le sens de la participation et de
la motivation de tous les membres dun
organisme du haut de la hirarchie la base
dans son intrt et dans celui de
lenvironnement.
La qualit totale est souvent prsents travers les
modles dits des prix qualit :
4 modles de management par

la qualit totale
Le prix Deming : cre en 1951 par les
japonais
Le prix Baldrige : cre en 1987 par les
amricains
Le prix Europen : cre en 1992 par les
europens
Le prix Franais : cre en 1993 par les
franais
Prix Europen de la Qualit

Gestion
Du personnel
9%
Leadership
10 %
Politique
Et Stratgie
8%
Ressources
9%
Facteurs 50%
Satisfaction
Du personnel
9%
Rsultats
Processus Satisfaction OprationDe la clientle
nels
20%
Intgration
De la vie de
collectivit
15%
14%
6%
Rsultats 50%
PFQ : Prix Franais de la

Qualit
Management
Du personnel
100
Engagement
De la
direction
120
Satisfaction
Du personnel
70
Rsultats
Processus Satisfaction OprationDe la clientle
nels
110
Intgration
Management
De la vie de
des ressources
collectivit
90
70
330
30
Moyens 700
Rsultats 300
Stratgie et
Objectifs
Qualit
80
Le programme dassurance qualit vise la matrise
du systme considr et lassurance de son bon
fonctionnement par rapport un rfrentiel sur
lequel lentreprise sest engage vis--vis de son
client.
Pour avoir cette assurance, deux lments du
programme sont essentiels:
laudit qualit interne planifi et dclench selon
un planning
La revue spcifique du systme par la direction
gnrale
Laudit qualit et la revue spcifique peuvent
amener conclure soit que le systme est matris,
soit quil existe des carts entre la pratique et le
rfrentiel
Lobservation dcarts conduit la mise en uvre
dactions correctives pour restaurer le systme
Audits
qualit
Assurance
de la qualit
Matriser
assurer
Revue de
systme
Actions
correctives
Lamlioration de la
qualit
Le programme damlioration de la qualit
vise essentiellement la performance globale
du systme existant. Lobjectif nest pas de
rendre plus sophistiqu le systme, au
contraire, il est de le simplifier chaque fois
que cest possible et damliorer son
efficience.
Lensemble des moyens mis en uvre visent
amliorer et faire progresser la qualit dans
toutes les activits de lentreprise
Lamlioration de la
qualit
Deux axes sont utiliss :
Les objectifs annuels damlioration de la

qualit planifis et suivis selon un planning
Les suggestions volontaires, exprimes par
le personnel tout au long de lanne.
Lamlioration de la
qualit
Les objectifs annuels et les suggestions

peuvent contribuer lamlioration du
systme, non parce quil existe des nonconformits par rapport un rfrentiel, mais
du fait que le personnel se sent concern par
la ncessit de faire progresser lentreprise
Cette motivation ne peut durer que par la
reconnaissance de ceux qui y participent.
Lamlioration de la
qualit
Plan
annuel
dobjectifs
Amlioration
de
La qualit
Amliorer
Progresser
suggestions
Reconnaissance
du personnel
Le management par la
qualit
La qualit sobtient partir des deux programmes:

Le programme dassurance qualit : permet de
matriser le processus de lentreprise et de donner
confiance ses clients.
Le programme damlioration de la qualit: dont
lobjectif et de tendre vers lexcellence, en liminant
les erreurs et les dfauts et en cherchant de nouvelles
mthodes de travail permettant damliorer la
performance et lefficacit de lentreprise
Le management par la
qualit
Assurance
de la qualit
Revue de
systme
Audits
qualit
Actions
correctives
Management
par la qualit
Plan
annuel
dobjectifs
Amlioration
de la
qualit
Reconnaissance
du personnel
suggestions
LA DIMENSION DU CLIENT
Le mot client ne dsigne pas
une seule entit. Certes
lutilisateur final est le vrai client
puisquil use des qualits
dutilisation relle du produit. Mais
il nest gnralement atteint qu
travers des intermdiaires qui sont
eux aussi considrs comme clients
sensibles aux caractristiques qui
les concernent.
La qualit totale de loffre ne peut
ignorer ces intermdiaires et doit les
satisfaire sinon le produit risque de
ne pas tre achemin vers
lutilisateur final.
Ainsi, distributeurs, grossiste,
dtaillants, rparateursETC sont
des clients satisfaire avant que
loffre natteigne lutilisateur final. Ce
sont des relais indispensables
satisfaire
Enfin, un point est remarquer: Le
premier client de loffre est

lentreprise mme qui la gnre.
Loffre doit tre facile fabriquer,
vendre, distribuer, adapter,
faire volueret il ne suffit souvent
que dy penser.
Le client est le numro 1 de
lentreprise
Il doit tre compris et satisfait pour

le fidliser
Il doit donc tre intgr dans la
dmarche stratgique de lentreprise
Pour que lentreprise puisse

satisfaire les besoins explicites et
implicites du client , elle doit le
comprendre ,analyser lvolution de
son comportement et en tenir
compte lors de la conception de son
produit
Evolution du comportement du
consommateur
Un client inform, capable de comparer
Plus individualiste, plus imprvisible, plus
exigeant, plus ractif
Un client citoyen
Un client cologiste
Un client conome
Un client utilisateur des nouvelles
technologies
La dfinition de nouvelles attentes

Une attente de plus de services (Garanties,
des financements sous des formes multiples
tel leasing et prts, des contrats
dentretien)
Lattente de relationnel et defficacit
La pyramide de Maslow
transpose au monde des
attentes du client
Pyramide de Maslow
La pyramide de Maslow permet
de comprendre la hirarchie des
besoins de l'homme.
Selon Abraham Maslow en effet, la

satisfaction d'un besoin ne peut
tre ralise que si les besoins
de niveau infrieur sont euxmmes satisfaits.
Pyramide de Maslow
Pyramide de Maslow
Besoin
dpanouissement
Besoin de rve
et destime
Besoin dexister en
tant que client
Attentes secondaires
(scurit, rgularit)
Attentes primaires
(performances)
Zone de
dpassemen
t des
attentes
Zone de rponse
aux attentes
explicites
Zone de
satisfaction
minimale
implicite
Pyramide de Maslow
Survie : besoins physiologiques : faim, soif, sommeil,
Scurit : besoins de scurit : protection morale et
physique
Socialisation : besoins de socialisation : amiti, affection,
change, appartenance, amour
Estime : besoins destime : respect de soi, considration,
prestige
Accomplissement : besoins daccomplissement : ralisation
personnelle
Pyramide de Maslow
Rsum du concept :
Ces besoins constituent la base des motivations des
individus, cest une ralit qui se retrouve dans la vie
professionnelle.
Ils sont prsents, de faon latente, chez chacun de nous.
Les besoins sont hirarchiss. Chaque besoin suprieur ne
devient conscient que lorsque les besoins infrieurs sont
satisfaits. Par exemple, un individu ne peut se sentir en
scurit (niveau 2) si sa premire proccupation est de trouver
boire et manger (niveau 1)
Pyramide de Maslow
Rsum du concept : Cette pyramide peut galement
servir dans l'entreprise: ainsi, la performance d'un
collaborateur (niveau 5) peut se dgrader si celui-ci ne se sent
pas reconnu par son quipe (niveau 3) ou tout simplement si il
n'a pas bien dormi ! (niveau 1)
Une caractristique intressante est aussi de noter ceci:
Laugmentation de situation dans les niveaux levs est
plus valorisante et mieux mmoris que dans les niveaux
bas.
Exemple: Nous nous souvenons plus longtemps dun loge sur
nos rsultats ou notre travail (niveau 4) que d'une
augmentation de salaire ou d'un changement de sige. (niveau
1)
Les zros olympiques

la qualit totale est parfois traduite sous
la forme de Zros .
Zro panne
Zro dlai
Zro dfaut
Zro stock
Zro
Papier
Les zros olympiques
Zro panne : exercer

la maintenance prventive.
Zro dlai : raccourcir

les dures de dveloppement, respecter
les dlais contractuels
Zro stock : rduire

les stocks par une gestion fine, une
production flux tendus
Les zros olympiques
Zro papier : veiller

faire les papiers strictement ncessaires,
en vitant la paperasse.
tout dfaut.
Zro dfaut : viter
A ces cinq zros, parfois sajoute un

sixime : zro mpris et la liste nest pas
limitative
Le traitement dune nonconformit

Une non-conformit est le non
respect dune exigence dfinie dans
la spcification du produit, du
service, du processus de ralisation,
ou encore par rapport aux
procdures dcrivant le systme
qualit de lentreprise
Les normes internationales, srie ISO

9000, exigent que :
Les non conformits doivent faire lobjet

dun rapport crit
Lentreprise doit prendre des mesures
appropries pour corriger la situation et
en prvenir la rapparition
Lentreprise doit aussi sassurer du bien
fond de laction engage en termes de
rsultats.

Identifier la non-conformit: Une non conformit est
un fait mis en vidence qui doit rpondre au minimum
3 questions: Quoi? O? Et Pourquoi est-ce une non
conformit?
Analyser le problme avec le responsable du secteur
concern: Essayer den comprendre lorigine ainsi que
laction corrective envisageable pour remettre en
conformit la caractristique ou llment par rapport
au rfrentiel utilis
Recommander laction corrective lorsque lorigine du
problme est connue.

Engager un diagnostic lorsque lorigine de la nonconformit nest pas connue
Identifier le systme dfaillant et informer le
responsable du secteur concern
Recommander laction corrective
Mettre en oeuvre la solution retenue
Vrifier lefficacit de laction engage par un
suivi.
AUDIT QUALITE
Dfinition :
Un audit qualit est un examen
mthodique et indpendant en vue de
dterminer si les activits et les rsultats
relatifs la qualit satisfont aux
dispositions prtablies et si cette
disposition sont mises en uvre de faon
effective et sont apte atteindre les
objectifs .
les audits sont effectus par les auditeurs
internes ou externes lentreprise, qui
AUDIT QUALITE
Laudit
qualit
est
un
coup
projecteur port sur un systme
qualit, ou sur un aspect de celui-ci
(organisation et fonctionnement
dun secteur dactivit au regard de
lobjectif qualit), ou sur un
procd, ou sur un produit ou
service. Ce coup de projecteur
permet de mettre jour des faits
qui
chappent
lobservation
courante et de dceler des causes
potentielles danomalies.
AUDIT QUALITE
On dit, en langage simple, que laudit
porte
sur
3
lments
et
leur
comparaison :
Ce que lon est sens faire
Ce qui ce fait rellement
Ce qui devrait tre fait
AUDIT QUALITE
Lorsque laudit permet de conclure que
ce qui se fait est conforme aux
dispositions prtablies, et que ces
dernires sont aptes atteindre les
objectifs, et si, en outre, les rsultats
passs ont t bons , on a une bonne
probabilit de lefficacit future de ces
dispositions.
Sil nen est pas ainsi,
corrective simpose.
une
action
AUDIT QUALITE
On distingue du point de vue de
lentreprise :
Audit interne
Audit externe
Audit interne
Effectu par un ou des auditeurs internes
lentreprise,
mais
nayant
pas
de
responsabilit directe dans le secteur
auditer ; cest un rle normal du service
qualit
ou
de
lanimateur
qualit.
Lentreprise se fait de tels audits :
soit en application dun programme

prtabli, pour sassurer de la validit, du
maintien et du fonctionnement efficace de
son systme qualit, laudit est alors un
outil du management.
soit dans le cadre dune enqute

conscutive une anomalie, pour en
rechercher les causes.
Audit externe
Conduit par un ou des auditeurs
appartenant un organisme extrieur
lentreprise :
client,
service
de
surveillance, organisme certificateur
de tels audits sont effectus :
soit pour valuer un systme dassurance de la
qualit ;
soit, comme certains audits internes,
loccasion dune enqute sur un problme
particulier.
LA DEMARCHE QUALITE
La dmarche qualit commence par une
dcision stratgique.
stratgique Elle a pour
objectifs :
Faire de la satisfaction totale du client
lobjectif stratgique de lentreprise
* Faire progresser lentreprise vers un
management dont laxe directeur affirm
est la gestion de la qualit
Cest une dcision stratgique qui doit
tre prise au plus haut niveau de
Dmarche qualit
Dfinition :
Dmarche qualit ou SMQ
Systme de Management de la Qualit
Cest lorganisation formalise mise
en place dans lentreprise afin
datteindre les objectifs fixs par la
politique qualit PQ ;
LA DEMARCHE QUALITE
Mettre en place une dmarche qualit
pertinente cest, au-del de rpondre une
norme ou de satisfaire les clients, viser un
triple challenge :
Contribuer fidliser les

clients
Contribuer amliorer la
rentabilit de lentreprise
.
Contribuer rendre le
LA DEMARCHE QUALITE
Contribuer fidliser
les clients : Des produits et des
services conformes aux attentes de base

du client ninduisent pas
systmatiquement une intention de
rachat mais sont un minimum
incontournable . Sduire le client en lui
apportant un plus par rapport la
concurrence ou lui offrir un produit
unique ou nouveau, est bien la voie
royale pour conserver durablement des
LA DEMARCHE QUALITE
Contribuer amliorer la
rentabilit de lentreprise : en
matrisant les processus, faire bien du

premier coup et tous les coups. Satisfaire
le client : tout prix oui , mais nimporte
quel cot non.
Contribuer rendre le
personnel heureux : aider
mieux vivre le quotidien, avoir une

meilleure visibilit de la situation, des
projets de lentreprise, des rsultats, de sa
Les trois axes de la dmarche

qualit
Axe mtiers
Axe structurel et
organisation
Axe management et
animation

qualit
Axe mtiers : base de
formation et dentrainement. Le
but est damener le personnel

utiliser les mthodes et outils
de la qualit dans lexercice
quotidien de leur mtier; traitement

des donnes, significations
statistiques, plans dexprience,

qualit
Axe structurel et organisation
: ceci concerne les processus, le
dcoupage en services ou
dpartements, les responsabilits,
les dispositions, les normes. Le but
est de placer chacun dans les

meilleures conditions pour
remplir sa mission en vue de la
satisfaction du client

qualit
Axe management et
animation : responsabiliser le
personnel, lui donner toute les

informations ncessaire la
conduite de sa mission avec une
vision client, le mobiliser, le
motiver.Le but est le passage
du directif au participatif.
Prparer une dmarche

qualit
1. Faire de la norme une allie .
Une dmarche qualit rsultent
d'un
travail
d'ensemble
qui
s'labore l'aide d'un guide, en
l'occurrence la Norme, quelle soit
ISO ou non (les rfrentiels
spcifiques). La norme indique
en
effet
une
orientation
internationalement reconnue qui
assure
un
ensemble
de
Prparer une dmarche

qualit
Assurer un engagement
effectif de la Direction.
2.
Dployer les moyens ncessaires

la dmarche
Participer au projet
Assurer Lducation
formation des acteurs
3
et
la
MISE EN PLACE D UNE

DMARCHE QUALIT OU
SMQ SYSTME DE
MANAGEMENT DE LA
QUALIT
Mise en place dun SMQ

Le systme de management de
la qualit SMQ est lensemble de
lorganisation, des
responsabilits, des procdures,
processus et moyens ncessaires
pour mettre en uvre le
management de la qualit
Mise en place dun SMQ

Le SMQ est rgi par la rgle des 4P
(roue de Deming ):
Prtablir : Formaliser et crire les

procdures de travail
Pratiquer : Drouler laction

conformment aux procdures.
Prouver: Dmontrer que laction sest

droul comme prvue.
Progresser : Corriger laction en vue

damlioration.
Mise en place dun SMQ :

tapes
les
Ralisation dun diagnostic

Engagement de la direction et
sensibilisation des salaris
Mise en place dun comit de
pilotage
Rdaction dun Manuel Qualit
Mise en uvre des processus
Suivi et gestion
les
tapes
Ralisation dun diagnostic :

Etape pralable toute action. Etat
des lieux, valuation du systme
qualit au dmarrage de laction.
(Visite des lieux, mise en vidence des
lments qui rpondent dj aux
xigences et des dysfonctionnements,
valuation des diffrents cots) .
Engagement de la direction et
sensibilisation des salaris :
(dfinition de la politique qualit)
les
tapes
Mise en place dun comit de

pilotage : Le comit dfinit les
priorits et se charge du suivi de la
dmarche.
Rdaction dun Manuel

Qualit: Plan
daction/damlioration; Dfinition du
dispositif daccompagnement (choix
des processus et des objectifs), mise
en forme du plan daction (qui fait
quoi), dfinition dindicateurs de
qualit
les
tapes
Mise en uvre des processus:

Ralisation des procdures
( techniques organisationnelles,
relationnelles et managriales)
dfinies par le comit de pilotage
Suivi et gestion :
opration de
contrle qualit, examens rgulier des
indicateurs qualit, recherche
damlioration continue, audits,
dmarche prliminaire pour un audit
de certification.
Les indicateurs Qualit

Les indicateurs qualit sont des
outils dvaluation slectionns
en fonction des objectifs par le
comit de Pilotage.
Ce sont eux qui vont permettre
dvaluer le systme Qualit
mis en place.

Ils interviennent trois niveaux
:
Client : mesure de satisfaction ou

dinsatisfaction,
Produit/service : niveau de
conformit ou non-conformit
Processus : niveau de
disfonctionnement

Exemple dindicateurs :
Satisfaction client (Rclamations,
incidents.)
Qualit produit ( Nombre de
produits refuss au contrle final,
analyse des dfauts )
Processus ( analyse des diffrents
cots: retouches , rebuts , retours
aux fournisseurs)
La mise en place dune

dmarche qualit doit tre
considr comme un projet qui
ncessite la participation de
plusieurs comptences.
Cest un travail dquipe
Il existe plusieurs formes
dquipes nominations
diffrentes selon lentreprise et
selon les objectifs recherchs:
cercles de travail, groupes
Les groupes damlioration

de la qualit: (GAQ)
Les GAQ sont cres pour traiter des
problmes
relevant
de
plusieurs
services
ou
fonction
et
sont
gnralement composs de personnes
du
management
et
de
lencadrement de lentreprise.
Les groupes damlioration

de la qualit: (GAQ)
Groupes damlioration
de la qualit
Objectifs
Participant
s
Cycle de
vie
Mthodes
Amliorer le
fonctionnement de
lorganisation
Volontaires
Runions pendant
le traitement du projet
Mthodes de
traitement de problme
Les cercles de qualit ( CQ )

Les CQ traitent des problmes
lintrieur dun service,
dun
service
atelierils constituent lune des
formes les plus tangibles du
management par la qualit et leur
nombre et un indicateur important.
Les cercles de qualit sont de petits
groupes de 3 10 personnes,
appartenant la mme unit de
travail
qui
se
runissent
volontairement et rgulirement
Les cercles de qualit ( CQ )

Les cercles de qualit
Objectifs
Participants
Cycle de vie
Mthodes de
travail les plus
utilises
Amliorer la ralisation
du travail quotidien ( sur le
process l intrieur de l
unit)
Personnel volontaire
anim par sa hirarchie, dans
une mme unit de base.
Permanent : 1
heure/semaine ou tout les
15 jours
Mthodes de
traitement de problme
Composition
animateur + membres du cercle de
qualit
Rle de l'animateur.
Il doit :
. Connatre les mthodes et outils de la qualit
.tre directif sur la mthode et sans opinion sur
le
fond.
.Faire parler tout le monde et s'adapter la
personnalit de chacun.
- tre form.
Il nommera un/une secrtaire qui fera un
compte-rendu avec les points d'accord et les
Le but des cercles de qualit

Amliorer :
La production et diminution des cots,

L'organisation du travail,
Les relations et les conditions de travail,
L'information et la concertation,
La scurit au travail
Dvelopper les comptences
professionnelles,
Favoriser le dveloppement personnel,
Dvelopper l'adhsion du personnel et
son degr d'engagement dans l'entreprise
Les sept rgles d'or des cercles

de qualit
1) Les membres du cercle doivent tre
motivs et participer (libert d'adhsion,

libre choix des problmes traiter,
ambiance et habilet de l'animateur)
2) Miser sur le volontariat
3) Dvelopper un tat d'esprit d'ouverture
et de crativit (On fait appel
l'intelligence du personnel, sa capacit
de suggrer des adaptations pertinentes
aux nouvelles situations).

de qualit
4) Respecter la dynamique d'un groupe de
travail (Confier les responsabilits d'animation
une personne capable de les assumer, prserver
la petite taille du groupe, fixer un objectif clair
pour
chaque
rencontre,
respecter
un
droulement et un calendrier pralablement
agr).
5) Intgrer les cercles dans la gestion usuelle de
l'entreprise (L'encadrement doit insrer les
activits
des
cercles
dans
la
fonction
management : en coordonnant leurs travaux, en
assurant l'implantation des recommandations,
en fournissant les ressources pour bien

de qualit
6) Tabler sur la formation des membres
(Formation pralable au dmarrage du

cercle suivie d'une formation continue pour les membres et pour l'animateur).
7) Favoriser les changes inter-cercles
(pour rompre l'isolement, permettre
l'mulation, tirer partie de l'exprience
des autres).
Couts relatifs la qualit
FRAIS DE PRVENTION
FRAIS DVALUATION
COTS PANNES INTERNES
COTS PANNES EXTERNES
FRAIS DE PRVENTION
Cots associs aux activits conues
pour
prvenir les dfauts par l'identification
et
l'limination des causes de pannes
Planification / administration qualit
valuation du personnel lembauche
Revue de personnel
Description de tches
tude de temps et mouvements
tudes de march

FRAIS DE PRVENTION
tudes de prvision
criture de procdures
tudes de capacit processus
Conception dappareils de
fabrication
Revues de conception
valuation de fournisseurs

FRAIS DE PRVENTION
Tests de prototypes
Tests sur le terrain
Formation la qualit
Rangement
Maintenance / rparation des
quipements
FRAIS DVALUATION
Cots associs aux activits de
mesure, audit de produits, audit de
procds, audit de services pour
satisfaire les exigences des clients
internes ou des clients externes.
Audits qualit
Vrification documents
Vrification dessins
Vrification procdures
Calibration quipements

FRAIS DVALUATION
Rapports dinspection et tests

Tests de laboratoire
Test dquipement
Inspection en rception
Inspection en cours production
Inspection finale
Inspection avant livraison
COTS PANNES
INTERNES
Cots de pannes de produit ou service
qui ne satisfait pas les exigences des

clients; les cots doivent tre encourus
avant livraison au client. Cela inclut
toutes les activits en vue d'valuer, et
de disposer de produits dfectueux ou
dficients avant livraison.
Accidents
Corrections erreurs comptables
Changements design
Re design majeur
COTS PANNES
INTERNES
Changements ingnierie
quipement en panne
Manipulation excessive matriaux
Dpenses excessive
dplacements
COTS PANNES
INTERNES
Rinspection produits retouchs

Cots rparation
Retouches
Rebuts
COTS PANNES EXTERNES

Cots encourus aprs que le
produit Ou le service a t livr au
client.
Mauvaises crances
Visites clients aprs plaintes
Poursuites lgales
Perte de march
Pnalits
Produite refus et retourn
Rparation sous garantie
Rclamations
Pour tre efficaces, les quipes

qualit doivent recourir des
mthodes et des outils appropris de
deux types :
la mthode de
traitement de problmes :
Les outils de
qualit :
QUEST CE QUUN
PROBLEME?
On considrera quun
problme, cest un cart
entre ce qui est et ce
qui devrait ou pourrait
tre.
Cette dfinition nous amne
considrer deux cas de figures
principaux :
QUEST CE QUUN
PROBLEME?
Le problme comme
dysfonctionnement. Une fabrication
nest pas conforme aux normesIl
sagit de rsoudre le problme pour
revenir la normalit.
a-
b- Le problme comme besoin

damlioration ou opportunit de
progrs pour des raisons de
comptitivit et dvolution
permanente des exigences des
Comment rsoudre un
problme?
Actions correctives ?
Actions prventives ?
Amliorations continues ?
Dfinitions utiles
Actions correctives:Action entreprise pour
liminer les causes dune non conformit
,dun dfaut ou toute autre vnement
indsirable existants pour empcher leur
renouvellement (source ISO 9000)
Actions preventives: Actions entreprises
pour liminer les causes dune non
conformit , dun dfaut et de toute autre
vnement indsirable potentiel pour
empcher quil ne se produisent ( source
ISO 9000)
Le programme
damlioration continue
- Des organisations ponctuelles en
fonction des situations ,des ides
et des objectifs
- Un plan de progrs sur le quel
lentreprise sengage
annuellement
- Des efforts portant
essentiellement sur la recherche
de lexcellence dans tous les
secteurs de lentreprise
Lapproche de la mthode de rsolution

de problme
Passer
Vrifier
Trouver la
solution
Laction
Connatre les
causes
cart
Comprendre le
problme
Problme
Solution
La mthode de rsolution des

problmes dans le cadre de la
dmarche qualit est un
processus permettant daller
par tapes successives et avec
rigueur, de lidentification dun
problme sa rsolution.
Etape 1: Choisir un
problme
Cette premire tape de choix dun

problme se justifie chaque fois quun
groupe (un chef datelier ou un
responsable de service avec ses
subordonns par exemple) se runit pour
amliorer, de sa propre initiative, le
fonctionnement de latelier ou du service
en question. Lorsque le problme est
choisit par la hirarchie , qui constitue
pour le traiter un groupe de travail, on
commencera directement ltape 2.
Etape 1: Choisir un
problme
Le choix dun problme se fait
comme suit:
1- Identifier lensemble des
problmes qui se posent lunit,
ce qui se fait efficacement laide
dun brainstorming ou remue
mninges.
Etape 1: Choisir un
problme
2-Slectionner un problme
en fonction des critres dfinis
par le groupe et qui ont pour objet
de faire merger les relles priorits.
Les critres pris en considration
sont en gnral:
Etape 1: Choisir un
problme
Pertinence: Est ce un vrai

problme? Est ce nous de le traiter?
Accessibilit/ Mesurabilit:Des
donnes chiffres sont elles disponibles
ou
peuvent- elles tre recueillies par nous?
Nous sont elles accessibles?
Motivation:Avons nous envie de

traiter ce problme?
Etape 1: Choisir un
problme
Le choix se fera en utilisant par
exemple le systme dvaluation
suivant: Si un problme est jug trs
pertinent, accessible, motivant il
obtiendra 3 points pour chaque
critre. Sil est jug assez pertinent
2 points. Sil est jug peu pertinent
1 point. Cette mthode facilite la
slection du problme par le groupe.
Etape 1: Choisir un
problme
3 Planifier le projet par le groupe
en prcisant les plans de la squence
des tches conduire, laffectation
de ces taches, le dlai de
ralisationet tous ce qui concerne
lorganisation du projet
Etape 1 : Choisir un
problme
Principaux outils
Brainstorming matrice de dcision
QQOQCP Plan dactions
Etape 2: Poser le Problme

" Un problme bien pos est moiti
rsolu ". Cette tape est trs
importante, elle peut reprsenter la
moiti de la dure totale de traitement
du problme.
Poser le problme, cest:
1- Dfinir clairement les lments
du problme.

2- Puis recueillir toutes les donnes
signifiantes sur la situation actuelle en
organisant ces donnes pour en tirer une
information aussi pertinente que possible;
Principaux outils Diagramme
dishikawa( associ au Brainstorming)
Lensemble des outils de recueil et de
structuration des donnes chiffres( utiliser
lors des tests)
3--Enfin, se fixer un objectif
damlioration qui se fera fonction du type
de problme choisi dysfonctionnement ou
amlioration.

Principaux outils Le QQOQCP Le
diagramme de description des
processus- lensemble des outils de
recueil et de structuration des
donnes
Etape 3: Rechercher et valider

les causes
Cette tape consiste :
Chercher et classer toutes les causes
possibles du problme (Formulation
dhypothses).
Dterminer les causes les plus
vraisemblables.
Confronter ces hypothses la
ralit en faisant toutes les mesures
ncessaires et en ralisant des tests.

les causes
Ltape 3 peut aussi amener le

groupe de travail remettre en
question lobjectif dfini au
dpart. En effet, les mesures prises
pourraient indiquer lexistence dun
nouveau problme plus pertinent que
celui retenu ltape 2.

les causes
Principaux outils Diagramme
dishikawa( associ au
Brainstorming) Lensemble des
outils de recueil et de structuration
des donnes chiffres( utiliser lors
des tests)
Etape 4: Rechercher et choisir

une solution
Chercher toutes les solutions
possibles
Slectionner une solution (voire deux
ou trois) en fonction des critres
choisis par le groupe tels que le
cot, le dlai de mise en uvre

une solution
Chercher toutes les solutions possibles
Slectionner une solution (voire deux
ou trois) en fonction des critres choisis
par le groupe tels que le cot, le dlai
de mise en uvre
Tester la solution retenue
Prsenter le projet la hirarchie pour
la prise de dcision de ralisation.

une solution
Principaux outils: BrainstormingDiagramme dishikawa- matrice de
dcision- lensemble des outils de
recueil et de structuration des
donnes chiffres ( utiliser lors du
test)
Etape 5: Mettre en uvre la

solution
Prparer le mise en uvre de la
solution
Mettre en uvre la solution en se
basant sur un plan dactions qui
dfini les responsabilits de chacun.
Etape 5: Mettre en uvre la

solution
Principaux outils: Brainstorming- Le
QQOQCP- Plan dactions
Etape 6: Evaluer les effets

de la solution
La mise en uvre de la solution peut
demander des jours, des semaines,
voire des mois. Ltape 6 consiste :
suivre laide dindicateurs de
performance les rsultats
effectivement obtenus.
Etablir un bilan chiffr aussi complet
et objectif que possible du travail
ralis.
Etape 6: Evaluer les effets

de la solution
Principaux outils: Les outils de
structuration des donnes chiffres
Etape 7:
Standardiser/gnraliser
la solution

Standardiser la solution, cest dire
stabiliser le nouveau niveau de
performance que la solution mise en
uvre permis datteindre. Ceci
passe souvent par la rdaction dune
nouvelle procdure, linformation ou
la formation du personnel.
Gnraliser la solution en recherchant
dautres lieux ou appliquer la solution.
Etape 7: Standardiser/gnraliser
la solution
Principaux outils: Brainstorming
QQOQCP- Plan dactions
La rsolution des problmes

passe par quatre phases
essentielles de
planification, dexcution,
de contrle vrification et
de raction. Cest le principe
de la Roue de Deming
(PDCA). ou
PRVR
Clients
Fournisseurs
La boucle PRVR
Ragir
Planifier
Vrifier
Raliser
exigences
exigences
Le systme ouvert
LA CONDUITE DE PROJET
DAMELIORATION

Le problme devient projet
La rsolution ou le traitement des

problmes passe ncessairement par
la capacit de mener bien des
projets damlioration. Il est utile de
parler des notions de processus

Le choix des processus

En posant le problme, les processus
traiter ont t choisis
Approcher le problme par la notion du
processus
Le nombre de processus pouvant tre
trait dpend de ressources de
lentreprise
Notion de processus
Un processus est une combinaison et une
transformation de donnes dentre,
produisant un rsultat.
Ces donnes dentres sont des
ressources qui sont couramment regroupes en
cinq grandes catgories les 5 M .
Main- duvre : Les personnes ( salaris,

collaborateurs de lentreprise)
Matires : Les matires premires, tout ce

qui se consomme.
Notion de processus
Matriel : Les quipements, les machines

(financirement tout ce qui samortit)
Mthodes : Les faons de faire, les rgles

de travail.
Milieu : Lenvironnement de travail (lieu,

clairage, temprature)
A ces 5 M on a ajout un sixime lment qui est
le Management.
Quant au rsultat, ce sont certaines de ces
donnes dentre combines et transformes
par
le processus.
Notion de processus
Donnes dentres
Les 5 M
PROCESSUS
Rsultat
Les 5 M
Objectif de
lamlioration
Un objectif doit tre mesurable
,stimulant , raliste et inspirant
Il convient que les objectifs
damlioration de la qualit soient
dfinis, de faon pouvoir mesurer les
progrs raliss .
Il est bon que les stratgies propres
atteindre ces objectifs soient comprise
et accepts par tous ceux qui doivent
travailler ensemble pour les atteindre
Mesure de lamlioration
Il convient dtablir un systme
de mesure objective pour
identifier et diagnostiquer les
possibilits damlioration et
pour mesurer les rsultats des
activits damlioration de la
qualit .
Phase
douverture
Rcolter
des faits
(observations ou
Mesures)
Outils:
- Feuilles de releves
- QQOQCP
-Histogramme
-Carte de contrle
Phase
de fermeture
Rcolter
des ides de la part
des membres du
groupe
Classer
les ides
Outils:
Outils:
Dballage dides
-Causes effets
-Diagramme des
Affinits
-PARETO
Choisir
Valider par
des faits
Outils:
-Vote
-Vote pondr
Droulement dune tape de rsolution

de problme
Problmes dans
Lentreprise
Problme principal
rsoudre
Cause principale
du problme
Solutions
apporter
Identifier et caractriser le problme
Analyser les causes
Rechercher les solutions
Dfinir la mise en uvre des solutions
Problme principal
rsoudre
Cause principale
du problme
Solutions
apporter
Validation de la solution
Amlioration continue
Recommencer .
Mesurer!!
Recommencer!!!
Un groupe pour un
mme projet
Lquipe damlioration
Pour chaque processus
amliorer un groupe de travail est
constitu.
Pour mettre ensemble les forces
et les expriences
complmentaires des individus en
vue de rencontrer un ou des
objectifs, une quipe
damlioration sera unie pour une
tache commune.
Travail de groupe
Une solution issue dune rflexion
individuelle provoque une rsistance au
changement
Un plus grand nombre dactivits peut tre
men en parallle do le gain de temps
La participation de personnes directement
concernes par les consquences de la
solution propose facilite lacceptation et la
mise en uvre de laction
Les conditions pour

travailler en quipe
avoir un but commun

avoir une dmarche commune
avoir de la rigueur
avoir des rles bien dfinis
avoir du soutien
tre impliqus et enthousiastes
La charte du groupe de
travail
Libert dexpression des
participants
galit dans les propositions et
dcisions
Fraternit pour russir ensemble
notre projet
Lquipe damlioration
Le groupe doit comprendre des
reprsentants des diffrentes
activits qui participent au bon
fonctionnement du processus.
Le groupe doit comprendre: un
pilote, cinq six participants et
un animateur.
L quipe damlioration
Formation de lquipe
Friction dans lquipe
Normalisation des relations
dans lquipe
Production de rsultats par
lquipe
La cration du groupe de
travail
Le groupe est constitu autour dun
animateur
Le nombre de participants dpend
de la nature du problme et de sa
complexit
Le volontariat est souhaitable ,
mais parfois il peut tre ncessaire
de dsigner des personnes
ENVIRONNEMENT POUR
LAMLIORATION
Environnement pour
lamlioration
Pour accompagner le changement et
faire face la rsistance lors de la
mise en uvre des actions
damlioration: il est recommander
que les avantages et les
inconvnients de chaque proposition
soient examins par les membres de
lorganisme qui participeront la
mise en uvre de ces actions .
( source: ISO 9004- 4 sect. 6.5 )
Environnement pour
lamlioration
La communication et le travail
dquipe supposent une
confiance mutuelle
ISO
9004-4
Environnement pour
lamlioration
la mise en place des
mthodesdoit tre
accompagne de :
- la formation
- la communication
- dveloppement de lcoute
Environnement pour
lamlioration
Pour la mise en uvre des actions
correctives et prventives: Avoir
un plan dimplantation de la
mesure damlioration ( qui fait
quoi ,quand , o ,comment , quel
rythme?).
Pour russir le changement: Avoir
un responsable et faire le suivi
Environnement pour
lamlioration de la
qualit
Limplication de tous le personnel

Limplication des fournisseurs et
clients de lorganisme.
viter la panique, ne chercher pas
les coupables
Le fait dimpliquer chacun augmente
fortement les possibilits
damlioration.ISO 9004-4
Responsabilit et rle
inspirateur de la
direction
La notion du leadership
Les 14 points de DEMING
Donner lexemple
Notion de Leadership
Leadership vient de l'anglais leader, chef
Le leadership (de leader et du suffixe : ship)
dsigne la qualit, la capacit, l'art conqurir,
exercer et conserver cette fonction de leader.
Le leadership tend donc dfinir une capacit
mener des personnes ou des organisations
vers l'atteinte d'objectifs. Le leadership est
associ l'aura reconnue une personne ou
un groupe de personnes dans son aptitude
motiver, impliquer, impulser, guider, inspirer
et/ou influencer son entourage
William Edwards Deming

(1900-1993) compte
parmi les acteurs les plus
important pour
lintgration de la qualit
dans la dmarche des
entreprises.
Il est un acteur
dterminant dans le
redressement
conomique du Japon
daprs guerre.
la roue de Deming
Le principe de la roue de Deming est
de procder une amlioration, de
vrifier que le rsultat obtenu
correspond lattente, quil est
stable, et de recommencer.
Deming dit: "Commenons par
amliorer ce que nous savons faire,
mais pas encore assez bien. Ensuite
nous innoverons. Mais pas linverse".
La roue de Deming
La roue de Deming
La roue symbolique de Deming est divise en 4
secteurs:
PLAN (P): dfinir les objectifs, la faon

dont on va les atteindre, lchancier.
DO (D): former puis excuter.
CHECK (C): vrifier que les objectifs
viss sont atteints. Sinon mesurer
lcart, comprendre ce qui sest pass.
ACT (A): prendre les mesures
correctives pour arriver au rsultat et
sassurer que cet acquis demeurera
stable.
La roue de Deming
De tour de roue en tour de roue,
lentreprise monte la pente des
amliorations. La partie ACT (
traduire par "ragir") est le cliquet
anti-retour que nous avons
naturellement tendance ngliger.
Do des problmes rcurrents qui
usent physiquement et moralement
nos entreprises

Les 14 points de Deming
synthtisent tout le
mouvement de la qualit
totale
Ils sadressent aux

dirigeants

1.Se donner des objectifs fermes
pour amliorer le produit et le

service, pour devenir comptitif, rester
prsent et crer des emplois :
La recommandation sapplique la
dmarche quotidienne de lentreprise
pour viser la qualit au quotidien
mais aussi la stratgie long temps:
investir dans la recherche, linnovation et
la formation.

2.Adopter la nouvelle
philosophie, la qualit ne
peut tre que totale. Nous
sommes dans un nouvel ge
conomique, initi par le Japon. Le
management occidental doit tre
attentif ce dfi, apprendre ses
responsabilits, et conduire le
changement.

3.Cesser dobtenir la Qualit au
travers des contrles, liminer le
besoin de contrle systmatique en
fabriquant la Qualit et tablir ds
lorigine des processus de qualit,
intgrer la qualit au moment de la
conception

4.En finir avec la politique dachat
au moins-disant. Minimiser plutt le
cot total. Aller vers le fournisseur
unique pour chaque produit, sur la
base dune relation long terme
loyale et confiante.
5.Amliorer encore et toujours le
systme de production et de
service pour amliorer la Qualit et la
productivit, et par-l, rduire les cots
en permanence.

6.Gnraliser la
formation sur le tas :
En raction au Taylorisme, Deming
intgre le personnel dans la
dmarche qualit. La formation et
le dveloppement professionnel
sont pour lui dterminants de la
russite.

7.Amliorer le leadership, pour
aider le personnel, les machines ainsi
que le restant de lentreprise mieux
travailler. Vitaminer les directions
gnrales, vitaminer lencadrement.
8.Chasser la crainte pour que
chacun puisse travailler plus
efficacement pour lentreprise.
Chacun doit se sentir libre de parler
ouvertement

9.Renverser les barrires interservices, tous les services de
lentreprise doivent travailler en quipe
pour anticiper les problmes de
production et dutilisation des biens et
des services.
10.Eliminer les slogans, les
exhortations et les objectifs qui
demandent au personnel datteindre
le zro dfaut ou de nouveaux seuils
de productivit. Toute lnergie doit se
porter sur la matrise du systme

11.Eliminer les quotas de production
et les objectifs chiffrs .Eliminer les
standards de production dans les
ateliers. Eliminer la direction par objectifs
et les enjeux numriques. Remplacer tout
cela par de meilleures qualits
managriales.
Ces quotas crent un triple risque.
Dabord, le risque de favoriser la
quantit, ensuite, celui de gnrer de la
mdiocrit, pour finir, le risque dun
management dict par la menace des
objectifs.

12.Supprimer les barrires qui
frustrent les employs du droit
la fiert de leur savoir-faire.
Il faut valoriser les efforts des
employs et Faire valoir
limportance de leur rle.

13.Instituer un programme
dducation et de dveloppement
personnel volontariste.
14.Mettre chacun des membres de
lorganisation luvre pour
accomplir la transformation. La
transformation est laffaire de tous.
Cest au directeur gnral de construire
sa structure pour quelle tende
impliquer tout le monde pour satisfaire
les 13 autres objectifs de Deming
Lquipe damlioration
Le pilote: est responsable de la
dmarche (obtention des rsultats
attendus lissue de la dernire
runion)
Les participants doivent tre
pluridisciplinaires, ils doivent tre
mandats pour prendre des dcisions
en matire de description du
processus, sachant qu la fin cest le
comit de validation qui tranchera.
Lquipe damlioration
Lanimateur est le garant du respect de
la mthode, il apporte aide et conseil aux
participants pour ce qui concerne
lutilisation des outils, mais il ne
simplique pas dans les dbats sur le
fond, il est responsable de la gestion du
temps allou chacune des runions du
groupe.
Le groupe se runira quatre reprises
maximum, la dure de chaque runion ne
doit pas dpasser quatre heures.
Le rle de lanimateur
Prparer le planning prvisionnel des
runions de travail
Centre le sujet de la runion sur
lobjectif atteindre et conduit la
runion en sappuyant sur la mthode
et loutil
Sengager dans un travail dquipe qui
dpasse ses convictions personnelles
Remet le rapport au responsable
hirarchique
Le rle du participants
Participer activement aux travaux ,
en apportant des ides et en
veillant tre compris de tous
tre positif vis-a-vis des ides
exprimes par les autres
participants ,et ne jamais porter de
jugement de valeur
Profiter de lexprience des autres!
LES OUTILS DE
RESOLUTION DES
PROBLEMES
Brainstorming
Diagramme
daffinit
Vote simple
Vote pondr simple
Vote pondr
multicritre
Multivote
Consensus
QQOQQCP
Diagramme
dIshikawa
Fiches dacquisition
de donnes
Ordonnancement
dune liste par
Diagramme de
fluctuation
Diagramme de
Pareto
La courbe ABC
Le rapport de projet
Plan daction
La matrice de
compatibilit
Le Logigramme
Diagramme de PERT
Diagramme de
GANTT
Diagramme SIPOC
Diagramme
dinterrelation..
BRAINSTORMING OU le
REMUE- MENINGE !
Le mot Brainstorming est construit

partir des termes brain = cerveau
et storm = tempte. Il sagit dune
technique de recherche dides en
groupe dveloppe par lAmricain
George Osborne dans le domaine de
la publicit et applique par la suite
dans dautres domaines.
Utilit
Il permet de produire ,en groupe
, un maximum dides
concernant des sujets traiter
,de rechercher des causes
potentielles dun problme , ou
encore dinventer les solutions
possible pour le rsoudre
Les rgles du jeux

Tous les participants sont gaux
Penser toujours de faon positive
crivez toutes vos ides sur une feuille de
papier
Chaque participant met une ide la fois ,
lorsque cest son tour
Une ide nest jamais farfelue ou nave
Aucune ide ne doit tre critique
Aucune question ne doit tre pose pendant
la sance
Un seul priori pour tout le groupe :
NE PAS AVOIR DA PRIORI
Mthode
Indiquer clairement lobjet de la sance de
remue-mninges
Rappeler si ncessaire les rgles du RM
Demander chaque participant dinscrire ses
ides sur une feuille de papier
Inviter les participants exprimer une ide
la fois
Noter chaque ide sur un tableau , de faon
que tous les participants puissent les lire
Inciter les participants dire toutes les ides
qui leur passent par la tte sans trop
rflchir
Ne jamais carter une ide parce que lon
pense quelle a dj t exprim
Mthode (suite)
Lorsque la liste est puise ,encourager les
piller les ides de leurs voisins par
associations dides
Lorsquune feuille est complte , lafficher
:les ides restant visibles et lisibles par tous
Continuer jusqu lpuisement total de
toutes les ides
Faire un dernier tour de table pour sassurer
quil ny a plus dides exprimer
Numroter chaque ide dans lordre o elles
ont t mises
Conseils pratiques
Prvoir une groupe nexcdant pas huit
personnes
Informer pralablement chaque
participant de lobjet, de la date, de
lheure et du lieu de la runion
Prvoir une salle de runion accueillante
et confortable
Afficher les rgles de RM
Prciser en dbut de la sance lobjectif
vis
Ne pas limiter la dure de la sance
Exemple Braistorming : Quelles peuvent tre les

causes possibles des accidents sur la route:
Vitesse non adapte au contexte

Alcool au volant
Non respect du code de la route
Virage dangereux
Chausse glissante
Absence de panneaux de signalisation
Tlphone mobile
Absence d'clairage de la route
Utilisation de mdicaments avant de conduire
La fatigue
Non contrle des rtroviseurs et des angles morts
Stress
Les feux qui ne fonctionnent pas
Mauvais tat du vhicule
Conditions mtorologiques
Age ou exprience du conducteur
...
Le diagramme
des affinits
Visites guides
Franais
English
Germains
Comment le construire ?
Chaque participant crit ses ides sur
des fiches autocollantes
Passer en revue chacune des fiches et
clarifiez en le contenu
Coller les fiches sur le mur ple-mle
Regrouper les fiches qui ont des points
communs
Entendez-vous sur un titre pour
chacune des catgories et crivez le au
dessus
Entendez vous sur un titre pour
chaque groupe de catgories et crivez
le au dessus
Piges !
Runir un grand nombre de
personnes
Choisir au hasard les
participants
Forcer lintgration dune ide
solitaire dans une catgorie
Faire au dpart des
regroupements trs gnraux
Conseils
Former un groupe de moins de
12 personnes
Slectionner les personnes en
fonction de leur exprience ou
de leurs intrt pour le sujet
Commencer par crer des
catgories fines pour les
regrouper par la suite
Le Vote Simple
Utilit
Il permet la prslection des
sujets tudier parmi tous les
sujets proposs par le groupe de
travail et peut tre utilis pour
la prslection des causes et des
diffrentes solutions envisages
par le groupe.
Mthode
Prsenter chaque sujet tour de rle et
sassurer que chaque participant
comprend bien limportance du sujet
Discuter en groupe sur le pour et le
contre de chaque sujet
Voter individuellement pour cinq sujets ,
en identifiant les numros des sujets
Porter les votes obtenus dans le tableau
lorsque tous les participants ont fait
leur choix
Mthode (suite)
Compter le nombre de votes
obtenus pour chaque sujet
Identifier les sujets qui ont
obtenu le plus grand nombre de
votes
Retenir les six ou huit sujets qui
ont obtenu le plus grand nombre
de votes
Conseils pratiques
Lorsque le nombre de sujets
proposs est trs important , retenir
un maximum de 10 sujets
Un autre tour de vote est conseill
lorsque le nombre de sujets ayant
reu de nombreux votes est
importants
Lenregistrement des votes peut se
prsenter par des barres, des carrs
Nombre de
vote
1 23
Les
barres
Les
carrs
N N N
7 8 9
10
N N N NN
N
Nous voulons une cause

unique !!!
Attribuer un point votre choix
dfinitif
3 pour le premier choix
2 point pour le deuxime choix
1 point pour le troisime choix
Cest la vote pondr
Vote pondr simple
Utilit de loutil
Il permet la slection du sujet

tudier parmi une prslection
de sujets exprims par le groupe
de travail.
Mthode
Inscrire dans les cases verticales du tableau
les sujets prslectionns ,puis dans les cases
horizontales les initiales des participants
Prsenter les sujets prslectionner tour de
rle
Voter individuellement pour trois sujets
Porter les points obtenus dans le tableau
Compter le nombre de points obtenus
Identifier le sujet qui a obtenu le plus grand
nombre de points
Retenir ce sujet comme point de dpart pour
lactivit du groupe
Conseils pratiques
Lorsquil est difficile de
dpartager deux ou trois
sujets ,un deuxime tour de vote
pondr sera obligatoire
Enregistrer les sujets
prslectionns dans lordre o
ils se prsentent et non en
fonction des rsultats dun vote
simple
Exemple vote pondr

simple
L'quipe de direction souhaite faire
baisser les charges de l'entreprise, et
ils ont dcid de travailler sur les
cots engendrs par le chauffage de
l'entreprise. Ils ont fait le vote
suivant:
Exemple vote pondr

simple
Dans ce cas, l'quipe de
direction choisira la solution
de remplacement des
fentres et portes de
l'entreprise (10 points).
Vote pondr
multicritre
Le vote pondr
multicritre
Chacune des causes est pondre en
fonction de critres (urgence,
frquence, risque de non dtection,
gravit des effets ou sur le cot de
non-conformit).
Le groupe se met d'abord d'accord
sur les critres retenir.
Elaboration d'un tableau : colonne
(sujets du vote) et ligne (les critres).
Le vote pondr
multicritre
Calcul du poids relatif de chaque
cause, par la multiplication des poids
attribus par chacun des critres. Le
groupe est alors en mesure de
dcider des causes qui seront en
priorit retenues pour analyse.
Exemple vote pondr

multicritre
L'quipe de direction souhaite faire
baisser les charges de l'entreprise, et
ils ont dcid de travailler sur les
cots engendrs par le chauffage de
l'entreprise. Leurs critres de
slection se sont ports sur les cots
et les dlais de mise en place des
solutions. Ils ont fait le vote suivant:
Exemple vote pondr

multicritre
Dans ce cas, l'quipe de direction
choisira galement la solution de
remplacement des fentres et portes
de l'entreprise (99 points).
Le multivote
Comment faire ?
Prcisez clairement lobjet du vote et
noncez le sous forme de question
Numroter les lments de la liste qui
fera lobjet du vote et affichez la,
dterminez la manire de voter ;
Faites le premier vote,
Faites le compte des lments choisis
et ne retenez que ceux qui ont le plus
de voix
Faites le deuxime vote ,chaque
personne dispose dun nombre de voix
gale la moiti des lments retenus
( lexercice se poursuit jusqu ce que
la liste soit ramene quelques
lments (de 3 5)
Des questions cls

Voulez vous que toutes les personnes
concernes se sentent engages par la
dcision prendre?
Lobjet de la dcision mrite t-il
dinvestir temps et nergie?
Un outil peut vous tre utile
Le consensus
Comment faire ?
Dfinissez clairement lobjet de la discussion
Encouragez chacun des participants
exprimer son avis et participer activement
la discussion
Notez sur un bloc notes gant les points sur
lesquels tous les participants sentendent et
ceux pour lesquels il ya dsaccord
Assurez vous que les participants ne
sloignent pas de lobjectif et quils
consentent faire des compromis
Poursuivez les changes jusqu ce que tous
sentendent
Attention ! Piges
viter
Mettre une pression excessive
sur ceux qui ont des rticences
de faon ce quils donnent leur
accord sans vraiment adhrer
la dcision
Vouloir prcipiter lobtention du
consensus
Conseils
Sassurer que tous les participants se
rallient la dcision et peuvent la
dfendre , particulirement ceux qui
sy opposaient fortement
Sassurer de consacrer le temps
ncessaire lobtention du consensus
une fois cette mthode choisie
Mettre en vidence les points de
dsaccord sans les personnaliser
La recherche de faits peut faciliter
lobtention du consensus
Le QQOQCP ?
Pourquoi ?
Quoi ?
Quand ?
Comment ?
O ?
Qui ?
Le QQOQCP ?
Cest une grille de six questions Quoi, Qui, O,
Quand, Comment et Pourquoi ( plus la question
combien ) qui permettent de recueillir des donns
caractrisant une situation, afin den fournir une
description prcise et complte.
Utilit
Il permet une recherche
dinformations sur un problme
afin de pouvoir mieux le cerner
Il permet de dfinir les modalits
de mise en uvre dun plan
daction
Principe du QQOQCP
Pourquoi?
Quoi?
Que fait-on?
Pourquoi le faiton?
Qui?
Qui le fait?
Pourquoi cette
personne?
O?
O le fait-on?
Pourquoi l?
Quand?
Quand le faiton?
Pourquoi ce
moment?
Comment? Comment le
fait-on?
Pourquoi de cette
faon?
Mthode
Prciser clairement aux participants
lobjectif de la sances de travail
Rappeler les rgles du remue-mninges
Aborder systmatiquement les six
questions lune lautre pour rechercher
les informations sur le problme dabord
et pour la recherche dun plan daction
ensuite
Noter toutes les ides,puis en discuter en
groupe pour dfinir de faon concrte le
plan de travail de chaque participant
Mthode
Rdiger un rapport de synthse
des actions mener et le remettre
chacun des participants
Vrifier auprs de chaque
participant sa capacit de mener
terme laction qui lui est confie
Retenir ce rapport comme point de
dpart pour lactivit du groupe
de travail
Conseils pratiques
Prvoir une salle de runion
accueillante et confortable
Prvoir le matriel ncessaire
pour afficher les travaux sous
formes de panneaux lisibles
Ne pas limiter la dure de la
sance
Exemple
Une non-conformit est apparue
sur les produits fabriqus dans
l'entreprise SMITH au niveau du
service production. Tous les lots
sont non-conformes. Le
responsable qualit est charg
d'analyser les solutions pouvant
supprimer la non-conformit.
Diagrammes causeseffets
Je trouverai
toutes les causes
Retard
Diagrammes causes-effets
Ce diagramme a t invent par le professeur
Ishikawa Kaory, pre des cercles de Qualit
au Japon, depuis les annes 50. Ce diagramme,
par sa forme, fait penser au squelette dun
poisson, do son non de diagramme en arte
de poisson . On lappelle galement
Diagramme DISHIKAWA
Utilit
Il visualise de faon simple lensemble
des causes potentielles concernant le
constat dun effet quelque il soit
La visualisation des donnes, sur un
seul diagramme, permet ltude des
relations qui existent entre un effet et
ses causes prsumes regroupes en
familles
Mthode
Identifier le problme en terme deffet
Inscrire le problme dans un cadre , puis
tracer une flche horizontale dont la pointe
rejoint le cot gauche du cadre
Regrouper les causes potentielles en
familles
Tracer les flches secondaires
correspondant au nombre de familles de
causes potentielles identifies , et les
raccorder la flche principale
Identifier chaque flche par le nom de la
famille
Mthode
Inscrire sur des mini flches les
causes rattaches chacune des
familles
Vrifier que toutes les causes
potentielles apparaissent sur le
diagramme
Le diagramme est ralis ,il faut
maintenant rechercher les causes
relles du problme identifi
Mthodes des familles

CauseAA
Cause
CauseBB
Cause
EFFET
EFFET
CauseDD
CauseCC Cause
Cause
CauseEE
Cause
Les 5 M
Les causes potentielles
Personnel-qualificationformation-exprience
Les familles
Main-duvre
quipement-machine-vitessepression
Matriel
Matire premire-composantmatriaux-pices
Matire
Spcifications-planinstructions-procdures
Mthode
Espace-lumire-bruitvibration,chaleur-poussireshumidit
Milieu
Conseils pratiques
On peut remplacer les cinq M par
dautres familles dont les noms sont plus
conformes au vocabulaire utilis dans
lentreprise
On peut augmenter le nombre des M ou
encore les diminuer
Laisser le diagramme affich dans la salle
de travail du groupe jusqu la prochaine
runion ,chaque participant peut enrichir
le diagramme par dautres causes
Fiche dacquisition des

donnes
Utilit
Il permet de saisir les
informations suffisantes pour
lanalyse de causes relles dun
problme et peut tre utilis
pour la collecte des informations
ncessaires pour mesurer
lefficacit de la solution mise en
oeuvre
Mthode
Dterminer la liste des informations obtenir
Rsumer ces informations en mots cls,
simples et comprhensibles par les
participants
Identifier le lieu gographique (poste,
atelier..) o lacquisition des donnes sera
ralise
Dterminer la taille de lchantillon
ncessaire pour valider linformation .Les
tables dchantillonnage statistique sont une
aide utile
Dfinir la frquence des prlvements et /ou
dobservation
Mthode
Btir la ou les fiches ncessaires la
collecte des informations
Sassurer que chaque personne ,
charge de saisir des donnes ,
comprend bien la totalit des
renseignements demands sur sa fiche
Enregistrer les donnes conformment
aux instructions reues
Collecter les fiches et procder au
traitement des donnes
Conseils pratiques
Collecter linformation sur toutes
les pices si lchantillon est
petit
Ne jamais rechercher la fiche
type dacquisition dinformations
Crer une fiche simple
Prvoir un espace sur la fiche
pour les observations
Le graphique
Utilit
Il permet de communiquer un message
sous une forme graphique , mieux adapte
que celle dun tableau ou dun long texte :
Un dessin vaut
mieux que mille
mots
Mthode
Dfinir le message faire passer
Identifier le point mettre en
vidence
Slectionner le type de
graphique qui correspond au
message faire passer
Donner un titre au graphique
Conseils pratiques
Penser toujours au message que lon veut
faire passer
Ne jamais surcharger le graphique
Donner un titre accrocheur au graphique
Choisir une chelle qui renforce le
message
Lutilisation des couleurs peut aider
faire passer le message
Se rappeler que la graphique est une aide
visuelle ; il permet datteindre lobjectif
vis: convaincre ceux qui il est destin.
Exemples
La tarte au camembert
Les barres
Les colonnes
les points
Autres
Graphique circulaire
(aussi appel tarte au
camembert)
Proportion en pourcentage
ou en valeur numrique
dun lment donn par
rapport un tout
Graphique colonnes
Graphique linaire
Graphique barres
Le digramme F/t
Utilit
Il permet de mesurer les

fluctuations (F) dans le temps (t)
dun paramtre qui peut
expliquer tout ou partie de
leffet que lon veut matriser
Mthode
Sur laxe vertical ,tracer
une chelle suffisante pour
enregistrer toutes les
donnes
Sur laxe horizontal tracer
une chelle de mesure de
temps
Fluctuations du paramtre A
Paramtre A
Y1
Y2
X1
X2
Temps
Conseils pratiques
Utiliser toujours une chelle
permettant une visualisation
claire des fluctuations du
paramtre suivi. Le diagramme
est fait pour comprendre ce qui
se passe et mettre en vidence
les anomalies
Lorsque plusieurs diagrammes F/t
sont utiliss ,analyser les
tendances de chaque diagramme
et les comparer entres elles.
Le diagramme de
PARETO
;Courbe "ABC".
PARETO
20% et
80%
Le diagramme de Pareto est un outil

facilitant lanalyse. Celle-ci est utile
dans de nombreux domaines et
diffrents stades de la mthode de
rsolution des problmes. Il permet,
par exemple,de visualiser les
progrs lis la mise en uvre dune
solution, en ralisant des Pareto
avant et aprs cette mise en uvre.
De quoi sagit-il?
Vilfredo Pareto (1848-1923), conomiste
et sociologue italien, est linventeur de la
loi qui
porte son non : La loi de Pareto, ou encore appele
loi des 80/20, ou . Ses tudes conomiques
lavaient amen constater que 20% des personnes
dtenaient environ 80% des richesses. On retrouve
ce type de rpartitions dans de nombreux
domaines : ainsi, 20% des clients dune entreprise
reprsentent souvent 80% de son chiffre daffaire
Utilit
Le digramme de Pareto permet de visualiser ce
qui est vraiment important et ce qui lest moins,
de sparer les lments peu nombreux mais trs
importants des lments nombreux mais
moindre importance.Ces lments peuvent tre
des clients, des problmes, les causes dun
problme Le digramme fait apparatre ainsi
une srie de donnes classes par catgories en
ordre dcroissant. Lexploitation de ce
diagramme aide concentrer son attention et
les ressources de lentreprise sur ce qui en vaut
vraiment le coup.
Mthode
Vrifier que tous les lments constituants le

sujet trait sont exprims avec la mme unit
de rfrence.
Identifier la priode couverte par la source
dinformations , l es lments classer et le
critre de classement
Classer par ordre dcroissant les lments
donnes ,calculez le nombre cumul dlments
Dresser le tableau pour lanalyse de PARETO
Sur un papier quadrill tracer un axe horizontal
et le diviser en segments gaux correspondant
au nombre dlments
Tracer sur laxe vertical lchelle de mesure qui
permettra denregistrer toutes les donnes, la
base de lchelle gale 0 et sa valeur
maximale correspond au cumul des donnes.
Mthode ( suite )
Illustrez les donnes en traant des
colonnes de hauteurs correspondant
Calculez le pourcentage puis le
pourcentage cumul pour chaque
lment
A droite du graphique , tracez un
deuxime axe vertical , crer sur cette
axe une chelle en pourcentage ,
inscrivez les pourcentages calculs sur
cet axe en face de llment
correspondant
Tableau pour lanalyse

de PARETO
Cause
observa %
Cumule %
ou
tion
observa de
cumule
Categor
tion
lobserv de
ie de
ation
lobserv
donne
ation
A
B
C
D
E
________
Total
_________ _________ _________ _________
Mthode
Le diagramme de PARETO peut tre
complt par la courbe des valeurs
cumules dont les points sont
dtermins par l'addition des valeurs
de tous les problmes ou causes
identifis prcdents, jusqu' obtenir
100%.
Exemple
On cherche rsoudre un problme
de casse sur une ligne de fabrication
de produits en verre. Aprs
recherche, une liste de causes
possibles a t tablie. Une feuille de
relev a t remplie. La grandeurde
mesure est le nombre de fois o la
cause est vrifie
On classe d'abord les donnes par

ordre dcroissant:
On ralise ensuite le diagramme de

PARETO:
Courbe ABC
La courbe ABC est une variante de la
mthode de Pareto. Cette courbe
divise le diagramme de Pareto en
trois segments A, B et C :
- A : reprsente 75 80% de
l'ensemble dapparition des facteurs.
- B : reprsente 15 20% de
- C : reprsente 5% 10% de
Courbe ABC
Courbe ABC
Lorsque les causes correspondant au
segment "A" sont traites, 75 80%
des problmes sont supprims. Par
ce diagramme outil, les priorits
d'action sont donc rapidement
identifies.
Conseils pratiques
Lorsque des lments reprsentant
des contributions trs faibles au
problme analys , les regrouper
dans une colonne unique divers
Ne jamais perdre linformation
concernant les contributions faibles
Un diagramme de PARETO peut mener
la ralisation dun autre diagramme
de PARETO mettant en vidence une
cause majeure
Le rapport de projet
Rap
D e po r t
pro
jet
Utilit
Il permet de rassembler les
informations ncessaires
concernant un projet , afin
dobtenir une rponse favorable
laction ncessaire pour
liminer un problme.
Lide est quun projet clair, bien

prsent, a beaucoup plus de chance
dtre approuv, surtout sil met en
vidence les informations que
recherche le dcideur.
Mthode
tablir le formulaire projet damlioration
de la qualit en y inscrivant les
renseignements suivants :
Le nom du projet
Lobjectif atteindre
Le numro de projet
Le service responsable du projet
La personne du service responsable du projet
La personne du service responsable de la mesure
Dpenses engager
La plan daction par tape
Lenjeu que reprsente la russite du projet
Dcision du comit
Mthode
Prsenter le projet au comit
Engager laction conformment la
dcision du comit
Lorsque lapprobation du comit
indique une rserve , reprsenter le
projet avec le complment des
informations ncessaires
En fin de projet ,rdiger le formulaire
rapport final de projet
PROJET DAMELIORATION DE LA QUALITE
Objectif:
Chef projet
Responsable
mesure
Service
Dpenses engager:
Plan daction par tape:
Dcision du comit
Action
Mesure
Enjeu et moyens de mesure
Conseils pratiques
Toutes les informations pour la prise de
dcision doivent tre contenues sur une
mme page
Ne pas surcharger le formulaire avec des
points de dtails qui risqueraient de
masquer linformation ncessaire la
dcision
Dans le rapport final faire ressortir les
mentions dpenses engages , les
conomies ralises , la priode de
renseignement
LE PLAN DACTIONS
Utilit :
Le plan dactions permet la mise
en uvre effective dun projet
damlioration. Cette feuille de
route se prsente sous la forme
dun tableau prcisant le qui fait
quoi pour la mise en uvre des
dcisions prises par le groupe.
Comment construire un
plan dactions?
Etape1 : Sur une grande feuille prparer
un tableau avec les informations
suivantes :
Lobjectif atteindre (En haut du

tableau)
Les actions mener, dans la

colonne1 (Verbe infinitif + complment)
Le rsultat attendu de chaque

action, dans la colonne2
La personne responsable de
laction ,dans la colonne 3
plan dactions?
Les tches mener, dans la
colonne 4. Une action tant subdivise en
plusieurs tches
Les ressources prvues pour

raliser la tche, dans la colonne 5.
Le planning des tches avec dure
de ralisation, dans la colonne 6.
Les moyens de contrle, dans la
colonne 7.
plan dactions?
Etape2 :
Remplir le tableau pour chaque

action. Numroter les actions (1,2,3)
et les tches (1.1, 1.2,1.3)
LA MATRICE DE
COMPATIBILITE
LA MATRICE DE COMPATIBILITE
Synonyme: Matrice d'aide la
dcision.
But : C'est un outil d'aide la prise
de dcision permettant de
rechercher:
Un problme
Une solution
Une action entreprendre
suivant des critres de choix
Objectifs
Contraintes
Principe
La matrice de compatibilit se
prsente sous la forme d'un
tableau double entre, croisant
des critres de choix et des
solutions, problmes o actions
d'amlioration.
Dfinir tous les critres de choix
(cot, dlai, efficacit).
Principe
Lister les problmes, solutions
ou actions entreprendre parmi
lesquels il faut faire un choix.
Raliser la matrice de
compatibilit.
Tracer un tableau doubles
entres avecune ligne par choix,
et une colonne par problme,
solution ou action.
Principe
Remplir les cases avec:
+ Compatibilit entre critre et sujet

- Incompatibilit entre critre et
sujet
? Relation inconnue ou ne pouvant
tre
tranche
Rien Indpendance entre critre et
sujet
Principe
Comparer en fonction de leurs
scores les sujets. Les problmes ou
solutions ne rpondant pas un ou
plusieurs critres sont limins.
Ceux rpondant la plupart ou
tous les critres sont retenus.
Exemple
La secrtaire du Directeur de la
Maintenance doit prparer le
dplacement de celui-ci et de toute son
quipe technique entre Nice et
Barcelone.
Ses critres de slection sontle cot, la
rapidit, le confort et la scurit.
Les solutions possibles sont le transport
par train, avion, bateau ou car.
Elle ralise la matrice de compatibilit
suivante:
Dans ce cas il n'y a que la rponse train

qui satisfait tous les critres. Si
plusieurs solutions taient possibles,
nous passerions une analyse pondre.
Le Logigramme
Le Logigramme
Synonyme : The flowchart
But :
Le logigramme permet de
visualiser de faon squentielle
et logique les actions mener
et les dcisions prendre pour
atteindre un objectif.
Principe
Le logigramme, comme outil de
clarification d'un procd, et donc
d'amlioration de celui-ci, est
particulirement un travail de
groupe. En dessinant le
logigramme ensemble, l'quipe:
Dveloppe une comprhension
commune de la situation.
Contribue une meilleure
connaissance du procd plutt
qu'une personne seule.
Les tapes:
Dcrire le procd dessiner
Dmarrer avec un vnement
dclencheur
Noter les actions successives de
faon claire et concise
Ne tenir compte que du flux
principal (mettre les dtails sur un
autre graphe)
Continuer le procd jusqu' la
conclusion (finir avec un point cible)
Les tapes:
Quand le logigramme dcrit un
procd avec un grand
nombre de personnes, de
dpartements ou de fonctions,
il faut le diviser en colonnes.
L'entte de chaque colonne
indiquera le nom de la
personne ou du dpartement
impliqu dans le procd.
Symboles standards
utiliss :
Symboles standards
utiliss :
Exemple
:
Logigram
me de
la
fabrication
du pain
LE DIAGRAMME DE
PERT
Le diagramme de PERT
But :
Son but est de cerner les
problmes qui se posent sur
l'enchanement des tches.
Grce au PERT, on pourra reprer
les tapes critiques et donc
remodeler le planning tabli si cela
est ncessaire.
Principe
Le PERTest un outil de gestion de
projet qui prsente celui-ci sous la
forme d'activits et d'vnements.
C'est un graphique qui reprsente
un ensemble de tches qui
s'enchanent et dans lequel on
peut apercevoir clairement les
contraintes relatives aux tches.
Les tapes
Pour son laboration, 4 grandes
tapes:
Etablir la liste des tches

Tracer le rseau PERT
Calculer les dates des tches
Calculer les marges libres de
chaque tche et le chemin critique
Suite ces tapes, un diagramme de Gantt pourra
tre ralis de manire mieux visualiser le projet.
Exemple
LE DIAGRAMME DE GANTT
LE DIAGRAMME DE GANTT
Synonyme: Tableau de planification.
But :
C'est un outil d'aide la
planification et
l'agencement de taches dans
le temps, mais a galement
une utilit dans le suivi du
travail.
Principe
Un diagramme de GANTT prsente
en ordonne la liste des taches, et
en abscisse l'chelle de temps.
Diffrents logiciels spcialiss sont
proposs sur le march, mais la
suite Office permet de raliser
simplement le diagramme de
GANTT, ceci grce a sont tableur
Excel.
Les tapes
Lister toutes les taches du projet.
Organiser toutes les tapes les unes
par rapport aux autres, et dfinir leur
dure.
Construire le diagramme de GANTT
Ligne: les diffrentes taches
(recherche documentaire, rdaction
du document, validation)
Colonnes: l'identification du temps
(annes, mois, semaines...)
Exemple:
Planification des taches raliser
lors d'un examen crit de 3 heures.
Les taches sont les suivantes:
Lire le sujet, recopier au propre,
surveiller le temps, relire la copie,
rdiger le brouillon
Elles sont organises de la manire
suivante:
Lire le sujet (15 mn) > Rdiger le
brouillon (1h 45mn) > Recopier au
propre (45 mn) > Relire la copie (15 mn)
Surveiller le temps (3h)
Diagramme SIPOC
Diagramme SIPOC
Un diagramme SIPOC est un
outil de visualisation pour
identifier tous les lments
pertinents associs un
processus P : son primtre
(frontires, dbut et fin),
les sorties (O) les entres
(I), les fournisseurs (S) et les
clients (C).
Diagramme SIPOC
Il est recommand demployer
le SIPOC dans la phase initiale
dun projet damlioration dun
processus. Il fournit plus
dinformation quune cartographique
(mapping ) qui se concentre sur la
description sommaire des tapes. Il
oblige dfinir qui sont les
fournisseurs et les clients.
Les tapes :
1. commencer par identifier le
processus P et lui donner un
nom descriptif;
2. identifier les tapes principales
(haut niveau) qui le dfinit
(cartographie);
P : processus
Nom : .
Les tapes :
3. identifier les sorties O du processus;
4. identifier les clients C qui reoivent
les sorties du processus;
5. identifier les entres I qui sont
requises par le processus;
6. identifier les fournisseurs S requises
par les entres du processus;
7. valider toutes les informations
prcdentes par les intervenants
impliques dans le processus
De prfrence, le SIPOC est fait

en quipe par les personnes qui
sont directement impliques
dans le processus.
Optionnel : ajout des exigences
(attentes) des clients ainsi que
les spcifications des entres.
Les informations dun SIPOC
peuvent tre consignes dans un
tableau.
Exemple : processus de construction dun

ajout une rsidence unifamiliale
Remarque : il est vident que lon

peut agrger certaines tapes; par
exemple ltape 5 et ltape 6.
Certaines tapes pourraient tre
subdivises en plusieurs tapes
intermdiaires. Par exemple ltape 7
pourrait tre subdivise en plusieurs :
creuser le sol, faire les fondations,
monter la structure extrieure, faire le
toit, faire llectricit, faire la plomberie,
construire le revtement extrieur,
construire la finition des murs intrieurs,
faire la finition des planchers, faire la
peinture, etc
Lobjectif gnral est de dcrire les
Ordonnancement dune
liste par comparaisons
en paires :
une mthode de dcision /
hirarchisation
But
Mettre en ordre de prfrence
ou d'importance une liste
d'actions / moyens / sujets
pour l'amlioration de la qualit
ou pour faire une tude sur les
priorits choisies par les membres
d'une quipe. La liste finale
reflte fidlement le consensus
de tous les membres dquipe.
Mthode
1. Dresser une liste des sujets ou
actions potentielles. L'ordre des sujets
n'a aucune importance cette tape.
2. Chaque participant effectue une
comparaison 2 2 des lments de la
liste.
Chaque paire est compare une seule
fois :
1 et 2, 1 et 3, 1 et 4, 1 et 5, etc.
2 et 3, 2 et 4, 2 et 5, etc.
3 et 4, 3 et 5, etc.
Mthode
3. Chaque participant tablit son score
individuel pour chaque sujet en
comptant le nombre de fois qu'il a
encercl celui-ci .Il
vrifie que la liste de ses scores est : 0,
1, 2, ... 5 s'il y a 6 sujets par exemple.
4. On rapporte sur le tableau, le
nombre de fois que chaque sujet a t
encercl par chacun des membres
d'quipe. On obtient le total du groupe
et on ordonne les sujets en priorit du
total.
Remarque
on compte le nombre de
comparaisons favorables sur la
range et en remontant vers le haut
pour avoir le score total dun choix.
Par exemple, le choix no 3
(programme daccueil pour les
nouveaux employs) a t prfr au
choix #5 et au choix #10 dans la
range mais aussi au choix #2 et au
choix #1 dans les 2 ranges
prcdentes, dou le score de 4 pour
le choix #3.
En conclusion :
les 3 premiers choix
sont : choix #8, choix #7,
choix #6
Autres outils de la qualit

Le diagramme de progrs
Le diagramme de dispersion
Le diagramme de dcision
Le diagramme CEDAC
Le diagramme multi-critres.

Cours TACQ S1 2014 Assurance Qualite

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours TACQ S1 2014 Assurance Qualite

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ASSURANCE QUALITE

Une fois la dfinition de la qualit

Parmi les mthodes de la qualit

Ces mthodes utilisent pour la

Les trois composantes

Rponse aux besoins perus par

Rponse aux besoins des

Qualit totale de loffre

Principe additionnel incontournable

QUALITE et PRIX forment

Anticipation des CAUSES

Les diffrentes approches de la

Le contrle qualit( en anglais

la matrise de la qualit (en anglais Quality control

A lintrieur dun organisme, davoir

Vis vis de lextrieur de donner confiance

La confiance mutuelle entre les

Ensemble des activits de la fonction gnrale de

Politique Qualit PQ : Ce sont les

Le management total de la qualit

Le management total de la qualit (en

4 modles de management par

Prix Europen de la Qualit

PFQ : Prix Franais de la

Deux axes sont utiliss :

Les objectifs annuels damlioration de la

Les objectifs annuels et les suggestions

La qualit sobtient partir des deux programmes:

premier client de loffre est

Le client est le numro 1 de

Il doit tre compris et satisfait pour

Pour que lentreprise puisse

La dfinition de nouvelles attentes

Selon Abraham Maslow en effet, la

Les zros olympiques

Les zros olympiques

Zro panne : exercer

Zro dlai : raccourcir

Zro stock : rduire

Les zros olympiques

Zro papier : veiller

Zro dfaut : viter

A ces cinq zros, parfois sajoute un

Le traitement dune nonconformit

Le traitement dune nonconformit

Les normes internationales, srie ISO

Les non conformits doivent faire lobjet

Le traitement dune nonconformit

Le traitement dune nonconformit

Ce que lon est sens faire

Ce qui ce fait rellement

Ce qui devrait tre fait

soit en application dun programme

soit dans le cadre dune enqute

Contribuer fidliser les

services conformes aux attentes de base

matrisant les processus, faire bien du

mieux vivre le quotidien, avoir une

Les trois axes de la dmarche

Les trois axes de la dmarche

but est damener le personnel

quotidien de leur mtier; traitement

Les trois axes de la dmarche

est de placer chacun dans les