Cursor H Actual 3 Rap Arte

Curso RRHH Actual
Luis Perez van Morlegan
PLAN ESTRATGICO DE
RECURSOS HUMANOS
Prohibida su reproduccin sin consentimiento del autor
3.00.1.
Curso RRHH Actual
PLAN ESTRATGICO DE RRHH
Temas a tratar en esta unidad de

conocimiento
3.01. Integracin vertical y horizontal
3.02. Necesidad de un discurso y pensamiento estratgico para el Gte RRHH
3.03. Modelo de Plan Estratgico de RRHH
3.04. Los componentes del Plan Estratgico de RRHH
3.05. Aplicacin del pensamiento estratgico para la gestin de RRHH
3.06. Marco conceptual del Plan Estratgico de RRHH
3.00.2.
Curso RRHH Actual


Requerimiento bsico que exigen los tiempos actuales, especialmente desde el
nacimiento de la Escuela de Direccin Estratgica de RRHH
Horizontal
INTEGRACIN
Vertical
Entre el plan
de RH y las
Htas de RH
Entre el plan
de RH y el
plan estrat. de
negocios
De manera que la gestin de RRHH se ajuste al plan de accin del rea que se
requiere para aplicar el plan de negocios, administrando adecuadamente los
costos de implementacin de las distintas herramientas de recursos humanos
3.01.1.
Curso RRHH Actual
Vertical

Entre el plan
de RH y el
plan estrat. de
negocios
INTEGRACIN VERTICAL
Alineacin que requerir, tambin, en

la aplicacin de un confiable sistema
presupuestario integrado
Se necesita que el plan de accin de RRHH sea un desprendimiento

especializado y consistente del plan de negocios general
Plan Estratgico
General
Plan
Financiero
Plan de
Marketing
Plan de
Produccin
Plan de
RRHH
3.01.2.
Curso RRHH Actual

Entre el plan
de RH y las
Htas de RH
Horizontal
INTEGRACIN HORIZONTAL
Se necesita que toda la gestin de RRHH se ajuste al plan de RH

Plan Estratgico
General
Herramientas de RRLL
Herramientas de CVL
Plan Estratgico
de RRHH
Herramientas de ARH
Herramientas de DRH
Es decir que slo se apliquen las herramientas requeridas para ejecutar el plan, optimizando as los
costos de aplicacin y la satisfaccin del accionista
Las herramientas deben subordinarse al plan de RH para que este cumpla con los requerimientos del
plan general de negocios
3.01.3.
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3.02. Necesidad de un discurso y

pensamiento estratgico para el Gerente
de RRHH
Necesidad de discurso y pensamiento estratgico para el Gerente de RRHH
Si quiere tener un rol protagnico en la organizacin, participar del Board y ser
recibido sin aprehensiones por el CEO
Tambin que posea conocimientos algo ms que bsicos en temas de Finanzas
Corporativas, Marketing, Estrategia de Tecnologa Informtica, Sistemas de
Calidad de Procesos Productivos e Indicadores Financieros
Ello requerir que domine todos los aspectos del negocio y de su estrategia
(pensamiento, anlisis y planeamiento estratgico).
En el punto 3.05. veremos cmo pueden aplicarse Pensamiento, Anlisis y
Planeamiento Estratgico, dentro del marco de la Escuela de Direccin
Estratgica de Recursos Humanos
3.02.1.
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3.03. Modelo de Plan Estratgico de RRHH

ESCENARIO
FCI
Valores
Gestin RH
RRLL
CVL
Objetivos RH
ARH
DRH
CHA
M
Visin
TE
Control de
Gestin RH
Balance
Scored Card
Misin
CHD
E
3.03.01.
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3.04. LOS COMPONENTES DEL PLAN

01. El escenario (factores condicionantes externos)
El escenario es todo lo que rodea a la organizacin
Tambin se lo llama Contexto o Entorno
Diferencia entre stock holders y stake holders (pblicos de referencia)
La importancia de identificar los Actores del Escenario, que ms condicionan la
gestin de RRHH
Actores del Escenario: situaciones, entes, personas fsicas, personas jurdicas
La importancia de un intercambio productivo con los actores del escenario
3.04.01.1
Curso RRHH Actual


ACTORES DEL ESCENARIO (relacionados con la gestin de RRHH)
SINDICATOS
PODER EJECUTIVO
MTSS
PODER LEGISLATIVO
PODER JUDICIAL
MARCO LEGAL
SIT. ECONMICA
POLTICA ECONMICA
SIT. POLTICA
SIT. SOCIAL
SIT. FINANCIERA
IGLESIA
BALANZA COMERCIAL
ORG. REGIONALES (Mcsur)
ORG. PROFESIONALES
BANCOS
MEDIOS (Periodsticos)
FLIAS. DE TRABAJADORES
ENTES DE CONTROL
ACCIONISTAS
GRUPOS DE INVERSION
ONGs
PROVEEDORES
CLIENTES
COMPETENCIA
INSTITUC. EDUCATIVAS
CAMARAS EMPRESARIAS
PAUTAS CULTURALES LOCALES
MERCADO LABORAL
NDICE DE DESEMPLEO
CONSULTORAS
SITUACION DEL SECTOR (rubro)
MERCADO SALARIAL
3.04.01.2
Curso RRHH Actual


Hay que identificar, segn la organizacin, su tamao y el rubro de actuacin,
aquellos actores del escenario de mayor influencia posible
Con cada uno hay que generar una relacin, objetivos para esa relacin y trminos
de intercambio
Buscando un intercambio favorable a la organizacin de manera sustentable
Lo que no se puede es gestionar RRHH sin tener en cuenta el escenario (es una
condicin clave del Pensamiento Estratgico)
3.04.01.3
Curso RRHH Actual


02. Los factores condicionantes internos
Fuerzas que no maneja RRHH pero que condicionan su gestin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
CULTURA DE LA ORGANIZACIN
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS, ECUACIN ECONMICO FINANCIERA
APOYO DE LA ALTA DIRECCION
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
POLTICA INTERNA
PROCESOS CLAVES
DOTACIN (tamao, sizing)
PLATAFORMA TECNOLGICA INTERNA
POTENCIAL HUMANO DISPONIBLE (de inicio)
3.04.02.1
Curso RRHH Actual


1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL
QUE ES
Es el conjunto de supuestos bsicos que tienen lugar en una comunidad determinada (pej, en una
empresa)
Desarrollaremos este concepto en profundidad en las diapositivas siguientes
COMO CONDICIONA LA
GESTIN DE RRHH
La gerencia de RRHH debe liderar el cambio cultural necesario para alcanzar el xito en los
negocios y el logro de la Visin, pero dicho cambio no es fcil ni rpido y, entretanto, habr que
gestionar. A veces la cultura puede ser una barrera para el cambio
Se requiere tomar los indicadores de la cultura organizacional (pej: los Valores) y trabajar sobre
ellos (erradicando los no deseados y refirmando los deseados) para alcanzar la visin.
3.04.02.1.1.
Curso RRHH Actual


CONCEPTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Como se hacen las cosas aqu
Sistema de significados compartidos por los miembros de la organizacin
Conjunto de valores, creencias, conductas, elementos, ritos, costumbres y
tabes; que caracterizan a una organizacin determinada
Aquellas formas de actuar que son valoradas en la organizacin
3.04.02.1.2.
Curso RRHH Actual


NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Implcito
Estn en lo profundo de la cultura, incluso muchos tabes o

fbulas se apoyan en esas creencias. Vienen desde mucho atrs en
el tiempo y estn en nuestro inconsciente colectivo. Pej: en
Latinoamrica, la tierra es de quin la descubre
Subyacente
Sin ser explcitos estn ms cerca de la superficie, creencias que

vienen de los fundadores de la cultura, de lo que es sancionable
socialmente. Pej: dejar todo para ltimo momento
Explcito
Manifestaciones formales o fsicas de la cultura, visibles a todos.

Pej: el tamao del escritorio de los gerentes, o los monumentos en
la entrada de un edificio
3.04.02.1.3.
Curso RRHH Actual


LOS FUNDADORES Y SU PAPEL EN LA FORMACION DE LA C.O.
Los fundadores tienen un gran impacto en la formacin de la cultura organizacional.
No tienen influencia de culturas anteriores en esa organizacin y, como generalmente
empiezan con un tamao pequeo, imponer su visin les resulta ms sencillo
En una organizacin, los logros de los fundadores de la ca son glorificados y, en
ocasiones, mitificados.
Es comn el dicho que lo que construyen los abuelos, lo gastan los hijos y lo destruyen
los nietos, desmereciendo en ocasiones, el papel de distintas generaciones.
Pero los fundadores, sin duda, dejan su impromptu en la cultura, su sello; que nada
fcil ser borrar.
3.04.02.1.4.
Curso RRHH Actual


COMO SE CONSOLIDA LA CULTURA ORGANIZACIONAL
A travs de la Institucionalizacin de la cultura original.
Adquiere vida propia, que la diferencia de otras organizaciones.
Es apreciada por s misma (prestigio organizacional) no solamente por sus acciones o
productos.
Comprender la cultura ayudar a entender porqu se comporta as la gente en la
organizacin
Se consolida la cultura a travs de adecuados procesos de seleccin complementados con
buena induccin (socializacin) y mejor capacitacin en los valores de la organizacin.
3.04.02.1.5.
Curso RRHH Actual


Mitos, Ritos, Smbolos, Tabes, Lxico
Mitos
Ritos
Son historias que se repiten, destacando (y hasta exagerando) sus rasgos

positivos, hasta convertirlas en ejemplos que van ms all del cuestionamiento
sobre su veracidad, hasta constituirse en ejemplos de conducta (tambin puede
haber mitos de historias desgraciadas). Por lo general son historias de los
fundadores (cmo fundaron la empresa, cmo se hicieron millonarios, etc).
Secuencia repetitiva de acciones que refuerzan valores (pej: celebrar el
cumpleaos del fundador, siempre con la misma rutina de actos). Los mitos se
notan mucho en la vida cotidiana de las personas (quin no ha repetido la
forma de vestirse o qu hizo el da previo, ante un examen luego de otro
examen exitoso?)
3.04.02.1.6.
Curso RRHH Actual


Mitos, Ritos, Smbolos, Tabes, Lxico
Smbolos
Tabes
Lxico
El estilo de las oficinas, los cuadros que cuelgan en las paredes (segn los
niveles), tener auto de la ca, tener auto con chofer, usar el avin de la ca, el
tipo de vestimenta que se usa; son todos smbolos; comunican status al resto
de la firma y transmiten comportamientos apropiados para detentarlos
Es aquello de lo no se puede hablar en la organizacin o se discurre o
comenta en secreto (pej: los problemas de los hijos del accionista principal); o
un comportamiento absolutamente inapropiado en el que nadie puede incurrir
(pej: no saludar al CEO en el ascensor)
Las organizaciones tienen un lenguaje que le es propio y que slo
dominan los que trabajan all (pej: el significado de VPR en el
Citibank). Entender el lenguaje es prueba de aceptar la cultura
3.04.02.1.7.
Curso RRHH Actual


DISTINTAS CULTURAS EN UNA ORGANIZACIN
Cultura dominante
Sub Culturas
Expresa los valores principales que se

aceptan en todo el mbito de una
organizacin
Culturas de cada departamento o sucursal

o filial, que tienen rasgos particulares,
adems de los valores propios de la Cultura
dominante
Tambin hay Culturas Fuertes y Culturas Dbiles.. Asimismo la Cultura dominante en una
nacin, tiene fuerte influencia sobre la cultura organizacional de la ca que opera en esa nacin
3.04.02.1.8.
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FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Da identidad a la organizacin
Fija pautas de conducta aceptables dentro de ella
Le da estabilidad a la organizacin
Permite congeniar los valores de la organizacin con el
sistema de valores de la persona que trabaja en ella
3.04.02.1.9.
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LOS ASPECTOS NEGATIVOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Puede ser una barrera para el cambio.
Impide la incorporacin o el desempeo de talentosos que pueden (quizs
como condicin misma de su talento) transgredir el orden y la cultura
organizacional.
En ocasiones pone barreras a la diversidad (hay empresas que rechazan a
personas de determinadas comunidades o razas o gneros).
Problemas cuando hay mergers&adquisitions, para fusionar las culturas
de las organizaciones que se fusionan.
3.04.02.1.10.
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CAMBIO CULTURAL Sus etapas
El cambio cultural debe (naturalmente es) gradual; los cambios drsticos
funcionan en los papeles de los directivos pero no en las mentes y en las
conductas de las personas que all trabajan.
Pero el cambio cultural muchas veces es necesario para que la
organizacin alcance con mayor soltura o premura sus objetivos.
Las etapas del cambio cultural son (K. Lewin):
Descongelamiento
Se empiezan a cuestionar valores y
a aflojar ciertos controles culturales
Cambio
Recongelamiento
Se produce el cambio cultural
Se afianza el cambio y los

nuevos valores
3.04.02.1.11.
Curso RRHH Actual


2. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS, ECUACIN ECONMICO FINANCIERA
QUE ES
Se refiere al camino elegido por la Direccin y el Equipo Gerencial, para que la empresa pueda
lograr sus objetivos y su visin estratgica de negocios; dentro del porcentaje de rentabilidad (antes
de impuestos) esperada y con la tasa de retorno de la inversin ms conveniente para el accionista.
Ello requerir que las distintas unidades de negocio y los distintos proyectos de inversin de la ca
tengan una ecuacin econmico financiera positiva, como condicin para ser sustentadas
COMO CONDICIONA LA
GESTIN DE RRHH
Si los objetivos definidos para alcanzar las estrategias diseadas no se cumplen y/o la ecuacin
econmico financiera del negocio (o de alguna de sus unidades) es negativa; la Direccin optar
por hacer ajustes de costos, que incluirn muy probablemente recortes del personal que deber
afrontar la Gerencia de Recursos Humanos con el costo econmico y social que ello implica.
3.04.02.2.1.
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3. APOYO DE LA ALTA DIRECCION
QUE ES
Como en muchas herramientas de gestin (pej; TQM), el apoyo de la alta direccin a los
emprendimientos es imprescindible, porque se lo requerir para financiar el costo de aplicacin de
dichas herramientas.
Adems de apoyo econmico, se requerir apoyo poltico; presentado de manera explcita, pues los
que debern aplicar la herramienta o ser objeto de su aplicacin, mirarn primero la reaccin de la
alta direccin, antes de aceptar definitivamente tal implementacin.
COMO CONDICIONA LA
GESTIN DE RRHH
La necesidad del dominio, por parte del Gerente de RRHH, del discurso y las
herramientas de la estrategia de negocios; as como la de alinear vertical y
horizontalmente su gestin con el business plan; se constituir en un requisito
imprescindible para que la gestin de RRHH tenga el apoyo de la Direccin.
3.04.02.3.1.
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4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
QUE ES
Es el diseo que indica cmo estn distribuidas los niveles jerrquicos, los reportes y las
responsabilidades de cada puesto de la organizacin. Se la visualiza a travs del Organigrama
Generalmente el organigrama viene acompaado de un Manual de Funciones, que determina
(con mayor claridad y detalle que la que sugiere el nombre de la posicin que figura en el
organigrama) las misiones, responsabilidades, tareas e indicadores de gestin de cada puesto.
La poltica y las lneas bsicas de su diseo corren por cuenta del Directorio, ms all de quin
sea efectivamente el que dibuje el organigrama y/o escriba el manual de funciones
COMO CONDICIONA LA
GESTIN DE RRHH
Todo cambio de la estructura dispuesto por la direccin (supresin o agregado de
niveles; cambio en la departamentalizacin y contenido de las reas funcionales;
agregado o supresin de reas o secciones) tiene un impacto directo en los afectados
por dichos cambios que deber atender y (eventualmente) mitigar la Gerencia RRHH
3.04.02.4.1.
Curso RRHH Actual


5. POLTICA INTERNA
QUE ES
En las organizaciones, la poltica suele manifestarse como la construccin de alianzas para
obtener o afianzar poder en las decisiones o influencia sobre los dems o alcanzar niveles
superiores de la organizacin
Ello se demuestra muchas veces en el otorgamiento de preferencias de trato o ascensos para
determinadas personas y no para otras; en acuerdos logrados por fuera de los canales
estructurales. No son las Polticas de la firma sino que es la poltica en la firma
COMO CONDICIONA LA
GESTIN DE RRHH
Es necesario que la Gerencia de RRHH entienda los manejos y alianzas de poder y el
juego poltico interno para poder aplicar sus herramientas con mayores probabilidades
de xito.
Tambin ser importante que tenga poder para resolver el impacto negativo que dichas
alianzas polticas tengan sobre el normal funcionamiento organizacional
3.04.02.5.1.
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6. PROCESOS CLAVES
QUE ES
Es la forma en cmo se realizan las tareas de la organizacin, presentadas como un flujo dinmico,
lgico y eficiente de acciones, procedimientos e informacin para la toma de decisiones adecuadas.
Pej: Compras, Ventas, Liquidacin de sueldos (nmina), Paradas de planta, Lanzamiento productos
Sern procesos clave, aquellos que tengan mayor impacto en los activos o pasivos financieros de la
ca
COMO CONDICIONA LA
GESTIN DE RRHH
Los procesos deben ser eficientes y giles, para ello deben o Mejorarse de manera Continua o ser
objetos de una Reingeniera.
Estas optimizaciones de proceso producen cambios en las competencias requeridas a los que actan
en dicho proceso o directamente eliminan actores del proceso, de ambos temas se ocupar RRHH
3.04.02.6.1.
Curso RRHH Actual


7. DOTACIN (tamao, sizing)
QUE ES
La dotacin es la cantidad de personas que trabajan en la organizacin, segn lo requieran el
cumplimiento de su Misin actual; y se ir modificando de acuerdo a los objetivos estratgicos a
cumplir para alcanzar la visin; en funcin de las instrucciones que para ello dar la Direccin.
Generalmente se la denomina tambin tamao o sizing, para diferenciar empresas chicas de
medianas y an de grandes (an cuando la dotacin no sea el nico indicador para marcar esta
diferencia)
COMO CONDICIONA LA
GESTIN DE RRHH
Cualquier ajuste a la dotacin, requerido para alcanzar el tamao correcto que requiere
el business plan (tamao conocido tambin como right sizing) deber ser encarado por el
rea de RRHH, sea aumentar la dotacin (up sizing) mediante operativos de
reclutamiento y seleccin; o sea el temido achique de la dotacin (down sizing) que
implicar desvinculaciones que tambin deber administrar el rea de RRHH
3.04.02.7.1.
Curso RRHH Actual


8. PLATAFORMA TECNOLGICA INTERNA
QUE ES
As como hay una plataforma tecnolgica disponible en el escenario (el nivel de progreso
tecnolgico alcanzado por el pas donde la firma opera); hay una plataforma tecnolgica disponible
interna.
Se refiere al nivel de progreso tecnolgico al que el presupuesto y las polticas de actualizacin
tecnolgica de la firma pueden aspirar a tener
Expresado en plataformas informticas, robotizacin de procesos productivos, plataforma de
telecomunicaciones, etctera.
COMO CONDICIONA LA
GESTIN DE RRHH
Si la empresa decide modernizarse tecnolgicamente es probable que reemplace procesos
manuales (que requieren la atencin de varias personas) por procesos automatizados, robotizados
o informticos (que no requieren la atencin de pocas o ninguna persona).
Ello generar un down sizing o una necesidad de capacitacin en nuevas competencias de las que
deber ocuparse RRHH
3.04.02.8.1.
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9. POTENCIAL HUMANO DISPONIBLE (de inicio)
QUE ES
El potencial humano ser detectado por la herramienta del subsistema de Desarrollo conocida
como Evaluacin de Potencial (a describir en la parte 7ma de estas diapositivas)
Su resultado, en una aplicacin inicial, puede mostrar pocas o muchas personas que podamos
calificar con high potentials
No nos referimos a varias Evaluaciones de Potencial sino a la primera practicada por un nuevo
Gerente de RRHH
COMO CONDICIONA LA
GESTIN DE RRHH
Si la cantidad de HP es baja, deber encarar un trabajo muy prolongado y arduo, para
hacer que la organizacin se atractiva para los talentos del mercado y as incrementar el
nmero de HP
Si la cantidad de HP es alta, el panorama es mejor, pero RRHH, deber generar la
Movilidad Organizacional necesaria, para darle lugar a tantos talentos
3.04.02.9.1.
Curso RRHH Actual

3.04. LOS COMPONENTES DEL PLAN 03 La Visin

La Visin Estratgica de negocios es el ingrediente que no
puede faltar en ningn plan estratgico
Da orientacin, sentido y motivacin al personal. Permite
entender qu competencias se necesitarn
Pero se requiere identificar al personal con esa visin, a travs
de la comunicacin y la capacitacin. Permitiendo la
participacin y el debate sobre los contenidos y exigencias de
la visin
Muchas veces la visin permite la existencia de una condicin
autoritaria indiscutible, pero que no est a prueba de error.
3.04.03.1.
Curso RRHH Actual

3.04. LOS COMPONENTES DEL PLAN 03 La Visin

Al fin y al cabo la hizo un accionista o un grupo de directores, que
bien pueden equivocarse (leer mal el escenario futuro, no armonizar
bien los recursos o no establecer objetivos adecuados)
Sin que esto implique subvertir el orden jerrquico ni de poder, no hay
duda que una mejor comprensin y consenso de la visin, mejora
muchsimo sus posibilidades de acatamiento y, por consecuencia, sus
posibilidades de ser alcanzada en los tiempos previstos.
De all en ms el rea de RRHH se deber dedicar a procurar las
personas (en calidad, en cantidad y en el tiempo previsto) que requiere
la visin y el plan de negocios
Cuando hablamos de calidad hablamos de dotar al personal de las
COMPETENCIAS necesarias que requiere la visin
Cuando hablamos de cantidad hablamos de Planificacin de Recursos
Humanos
Cuando hablamos de tiempo hablamos del delivery necesario que toda gestin
debe tener
3.04.03.2.
Curso RRHH Actual


04. Capital Humano Deseado
Son las competencias que debe reunir el personal para alcanzar la visin
Es decir el conjunto de aptitudes y actitudes que dicho personal deber alcanzar, tanto por
lo que trae innato o adquirido en sus experiencias anteriores; como por lo provisto por las
acciones de capacitacin y desarrollo de la organizacin.
SELECCIONAR PERSONAL EXTERNO DESARROLLAR PERSONAL PROPIO; esa
es la cuestin.
En el primer caso se aporta talento, experiencia exitosa previa y un revulsivo til para el
cambio cultural deseado
En el segundo caso, dndole oportunidades a la gente de la casa, se aumenta la
motivacin del personal, a la vez que requiere un intenso y constante trabajo de desarrollo
de talentos y capacitacin.
3.04.04.1.
Curso RRHH Actual


04. Capital Humano Deseado
La decisin de INCORPORAR o DESARROLLAR depende de varios factores, pero
sustancialmente de la polticas de la organizacin
Se parte del Capital Humano Actual y se debe buscar la mejor solucin para lograr el
Capital Humano Deseado; an cuando se debe privilegiar la solucin del DESARROLLO
por sobre la INCORPORACION, en adecuadas mezclas porcentuales; pues los efectos
positivos de aquella (especialmente en cuanto motivacin) sern ms relevantes para la
organizacin y para las personas que los de las incorporaciones externas.
Es agradable y motivador trabajar en una firma, en la que cuando hay una vacante de un
puesto de nivel jerrquico estimable, la primera opcin para cubrirla se busque dentro de
los cuadros de reemplazo propios de la firma.
Sin dejar de reconocer que el mercado laboral (y por ende las oportunidades profesionales)
se mueve gracias a los procesos de incorporaciones externas (seleccin, head hunting).
3.04.04.2.
Curso RRHH Actual


05. Los Valores
Los valores son parte importante de la cultura organizacional
Son los comportamientos mayoritariamente aceptados dentro de esa organizacin
Convicciones bsicas, modos de conducirse socialmente aceptados
As como hay una escala de necesidades (ver Motivacin), hay una Escala o
Sistema de Valores que los individuos tienen y que, deseablemente, debieran ser
compatibles con la Escala de Valores de la organizacin.
Los valores pueden ser ticos, Funcionales o No funcionales (a la visin)
Para Rokeach pueden ser V. Terminales (metas tales como la Felicidad o la
Armona Interior) o V. Instrumentales (comportamientos tales como ser Valiente)
3.04.05.1
Curso RRHH Actual


05. Los Valores
TIPOS DE VALORES
Los valores pueden ser
ticos: Honestidad, Integridad, Solidaridad
Funcionales o No funcionales (a la visin)
Servicio al Cliente, Eficiencia, Orientacin al Logro
(FUNCIONALES)
Conformismo, Indolencia (NO FUNCIONALES)
Para Rokeach pueden ser

V. Terminales (metas de vida): Felicidad, Armona, Libertad
V. Instrumentales (modos preferibles de comportarse): Ambicin,
Dependiendo de los roles de cada uno

en la organizacin, accionista, gerente
o sindicalista
Responsabilidad, Imaginacin
3.04.05.2
Curso RRHH Actual

3.04. LOS COMPONENTES DEL PLAN 05. Los Valores

RECURSOS HUMANOS Y EL CAMBIO
CULTURAL
El cambio cultural es lento
Puesto que la cultura tiene races en el comportamiento organizacional previo, en los
fundadores, en el ramo de la empresa y, obviamente, en la sociedad en la que sta acta; y ello
hace muy difcil el cambio y casi imposible un cambio rpido
El GRH debe convencer al accionista, a los gerentes y al personal del ritmo que impone el
cambio cultural y asociarse con aquellos para su logro
Etapas del cambio: Descongelamiento, Cambio, Congelamiento
3.04.05.3
Curso RRHH Actual


05. Los Valores
IMPORTANCIA DE LOS VALORES PARA LA GESTIN DE RRHH
Los VALORES al ser parte de la Cultura, pautan las conductas de los individuos
Estas conductas son las que el GRH debe gestionar (sea para modificarlas, para
sostenerlas o para erradicarlas) como modo que todos acten de acuerdo a los fines
(visin, objetivos) de la firma. Ese es uno de los cometidos claves de la gestin moderna
de RRHH.
Esto requiere una visin estratgica, de largo plazo y de mirada global; pues el cambio
cultural es lento pero debe abarcar a toda la organizacin y no solamente a una parte de
ella.
Adems los valores culturales incidirn naturalmente en las competencias soft (las
Actitudes) de los miembros de la organizacin.
3.04.05.4
Curso RRHH Actual

3.04. LOS COMPONENTES DEL PLAN 05. Los Valores

RESPONSABILIDAD DEL GERENTE DE RRHH CON LOS VALORES
(como se mencion en la 2 parte, hablando de Componentes del Planeamiento Estratgico)
Relacionada con el Cambio Cultural

Leer (identificar) los valores que realmente imperan en la organizacin, NO IMPONERLOS;
porque lo que realmente importa es generar un cambio positivo de la Cultura Organizacional
Principio de Deming en cuanto a los Lemas en los Valores
Defender (afianzar) los VF

En conclusin el
GRH deber:
Erradicar los VnF
Pej: seleccionando personas con

Escala de Valores similares a los VF
Pej: no premiando (o sancionando)

comportamientos que demuestren VnF
3.04.05.
5
Curso RRHH Actual


06. La Misin
La Misin de la empresa define su objeto de
existir, qu hace la organizacin (qu hace
bien), para qu est. Tiene que estar
claramente determinada y permitir un
permanente anlisis y revisin.
Su importancia para los recursos humanos es
que la Misin ha determinado buena parte del
tipo (cantidad y, sobre todo, calidad del
personal que tiene la firma.
3.04.06.1.
Curso RRHH Actual

3.04. LOS COMPONENTES DEL PLAN 06. La Misin

La Misin determina la composicin del Capital Humano
Actual y permite establecer un cuadro FODA de los
Recursos Humanos de la firma; especialmente en cuanto
a Fortalezas y Debilidades. Seguramente las debilidades
las analizaremos desde dos perspectivas, una actual y otra
a futuro.
Actual: porque cierta parte del recurso humano actual no
es el adecuado para cumplir la misin de la ca (por mal
recruiting, por falta de capacitacin o desarrollo, por
desmotivacin, etctera).
Futuro: porque otra cierta parte del recurso humano
actual nunca estar (no tiene el potencial) en condiciones
de tener las competencias que requerir el capital
humano deseado para alcanzar la visin.
3.04.06.2.
Curso RRHH Actual

07. Capital Humano Actual
Son los recursos humanos con que cuenta la organizacin en la actualidad.
Que le permiten desarrollar su misin (con mayor o menor xito).
Se requerir analizarlo diagnsticamente y determinar:
a)
b)
Cuntos y cules son los apropiados para desarrollar la misin actual

Cuantos y cules tienen el potencial de competencias para convertirse en el CHDeseado
En el primer caso, la Auditoria de Recursos Humanos, las Evaluaciones de Desempeo, los

Anlisis de Puestos, la Planificacin de los RRHH (PRH); pueden ser herramientas
diagnsticas tiles
En el segundo caso: la Encuesta de Clima, la Evaluacin de Potencial, la Poltica
Remunerativa, la Descripcin y Evaluacin de Puestos y el Inventario de Recursos
Humanos; son herramientas valiosas.
3.04.07.1
Curso RRHH Actual


08. El Sistema de Gestin de RRHH y sus Subsistemas
1. Los Subsistemas
RRLL
ARH
CVL
DRH
RRLL: Relaciones Laborales. Entre empleador, empleados y organizaciones sindicales

CVL: Calidad de Vida Laboral. Higiene y Seguridad. Prevencin stress. Cuidado ambiental
ARH: Administracin de RH. Administracin de Remuneraciones. Informacin de gestin de RH
DRH: Desarrollo de RH. Seleccin, Capacitacin, Desarrollo, Evaluacin de Desempeo y Potencial
Se agrupan no solamente por una razn de conveniencia pedaggica, tambin suelen constituirse los
distintos departamentos del rea a partir de esta divisin.
3.04.08.1.1.
Curso RRHH Actual


1. Los Subsistemas
RRLL: Ser expuesto detalladamente en la parte 4ta. de estas diapositivas

CVL: Ser descripto en la parte 5ta. de estas diapositivas
ARH: Analizaremos sus contenidos en la parte 6ta. de las diapositivas.
DRH: Lo detallaremos en la 7ma y ltima parte de las diapositivas
3.04.08.1.2.
Curso RRHH Actual


2. La estructura del rea de RRHH
CUESTIONES CLAVE SOBRE LA ESTRUCTURA DEL REA
1. A quin reporta?
2. Funciones centralizadas o descentralizadas. Estructuras globales, regionales y locales
3. Estructuras funcionales y/o matriciales
4. reas funcionales en las que se subdivide la estructura de RRHH
5. Rol de los ejecutivos de lnea en funciones de RRHH
6. Dotacin del rea de RRHH segn la dotacin de la empresa
3.04.08.2.1.
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CUESTIONES CLAVE SOBRE LA ESTRUCTURA
DEL REA
1. A quin reporta?:
Debe reportar al CEO
2.Funciones centralizadas o descentralizadas. Estructuras globales, regionales y

locales:
Segn el tipo de estructura se centraliza o se descentraliza. Casos de Jefes de RRHH por planta o
por UENs
3. Estructuras funcionales y/o matriciales:

En estructuras de alcance mayor, los jefes de RRHH de planta (o UEN) tienen doble reporte (al Gte
Planta/UEN y al Director Corporativo de RRHH). Gestores de RHxUEN
3.04.08.2.2.
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CUESTIONES CLAVE SOBRE LA ESTRUCTURA DEL REA
4. reas funcionales en las que se subdivide la estructura de RRHH:
En general las reas son similares a los subsistemas: Relaciones Laborales, Higiene y
Seguridad (CVL), Administracin de Personal (ARH), Seleccin, Capacitacin y Desarrollo
(DRH)
5. Rol de los ejecutivos de lnea en funciones de RRHH

Gte RH dicta polticas (habituales, casos repetitivos) que la lnea administrar. Que cada jefe
de lnea se haga cargo del clima de su sector, del desarrollo de sus recursos y que forme su
sucesor
6. Dotacin del rea de RRHH segn la dotacin de la empresa:

Se aconseja el 1% de la dotacin administrada
3.04.08.2.3.
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LAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES CLAVES EN LA GESTIN MODERNA RH
Planificacin de los recursos humanos de acuerdo al plan de negocios
Cobertura de los puestos para cumplir con el plan de negocios
Definir, analizar y evaluar los puestos de trabajo para una retribucin justa
Detectar y desarrollar el potencial de los empleados
Cuidar de la salud de los trabajadores
Clima exento de conflictos
3.04.08.2.4.
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3. Los procesos claves de la gestin de Recursos Humanos
PROCESOS:
La manera en que se hacen las cosas en la organizacin.
Flujos de informacin, documentacin y acciones que, organizadas y
agrupadas de una manera lgica, controlada y eficaz, permiten desarrollar una
determinada actividad de manera eficiente.
Ejemplo de procesos: Compras, Cuentas por Pagar, Ventas
CMO SE PUEDE OPTIMIZAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS?

1.
2.
3.
4.
Revisando el flujo de informacin que corre a travs de ellos.

Generando controles por oposicin de intereses
Eliminando re-trabajos e ineficiencias
Mediante su mejora continua (a travs de sistemas de calidad tales como TQM y
sus sucedneos como las certificaciones ISO)
5. Mediante su reingeniera (mejoras drsticas)
3.04.08.3.1.
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3. Los procesos claves de la gestin de Recursos Humanos
PROCESOS CLAVE:
Son aquellos que ms comprometen los activos o pasivos financieros de una
organizacin.
Mejorarlos y tornarlos eficientes, producir resultados visibles en el aspecto que
interesa al accionista como el Flujo financiero positivo.
Ejemplo: Cuentas x pagar, Cuentas x cobrar, Compras, etc.
PROCESOS CLAVE DE RRHH (los procesos con mayor impacto financiero)

1. Liquidacin de sueldos
2. Pago indemnizaciones por despido
3. Pago indemnizaciones por accidentes
4. Capacitacin
5. Resolucin de conflictos sindicales

6. Seleccin de personal
7. Obras de prevencin de accidentes
8. Administracin de incentivos
3.04.08.3.2.
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09. Los objetivos de la gestin de Recursos Humanos
Los objetivos a lograr anualmente para alcanzar la Visin de Largo Plazo
En lo posible deben ser cuantificados
Su clculo tiene que tener una base transparente y alineada con los indicadores clave del
negocio
Su cumplimiento se mide a travs del Cuadro de Mando
3.04.09.1
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OBJETIVOS PRINCIPALES POR SUBSISTEMA
RRLL
Mantener a la organizacin en el ms bajo nivel de conflicto posible
CVL
Proteger la salud psicofsica de los trabajadores
ARH
Remuneraciones justas y competitivas y adecuada info de gestin
DRH
Desarrollo de las competencias del capital humano actual
3.04.09.2
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OBJETIVOS SECUNDARIOS POR SUBSISTEMA
RRLL
Disminuir el nivel de conflictos. Mejorar el clima laboral. Bajar las horas perdidas por conflictos.
Minimizar la cantidad de juicios contra la empresa por temas de RRLL. Ganar la mayor cantidad posible de
esos juicios. Mejorar la comunicacin interna
CVL
Implantar poltica de 0 (cero) accidentes. Disminuir horas ausentismo por enfermedades profesionales.
Disminuir ndices de gravedad y frecuencia de accidentes. Implementar auditorias de higiene y seguridad
peridicas. Optimizar la inversin en capacitacin en HyS. Lograr que la lnea se asocie en el objetivos de
disminucin de actos inseguros de trabajo.
ARH
Implantar sistema de descripcin y evaluacin de puestos con participacin de Comits Intergerenciales.

Nivel de remuneraciones al nivel de la media de mercado o levemente superior a ella. Disminucin de
conflictos por remuneraciones. Bajar cantidad errores en liquidaciones. Optimizar los archivos de datos del
personal y disminuir la cantidad de observaciones en actas de inspecciones de autoridades de control.
DRH
Aumento horas de capacitacin por empleado. Porcentaje mayoritario de vacantes cubiertas con job posting.
Disminuir la rotacin del personal. Aumento de la eficiencia de la capacitacin, medida en trminos de mejora
de procesos lograda por capacitacin. Aumento personal de alto potencial. Aumento de la eficacia de los
procesos de retencin (medida en evaluaciones de desempeo de los ingresados de mercado).
3.04.09.3
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OBJETIVOS ACTUALES (primera dcada siglo XX!)
Identificacin y retencin de talentos
Responsabilidad social empresaria
Manejo adecuado de conflictos con los sindicatos y entre los trabajadores
Motivacin y desarrollo de los recursos humanos propios
Aumento del conocimiento de la organizacin
Gestin del cambio (y ms especficamente, del Cambio Cultural)
3.04.09.4
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OBJETIVOS segn DOLAN
OBJETIVOS EXPLCITOS
Atraer, Motivar, Retener y

Desarrollar
OBJETIVOS IMPLCITOS
Productividad
Calidad de vida laboral
Cumplimiento normativo
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Competitividad
Logro de resultados de la organizacin
Adaptabilidad
3.04.09.5
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10. El Cuadro de Mando de Recursos Humanos
Es la herramienta que sirve para medir el grado de cumplimiento de los
objetivos del plan estratgico de RRHH
Tambin recibe otros nombres tales como SIRH/Balance Scored Card.
Los autores que ms han desarrollado esta herramienta en recursos
humanos han sido Becker y Fitz-Ens.
Ambos proveen herramientas estadsticas y cuantitativas para medir el
xito o fracaso de la gestin del rea, por cada uno de sus subsistemas
Por lo general el CMRH forma parte del Cuadro de Mando general de la
empresa, pero pocas veces ocupa mucho espacio en el mismo. Seal que
la importancia que le da la direccin a la gestin de RH an no es mucha.
3.04.10.1
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Los indicadores de cada sub sistema los iremos viendo al desarrollar cada uno
de ellos, en las partes 4ta, 5ta, 6ta y 7ma de estas diapositivas
Pero podemos adelantar aqu, a modo de muestra, veinte de ellos, quizs los
ms importantes:
1. Ausentismo
2. Productividad
3. Horas de capacitacin x empleado
4. Rotacin del personal
5. Antigedad del personal
6. Gravedad de accidentes laborales
7. Frecuencia de accidentes laborales
8. Horas perdidas por enfermedades profesionales
9. Horas perdidas por conflictos laborales
10.Errores en la liquidacin de sueldos
11. Das sin accidentes laborales
12.Resultados encuesta de clima por tem

13.Casos de stress laboral detectados
14.Posicin empresa en mercado
remuneraciones
15.Costos proceso de seleccin
16.Efectividad de las incorporaciones
17.Cantidad de altos potenciales
18.Resultados evaluacin de desempeo
19.Cantidad vacantes cubiertas internamente
20. Inversin en Capacitacin en Prevencin
Acc. Vs Cantidad accidentes ocurridos
3.04.10.2.
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Es importante destacar la importancia de cuantificar los objetivos, tambin en RRHH.
Evita discusiones a la hora de evaluar desempeo y devengar bonus
Evita excusas por no cumplimiento y pone al descubierto arbitrariedades en su fijacin,
si se sigue la regla de complementariedad y cadena de medios a fines, entre objetivos,
que fija el sistema DxO.
Lo que no se mide no puede comprobarse efectivamente y est ms expuesto a la
subjetividad.
3.04.10.3.
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11. Los drivers de la gestin de Recursos Humanos
Los Drivers son los conductores de una buena gestin de RRHH
Como el sistema nervioso de la gestin
No pueden faltar en ninguna herramienta de RRHH que se aplique
Verificar como un test que cada decisin a aplicar en el rea, respete los drivers
Son ellos:
Motivacin
Trabajo en
Equipo
Liderazgo
Comunicacin
Participacin
Empowerment
3.04.11.0
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1. La Motivacin
EL CONCEPTO DE MOTIVACIN
No es la conducta, pero es lo que precede y da sentido a la
conducta
Proceso que da cuenta de la intensidad, direccin y persistencia
del individuo hacia una meta (Robbins, citando a Mitchell)
Es el motivo de la conducta
Est influenciado por una serie de factores internos del
individuo y determina su manera de actuar
3.04.11.1.1
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1. La Motivacin
COMPONENTES DE LA MOTIVACIN
La Motivacin tiene 4 componentes clave
1.
2.
3.
4.
Insatisfaccin, carencia
Objeto (ideal o real)
Necesidad, deseo
Contribucin, recompensa
Y varios componentes adicionales importantes
Percepcin (selectiva)
Escala de valores
Memoria
Aprendizaje
Afectos, emociones
Direccin del esfuerzo
Intensidad y persistencia
Personalidad del individuo
3.04.11.1.2.
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1. La Motivacin
Objeto elegido
para satisfacer
la necesidad
I
v
ndi
ia
inic
o
i du
nt
l me
ei
t i sf
n sa
o
ech
Nivel Necesidades
Escala Valores
Percepcin
Selectiva
Memoria
Aprendizaje
Afectos
Racional
Necesidad
Deseo
Objetos en el universo
EL PROCESO DE MOTIVACIN
Decisin de
obtener el
Objeto
Obstculo interno
Personalidad
Recompensa
Obstculo
Externo
Conductas
Contribucin
Agresiva
Regresiva
Intensidad del esfuerzo

Direccin del
esfuerzo
3.04.11.1.3.
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1. La Motivacin
PERSONALIDAD y MOTIVACIN
La personalidad de los individuos influye notoriamente en sus motivaciones
La personalidad del individuo estar especialmente condicionada o formada por:
1.
2.
3.
4.
Su historia personal, las situaciones que le han tocado vivir

Su aparato psquico (Inconsciente, Preconsciente y Consciente)
La que hereda de sus antecesores
El ambiente donde se ha criado y en el cual acta hoy
Por supuesto que tambin influir en su carcter, sus estados de nimo, sus emociones, su
conducta y hasta sus competencias (sobre todo en sus Actitudes)
Ser por ello importante que RRHH tenga en cuenta la personalidad del individuo al
asignarle un determinado puesto de trabajo, teniendo en cuenta la necesidad de ajustar el
perfil del mismo
3.04.11.1.4.
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1. La Motivacin
TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN
Teoras sobre
las necesidades
Teoras sobre
la fijacin de
metas
Teoras sobre
la equidad
Teoras sobre
las Expectativas
Otras teoras sobre

la motivacin
3.04.11.1.5.
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1. La Motivacin
Teoras sobre
las necesidades

Teora de Jerarqua de necesidades de Maslow
Considera que, cuando estn
satisfechas de un nivel, las del nivel
superior se vuelven dominantes y son
las que se quiere satisfacer
Para motivar a alguien hay que ver
en qu jerarqua se encuentra y
enfocarse en satisfacerle las de la
jerarqua siguiente
Autorrealizacin
Estima
Necesidades
de Orden
Superior
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
Necesidades
de Orden
Inferior
NECESIDADES
3.04.11.1.6.
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1. La Motivacin
Teoras sobre
las necesidades
Teora X y Teora Y de Mc Gregor

Segn l la naturaleza humana se basa en dos tipos de premisas
Teora X
Nos le gusta trabajar
Hay que obligarlos, controlarlos y
amenazarlos
Evitan las responsabilidades
Privilegian la seguridad y exhiben pocas
ambiciones
Teora Y
Consideran el trabajo como algo natural
Se dirigen y controlan si estn comprometidas con los objetivos
Aceptan y hasta solicitan responsabilidades
Capacidad para tomar decisiones innovadoras
Y propone ideas para que prime la teora Y (Pej: mejores relaciones entre los empleados)
3.04.11.1.7.
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1. La Motivacin
Teoras sobre
las necesidades
Teora de los dos factores de Herzberg

Divide en factores intrnsecos (satisfaccin laboral) y extrnsecos (insatisfaccin)
Pero aclara que insatisfaccin no es lo opuesto de satisfaccin
Si se eliminan los extrnsecos no se motivan sino que aplacan su insatisfaccin
Extrnsecos, factores de higiene (polticas ca, supervisin, salario)
Si queremos motivar, acentuar los factores ms directamente relacionados con el trabajo en s
Teora ERC de Alderfer

Divide en tres grupos de Factores: E (de Existencia), R (de Relacin), C (de Crecimiento)
En realidad reagrupa las jerarquas de Maslow: 1 + 2 = E; 3 + 4 = R y 5 = C
Esta teora es menos rgida y acepta algo de frustracin si no se satisface completamente una
necesidad superior se acenta el deseo de satisfacer la de orden inferior para compensar
(regresin)
3.04.11.1.8.
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1. La Motivacin
Teoras sobre
las necesidades
Teora de Mc Clelland
Tres tipos de necesidades: de Logro, de Poder y de Afiliacin
1. Necesidad de Logro: impulso por sobresalir, luchar por tener xito
2. Necesidad de Poder: ejercer influencia sobre los dems
3. Afiliacin: tener relaciones amistosas
Especialmente las dos primeras tienen no solamente mucha relacin con el
desempeo laboral, sino que se ven excesivamente valoradas en el mundo
actual
3.04.11.1.9.
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1. La Motivacin
Teoras sobre
la fijacin de
metas
Segn esta teora, fijar metas difciles aumentan el desempeo

Pero se requiere retroalimentacin sobre el avance del empleado en el
cumplimiento de las metas
Es importante que los empleados participen en la fijacin de las metas, an cuando
ello no sea del todo determinante para su logro; pero igual se sienten ms
comprometidos a partir de una decisin en la que ellos participaron
Adems del compromiso con las metas, influirn factores tales como la eficacia
personal, el tipo de tareas y, obviamente, el factor cultural
3.04.11.1.10.
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1. La Motivacin
Teoras sobre
la equidad
Se basa en que los empleados comparan sus aportes y recompensas consigo mismo
en el pasado y con los dems y tratan de eliminar lo que ellos consideran
desigualdades (relacionada con la Equidad Interna de las Compensaciones)
Comparan sus experiencias actuales con las previas propias (dentro o fuera de la
organizacin) y con de otros empleados (dentro o fuera de la organizacin)
Si perciben desigualdades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
No se esfuerzan tanto
Trabajan distinto para producir mejores resultados
Distorsionan la percepcin de su propio trabajo
Distorsionan la percepcin del trabajo de otros con los que se comparan
Cambian de persona con la que compararse
Renuncian
3.04.11.1.11.
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1. La Motivacin
Teoras sobre
las Expectativas
Es la teora de Vroom
Dice que las la tendencia de una persona a actuar de una manera depende de la expectativa de
que dicho acto ser seguido de una resultado atractivo para ella.
Relaciona:
1. Esfuerzo con desempeo
2. Desempeo con recompensa
3. Recompensa con metas personales
Esfuerzo
Metas psnales
Si pongo E
logro un D
Desempeo
Si me dan R
alcanzo las MP
Recompensa
2
Si obtengo D
me dan R
3.04.11.1.12
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1. La Motivacin
Otras teoras sobre

la motivacin
Teora de la evaluacin cognoscitiva

Asignar recompensas extrnsecas (logros, responsabilidades) a una conducta que antes tena
intrnsecas (salario elevado, ascensos), puede disminuir la motivacin.
Es como que siente un menor control sobre sus propios comportamientos. Disminuye la
satisfaccin por lograr su propio trabajo
Teora del Reforzamiento

Contra la teora de la Fijacin de Metas (antes vista)
En lugar de fijarse en los obstculos (cuanto ms difcil la meta mejor desempeo), esta teora se
rige por el principio de que la conducta est determinada por las consecuencias (seguir una
respuesta del individuo con algo agradable; pej, elogio del jefe por el trabajo bien hecho)
Teora del flujo y la motivacin extrnseca de Thomas

La satisfaccin se enfoca ms en el proceso de la tarea que en el objetivo a lograr (flujo). Se
gratifican por la experiencia. La Mot. Intrnseca se consigue cuando los individuos
experimentan libertad de decisin, se sienten competentes, tiene sentido lo que hacen y sienten
que progresan haciendo la tarea.
3.04.11.1.13.
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1. La Motivacin
RESPONSABILIDAD EN LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS
Si bien no puede discutirse que cada empleado cuenta con una
determinada motivacin que lo hace ir a trabajar todos los das, la
verdadera responsabilidad de la motivacin de aquel es de la
Organizacin
Corporizada, sobre todo, en su jefe directo y en l rea de RRHH
Que deben escuchar al individuo, conocer sus motivaciones e
intereses, procurar satisfacer stos y pedir a cambio un rendimiento
eficiente alineado con los objetivos de la organizacin
Lo que lleva a comprender la necesidad de alinear motivaciones
individuales con intereses organizacionales, necesidad que nace en
la entrevista de ingreso
3.04.11.1.14
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1. La Motivacin
PLANES DE MOTIVACIN POR PARTE DE LA EMPRESA
Teniendo en cuenta lo mencionado en la transparencia
anterior (sobre quin tiene la responsabilidad de motivar) y
que las motivaciones son bsicamente individuales
Le cabe a la Gerencia de RRHH y a los jefes de lnea,
armar Planes de Motivacin que contemplen dicha
diversidad y, a la vez, tengan factores en comn que
permitan un buen nivel de eficiencia en la administracin
de dichos planes
Los planes de motivacin deben contemplar necesidades
intrnsecas y extrnsecas
3.04.11.1.15.
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2. La Comunicacin
La comunicacin entre dos personas implica la
transferencia y comprensin de significados
Cualquier idea o propsito, an el ms bienintencionado,
puede fracasar por una inadecuada comunicacin (pej: la
Visin).
La buena comunicacin influye en la conducta de las
personas, puede ayudar a su proceso de motivacin, mejora
el trabajo en equipo, disminuye los conflictos por malos
entendidos, mejora el trato entre las personas, ayuda a
tomar decisiones
En la actualidad, la capacidad de comunicarse
efectivamente, es una competencia clave del ejecutivo en el
siglo 21.
3.04.11.2.1.
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2. La Comunicacin
Mensaje
Canal de comunicacin
Decodificacin
EMISOR
Codificacin
EL PROCESO DE COMUNICACIN
RECEPTOR
Feed Back
3.04.11.2.2.
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2. La Comunicacin
LA COMUNICACIN EFECTIVA
Para muchos la comunicacin efectiva se produce cuando el proceso recin descripto, permite la
transferencia y comprensin de significados comunes
Otros opinan, que la comunicacin efectiva se da en este proceso pero siempre y cuando el
Receptor tenga la conducta lo que el Emisor esperaba que el Receptor tuviera, al emitir el mensaje
(obviamente en una organizacin la mayora de las comunicaciones arriba/abajo se dan bajo la
forma de rdenes y las de abajo/arriba bajo la forma de reportes).
Uno de los soportes ms importantes para la Comunicacin es la ESCUCHA EMPTICA
La ESCUCHA EMPTICA no es prestar el odo, es realmente prestar atencin e interesarse
genuinamente por lo que el otro nos quiere comunicar.
Es la base de la CONFIANZA mutua. Implica descubrir emociones, solucionar conflictos. La
Confianza es difcil de construir y fcil de destruir
3.04.11.2.3.
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2. La Comunicacin
TIPOS DE COMUNICACIN
VERTICAL DESCENDENTE:
De Jefe a Empleado. Generalmente son rdenes, asignacin de metas, indicaciones de
cmo hacer mejor la tarea.
VERTICAL ASCENDENTE:
De Empleado a Jefe. Generalmente son reportes, sugerencias, quejas.
HORIZONTAL:
Entre personas del mismo nivel (entre jefes o entre empleados). Ahorran tiempo. Hacen
ms giles los procesos. Hay ms posibilidades de coordinacin. til en el trabajo en
equipo.
TIPO ESTRELLA:
Entre todos los niveles. Ejemplo de comunicacin abierta. Permite el fluir de las ideas.
Genera mayor participacin y la aparicin de nuevos lderes. Reduce niveles de
conflictos si se la organiza bien.
3.04.11.2.4.
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2. La Comunicacin
MODOS DE COMUNICACIN
ESCRITA:
Memos, comunicados, mails, publicaciones.
Es tangible y verificable (queda, no se lo lleva el viento).
Tambin es la que puede tener mayor elaboracin previa y evita errores de transmisin.
Pero escribir bien para que se entienda lo que se quiere decir, no deja de ser un Arte. En
muchas organizaciones esa tarea es confiada a un Speech Writer.
Tambin es cierto que llevan ms tiempo elaborarlos y no siempre son realmente
espontneos. Una comunicacin escrita se puede corregir varias veces antes de ser
emitida. Pero es cierto que lo que se escribi y emiti queda y ya no se puede borrar.
Hay que prestar atencin a los aspectos semnticos y sintcticos de lo que se escribe
3.04.11.2.5.
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2. La Comunicacin
ORAL:
Es ms espontnea que la escrita.
No se puede corregir porque una vez que las palabras salen de la boca ya causan un efecto
y, a veces, corregirlas es peor. Pero es tambin cierto que son menos indelebles, a las
palabras se las lleva el viento. No siempre comprometen del todo al que las profiri.
Es el medio de comunicacin ms habitual en las relaciones laborales. Pero no es lo mismo
una comunicacin oral cara a cara que va telefnica, donde los interlocutores no ven los
gestos o expresiones (ver diapositiva siguiente) del interlocutor. Igualmente permite
retroalimentacin y correccin
Problemas adicionales cuando la comunicacin oral pasa a travs de varias personas (como
el telfono descompuesto). Tambin son importantes los aspectos sintcticos y semnticos de
lo que se dice
3.04.11.2.6.
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2. La Comunicacin
GESTUAL (Comunicacin no verbal):
Es el ms espontneo y genuino de los Modos de Comunicacin. Una imagen vale ms
que mil palabras
Lo gestual no slo se atiene a los gestos con las manos o expresiones faciales, tambin
importan el tono y el volumen de la voz.
Tambin la cercana o distancia fsica entre los interlocutores
Iguales gestos pueden ser interpretados de distintas maneras segn las culturas
imperantes.
Genera mayor credibilidad en el emisor del mensaje, que exista clara consistencia entre su lenguaje
escrito, oral y gestual. Necesidad que se hace ms patente a medida que se asciende en la
organizacin y los mensajes del emisor se vuelven importantes para una mayor cantidad de gente.
3.04.11.2.7.
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2. La Comunicacin
REDES DE COMUNICACIN
En las organizaciones se forman varias redes de comunicacin, algunas formales y
otras informales; las ms habituales son:
Tipo CADENA
Se respeta la lnea
jerrquica, es descendente
Tipo RUEDA
Es descendente, pero jefe

puentea y va a cada
empleado
Tipo MULTICONTACTO
Comunicacin abierta, todos

pueden comunicarse entre s
3.04.11.2.8.
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2. La Comunicacin
PROBLEMAS EN LAS COMUNICACIONES
Traban la comunicacin efectiva. Son Ruidos, Barreras, Rumores ,
Filtros. Ejemplos:
Percepcin selectiva:
Lo vimos en Motivacin. Uno no percibe todo sino lo que tiene que ver son sus necesidades
Problemas semnticos:
No hay comprensin mutua de los significados de los dichos
Problemas semnticos:
La forma de armar las oraciones dificulta la comprensin
Problemas ambientales:
El ruido ambiental dificulta la comprensin
Problemas en el lenguaje oral:

El tono o el volumen de voz, pueden distorsionar la comprensin del mensaje
3.04.11.2.9.
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2. La Comunicacin
Ms ejemplos:
Exceso de informacin:
Nunca se debe negar la informacin, pero nuestra capacidad para procesarla es limitada
Estados de nimo:
Las emociones del Emisor o Receptor, pueden distorsionar la comprensin o calidad del mensaje
Filtro de informacin:
Muchas veces la verdadera informacin se manipula o se filtra y no llega fielmente al receptor.
Falta de confianza mutua:

Si el Emisor no confa en el Receptor, emitir varias veces el mensaje para asegurarse
que el otro entendi ocasionando exceso de info. Si el Receptor no confa en el Emisor es
probable que tome la informacin transmitida de manera provisional, requiera
confirmarla o directamente crea que est manipulndolo.
3.04.11.2.10.
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2. La Comunicacin
Ms ejemplos:
Dificultades de expresin del Emisor:
Hay personas que se paralizan ante una hoja en blanco o que no saben transmitir
sus ideas al papel. Asimismo muchos se aterran (por timidez) si tienen que hablar
en pblico.
Barreras culturales:
Generan problemas semnticos porque no todas las palabras quieren decir lo

mismo en diferentes lugares (an dentro de un mismo pas). El lxico propio de las
cas. Tambin las culturas hacen lo suyo, porque hay escalas de valores diferentes
entre Emisor y Receptor que complican el mensaje..
3.04.11.2.11.
Curso RRHH Actual


2. La Comunicacin
COMUNICACIN INTERNA EN LAS ORGANIZACIONES
Es una de las herramientas clave del Subsistema de Relaciones Laborales, por lo que lo
veremos en detalle en la parte 4ta. de estas diapositivas.
Pero aqu destacaremos los Medios de Comunicaciones ms comnmente usados en las cas
Intranet
E-Mails
Vox Mail
Internet
Memos
Tele Conferencias
Cartelera
Comunicados
Reuniones
Informes, Reportes
Video Conferencias
Equipos de trabajo
Correo
Telefona
Discursos de la direccin
3.04.11.2.12.
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2. La Comunicacin
IMPORTANCIA DE LA BUENA COMUNICACIN EN LAS EMPRESAS
1. La consistencia entre la comunicacin escrita, oral y gestual
2. La importancia del uso de la red multicontacto y tipo Estrella
3. La eliminacin de ruidos, barreras y filtros
4. La Escucha Emptica, generadora de Confianza mutua
5. La eleccin del medio de comunicacin adecuado
FAVORECERAN : la Motivacin, el Trabajo en Equipo, la Participacin, el Clima Laboral, la
Disminucin de los Conflictos (generalmente causados por malos entendidos), un mayor nivel
de Empowerment, la aparicin de Lderes positivos y en suma, una gestin de recursos
humanos exitosa.
3.04.11.2.13.
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3. El Trabajo en Equipo (Team Building)
DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO Y GRUPO
GRUPO: conjunto de personas, reunidas espontnea o deliberadamente, con o sin fines
predeterminados
EQUIPO: tipo de grupo reunido deliberadamente, con fines predeterminados, que trabaja bajo
reglas que le son propias, autoevala su rendimiento y genera mejora en las comunicaciones y
motivacin entre sus miembros. El desempeo del grupo es mayor que la suma de las partes.
3.04.11.3.1.
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PORQU FRACASAN LOS EQUIPOS?
1. Falta respaldo alta gerencia
2. Trabajaron en proyectos no importantes
3. Estructuras paralelas al core del negocio
4. Dirigidos por lderes que no manejan tcnicas
de Trabajo en Equipo
3.04.11.3.2.
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CMO HACER QUE TENGAN XITO LOS EQUIPOS?
1. Pensarlo como un sistema, compuesto por personas
2. Que siguen reglas de trabajo en equipo
3. Orientados a objetivos centrales de la organizacin
4. Con respaldo de la Alta Gerencia
3.04.11.3.3.
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5 PASOS CLAVES PARA FORMAR UN EQUIPO EFICAZ
1. Conformar el
Equipo
3. Aclarar la
Misin del
Equipo
2. Fijar las Normas

para el Equipo
5. Evaluar el
proceso del
Equipo
4. Trabajar para
mejorar aspectos
claves de la org.
3.04.11.3.4.
Curso RRHH Actual


Implica que el equipo est conformado por la gente que se
requiere para lograr el objetivo y sus miembros comprendan
sus roles y responsabilidades; lo que requerir:
1. Conformar el
Equipo
1. Saber elegir a los participantes

2. Verificar agendas previas (ocultas o explcitas) y tomarlas en
cuenta
3. Unir habilidades distintas, que todas sirvan para el objetivo
4. Nmero adecuado, depende del volumen de interacciones a
manejar en el trabajo en equipo (6 a 8 es adecuado)
5. Definir roles y responsabilidades para cada rol
6. ROLES CONVENIENTES: lder, redactor, expositor,
facilitador, miembros
3.04.11.3.5.
Curso RRHH Actual


LA IMPORTANCIA DEL FACILITADOR
1. Conformar el
Equipo
La FACILITACIN es un proceso utilizado por una persona para

ayudar a que un equipo logre su pleno potencial, mediante la
identificacin y eliminacin de obstculos, as como guindolo
correctamente para que alcance su misin
REQUERIR:
1.
GENERAR CONFIANZA (escucha emptica)
2.
OBSERVAR LAS INTERACCIONES ENTRE LOS DEMS

MIEMBROS DEL EQUIPO (sin intervenir por el momento)
3.
INTERVENIR EFICAZMENTE (cuando es adecuado, para solucionar

problemas que puedan trabar la eficiencia y el clima del grupo)
3.04.11.3.6.
Curso RRHH Actual


Garantiza reuniones productivas. Necesarias para la toma
de decisiones y el orden interno.
2. Fijar Normas del
Equipo
Requiere:
1. Analizar comportamientos funcionales y disfuncionales
2. Frecuencia y duracin de las reuniones, definicin de roles
3. Grado de compromiso e involucracin en el equipo
4. Trabajar entre reuniones
3.04.11.3.7.
Curso RRHH Actual


1. Analizar comportamientos funcionales y
disfuncionales Comportamientos
Funcionales
2. Fijar Normas del

Equipo
Comportamientos
Disfuncionales
Relacionados con la TAREA Relacionados con la RELACIN

Arrancar
Informar
Pedir opiniones
Buscar consenso
Aclarar
Coordinar
Resumir
Evaluar
Buscar informacin
Pedir nuevas ideas
Evaluar el comportamiento
del equipo
Alentar buenas ideas y la

participacin
Disuadir cortsmente a los que
hablan demasiado
Armonizar
Transigir, conceder, admitir errores
Expresar lo que se siente sobre el
grupo
Mitigar tensiones
Resistir (bloquear esfuerzos

del equipo)
Abdicar
Dominar, tratar de controlar
al equipo
Distraer
Eludir
3.04.11.3.8.
Curso RRHH Actual


2. Frecuencia y duracin de las reuniones, definicin de roles
Determinado por las exigencias de la organizacin. Lo ms recomendable
es que sean semanales y de no ms de 1.30 hs. Se deben definir los roles
antedichos, pero es conveniente que los mismos sean rotativos, para
enriquecer la experiencia
2. Fijar Normas del

Equipo
3. Grado de compromiso e involucracin en el equipo

No faltar es importante, salvo casos de fuerza mayor es muy justificadas.
Aportar esfuerzos todos por igual, valoriza al grupo, genera respeto mutuo
y enriquece la interaccin. Adems deben comprometerse con el objetivo
del equipo.
4. Trabajar entre reuniones
Para no darles la razn a los que dicen que las reuniones no aportan nada,
es que hay que usarlas SOLO para tomar decisiones. Por lo tanto es
importante trabajar entre reuniones: reunir informacin, hacer el Orden
del Da, leer el Acta de la Reunin anterior, hacer observaciones o
acotaciones si corresponde, leer la informacin que se ha reunido y pedir
aclaraciones previamente a la reunin.
3.04.11.3.9.
Curso RRHH Actual


Garantiza que todos los miembros comprendan la misin y
participen de ella
3. Aclarar la misin
del equipo
Debe estar claramente formulada por el cliente (es decir, por

aquel que encomienda una tarea al equipo), para que todos
la comprendan y se pueden interesar e identificar con ella.
El cliente es el que tiene que despertar el inters del
equipo para trabajar en la misin formulada
Dejar claras las metas sobre las que trabajar
3.04.11.3.10.
Curso RRHH Actual


Garantiza un enfoque disciplinada hacia el mejoramiento de
los procesos claves de la organizacin y la encamina al logro
de su visin estratgica de negocios
4. Trabajar para
mejorar aspectos
claves de la org.
Por ejemplo:
Re definicin de misin, visin, valores
Anlisis y planeamiento estratgico
Mejora de procesos
Resolucin de problemas que traban el desarrollo organizacional
3.04.11.3.11.
Curso RRHH Actual


Es clave el proceso de toma de decisiones
4. Trabajar para
mejorar aspectos
claves de la org.
Tipos de decisiones en equipo
Por votacin
Por consenso
Por unanimidad
3.04.11.3.12.
Curso RRHH Actual


Garantiza el funcionamiento continuo del equipo de
manera eficiente
5. Evaluar el
proceso del
Equipo
Seguramente requerir:
Auto evaluacin continua del equipo
Requiere capacidades de autocrtica e introspeccin
Tcnicas de auto evaluacin. Cuestionarios
Diagnstico del rendimiento del Equipo
Planes de mejora
3.04.11.3.13.
Curso RRHH Actual


TIPOS DE EQUIPOS
Equipos de solucin de problemas
Para analizar formas de mejorar calidad y eficiencia
Equipos autodirigidos
Asumen responsabilidades de mayor nivel jerrquico que

el que detentan sus miembros y actan autnomamente
Equipos multidisciplinarios
Con miembros de diferentes reas que aportan sus

competencias especiales para cumplir un objetivo
Equipos virtuales
No estn reunidos fsicamente sino que se comunican por

tecnologa (mail, teleconferencia, video conferencia) por
problemas de distancia o tiempos y solucionan problemas
3.04.11.3.14.
Curso RRHH Actual


4. La Participacin
Es un derecho del ser humano
Poder opinar sobre cualquier tema, obviamente respetando
al/los interlocutor/es
Con ms razn si se trata de opinar sobre su propio trabajo.
Participar es hacer oir su voz, su opinin; en los temas en los
que el interesado considere importante hacerlo y entienda
que tiene las competencias necesarios como para aportar a la
organizacin con su opinin.
Limitar o anular la participacin: genera desmotivacin,
impide la aparicin de nuevos lderes, complica el trabajo en
equipo y limita la comunicacin.
3.04.11.4.1.
Curso RRHH Actual


4. La Participacin
FORMAS PARTICIPATIVAS EN LAS ORGANIZACIONES
TRABAJO EN EQUIPO
BUZON DE SUGERENCIAS
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
Ya explicado en el punto anterior.

Sin participacin de todos los miembros el equipo no alcanza la
eficacia deseada
El Facilitador debe procurar la participacin de todos los miembros
Debe estar muy bien organizado.
Alentar la participacin. Dar acuse recibo a las sugerencias
Premiar las sugerencias que aportan positivamente a la firma
Es una herramienta del subsistema RRLL (ver parte 4ta de diap)

Se espera la participacin de todos para que opinen sobre la
empresa, sobre la gestin de RRHH y sobre todo otro asunto de
inters
Se comunican los resultados y se generan planes RH s/sus
resultados
3.04.11.4.2.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
Conceptos bsicos
La facultad de poder influir en las decisiones y conductas de otros
Es la suma de poder e influencia. Por ejemplo PODER para tomar
decisiones e INFLUENCIA para convencer de ellas a los posibles
seguidores
Tambin se espera del lder: la Visin (Tuve un sueo M.L. King) y
el Compromiso
Otro valor importante es la confianza que en lder depositan los
seguidores; confianza que los lderes se saben ganar.
Para M. Cornejo, es la suma de: Determinismo Circunstancial
Favorable + Alto contenido de Valores + Compromiso (casi Idealismo)
3.04.11.5.1.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
Tipos de liderazgo
Basados en las caractersticas

personales del lder
(Teora de los Rasgos)
Relacionan al lder con el tipo de situacin
que hay que enfrentar y encuentra un lder
que, circunstancialmente, est all con las
habilidades necesarias como para lograrlo
Basados en la relacin
Lder / Liderados
Consideran a los lderes por sus cualidades personales

influyen en las conductas de los liderados
Basados en la situacin
que hay que enfrentar
Se basan en la relacin que el lder establece con la
Masa; no concibe uno sin el otro y se apoya en la idea
que el lder debe aportar a los liderados herramientas
para resolver por si mismos los problemas
3.04.11.5.2.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
Tipos de liderazgo

personales del lder
Autocrticos (Autoritarios)
Burocrticos
Intelectuales
Funcionan cuando hay obediencia

Se basan en el poder
No hay feed back
Pej: lder militar
Manda por los procedimientos
Basado en el cargo y en las estructuras
Pej: Jefe de empresa del Estado
Seguido por su nivel de conocimientos
Sabe ms que los dems y es admirado
Pej: un Escritor
3.04.11.5.3.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
Tipos de liderazgo

personales del lder
Participativos
Carismticos
Se ven en los equipos de trabajo

Permiten feed back (an cuando a veces abdican)
Pej: team leaders de grupos de pares
Ver teora de Trayectoria a la Meta y de Intercambio
Cualidades personales del lder que obran como

espejo de lo que quisieran ser los seguidores.
Muchos de ellos se disponen a acciones
extraordinarias por la confianza que les genera el
lder. Adems posee extraordinarias dotes de
comunicacin oral y gestual. Es innato
3.04.11.5.4.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
Tipos de liderazgo
Esta teora fue formulada inicialmente por Hersey y Blanchard.

Se compara con la Teora de las Contingencias de Fiedler (ver ms adelante)
Se enfoca mucho en los seguidores, sin importar lo que el lder haga (dicen los autores), la
eficacia depende de las acciones y madurez de los seguidores; porque dada una situacin
determinada- son ellos lo que aceptan o rechazan al lder en esa situacin (pej: en un avin en
problemas, cuando el piloto est inhabilitado) Se espera que, en el caso en particular, el lder de
instrucciones precisas y claras
Tambin es importante que, en esa situacin determinada, no solamente tenga las competencias
requeridas sino tambin la presencia de nimo suficiente como para hacerse cargo de una
situacin que generalmente es crtica
3.04.11.5.5.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
Tipos de liderazgo
Situacionales
Formales
Informales
Resuelven situaciones puntuales

Lidera el que ms competencia tiene para resolver la
situacin
Su liderazgo tiende a esfumarse al acabar la situacin
Su adscripcin a esta categora de liderazgo es
algo discutida
Funcionan solamente en determinadas
estructuras que le dan poder circunstancial (como
el L. Burocrtico)
Tambin funcionan en determinadas
estructuras, pero su influencia va ms all de la
estructura
Pej: Delegado Sindical
3.04.11.5.6.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
Tipos de liderazgo
Liderazgo
transformacional
Lder / Liderados
Se puede concebir Lder sin Liderados y viceversa?

Teora ms moderna del liderazgo, se los llama Lderes Transformacionales
Requiere caractersticas especiales y apunta a ser Agente de Cambio (Lder del Cambio)
Masa
Desorientada
Lder les
dice lo que
les pasa
Lder concita
la atencin
de la Masa
El Lder se
retira, gestion
el cambio
La Masa aprende
a alcanzar x si
misma lo necesitado
El lder les muestra

que puede y
ensea a la masa
Masa se siente
escuchada
El lder les dice
Cmo alcanzar
lo que necesitan
3.04.11.5.7.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
Tipos de liderazgo
Lder / Liderados
Liderazgo
transformacional
Lderes que logran que sus seguidores vean ms all de sus propios intereses inmediatos, y
ejercen un efecto extraordinario y duradero sobre ellos, porque provocan un cambio en su
conducta y porque les muestran que ellos tambin pueden lograr lo que el lder logr.
Es un Lder del Cambio.
Es ms que carisma. El carismtico intenta que sus seguidores adopten sus visin del
mundo, en cambio el Transformacional les infunde a la masa la capacidad de cuestionar,
no slo lo establecido (el establishment) sino tambin al lder mismo.
Los Lderes transformacionales no slo tienen carisma, sino tambin inspiran, estimulan y
prestan atencin personal a las necesidades de los seguidores
3.04.11.5.8.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
Tipos de liderazgo
Teoras conductales
OTRAS TEORAS
SOBRE EL LIDERAZGO
Estudios sobre como el comportamiento de los lderes influa en los liderados.
Es parecida a la teora de los rasgos, pero aquella consideraba que los rasgos
son innatos, en cambio las T.Conductales piensan que se puede ensear a ser
lder
Los estudios de la U. Ohio (basados en la estructura) determinaban el grado en
que el lder puede definir su rol y el de sus subordinados, para conseguir las
metas. Pensaban que es probable que el lder tenga relaciones de trabajo con sus
subordinados basados en la confianza y en el respeto por las ideas de stos.
Los Estudios de la U. Michigan, hablaban de un lder orientado a los
empleados, considerando sus intereses y motivaciones; por diferencia de un
lder orientado a la produccin, que se preocupa ms por la tarea.
Estudios en Escandinavia hablan de un lder orientado al desarrollo, buscando

3.04.11.5.9.
ideas y generador
Prohibida su reproduccin sin consentimiento
del autor del cambio
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
Tipos de liderazgo
Teora de la
contingencia
OTRAS TEORAS
SOBRE EL LIDERAZGO
Es una variante del liderazgo situacional
Piensa que los grupos eficaces esperan una correspondencia de trato con el lder
Se analiza el grado de confianza mutua (entre liderados y lder)
Analizan muy bien el concepto de poder (ejercer influencia para seleccionar,
despedir o evaluar empleados.
Su autor (Fiedler) identific tres dimensiones de la contingencia: las relaciones
entre lder y liderados, la estructura de la tarea (si estn o no estructuradas) y la
posicin de poder del lder. La teora de Participacin de Vroom (ver ms
adelante) tiene puntos de contacto con esta teora
3.04.11.5.10.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
Tipos de liderazgo
Teora del
intercambio
OTRAS TEORAS
SOBRE EL LIDERAZGO
A veces los lderes se apoyan en grupos de apoyo o camarillas, a los que tratan de
manera diferente que al resto de sus seguidores. Esta camarilla (a su vez) son
hombres de confianza del lder, configurando una relacin estable en el tiempo
(pej: en un sindicato)
En ocasiones este tipo de lder tiende a calificar el desempeo laboral de su
camarilla mejor que al resto de los seguidores. Es un tipo de liderazgo
participativo
Teora de la
trayectoria a la
meta
Parecida al Lder orientado al desarrollo. Aqu el lder se preocupa en ayudar

a sus seguidores a conseguir sus metas, de modo que sean compatibles con los
objetivos organizacionales.
Es un estilo Participativo de liderazgo
3.04.11.5.11.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
OTRAS TEORAS
SOBRE EL LIDERAZGO
Teora de
participacin del
lder en la toma
de decisiones
Tipos de liderazgo
Teora de Vroom (el de la Teora de las Expectativas de la Motivacin) y Yetton.

Provee un conjunto de reglas para determinar la forma de su participacin en la
toma de decisiones. Relacionaba el rbol de toma de decisiones con los estilos de
liderazgo
Tiene algn parentesco con la teora de la contingencia recin vista, puesto que
prev distintas acciones, segn las contingencias decisorias que se vayan
produciendo. Lo que tambin la hace bastante compleja
3.04.11.5.12.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
El Lder nace o se puede formar?
El Liderazgo es una competencia Actitudinal
Con muy importante componente innato
Puede mejorarse, puede desarrollarse; pero no se puede encontrar liderazgo si no hay
un componente innato en la personalidad del supuesto lder
Esto especialmente se da en el 1er (Liderazgo basado en las caractersticas personales
del lder) y en el 3er tipo de Liderazgo (Liderazgo transformacional).
En el Liderazgo Situacional (2do tipo de Liderazgo), privar lo que la situacin requiere
en ese momento determinado
3.04.11.5.13.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
Rol del rea de RRHH en la deteccin y desarrollo de lderes

Una organizacin no funciona con una nica persona que detente el liderazgo, puede
sobrevivir pero no crecer.
Es necesario compartir el liderazgo entre el accionista, los gerentes, los jefes y todos los
que tengan gente a cargo; respetando los distintos niveles de atribuciones de cada cargo
La lnea (gerentes, jefes, supervisores) deben asumir que su papel en la organizacin no
se resume slo a hacer el trabajo; tienen que ser Gerentes de Recursos Humanos de sus
reportes directos, resolver sus problemas y solamente en casos excepcionales acudir a la
Gerencia de Recursos Humanos.
Esta deber dictar polticas y capacitar a la lnea para actuar en cada suceso que afecte
la relacin con y el desarrollo de las personas a su cargo
Asimismo, la lnea, debe asumir el liderazgo transformacional de su rea
3.04.11.5.14.
Curso RRHH Actual


5. El Liderazgo
Rol del rea de RRHH en la deteccin y desarrollo de lderes

El rea de RRHH debe detectar y fomentar lderes (tanto dentro como fuera de la
organizacin), que ayuden al accionista a lograr sus objetivos de negocio y a influenciar a
las personas a su cargo, para lograr el xito organizacional
Liderazgo cuyo tipo transformacional (ver diapositiva anterior) deber determinar y
aplicar al grupo y a la situacin donde mejor empleadas estn las competencias y
capacidades de ese lder.
Para que haya lderes, primero RRHH debe crear una atmsfera de participacin,
porque entre los que ms participan en opiniones y decisiones, es ms probable hallar
nuevos lderes.
Los lderes son necesarios en las organizaciones, concentrarlos solamente en la figura
del accionista o del CEO limita la posibilidad de liderazgos transformacionales, que seran
sumamente positivos para el cambio organizacional necesario para alcanzar el xito
3.04.11.5.15.
Curso RRHH Actual


6. El Empowerment
Se podra traducir como Reforzar o Dar Poder, pero ninguna de
estas palabras da clara cuenta del concepto
Implica darle al individuo los recursos necesarios para poder
desempear su tarea con autonoma y responsabilidad
Relaciona Liderazgo (en el puesto de trabajo) y Participacin
(para aportar ideas sobre su propio trabajo)
Genera un efecto motivacional importante, en la medida que la
persona se siente duea de su puesto de trabajo, pudiendo
aportar ideas para mejorar su gestin y liderando ese puesto con
sus propias acciones.
El Empowerment requerir, tambin, dotar a la persona de los
recursos adecuados (econmicos, materiales, y hasta el permiso de
equivocarse)
3.04.11.6.1.
Curso RRHH Actual

3.05. Aplicacin del pensamiento estratgico para la gestin

de RRHH
Luego de haber analizado el modelo del plan estratgico de recursos humanos y sus
componentes, analizaremos aqu:
1. Cmo se hace el Anlisis
Estratgico de RRHH
2. Cmo se hace el Planeamiento
Estratgico de RRHH
3. Si se aplican los preceptos del
Pensamiento Estratgico en el
Plan Estratgico de RRHH
3.05.00.
Curso RRHH Actual


de RRHH
1. Anlisis Estratgico de Recursos Humanos
Para determinar el valor del Capital Humano Actual
Se recomiendan las siguientes herramientas:
1. Inventario de Recursos Humanos
Para saber quin es quin, escuchar sus motivaciones;

conocer sus habilidades y su evolucin personal
2. Descripcin y Evaluacin de Puestos
Para saber qu hace cada uno, analizar y enriquecer los

puestos y reubicarlos para que rindan ms
3. Poltica de Remuneraciones
Para saber si hay equidad interna y competitividad externa

en salarios; para prevenir conflictos y motivar.
4. Encuesta de Clima Laboral
Para saber cmo se siente el personal respecto a la empresa,

sus polticas y la gestin de RH, prevenir conflictos
5. Evaluacin de Potencial
Para identificar talentos y desarrollarlos, evitando su egreso

y la consiguiente prdida de recursos valiosos
3.05.1.1.
Curso RRHH Actual


de RRHH
1. Anlisis Estratgico de Recursos Humanos - Herramientas
1. Inventario de Recursos Humanos
Es una herramienta del Subsistema de Administracin de Recursos
Humanos
Que veremos en la parte 6ta de estas diapositivas
Trata de obtener la mayor cantidad y calidad de informacin posible sobre el
personal que trabaja en la empresa
Por lo general datos sobre: identificacin, puesto de trabajo, composicin
familiar, formacin acadmica, idiomas, dominios informticos, expectativas
de crecimiento y de la capacitacin necesaria para dicho crecimiento,
sugerencias sobre el funcionamiento de la empresa y sobre la forma de
gestionar su propio puesto de trabajo, etctera.
3.05.1.2.
Curso RRHH Actual


de RRHH
2. Descripcin y Evaluacin de Puestos
Es otra herramienta del subsistema de ARH, que veremos en la parte 6ta, para
saber qu hace cada persona que trabaja en la empresa
Implica un relevamiento y descripcin detallada de cada puesto de trabajo
Y, a partir de ello, la identificacin de factores que permitan diferenciar y
comparar un puesto con otro. Se analizan puestos, no personas
Tambin se otorgan puntos y ponderacin a los puestos, para (con un sistema
numrico) llegar a una jerarqua de puestos que permite el diseo e
implementacin de aplicaciones tales como: organigrama, manual de funciones
y, especialmente, estructura de remuneraciones (generando una condicin de
equidad interna, tambin llamada Pago Justo)
3.05.1.3.
Curso RRHH Actual


de RRHH
3. Poltica de Remuneraciones
Tambin es una herramienta de ARH (parte 6ta), que implica definir qu se paga,
porqu se paga, a quin se paga y cmo se ubica la empresa en el mercado de
remuneraciones
Se trata de generar una poltica que permita a la vez, cumplir con las
obligaciones legales, cubrir las necesidades de los trabajadores (en cuanto
salarios) y retener talentos
Seguramente aparecern tres dimensiones (Remuneraciones del Mercado,
Remuneraciones segn la Descripcin de Puestos y Remuneraciones que en
realidad se pagan) que habr que compaginar para poder aplicar una poltica
exitosa de remuneraciones
3.05.1.4.
Curso RRHH Actual


de RRHH
4. Encuesta de Clima Laboral
Herramienta del Subsistema RRLL (que veremos en la parte 4ta) de estas
diapositivas.
Es como una investigacin de mercado (pero de cliente interno)
Requiere una aplicacin cuidadosa, tica y oportuna
Permite identificar tempranamente fuentes de conflictos y actuar as
preventivamente. Es un mecanismo claramente participativo
Condiciones clave: anonimato, confidencialidad, amplitud, dar a conocer los
resultados, desarrollar gestiones de RRHH encaminadas a resolver los problemas
que la ECL detecte
3.05.1.5.
Curso RRHH Actual


de RRHH
5. Evaluacin de Potencial
Es una herramienta del Subsistema DRH, que veremos en la parte 7ma. de estas
diapositivas
Es una manera de detectar internamente personal de Alto Potencial (High
Potentials)
Por lo general se aplican las tcnicas de Assessment Center (grupalmente) y de
Management Assessment (individualmente). Horizonte de planeamiento = 5 aos
La evaluacin de desempeo permitir corroborar las hiptesis de la evaluacin de
potencial. Determina Key Personnel, los que recibirn la mayor parte de los
esfuerzos y de los presupuestos de desarrollo y capacitacin de personal
3.05.1.6.
Curso RRHH Actual

3.05. Aplicacin del pensamiento estratgico

para la gestin de RRHH
2. Planeamiento Estratgico de Recursos Humanos
Para convertir el Capital Humano Actual en el Capital Humano Deseado,
necesario para alcanzar la Visin. Se recomiendan las siguientes herramientas:
1. Aplicacin del Modelo de Plan
Estratgico de RRHH
A la manera de un Mapa Estratgico de Gestin que aseguro

el logro de la Visin Estratgica de Negocios, utilizando
alineacin vertical y horizontal
2. Desarrollo y retencin de talentos
Para evitar la prdida de recursos valiosos detectados en la

evaluacin de potencial
3. Planificacin de RRHH
Planificacin de la demanda (segn Business Plan) y de la

oferta disponible en Plaza. Resolucin de la brecha
4. Gestin del cambio
Favoreciendo el cambio cultural necesario en todos los

mbitos de la organizacin, como condicin clave del mayor
xito del Plan Estratgico de RRHH
3.05.2.1.
Curso RRHH Actual


de RRHH
2. Planeamiento Estratgico de Recursos Humanos - Herramientas
1. Aplicacin del Modelo de Plan Estratgico de RRHH
Fue descripto en el punto 3.03. de esta seccin de diapositivas
Bsicamente es, al igual que el Mapa Estratgico, la forma de explicar y
mostrar sinttica y claramente, todos los componentes del plan
estratgico de recursos humanos de la empresa, alineado con el plan
estratgico general de la organizacin.
Sus componentes claves son: subsistemas, balance scored card,
motivacin, comunicacin, participacin, trabajo en equipo, liderazgo,
empowerment, capital humano actual y capital humano deseado para
alcanzar la visin
En el punto 3.04. se desarrollaron todos los componentes uno por uno
3.05.2.2.
Curso RRHH Actual


de RRHH
En el mundo competitivo actual es difcil hallar talentos que resuelvan las
situaciones que la firma no puede resolver y aseguren el xito en los negocios.
Pero mucho ms difcil ser retenerlos
Los talentos son personas de cualidades superlativas, que pueden alcanzar tales
logros, pero que requieren un ambiente que los contenga y donde puedan ejercer
acabadamente su talento
Implica, primero, identificar (interna y externamente) los talentos.
Y luego desarrollar acciones organizacionales continuas y sustentables para que
esos talentos se queden en la organizacin
3.05.2.3.
Curso RRHH Actual


de RRHH
IDENTIFICACION (deteccin) DE TALENTOS
INTERNAMENTE
(dentro de la organizacin)
1.
2.
3.
Evaluacin de potencial
Evaluacin Desempeo
Talent Review
EXTERNAMENTE
(en el mercado laboral)
1.
2.
Head Hunting
Planes de JPs
3.05.2.4.
Curso RRHH Actual


de RRHH
RETENCION DE TALENTOS
1.
2.
3.
4.
5.
Planes de Carrera
Movilidad Organizacional
Cuadro de Reemplazos
Incentivos Econmicos
Capacitacin
A diferencia de la Deteccin que

puede graduarse por los planes de
recruiting, la Retencin debe ser una
tarea PERMANENTE de las
compaas.
El mercado constantemente los
buscar y siempre habr que
generarles condiciones satisfactorias
que eviten que tomen otras opciones
laborales
3.05.2.5.
Curso RRHH Actual


de RRHH
2. Planeamiento Estratgico de Recursos Humanos Herramientas
Como una de las misiones centrales del rea de RRHH es procurarle al plan de
negocios el personal en la cantidad, calidad y oportunidad que el business plan lo
requiere; la Planificacin de RRHH (PRH) es una herramienta muy importante para
dicha misin.
Se trata de implementar planes y programas para asegurarse que habr disponibles el
n y tipo de personas apropiados para satisfacer las necesidades de la organizacin
(Dolan). Indudablemente es una clara expresin de la Int. Vertical
La adecuada PRH requerir planificar tanto la Demanda como la Oferta futura de
RRHH.
Seguramente la PRH tendr ms xito en una empresa que opere con presupuestos,
con tcticas apropiadas y con planes estratgicos que los integren
3.05.2.6.
Curso RRHH Actual


de RRHH
1. Ayudar a reducir costos y a mejorar la eficiencia
2. Permitir menos corridas y por consiguiente trabajar con la
tranquilidad y claridad de objetivos que conlleva una adecuada
planificacin
3. Deber tomar en cuenta el escenario (mercado laboral, condiciones de
oferta, corrientes migratorias e inmigratorias) y los factores internos que
condicionan la gestin (poltica interna, cultura, dotacin necesaria,
etctera).
4. Requiere, como muchas cosas, el apoyo de la Alta Direccin, que se
lograr si se muestran convincentemente los beneficios arriba
mencionados y su impacto en la rentabilidad
3.05.2.7.
Curso RRHH Actual


de RRHH
IMPLICA
Planificacin de la
Demanda
Anlisis y evaluacin de los RH existentes (Inventario RH)

Consulta no slo con el business plan sino con las necesidades
especficas de cada gerencia de acuerdo al presupuesto aprobado
para el prximo ao fiscal. Valores sociales deseados
Jubilaciones previstas; tasa de egresos anuales por sector
Planificacin de la
Oferta
Anlisis demogrficos de la plaza donde opera la ca utilizando

mtodos estadsticos. Composicin del mercado laboral de la plaza
Anlisis de la disponibilidad de RH valiosos que proporcionan las
Instituciones Educativas de la Plaza. Valores sociales de la plaza
Bases de datos de consultoras y agencias de empleo
Posibles excedentes internos (o malas asignaciones de puesto previas)
Resolucin de la brecha
Como resolver la demanda que no cubre la oferta de la plaza

Buscar en otras plazas. Planes de housing. Impacto en remuneraciones
Anlisis de los puestos y reasignacin de funciones
Seleccin, capacitacin, desarrollo. Revisar polticas de RRHH
Cuadrar las soluciones con el presupuesto disponible
3.05.2.8.
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de RRHH
Si bien toda la bibliografa nos prepara para una gestin de incorporaciones (la
demanda supera a la oferta de la plaza) en funcin de las necesidades del plan de
negocios, HAY OTRO ESCENARIO POSIBLE
Que el plan de negocios requiera desvincular personal
Ello requiere tanta o ms planificacin que todo recorte genera en el nimo del
personal que se queda, en la psiquis de los que se desvinculan y en el clima laboral.
Hay que armar un plan de desvinculaciones que minimice estos impactos:
1. Extensin de cobertura mdica
2. Outplacement
3. Conveniente gestin de comunicaciones
Internas y Externas
4. Adecuada reasignacin de funciones

5. Planes de motivacin para el personal que
queda
6. Prioridad de incorporaciones al personal
desvinculado con buen desempeo previo
3.05.2.9.
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de RRHH
La PRH est directamente vinculada con las aplicaciones informticas en RRHH
Actualmente con mayor xito: Peoplesoft, Meta4 o SAPRH
Que siempre se basan en el Inventario de Recursos Humanos y a partir de l,
desarrollan una serie de mdulos, conformando una verdadera solucin informtica
(E.R.P.) para el rea
Ejemplos de algunos mdulos (los ms usados) adems del Inventario RH:
Nmina
Control ausentismo
Contabilidad RH
Base Datos Postulantes
Estadsticas de personal
Administracin de incentivos
Manual de competencias
Evaluacin 360
E-learning
Evaluacin de puestos
3.05.2.10.
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de RRHH
2. Planeamiento Estratgico de Recursos Humanos Herramientas
4. Gestin del cambio
Este tema lo veremos dentro de este mismo segmento de diapositivas al final (punto 3.06.)
como una de las teoras que le da marco conceptual al modelo del plan estratgico de
recursos humanos
Se referir a la inevitabilidad del cambio, intrnseco a la naturaleza humana, al
comportamiento de las organizaciones y del escenario.
Analiza las distintas conductas frente al cambio (resistencia, adaptacin, anticipacin) para
recomendar una cuarta conducta: GERENCIAR EL CAMBIO (change management)
Implicar trabajar asumiendo el cambio constante y sin perder el rumbo, alcanzar la visin
deseada para el futuro en un contexto siempre cambiante y a veces catico. Pondr fuerte
nfasis en el lder del cambio (recordar rol de Ulrich, Agente de Cambio)
3.05.2.11.
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3. Pensamiento Estratgico de Recursos Humanos
En suma la aplicacin del pensamiento estratgico para la gestin de RRHH
requerir:
1. Tener Visin Global del impacto que la gestin del rea de RRHH tiene en otros mbitos
del negocio y viceversa
2. Comprender el Escenario que rodea la gestin de RRHH (los stake holders) y sacar el
mejor partido posible de su relacin con ellos)
3. Pensar a Largo Plazo previendo las consecuencias de sus acciones y el impacto en los
planes de negocios de largo alcance
4. Pensar de manera Sistmica, integrando las partes armnicamente para armar el todo (el
plan de RH).
3.05.3.1.
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3. Pensamiento Estratgico de Recursos Humanos
Si analizamos el Modelo de Plan Estratgico presentado en esta misma
seccin de diapositivas (punto 3.03.), podremos observar que:
1. Tiene Visin Global ya que toma en cuenta toda la organizacin, el impacto de su gestin
en el logro de la Visin y, a su vez, el impacto que recibe de los factores condicionantes
internos.
2. Tiene en cuenta el Escenario o sea los stake holders, con los que sostendr un
intercambio permanente y positivo para la organizacin.
3. Piensa a Largo Plazo considerando que su alcance llega hasta el logro de la visin
4. Piensa Sistmicamente, integrando las partes desde el Input (CH.Actual) hasta el Output
(CH.Deseado), a travs del Proceso de Gestin de RH
3.05.3.2.
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3.06. MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN ESTRATGICO DE

RECURSOS HUMANOS
Qu corrientes de pensamiento? Qu nuevas tcnicas? Qu nuevas teoras?
Configuran hoy el marco conceptual en el que hoy se mueve no solamente el PERH, sino
toda la Escuela de Direccin Estratgica de Recursos Humanos
Hay muchas, se destacan las ms conocidas e importantes actualmente:
Comportamiento
Organizacional
Knowledge
Management
Change
Management
Participative
Management
Teora de las
Competencias
Responsabilidad
Social
Empresaria
Inteligencia
Emocional
3.06.00
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RECURSOS HUMANOS
01. Comportamiento Organizacional Comportamiento
Organizacional
Conceptos
Es el marco conceptual de mayor antigedad en la disciplina de los

RRHH
Pero an vigente
Estudia el Impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la
conducta de las organizaciones para aplicarlo a mejorar la eficacia
de stas (Robbins)
Analiza variables tales como Poder, Trabajo en Equipo, Aprendizaje,
Motivacin, Percepcin, Conflictos, Negociacin, Stress, etctera.
Se relaciona con la Psicologa, la Sociologa, la Psicologa Social y
otras ciencias sociales
3.06.01.1.
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RECURSOS HUMANOS
Organizacional
Retos
Segn Robbins, el Comportamiento Organizacional hoy debe afrontar retos tales como:
La
globalizacin
El manejo de la
diversidad
laboral
Mejorar las
capacidades
del personal
Facultar (dar
empowerment)
al personal
Mejora de la
calidad y la
productividad
Enfrentar la
Temporalidad
(ver Ch. Mgmt)
Escasez de
Mano de obra
Equilibrio
Vida psnal
Vida laboral
Mejorar el
servicio a los
clientes
Mejorar la
tica
3.06.01.2.
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RECURSOS HUMANOS
Organizacional
Distintos enfoques
Hay modelos de CO, con enfoques:
AUTOCRTICO
PATERNALISTA
Liderazgo fuerte
sin participacin
TRABAJO DE
EQUIPO
(Colegiado)
BUROCRTICO
Liderazgo de los
procedimientos
Lder que resuelve los

problemas, sin
desarrollo
Team leaders, ms
participativo
3.06.01.3.
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RECURSOS HUMANOS
Organizacional
Modelo de contingencia del CO
Robbins propone un modelo basado en 5 variables dependientes afectadas por varias

variables independientes
VARIABLES DEPENDIENTES
1. La productividad
2. El ausentismo
3. La rotacin
4. La ciudadana organizacional
(el compromiso)
5. La satisfaccin laboral
VARIABLES INDEPENDIENTES
Plano individual
Historia personal, Personalidad, Emociones,

Percepcin, Motivacin ,Capacidad,
Aprendizaje, Toma decisiones individuales
Plano grupal
Comunicacin, Conflicto, Poder y poltica,

Equipos, Liderazgo y confianza, Toma de
decisiones grupales
Plano organizacional
Cultura organizacional, Estructura, Diseo

del trabajo y polticas y prcticas de RRHH
3.06.01.4.
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RECURSOS HUMANOS
Change
02. Change Management
Management
El cambio forma parte de la naturaleza humana y, por ende, de las sociedades y de las
organizaciones
El cambio es inevitable, ms all de nuestras conductas frente a l
Nunca se cruza dos veces el mismo ro (Herclito)
Si el cambio es constante, tambin alcanza al conocimiento, que progresa rpida e
indefinidamente. Qu hacer?: parafraseando a Shakespeare Para que conocer, para qu
estudiar si nunca voy a alcanzar la suma del conocimiento humano, porque mientras estudi
dicho conocimiento cambi. O hacerle frente y estudiar y saber para acompaar al cambio de la
manera que ms til me pueda ser, conviviendo con l.
3.06.02.1
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RECURSOS HUMANOS
Change
Management
CONDUCTAS DEL SER HUMANO FRENTE AL CAMBIO
Anticiparse
Resistirlo
Conductas del ser humano

frente al cambio
Adaptarse
Gerenciarlo
3.06.02.2
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RECURSOS HUMANOS
Change
Management
Resistirlo
Es la ms intil de las
respuestas al cambio

frente al cambio
Si bien puede entenderse en

funcin de la edad de las
personas o la cultura de larga
data. Tambin por hbitos, por
miedo a lo desconocido o por
falsa sensacin de seguridad
A nivel individual se puede

manifestar por hbito, por
miedo a lo desconocido o por
falsa sensacin de seguridad
A nivel organizacional se
manifiesta en grupos que
pueden ver amenazado su
poder, por la inercia de la
cultura, por miedo a que le
quiten recursos
3.06.02.3
Curso RRHH Actual


RECURSOS HUMANOS
Change
Management
Resistirlo
RRHH debe identificar los

focos de resistencia al cambio
cultural y trabajar dedicada y
prioritariamente con ellos.

frente al cambio
Aplicando persuasin y
liderazgo, mostrando a los
resistentes la medida en que el
cambio los pueda favorecer
Tambin mediante la
comunicacin interna
efectiva, la capacitacin en las
nuevas variables
organizacionales, dando ms
participacin y cuando
cuadre- negociando; para
poder afianzar el fluido
transcurrir de las etapas del
cambio (DescongelamientoCambio-Recongelamiento)
3.06.02.4
Curso RRHH Actual


RECURSOS HUMANOS
Change
Management

Basndonos en Piaget,
significa buscar el equilibrio
con el contexto cambiante
mediante asimilacin y
acomodacin

frente al cambio
Adaptarse
A veces se acta as cuando no se tiene

otro remedio
La Adaptacin no es una
respuesta proactiva sino
reactiva frente al cambio
RRHH debe hacer que el
personal supere la adaptacin
con una iniciativa frente al
cambio que los convierta a
todos en lderes del cambio
3.06.02.5.
Curso RRHH Actual

3.06. MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN

ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS
Change
Management

Es una conducta proactiva.
Significa estar atento a los
cambios en el contexto,
anticipar sus consecuencias y
actuar preventivamente para
no ser tomado desprevenido
Anticiparse

frente al cambio
Mucho han influido las ideas de Alvin Toffler. Y se aplica

buscando ventajas competitivas en mercados duoplicos
(como en un juego de ajedrez)
Sin embargo no siempre es

posible avizorar todas las
variables del cambio por
anticipado; por lo que las que
este mecanismo de respuesta
frente al cambio puede tener
un margen de error, sin por
ello dejar de ser recomendable
(pej: en la Negociacin)
3.06.02.6.
Curso RRHH Actual


RECURSOS HUMANOS
Change
Management

Implica una conducta an
ms proactiva frente al
cambio que la anticipacin
Como montar un caballo
indmito, no pretender
domarlo, no caerse de l y
que, an as, lo conduzca al
destino que uno desea.

frente al cambio
Gerenciarlo
Es una teora muy moderna que postula gerenciar el cambio, buscando escenarios posibles
o intentando influir sobre ellos (lobby), usando la naturaleza y el ritmo del cambio como
contexto natural de la gestin, valindose de ellos para conseguir objetivos
3.06.02.7.
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RECURSOS HUMANOS
Change
Management
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Hay diversos factores que impulsan el cambio:
La poltica mundial
La poltica nacional
Las tendencias sociales
Los sistemas econmicos
Los ciclos econmicos
La competencia
La renovacin tecnolgica
Naturaleza del mercado laboral
En el gerenciamiento del cambio, hay un cambio natural y un cambio planeado.

El cambio natural implica un cambio en la manera de hacer algo o en como suceden las
cosas en derredor
El cambio planeado implica cambiar para orientarse a una meta pre-definida
3.06.02.8.
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RECURSOS HUMANOS
Change
Management
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Se necesitan Agentes o Lderes del Cambio
Que motiven a otros a cambiar
La Gerencia de RRHH podra ser uno de los que tomen ese rol
Kurt Lewin propuso el modelo de tres etapas:
1.
2.
3.
DESCONGELAMIENTO: cambios para superar presiones y resistencias individuales y grupales

CAMBIO o MOVIMIENTO: implementacin del cambio, nueva poltica, nuevos procedimientos
RE CONGELAMIENTO: afianzar y estabilizar el cambio, equilibrando impulsores y resistentes al cambio
3.06.02.9.
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RECURSOS HUMANOS
Change
Management
CAMBIO ORGANIZACIONAL y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional puede dar lugar al Desarrollo Organizacional.
El Desarrollo Organizacional implica una serie de acciones (por ejemplo Talleres de
Reflexin) para mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados
Se valora tanto el crecimiento de la organizacin como el de los individuos que lo
componen; fomentando la participacin, la cooperacin y el espritu de cambio. Se busca
que los problema se enfrenten y no se escondan bajo la alfombra (Robbins)
Ejemplos de herramientas de Desarrollo Organizacional: Talleres de Revisin de Objetivos; Talleres de
Sensibilizacin para el Cambio; Cuestionarios (tipo Sociograma de Moreno) para identificar
discrepancias entre los miembros, Consultora de Procesos, Team building, Fomentar el conocimiento
intergerencial (intragrupal) para que cada rea conozca viscitudes y problemas de otra rea, etc.
3.06.02.10.
Curso RRHH Actual

3.06. MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN

ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS
03. Teora de las Competencias
Uno de sus principales autores fue Mc Clelland (el mismo de la teora de las necesidades).
Se las define como Aquellas caractersticas que debe reunir una persona para tener un
buen desempeo en la tarea que realiza
Por lo general se las agrupa en:
APTITUDES
Conocimientos
Competencias
Hard
Habilidades
ACTITUDES
Rasgos de personalidad o carcter
Competencias
Soft
Los Conocimientos se adquieren (nadie naci sabiendo), las Habilidades tienen algo de
innato pero pueden mejorarse con el entrenamiento, las Actitudes son innatas.
3.06.03.1
Curso RRHH Actual


RECURSOS HUMANOS
EJEMPLOS DE COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
Titulo universitario
Idioma
Diseo grfico
Lgica
Informtica
Ciencias Sociales
Se aprenden
HABILIDADES
ACTITUDES
Manejo de nmeros
Redaccin
Comunicacin efectiva
Capacidad vendedora
Hablar en pblico
Saber negociar
Proactividad
Creatividad
Innovacin
Liderazgo
Orientacin al cambio
Responsabilidad
Se cultivan
Se detectan y asignan a
determinados puestos
3.06.03.2
Curso RRHH Actual


RECURSOS HUMANOS
TIPOS DE COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES
1. Competencias Genricas
(para toda la organizacin)
4. Competencias para cada

rea Funcional
Ordenadas por
nivel de detalle

Unidad de Negocios
Puesto de Trabajo
Nivel Jerrquico
No necesariamente las organizaciones usan todos los tipos.

3.06.03.3
Curso RRHH Actual


RECURSOS HUMANOS
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS - Definiciones
Luego de haber elegido qu competencias desea desarrollar la organizacin (por lo
general debieran ser las que requiere el Capital Humano Deseado, ver Plan
Estratgico de RRHH), hay que definirlas; de manera clara, sintctica y explcita;
para que no den lugar a distintas interpretaciones en sus posteriores utilizaciones (ver
diapositivas siguientes)
Ejemplo de definicin:
PROACTIVIDAD: es la adecuada mezcla de Iniciativa (hacer las cosas por s mismo),
Autonoma (hacer las cosas sin que requieran supervisin para estar bien hechas),
Energa (en un nivel superior de esfuerzo mental y fsica) y Perseverancia (para
mantener el mismo nivel superlativo de energa en todo momento).
3.06.03.4
Curso RRHH Actual


RECURSOS HUMANOS
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS - Grados o Comportamientos esperados
Cada competencia elegida puede ser subdividida (para abarcar mejor las distintas
manifestaciones de conducta de los empleados) en grados o comportamientos
esperados.
Una de las escalas ms utilizadas es la que va desde el 1 (comportamiento menos
deseado) al 5 (comportamiento ms deseado).
Ello requerir incluir en el Diccionario de Competencias no solamente el nombre y la
definicin de la competencia sino tambin la descripcin de cada grado posible de la
misma, valindose de ejemplos del comportamiento a esperar en cada grado o nivel.
Ejemplo: PROACTIVIDAD 1: es una persona que no muestra iniciativa ni autonoma,
hay que pedirle las cosas por favor, nunca nace nada de l y por lo general est
siempre desganado y desmotivado.
3.06.03.5
Curso RRHH Actual


RECURSOS HUMANOS
UTILIZACION DE LAS COMPETENCIAS
1. En SELECCIN: se evala, tanto en las entrevistas como en las evaluaciones
tcnicas y psicolgicas, el perfil de los entrevistados para ver si tienen las
competencias pedidas por el perfil del puesto.
2. En CAPACITACIN: se trata de capacitar y entrenar a los empleados en aquellos
conocimientos y/o habilidades que debieran mejorar o tener, para desempearse mejor
en el puesto actual o para puestos a ofrecerle en un plan de carrera
3. En REMUNERACIONES: actualmente, las remuneraciones variables pagan tanto
por Objetivos cumplidos (utilizando DxO) como por las competencias desempeadas
de acuerdo al perfil de su puesto
4. En EVALUACION DE DESEMPEO: como se mencion en 3, la evaluacin de
desempeo se hace tanto por objetivos a cumplir como por haber desempeado las
competencias requeridas por el puesto
5. EVALUACION DE POTENCIAL: se evala segn las competencias requeridas por el
Capital Humano Deseado.
3.06.03.6.
Curso RRHH Actual


RECURSOS HUMANOS
04. Knowledge Management
El autor clave de esta teora (Gestin del Conocimiento) es Peter Senge, cuyo libro (La 5ta
disciplina) ha recorrido el mundo constituyndose en una de las obras capitales de RRHH
de todos los tiempos.
Plantea la valorizacin del conocimiento como ventaja competitiva
ORGANIZACIN QUE APRENDE: que adquiri a travs del incremento constante de sus
conocimientos una capacidad continua para actuar en el cambio.
Pone mucho nfasis en las acciones organizacionales de captura, organizacin, validacin,
prueba, distribucin y emisin de informacin (Administracin del Conocimiento)
3.06.04.1
Curso RRHH Actual


RECURSOS HUMANOS
04. Knowledge Management
Senge considera los siguientes 5 pilares de la organizacin que aprende:
1.
2.
3.
4.
5.
Visin Compartida
Desechar las viejas maneras usuales de trabajo
Los miembros de la organizacin la ven como un sistema
Comunicacin abierta a todo nivel
Subordinan sus intereses particulares o departamentales, para colaborar en lograr la visin
organizacional
Se recomienda, en una Organizacin que Aprende:

1.
2.
3.
Establecer una estrategia para lograr el cambio

Redisear la estructura de la empresa
Cambiar la cultura
Probablemente se trate de tres objetivos de dificultades distintas, siendo mayor la del punto
2 que la del 1 y la del 3 (cambiar la cultura) que las dos anteriores; pero tambin se sugiere
que cumplir con una facilita enormemente pasar al siguiente.
3.06.04.2
Curso RRHH Actual


RECURSOS HUMANOS
05. Participative Management
Ya hemos hablado de participacin.
Durante la ltima parte de la dcada del 90 y en los comienzos de este siglo, el Participative
Management, tuvo sus aplicaciones exitosas o intentos de aplicaciones.
Basan la teora en la administracin de herramientas participativas (equipos de trabajo,
buzones de sugerencias), aprovechando el impacto en el mundo del management de la
teora TQM (Total Quality Management), que privilegiaba tales herramientas en su modelo
y en los sistemas de calidad que inspir (ISO 9000, QS 9000 y dems).
No siempre pas de una mera declaracin de principios, pero debe ser tomada como una
valorizacin de la PARTICIPACION como mtodo de gestin, de la gestacin de lderes y
de la mejora del trabajo en equipo, la motivacin y la comunicacin entre los miembros de
la organizacin.
3.06.05.1
Curso RRHH Actual


RECURSOS HUMANOS
06. Responsabilidad social empresaria (RSE)
Corriente ms cercana en su desembarco en las costas latinoamericanas.
Implica esperar del accionista y de las empresas una fuerte preocupacin por el
cuidado responsable del ambiente donde opera la planta y del bienestar de sus
trabajadores y las familias de stos.
Se han instituido premios (pej: A Great Place to Work) que valoran positivamente los
esfuerzos en este sentido.
Se consideran privilegiadamente acciones tales como proteccin de la salud
(psicofsica) de trabajadores y sus familias; acciones de tratamiento de efluentes
contaminantes; acciones sociales en la comunidad, mejoras en el clima laboral, etc.
Lo importante que las acciones sean reales y causen un impacto positivo en la
comunidad y en la organizacin, y no sean mera publicidad para ganar un premio.
3.06.06.1
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RECURSOS HUMANOS
07. Inteligencia Emocional
Uno de los factores que ms influyen en la
personalidad, en la motivacin y en la toma de
decisiones, son las emociones
Las emociones son sentimientos o afectos intensos,
que se expresan con relacin a algo o a alguien y
que estn muy directamente relacionadas no slo
con la situacin que la provoca sino tambin con la
personalidad del individuo
Trabajar adecuadamente esas emociones y su
impacto en la tarea es campo de la IE
3.06.07.1
Curso RRHH Actual


RECURSOS HUMANOS
07. Inteligencia Emocional
La Inteligencia Emocional (segn D. Goleman), tiene que ver con la aplicacin de
un conjunto de competencias, que de tenerlas ayudan a mejorar el desempeo, a
relacionarse mejor con los dems y para enfrentar las presiones y el stress laboral
Ellas son:
CONCIENCIA
(de lo que se siente)
ADMINISTRACION PSNAL
(manejar las emociones propias)
MOTIVACION
(para persistir ante fracasos)
EMPATA
(para comprender al otro)
HABILIDADES SOCIALES
(para manejar las emociones de los otros)
3.06.07.2

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Prohibida su reproduccin sin consentimiento del autor

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PLAN ESTRATGICO DE RRHH

Temas a tratar en esta unidad de

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3.01. Integracin vertical y horizontal

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3.01. Integracin vertical y horizontal

PLAN ESTRATGICO DE RRHH

Alineacin que requerir, tambin, en

Se necesita que el plan de accin de RRHH sea un desprendimiento

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3.01. Integracin vertical y horizontal

Se necesita que toda la gestin de RRHH se ajuste al plan de RH

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Curso RRHH Actual

3.02. Necesidad de un discurso y

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3.03. Modelo de Plan Estratgico de RRHH

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3.04. LOS COMPONENTES DEL PLAN

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3.04. LOS COMPONENTES DEL PLAN

Estn en lo profundo de la cultura, incluso muchos tabes o

Sin ser explcitos estn ms cerca de la superficie, creencias que

Manifestaciones formales o fsicas de la cultura, visibles a todos.

Prohibida su reproduccin sin consentimiento del autor

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