analysestratgiqueetstratgiededmarrage-101219063129-phpapp02

Analyse stratgique et stratgie de dmarrage
Stphane MARION
Matre de Confrences
IAE Universit Jean Moulin Lyon 3
marions@univ-lyon3. fr
Octobre 2010
Entrepreneuriat
Prsentation
Stphane
Marion : marion.stephane@univ-
lyon3.fr
Prsentation du cours
Introduction
Entrepreneuriat
: de quoi parle t-on ?
Entrepreneuriat
Lobjet scientifique tudi dans le champ de lentrepreneuriat
est la dialogique individu/cration de valeur (Bruyat 1993)
lindividu est une condition ncessaire pour la cration de
valeur (). Le support de la cration de valeur, une entreprise par
exemple, est la chose de lindividu nous avons :
INDIVIDU
CREATION DE VALEUR
La cration de valeur, par lintermdiaire de son support,

investit lindividu qui se dfinit pour une large part, par rapport
lui. Elle occupe une place prpondrante dans sa vie (), elle est
susceptible de modifier ses caractristiques nous avons :
CREATION DE VALEUR
INDIVIDU
Lindividu construit et dirige quelque chose (une entreprise, une

innovation) mais il est galement contraint et faonn par
lobjet quil construit :
INDIVIDU CREATION DE VALEUR
Figure 1: La cration dentreprise comme un systme ouvert et dynamique

En interaction avec
son environnement et
se trouve intgr
dans un processus
par rapport auquel le
temps constitue une
dimension incontournable
ENVIRONNEMENT
Un systme capable
dapprendre et de
crer, il est galement
dot dintentions
PROJET
TEMPS
Ouvert, il interagit avec
son environnement. Il le
subit. Il en tire des
ressources et des
opportunits. Il peut le
choisir et lamnager, il
peut tre stimul par lui
ou les rseaux ou les
milieux avec lesquels il
interagit
PROCESSUS
Inscrit dans un processus

dynamique durant lequel
il est susceptible de se
transformer
CREATEUR
ENVIRONNEMENT
La cration dentreprise comme un systme ouvert et dynamique Ch. Bruyat (1993)
Entrepreneuriat
Compte tenu de limportance du nombre de variables qui

peuvent impacter lune ou lautre de ces composantes et/ou
lvolution de ce systme, les thmes dtudes dans le
domaine de lentrepreneuriat sont trs nombreux.
Lobjet de la rflexion entrepreneuriale est dapporter un

clairage particulier sur :
les caractristiques propres chacune des deux
composantes de cette dialogique et sur les diffrentes
donnes pouvant interfrer sur leur comportement et/ou
sur leur volution ;
les modalits dorganisation et de dveloppement de la
dialogique et sur les diffrentes donnes pouvant
impacter le rsultat final.
Quelques questions cls en entrepreneuriat

Centres sur lentrepreneur
Qui devient entrepreneur ?
Centres sur le processus

entrepreneurial
Quest ce qui permet de percevoir
les opportunits dune manire
efficace et performante ?
Quelles sont les tches cls pour

Pourquoi devient on entrepreneur ? crer avec succs de nouvelles
organisations ?
Dans quelle mesure ces tches sontQuelles sont les caractristiques des
elles mises en uvre pour diriger
entrepreneurs qui russissent ?
avec succs ?
Quelles sont les contributions
Quelles sont les caractristiques des spcifiques de lentrepreneur ce
processus?
entrepreneurs qui chouent ?
Entrepreneuriat
La mise ne uvre dun projet de cration dactivit nouvelle suit un
processus qui peut tre dcompos en 5 grandes phases (Verstreate et
Saporta 2005)
Figure2: le processus entrepreneurial

Opportunit
Ide
Vision stratgique
Modle daffaires
Plan daffaires
Source : Th. Verstreate et B. Saporta (2006)
Entrepreneuriat
Le modle daffaires occupe une place centrale dans le processus :
Un Business Model est une manire de faire des affaires
G. Hamel (2000)
Un Business Model dcrit la structure de loffre dune
organisation,sonpositionnementauseindelafilireetleprofitqui
peutenrsulter.G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Frry
(2008) ;
Le Business Model peut tre dfini comme le choix quune
organisation (entreprise, administration, universit, etc.) effectue
pourgnrerdesrevenus.JL. Lequeux, M. Saadoun (2009).
En premire analyse le business model renvoie 3 dimensions
principales :
Lanalyse de la gnration de revenus ;
La combinaison de ressources et de comptences valorise travers
une ou plusieurs offres destination de clientles ;
Et la dimension organisationnelle induite.
Entrepreneuriat
Si lon se rfre aux travaux de Michel Marchesnay (1993), il
ressort que cette rflexion va tre dveloppe autour de plusieurs
dimensions quil rsume de la faon suivante :
Figure 3: Objet de la rflexion stratgique
Stratgie densemble
Buts
Environnement
Organisation
Activits
Stratgie oprationnelle
Marchesnay, 93
Entrepreneuriat
Dans le prolongement des travaux Michel Marchesnay, Sylvie Sammut (1998)

a montr que le systme de gestion de la petite entreprise en phase de
dmarrage peut tre caractris autour de 5 variables cls :
lentrepreneur ;
les ressources financires ;
lenvironnement ;
lorganisation ;
les activits.
Ces 5 variables fonctionnent en interaction et en interrelation permanentes
pour former le systme entreprise nouvelle, lui-mme dfini en fonction dun
certain nombre de buts, dobjectifs atteindre.
Entrepreneuriat
Figure2: Le systme de gestion finalis de la petite entreprise en phase de
dmarrage
Ressources financires
di
Cr
Environnement
li it
b
Al
lo
Faisabilit
Entrepreneur
ca
tio
Culture
Organisation
Lgitimit
Mi
ss
io
n
Vision
i er
t
M
Activits
Sylvie SAMMUT 1998
Entrepreneuriat
Ce systme entreprise nouvelle ne peut durablement fonctionner
qu partir du moment o lon trouve un certain quilibre entre
chacune des dimensions.
Lobjectif de la rflexion stratgique est, compte tenu des principaux
objectifs qui ont pu tre assigns au projet, de dfinir les grandes
orientations qui devront tre retenues pour en assurer la mise en
uvre tout en cherchant optimiser les conditions du succs.
Cette rflexion peut tre dfinie autour de 2 grandes tapes :
la phase danalyse stratgique :
ralisation dune tude de march ;
laboration dun PEST ;
construction dun SWOT ;
etc
la phase de dfinition des stratgies possibles.

Partie 1 : Analyse du mtier et mission de lentreprise
I.
Analyse du mtier
A.
Analyse du mtier par le consommateur et la fonction
a)
b)
B.
Analyse du mtier par lidentification du client servir

Analyse du mtier par la fonction remplie
Analyse du mtier par les composantes de la rentabilit

a)
b)
c)
d)
Dfinir votre mtier par les sources de la rentabilit

Rentabilit sectorielle potentielle
Lobjectif de rentabilit
Benchmarking
Dfinition du mtier : mise en uvre

II. Analyse et dfinition de vos activits
A.
Dfinition de lactivit : Qui ? Quoi ? Comment ?
B.
Axes de dveloppement des activits
C.
a)
b)
c)
C.
Les attentes
Les produits
Les moyens
Mise en uvre
Partie 2 : Diagnostic interne et externe, SWOT +

I.
Amlioration de la collecte des donnes

II.
A.
Transformations des donnes SWOT en informations stratgiques

SWOT+
Forces et faiblesses dterminantes
a)
b)
c)
B.
Diagnostic stratgique : adaptation stratgique

a)
b)
III.
Diagnostic concurrentiel : adaptation la concurrence

Diagnostic clients : adaptation la demande
Diagnostic dynamique : cohrence interne
Opportunits et menaces stratgiques
Forces et faiblesses stratgiques
Mise en uvre de SWOT +
Partie 3 : Analyse des stratgies possibles

I.
Analyse des rgles du jeu
A.
Identification des attentes dominantes
a)
b)
B.
C.
Prix ou qualit : choisissez votre terrain

Importance relative de la variable de dcision la plus importante ;
choisissez votre concurrence
Approche
Analyse de la position relative des offres accessibles aux
consommateurs
a)
b)
Sensibilit globale du march la qualit et aux prix

Positionnement de votre offre

II.
Analyse de vos avantages concurrentiels

A.
Quels avantages concurrentiels ?
a)
b)
B.
Solidit dun avantage concurrentiel

a)
b)
c)
d)
C.
Avantages concurrentiels gnriques

Avantages concurrentiels spcifiques
Pertinent : il est valoris par le consommateur
Rel : il repose sur des comptences relles
Significatif : votre prestation est nettement suprieure celle des
concurrents
Durable : il est coteux imiter en investissement et en temps
ncessaire
Gestion de lavantage concurrentiel

a)
b)
Possibilit de dvelopper un avantage concurrentiel solide

Impossibilit de dvelopper un avantage concurrentiel solide
Stratgie adapte chaque jeu concurrentiel

A.
Etre petit et le rester dans un environnement fragment
B.
Etre unique et le rester dans un environnement spcialis
C.
Dominer ou ne pas sengager dans un environnement de
volume
D.
Ne pas entrer dans un environnement fragile
III.
Analyse du mtier et de la mission de lentreprise
Un pralable, comprendre la place de lanalyse du mtier et de

lactivit de lentreprise :
Quel est le mtier de lentreprise ?
Quelle est sa mission ?
Comment mettre en cohrence le couple mtier mission ?
Le diagnostic interne et externe un support la dfinition du

mtier et de la mission de lentreprise :
Pourquoi ralise t-on une analyse stratgique ?
Est il possible danalyser son projet en toute objectivit ?
La dfinition dune stratgie de dmarrage :

Comment intgrer les rgles du jeu de lenvironnement
concurrentiel ?
Quel positionnement retenir pour optimiser les chances de
russite du projet ?
Analyse du mtier et de la mission de lentreprise

I. Analyse du mtier :
Mon mtier cest denseigner !
Et bien non : ceci nest pas mon mtier !
Enseigner ce nest que le produit et mme que lun des
produits qui me permet de faire mon mtier denseignant.
Dfinir le mtier par le produit est lun des meilleurs moyens
dchouer :
le mtier cest la rponse la question quoi ? ;
le produit la rponse la question comment ? .
Mon mtier consiste permettre des tudiants dacqurir des
savoirs correspondant mes domaines de comptences.
Dfinition du mtier : vitez de dfinir votre mtier par le produit
ou le service que lentreprise va produire et commercialiser.
Analyse du mtier
A. Analyse du mtier par les attentes et la fonction
a)
Analyse du mtier par lidentification du client servir :
Le client est le point de dpart de la dmarche et non

linverse.
Le mtier est pens comme la rponse un besoin
satisfaire.
Dans un environnement concurrentiel, la finalit dune
entreprise est en premier de satisfaire ceux qui utilisent ses
services ou achtent ses produits.
Dans la dfinition du mtier on doit retrouver des termes
comme faciliter, permettre laccs, rendre accessible, offrir la
possibilit, etc.
Le mtier dune entreprise, est dune manire ou dune autre,
de faciliter la vie de ses clients. Ses produits et ses services
rpondent la question comment elle le fait.
Dans cette perspective le rle du diagnostic externe, et plus
particulirement de ltude de march, est essentiel.
Analyse du mtier
En choisissant de rendre service un client prcis, on peut :
Focaliser lattention de lentreprise sur un groupe prcis de
consommateurs ;
Comprendre les attentes relles ;
Rpondre par des produits ou des services associs
adapts ;
Optimiser les investissements et la production par rapport
leur satisfaction ;
Cibler la communication nous sommes les meilleurs
sur. ;
Faciliter le travail des commerciaux ( lavantage de notre
offre est de ) ;
Et du
plus
gnralement,
la quel
rentabilit
Dfinition
mtier
: faciliter la vieamliorer
de votre client,
que soitde
lentreprise.
celui qui
est choisi, est probablement une excellente faon de
commencer la dfinition du mtier ; en tout cas elle semble trs
efficace.
Analyse du mtier
b)
Analyse du mtier par la fonction remplie :
On ne peut pas crer une demande qui nexiste pas ; par contre
on peut apporter une solution nouvelle un besoin gnrique
existant.
Un mme produit peut avoir diffrentes fonctions : quelle est

celle que lon privilgie ? Comment arrive-t-on la remplir ?
Dfinition du mtier : rflchissez aussi votre mtier par la
fonction que remplissent les produits pour le consommateur.
Une des difficults va tre de trouver le bon dimensionnement

dans la dfinition du mtier afin de ne pas se disperser ou avoir
un positionnement trop troit.
Dfinition du mtier : ne dfinissez pas la fonction que vous
remplissez de manire trop large.. ou trop troite.
Analyse du mtier
B. Analyse du mtier par les composantes de la rentabilit :
La rentabilit dun projet se mesure notamment au regard du
rsultat dgag par rapport aux capitaux investis.
Rentabilit = Rsultat net / Capitaux investis
Il possible de dcomposer cette rentabilit en deux parties :
Rentabilit = (Rsultat net / CA HT) x (CA HT / Capitaux investis)
Taux de profitabilit
Taux de rotation des capitaux investis
Il existe de ce fait une multitude de combinaisons permettant

darriver au mme niveau de rentabilit.
Rendement des
capitaux investis
(rentabilit) 10 %
Analyse du mtier
a.
Dfinir le mtier par les sources de la rentabilit
La gestion des marges et des actifs renvoient des actions

diffrentes et permettent de dcrire deux mtiers spcifiques :
la gestion des actifs ;
la gestion des marges.
i.
Gagner plus sur chaque vente : gestionnaire de marges
Lobjectif est dobtenir une rentabilit leve, du fait dune

marge leve, exemple le secteur du luxe.
Domaines dactivit dans lesquels il est difficile davoir un taux

de rotation lev.
La marge nette est le rsultat combin de :

lefficacit commerciale ;
de la gestion des cots ;
du positionnement stratgique de lentreprise qui permet de
rduire la pression concurrentielle.
Analyse du mtier
Les trois composantes de ce mtier sont lies :
des cots plus faibles permettent de mieux vendre en
conservant les marges ;
une approche commerciale efficace peut permettre parfois
de compenser des prix trop levs ;
un meilleur positionnement stratgique permet de faire
accepter des prix plus levs, du fait du caractre unique
peru de loffre, et daccrotre lefficacit commerciale en
avanant ce caractre unique pour justifier le prix..
Exemple : Commerce de proximit.

Dfinition du mtier : si la source de rentabilit dans le secteur
dactivit de lentreprise est la marge, alors son mtier na que
trois composantes : gestion de la pression concurrentielle par
le positionnement stratgique, efficacit commerciale et
gestion des cots.
Analyse du mtier
ii.
Vendre plus avec moins : gestionnaire dactifs
Le mtier consiste vendre le plus possible (sous contrainte

dune marge au moins faiblement positive) et rduire les
actifs utiliss pour cela.
Limportance du taux de rotation dpend de la gestion du
volume du CA et des moyens mis en uvre.
Exemple : la grande distribution.
Dfinition du mtier : si la rotation des actifs est la source de la rentabilit, alors le mtier a deux composantes, gestion du volume de
Chiffre dAffaires et gestion des moyens investis pour lengendrer.
iii.
Marge et actif : manager
Vos actifs seront parfaitement rentabiliss si vous combinez

les mtiers de gestionnaire de marges et dactifs : si vous
faites parfaitement le mtier de manager !
Dfinition du mtier : si lon choisi le mtier de manager, lon doit
grez cinq composantes : positionnement stratgique, efficacit commerciale, gestion des cots, gestion des ventes et gestion des actifs !
Analyse du mtier
b.
Rentabilit sectorielle potentielle :
Cette approche suppose laccs des bases de donnes

financires.
Il faut reporter sur un graphique :
le niveau du taux de profitabilit de lentreprise la plus
performante et celui de la moins performante sur cette
dimension ;
le taux de rotation le plus lev et le moins lev des
entreprises du secteur.
La synthse de ces deux dimensions permet dobtenir le taux
maximum et minimum de rentabilit quil est possible
datteindre dans un secteur donn.
La rptition de ces calculs pour dautres secteurs permet de
les comparer la fois par rapport leur rentabilit potentielle
maximum et aux composantes de cette rentabilit et des
mtiers dans lesquels lentreprise doit exceller.
Analyse du mtier
Profitabilit la
plus leve du
secteur
Profitabilit la
plus faible du
secteur
Rentabilit
maximum
32%
Rentabilit
minimum 8%
Rotation la
plus faible
du secteur
Rotation la
plus leve
du secteur
Analyse du mtier
B : rentabilit
maximum 10%
A : rentabilit
maximum 21%
C : rentabilit
maximum 24%
Le choix entre A et C dpendra du mtier que lon souhaite exercer.

Tient on grer des actifs ou prfre-t-on russir par la stratgie et le
marketing ?
Dfinition du mtier : choisir une activit qui permette dexercer

les mtiers que lon aime et pour lesquels on est performant.
Analyse du mtier
c.
En dfinissant graphiquement les rentabilits thoriques

maximum et minimum dun secteur dactivit, il est possible
de dterminer le champ des objectifs de rentabilit.
Il sagit dune zone des objectifs que vous pouvez vous fixer
de manire raliste puisque des concurrents atteignent ce
niveau de performance sur chacune des variables.
d.
Lobjectif de rentabilit :
Benchmarking :
A partir du positionnement de ces principaux concurrents

sur un graphique, il peut tre intressant de se poser
quelques questions simples :
Quelle(s) composante(s) de son mtier de gestionnaire de
marge, lentreprise la plus profitable du secteur fait-elle
mieux que les autres ?
Analyse du mtier
Un meilleur positionnement stratgique ? Positionnez vous mieux
quelle !
Une meilleure efficacit commerciale grce ses vendeurs ?
Dbauchez les !
Une meilleure gestion de ses cots ? Sur quelles activits a-t-elle
conomis, sur quelle autre a-t-elle investi, est-ce un effet de taille,
est-ce une meilleure gestion de la valeur ajoute ? Il ne peut y avoir
dautres explications !
Quelle(s) composante(s) de son mtier de gestionnaire dactifs
lentreprise qui le meilleur taux de rotation du secteur fait-elle
mieux que les autres ?
Une meilleure gestion ventes ? Pourquoi ? Tirez en les
enseignements opportuns.
Une meilleure gestion de ses actifs ? Lesquels ? Immobilisations,
stocks, clients ? Il ne peut y avoir dautres explications !
Dfinition du mtier : Mtier : consacrez votre attention aux deux
entreprises qui peuvent vous apprendre quelque chose, la plus
profitable, et celle qui gre le mieux ses actifs, avec une seule question :
quelle(s) composante(s) de leur mtier exercent elles mieux que les
autres
Analyse du mtier
C. Dfinition du mtier : mise en oeuvre
La combinaison des informations obtenues permet la
redfinition ou la validation du mtier.
Lutilisation de toutes les informations dont vous pouvez
disposer nest pas forcment ncessaire, il est possible
daccentuer lune des trois dimensions du mtier si cela
apparat opportun.
Une dfinition qui inclut la faon de satisfaire les clients, la
fonction des produits et le support de la rentabilit prsente
plusieurs avantages :
elle permet de spcifier la mission de lentreprise, et de centrer
laction des collaborateurs sur le mtier ;
elle claire sur le modle conomique de lentreprise ;
elle permet de faire face aux reproches classiques des
partenaires extrieurs, et en particuliers des financiers : vous
ne connaissez pas votre mtier, vos concurrents, vos clients et
les sources de votre rentabilit !
Analyse et dfinition de lactivit

II.
Analyse et dfinition de vos activits :
Lobjectif est de penser la faon selon laquelle lentreprise va

se dvelopper.
A.
Dfinition de lactivit : Qui ? Quoi ? Comment ?
Lidentification du ou des mtiers permet de dboucher

naturellement sur lidentification prcise dun (ou plusieurs)
domaine(s) dactivit stratgique (DAS).
Supposons que je dfinisse mon mtier comme faciliter lanalyse
et la rflexion stratgique des managers et des futurs
managers par une formation individuelle.
Qui sont les managers et les futurs managers susceptibles
dtre intresss par ce type de formation ?
Des enseignants, des tudiants ;
Des demandeurs demplois, des crateurs dentreprises
Des cadres en activits, des salaries
Des analystes, des consultants
Etc

Les attentes des personnes runies au sein de ces diffrentes
catgories sont elles homognes ?
Certains vont plutt tre sensibles au prix ;
Certains vont plutt tre sensibles la qualit (image,
rputation, technologie, prsentation, ergonomie, etc) ;
Certains vont tre sensibles la localisation ;
Certains vont tre sensibles aux modalits, la dure, au
caractre diplmant ou non ;
Etc.
Sadresser
une catgorie revient donc sadresser avec la

mme offre des clients trs diffrents.
Dfinition de lactivit : dfinissez dabord votre activit par
lattente que vous voulez satisfaire et assurez-vous quun groupe
de clients y est ou y sera sensible.
Quoi : plusieurs produits ne permettent ils pas de satisfaire

la fonction de formation ?
Des cours, des sminaires ;
Les notes techniques, les communications, les articles,
les ouvrages ;
Les cassettes vidos, les DVD ;
Les progiciels intgrs, lenseignement distance ;
Etc.
Comment nest il pas possible datteindre les clients

potentiels par diffrents canaux de distribution ?
Organisation de formation ;
Vente de supports ;
Distribution spcialise ;
Internet ;
Etc.
La dfinition dun domaine dactivit stratgique va alors

rsulter dune combinaison dattentes, de produits et de
technologies :
Attentes / groupe de consommateurs : sensible au prix,
tout consommateur potentiel ;
Fonction / produit : progiciel ddi ;
Distribution : web.
Lobjectif est alors de proposer des acheteurs sensibles au

prix des progiciels ddis par lutilisation dinternet.
Le domaine dactivit stratgique ainsi dfini est homogne

aussi bien :
En terme de variables cls de succs : prix, performance,
qualit pdagogique, simplicit dutilisation ;
Quen terme de concurrence ou de distribution.
Ce DAS sera probablement diffrent dun autre dfini par une

autre combinaison dattentes, de produits et de technologies.

B.
Axes de dveloppement des activits :
Attentes, produits, moyens : 3 axes de dveloppement

possible, lequel retenir ?
Les attentes : une entreprise peut choisir de se dvelopper
en commercialisant le mme produit de nouveaux clients
appartenant des catgories ou des marchs
gographiques diffrents et ayant les mmes attentes, dans
le cadre dune stratgie de volume.
Les produits : une entreprise peut galement choisir de
mieux satisfaire son client en augmentant le nombre de
produits servant la mme fonction, dans le cadre dune
stratgie de spcialisation.
Les moyens : une entreprise peut crotre en augmentant les
moyens par lesquels loffre actuelle parvient au
consommateur.
Axe de dveloppement : prvoyez ds la cration de votre entreprise

laxe de son dveloppement ; il ncessitera des comptences
spcifiques.
Les principes suivre :

Si vous tes capable de fournir tous les produits
permettant de satisfaire la fonction, sans avoir
davantage concurrentiel particulier sur lun deux,
prvoyez une croissance par le dveloppement de
produits et orientez-vous vers la fourniture dun systme
complet (package) ;
Si au contraire vous avez un avantage concurrentiel sur
le produit, choisissez le dveloppement de marchs et
envahissez le monde.
Si la totalit de vos clients potentiels ne peut tre
touche par un seul canal ou si la communication multicanaux est ncessaire pour les faire passer lacte
(lachat), prvoyez une croissance par laxe des moyens
ou laxe technologique ;
Si vous tes mgalomane, faites les trois !

C.
Mise en oeuvre :
Il est possible de reprsenter lensemble des domaines

dactivits potentiels partir dune arborescence.
Attente 1
Attente 2
Produit 1
Produit 2
Produit P
Qui
Quoi
Attente 3
Attente n
Techno 1
Techno 2
Techno q
Comment
DAS 1/1/1
DAS 1/1/2
DAS1/1/..
= DAS
Cls de
succs
Cette approche permet didentifier tous les domaines

dactivit possibles, par la combinaison des rponses aux
trois questions : Qui ? Quoi ? Comment ?
Attention la multiplication du nombre dattentes identifies

par le nombre de produits et les diffrents moyens de les
distribuer conduit rapidement des chiffres pharamineux.
Il est possible de rduire le nombre de DAS identifis de 3

faons :
Par llimination des DAS vides : certaines combinaisons
nexistent pas ou ne sont pas exploitables ;
Par regroupement des DAS ayant la mme logique
stratgique : certaines combinaisons ont les mmes cls
de succs et peuvent donc tre traites de la mme
manire ;
Par analyse du potentiel de CA de chaque DAS.
Diagnostics interne et externe, SWOT +
La mise en uvre dune analyse SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, and Threats) est ainsi souvent
conseille.
Principe de lanalyse SWOT
Organisation :
Forces
Capacit
Faiblesse
Humaines
Financires
Technologiques
Commerciales
Etc.
Environnement :
Opportunits
Tendances
Menaces
Partenaires
(clients, fournisseurs,
concurrents)
Demandes
Exigences
Amlioration de la collecte des donnes SWOT
Le rsultat est cependant souvent mdiocre, il se traduit souvent par une liste plus ou moins longue de caractristiques :
subjectives par dfinition ;
non hirarchises ;
comportant un certain nombre de confusions entre forces
ou faiblesses, opportunits ou menaces.
On peut amliorer lapproche deux niveaux :

la collecte des donnes ;
le traitement des donnes.
I.
Lanalyse SWOT consiste identifier les caractristiques

importantes de lentreprise et de son environnement et les
qualifier de positives ou de ngatives en fonction de leurs
interactions.
Forcment subjective, gnralement trs optimiste et toujours

biaise, une telle analyse conduite individuellement est peu
susceptible dentraner ladhsion des partenaires.

1.
Identifiez un groupe dexperts dont vous ferez partie et

qui peut se rsumer, mais ce nest pas lidal, aux principaux
membres de votre quipe. Nhsitez pas intgrer un
iconoclaste ou plus gnralement des personnes qui ne
pensent pas comme vous.
2.
Demandez chacune de ces personnes, de manire

indpendante, quelles sont, leur avis, vos cinq forces, cinq
faiblesses, cinq opportunits et cinq menaces.
3.
Demandez leur aussi dy ajouter ce qui constituera les cls

du succs sur le march ; plu tard vous interrogerez aussi les
consommateurs pour affiner ou modifier ces rsultats.
4.
Rsumez linformation obtenue en liminant les doublons

car les rpondants expriment souvent les mmes ides sous
une forme diffrente et ajoutez y les objectifs de votre
entreprise.
Transformation des donnes SWOT en informations stratgiques SWOT +

II. Transformation des donnes SWOT en informations stratgiques
SWOT +
Lun des problmes les plus important est didentifier des

priorits.
Vous navez ni le temps, ni les moyens de rduire toutes vos

faiblesses, dutiliser toutes vos forces, de pallier toutes les
menaces et de profiter de toutes les opportunits ; il faut
faire des choix et pour cela identifier les plus importantes.
A.
Forces et faiblesses dterminantes
Il faut partir du constat suivant :

on peut fort bien vivre avec certaines faiblesses, dautres
sont insupportables ;
certaines forces peuvent tre un levier dans certains
contextes pour lentreprise, mais servir rien dans
dautres situations.
Pour qualifier les caractristiques des forces et faiblesses, il

faut sassurer quelles sont dterminantes pour la russite
dans une situation donne, car si elles nont quun impact
trs faible (positif ou ngatif), autant ne pas leur accorder la
priorit.
Pour apprcier limportance de chacune des forces ou

faiblesses on peut utiliser 3 filtres :
Les concurrents : limportant nest pas dtre fort ou
faible, mais dtre meilleur ou moins bon ;
Les clients : une force doit permettre de mieux
satisfaire les attentes des clients alors qu linverse
une faiblesse ne doit pas trop les concerner ;
Les objectifs : une force (ou mme une faiblesse) sera
dautant plus utile quelle aidera aller dans une
certaine direction et une faiblesse (ou mme un force)
sera dautant plus gnante quelle lempchera.

a.
Diagnostic concurrentiel : adaptation la concurrence

Une force peut elle tre une faiblesse concurrentielle ?
Notreforcecestdavoirdebonscommerciaux!
Sontilsmeilleursqueceuxdevotreconcurrent?
Lequel?
Etbienceluiquilsrencontrentsurlemarch.
Pasexactement;enfait,lesntressontsansdoutemoinsbons
Alorscestpluttunefaiblesseconcurrentielle?
Biensr,priscommecela,oui!
Une faiblesse peut-elle tre une force concurrentielle ?

Notre produit nest pas encore assez fiable.
Est-ce que ceux de vos concurrents sont plus fiables ?
Non, ils encore plus de problmes que nous.
Est-ce que ceux de vos concurrents sont plus performants ?
Non, au mieux quivalent.
Est-ce que ce manque de fiabilit est rdhibitoire pour les clients
potentiels ?
Non, lintrt pour linnovation est tel quils sont prts accepter
les inconvnients gnrs par ce manque de fiabilit.
Alors, votre faiblesse nen nest pas une

SWOT Plus / concurrent principal : comparez systmatiquement
vos forces et faiblesses celles de votre principal
concurrent pour identifier vos forces et faiblesses
concurrentielles ; appuyez-vous sans rserve sur vos forces et
redoutez particulirement vos faiblesses concurrentielles ; cest
sur celles-ci que votre concurrent insistera
Principes suivre :
Utilisez une chelle simple [ -5.=.+5] pour valuer votre
position relative pour chacune de vos forces et de vos
faiblesses ;
Appuyez vous sur vos forces concurrentielles, celles o
vous tes nettement meilleur que les autres [ > 2 ] ;
Proccupez vous de vos faiblesses concurrentielles [ <2 ]
car elles vous rendent vulnrable la concurrence ;
Naccordez pas trop de crdit aux autres forces et faiblesses
[ -2=+2 ], il est facile de se tromper.

Exemple de traitement partiel du diagnostic concurrentiel /
concurrent principal
SWOT+
Principal concurrent Nom :
Force relative/ concurrent principal
Notes
-5
-4
-3
-2
-1
Production locale
Position sur les matires premires
-4
-3
-2
-1
Image/environnement
Fortes marges
Customisation
Relations avec les consommateurs
-4
-3
-2
-1
-1
=
=
-2
=
=
Gammes de produits
Leadership de march
Il est galement possible didentifier les forces

concurrentielles absolues en se comparant au meilleur sur
chacune des forces identifies (on peut faire de mme avec
les faiblesses).
Ceci permet de savoir si lentreprise dispose dun atout
rellement suprieur nimporte lequel de ses concurrents
existant, ou si elle battue sur chacune de ses forces par un
concurrent diffrent.
Le problme dans ce dernier cas, est le risque de mettre
lentreprise en position de faiblesse par rapport au client lors
de ngociation dans la mesure ou le client aura tendance
comparer une offre la meilleure sur chaque critre.
A linverse, le fait de dceler des forces concurrentielles
absolues permet didentifier des atouts incontestables sur
lesquels lentreprise aura intrt de sappuyer.
SWOT+ par rapport au meilleur concurrent sur chaque variable (best in

class) : comparez systmatiquement chacune de vos forces et
faiblesses au meilleur concurrent, pour identifier vos forces
concurrentielles absolues et mettre cruellement en vidence vos faiblesses.

b.
Diagnostic clients : adaptation la demande

La matrise des facteurs cls de succs, des attentes
clients est essentielle dans la russite de lactivit.
Si par exemple, le prix est le facteur cl de succs central
dans la rponse aux attentes des clients, toute force ou
faiblesse qui naurait pas un impact prononc et positif sur
les cots pourra tre considre comme relativement
mineure par rapport dautres qui permettraient de rduire
les cots.
Labsence de forces correspondant une cl de succs
importante, de mme que lexistence de faiblesses jouant
trs ngativement, rvlent linadaptation de lentreprise
la demande.
SWOT Plus : valuez systmatiquement ladaptation de vos capacits

votre march en comparant systmatiquement vos forces et vos
faiblesses chacune des cls de succs prcdemment identifies.
Principes suivre :
Utilisez une chelle simple [ -5.=.+5] pour valuer
votre position relative pour chacune de vos forces et de
vos faiblesses ;
Appuyez vous sur vos forces cls, celles qui vous
permettent de satisfaire les cls de succs les plus
importantes [ > 2 ];
Attention, ce nest pas parce quune force ne correspond

pas aux cls de succs identifiez quil faut la ngliger.
Sil sagit dune force concurrentielle relle, il peut tre
intressant dexaminer la situation du point de vue oppos,
en se demandant quelle cl de succs la force dont
dispose lentreprise est adapte.
SWOT Plus : si une force concurrentielle particulirement nette ne

correspond pas aux cls de succs actuelles, interrogez vous sur
votre capacit lexploiter en modifiant les caractristiques de la
demande votre avantage.

C.
Diagnostic dynamique : cohrence interne
Il faut comparer les forces et les faiblesses aux objectifs de

lentreprise pour distinguer celles qui seront des moteurs
dans leur atteinte de celles qui en freineront la ralisation.
En labsence danalyse systmatique, on assimile un
lment positif, une force, un moteur et au contraire une
faiblesse un frein. Cependant, une force peut constituer
un frein et une faiblesse un moteur de ralisation des
objectifs.
Un objectif qui ne sappuie sur aucune force relle a peu de
chances dtre ralis et relve du vu pieux , mme sil
est peu sensible aux faiblesses. Il vaut mieux le modifier
que faire semblant dy croire ou pire, dy croire vraiment.
SWOT Plus : comparez systmatiquement vos forces et

faiblesses chacun de vos objectifs pour identifier les moteurs
et les freins leur ralisation en mme temps que les objectifs les
plus ralisables.
Principes suivre :
Utilisez une chelle simple [ -5.=.+5] pour valuer en
quoi chacune de vos forces ou faiblesses permet ou freine
la ralisation de chacun de vos objectifs ;
Investissez dans les forces motrices et craignez les forces
conservatrices qui freinent la ralisation de vos objectifs
et le changement ;
Oubliez vos faiblesses si elles sont motrices ou neutres et
concentrez vous sur celles qui freinent la ralisation de vos
objectifs;
Oubliez les objectifs qui nutilisent pas vos forces et
souffrent de vos faiblesses ; ils sont peu ralistes sauf si
vous vous dotez de capacits adaptes ;
Croyez aux objectifs qui utilisent vos forces et qui ne
ptissent pas de vos faiblesses..

B.
Diagnostic stratgique : adaptation stratgique
Un diagnostic stratgique systmatique est indispensable

pour dterminer les opportunits et les menaces pertinentes
ainsi que les forces et les faiblesses relatives.
a.Opportunits
et menaces stratgiques
Une opportunit sera dautant plus relle quon dispose des

forces permettant de la saisir, sans que les faiblesses ne
linterdisent.
Une opportunit face laquelle on ne dispose daucune
capacit pertinente reste une opportunit pour les autres.
Il est frquent quune tendance de lenvironnement
abusivement qualifie dopportunit, car elle est globalement
positive, ne prsente aucun intrt pour une entreprise
donne, parce quelle ne possde aucune des capacits
indispensables pour lexploiter.
Opportunit stratgique : une opportunit nest stratgique pour

vous que si vous avez ou vous vous donnez les moyens de
lexploiter et si vos faiblesses ne vous en empchent pas.
Il en va de mme pour les menaces qui ne sont des menaces

que si vos faiblesses vous y rendent vulnrables.
Menaces : prenez au srieux les tendances ngatives de
lenvironnement que vos forces nattnuent pas alors que vos
faiblesses les amplifient ; ce sont des menaces stratgiques.
Principes suivre :
Utilisez une chelle simple [ -5.=.+5] pour valuer dans
quelle mesure chaque force/faiblesse vous permet de saisir
chaque opportunit et de rduire chaque menace ;
Ne parlez dopportunit que dans la mesure o vos forces
permettent de la saisir ;
Protgez vous des menaces auxquelles vos faiblesses vous
rendent vulnrables.

b.
Forces et faiblesses stratgiques

Identifiez les forces protger, dvelopper et utiliser, car
elles permettent la saisie des opportunits identifies et/ou
rduisent fortement les menaces identifies ;
Priorisez la rduction des faiblesses qui rendent lentreprise
vulnrables son environnement en se concentrant sur les
forces qui permettent le contraire.
Forces stratgiques : protger, dvelopper et utiliser les forces qui

permettent de saisir les opportunits et/ou de rduire les menaces.
Faiblesses stratgiques : rduire imprativement les faiblesses qui
empchent de saisir des opportunits et/ou rendent lentreprise plus
vulnrable aux menaces..
III. Mise en uvre
Le principe va consister croiser les informations obtenues :
Forces et faiblesses / concurrent principal ;
Forces et faiblesses / clients ;
Forces et faiblesses / objectifs ;
Forces et faiblesses / opportunits et menaces.
Analyse des stratgies possibles

Deux variables dterminent la fois le comportement du
consommateur et la position concurrentielle : le prix et la
qualit, qui permettent de mieux satisfaire les clients et de
faire mieux que les concurrents.
Ces deux dimensions ont en commun le fait dtre relatives et
perues par le consommateur.
Mais elles diffrent sur le plan de lanalyse :
Le prix est monodimensionnel ;
La qualit peut tre multidimensionnelle.
La perception du prix ou de la qualit dpend des offres
slectionnes et de limportance relative que le consommateur
accorde diffrents critres.
Pour pouvoir prvoir son comportement futur, il est
indispensable de comprendre les raisons de son
comportement actuel et donc dexpliciter et de systmatiser
ce processus complexe qui le conduit la dcision.
Analyse des rgles du jeux

I. Analyse des rgles du jeu
A. Identification des attentes dominantes
Choisir un positionnement qui permette de proposer des
clients une offre qui corresponde leurs attentes, et ce de
faon durable afin de rentabiliser les investissements raliss.
Performance : pour russir, il faut rpondre mieux que les concurrents
installs aux attentes des consommateurs et, pour rentabiliser loffre, il
faut conserver le plus longtemps possible son caractre unique.
a. Prix ou qualit ? Choisissez votre terrain

Dans le cadre de louverture dun restaurant le prix et la qualit
peuvent tre deux variables que le client va combiner pour
faire son choix.
Certains acheteurs peuvent tre uniquement sensibles au
prix :
Les entreprises doivent se battre sur cette variable ;
Matriser les cots pour baisser les prix ;

Prix / Qualit : si le prix lemporte nettement sur la qualit, alors la
diffrenciation sera difficile. A moins de pouvoir crer un avantage
rapide, structurel et significatif de cot, vitez dentrer sur un march o
vous serez forc de jouer le mme jeu que les autres.
Dans la zone intermdiaire les degrs de libert

stratgiques sont plus importants puisquon peut jouer sur
lune ou lautre et de prfrence sur les deux variables.
La concurrence sera dans cette perspective dautant moins

frontale que le nombre de variables sera important :
Possibilit de dvelopper des niches ;
Il existe un problme lorsque la qualit perue est
attache une variable dominante.
Variable de dcision unique ou dominante : lorsque les variables de

dcision sont trs nombreuses, nentrez dans lactivit que pour tre
nettement meilleur sur cette variable mais cela risque dtre difficile,
car le consommateur ragissant essentiellement un nombre rduit de
variables, les concurrents installs auront maximis leur position sur
celles-ci et il sera difficile un nouvel entrant de faire mieux queux. Il
sera quelque fois prfrable dy renoncer.

b.
Importance relative de la variable de dcision la plus

importante : choisissez votre concurrence
i.
Stratgie adapte une variable dominante
Jouer le jeu : sil nexiste aucune alternative, aucun degr

de libert stratgique par rapport la qualit perue ou par
rapport au prix, il faut accepter la concurrence frontale tout
en sachant que seuls les meilleurs survivent.
Modifier le jeu : cela suppose didentifier des variables

jusqualors considres comme non pertinentes dans le
comportement du consommateur du fait notamment du
poids des habitudes. Cela suppose cependant dtre
capable de crer un cart significatif et durable sur cette
autre variable.
Variable de dcision dominante : la meilleure stratgie dans le
contexte dune attente dominante dj satisfaite par les concurrents
existants semble tre de ne pas sy aventurer, sauf dtenir un
avantage particulier et significatif.

ii.
Stratgie adapte plusieurs variables importantes
Jouer le jeu : cela consiste positionner son offre par

rapport aux principales attentes du consommateur et faire
nettement mieux que les concurrents sur ces variables.
Attention les concurrents ne vous ont pas attendu.
Vous ne pouvez vous permette aucune faiblesse sur ces
variables, car elles sont des contraintes dexistence, sinon
des variables de performance.
Variables cls : un bon positionnement de votre offre sur les
variables cls du succs nest pas un choix ni un gage de
succs, mais une contrainte dexistence.
Modifier le jeu : lide est didentifier une variable dont
limportance relative pour le consommateur nest pas
dterminante et sur laquelle les concurrents ne se sont pas
concentrs.

Variables de dcision multiples : vous ne pouvez vous
contenter, en prsence de plusieurs variables de dcisions
ayant la mme importance et face une concurrence dj
installe, dassurer ne performance moyenne sur les attentes
principales. Il semble prfrable de chercher crer une
diffrence significative sur la premire attente non ou mal
satisfaite par les offres actuelles.
Principe :
Faites classer les variables de dcision par ordre dcroissant dimportance par les clients et surtout par vous-mme.
Faites valuer la position relative de chaque offre prise en
compte par le client, par rapport chaque variable ;
Choisissez la premire variable, par ordre dcroissant
dimportance, mal satisfaite par les offres actuelles ;
Maximiser votre performance et votre communication sur
cette variable de faon crer rapidement un cart relatif
significatif.

B.
Approche
Les concurrents installs ont cr une relation entre la qualit

quils offrent et le prix quils en demandent et cette relation a t
valide par ladhsion de leurs clients.
Position des offres accessibles sur un march / donnes relles
Qualit relative
perue
Prix = (qualit y)/x

R= n
Prix relatif
Un
nouvel
entrant
devra donc tenir compte
de cet existant, avant de
dfinir
sa
propre
stratgie de cration de
valeur pour le client.
Il faut donc, dune
part, savoir comment et
o positionner son offre
en terme de qualit
perue et de prix et,
dautre part, dterminer
la stratgie la mieux
adapte la situation.

C. Analyse de la position relative des offres accessibles aux
consommateurs
a)
Sensibilit globale du march la qualit et au prix

Lobjectif est darriver
une reprsentation de la
position des offres prises
en compte par un groupe
de consommateurs et de
dfinir leur sensibilit la
qualit et aux prix.
Qualit relative perue
1
2
3
Plus grande sensibilit du client :
1.Plus au prix qu la qualit
2.Egalement au prix et la qualit
3.Plus la qualit quau prix
Prix relatif

b)
Positionnement de votre offre
Introduction de votre offre

74%
Valeur cre pour

le consommateur
Prix = (qualit y)/x

R= n
Niveau de prix
maximum de
loffre ce
niveau de
qualit perue
73%
Prix relatif
La mesure de la qualit
perue par le consommateur suppose lidentification pralable auprs
des consommateurs des
critres sur lesquels elle
se fonde.
Un travail danalyse doit
permettre de positionner
les diffrentes offres
existantes en fonction,
dune part, du niveau de
qualit perue et, dautre
part, du prix.
Le positionnement de
votre offre devra se faire
en tenant compte des
positions existantes.
Analyse des avantages concurrentiels

II. Analyse des avantages concurrentiels
Pour quune position prise sur un march soit durable, il faut
quelle repose sur un ou plusieurs avantages concurrentiels
solides.
Aucun avantage concurrentiel nest totalement durable.
A. Quels avantages concurrentiels
Nous allons distinguer 2 types davantages concurrentiels :
Les avantages concurrentiels gnriques ;
Les avantages concurrentiels spcifiques.
a) Avantages concurrentiels gnriques
Un accs privilgi :
A des ressources importantes ;
A des clients.
Des barrires :
Possibilit de limiter laction des concurrents ;
La taille.

Limiter laction des concurrents : la satisfaction des clients entrane leur
fidlit et limite donc laction des concurrents, mais vous ne pouvez pas
vous passez de comprendre la stratgie de vos concurrents.
b)
Avantages concurrentiels spcifiques
Cot : il rsulte du fait de disposer dun avantage

particulier sur lune des composantes de la valeur
ajoute ;
Diffrenciation : si votre offre ne peut tre compare

aucune autre cela permet dviter la concurrence
frontale et de raliser des marges confortables.
Vitesse : le temps cest de largent et en gagner en

rapporte donc !
B.
Solidit dun avantage concurrentiel
La puissance dun avantage concurrentiel peut tre

dfini par la combinaison de sa pertinence, de sa ralit,
de son tendue et de sa solidit.

a)
Pertinent : il est valoris par le consommateur
Tant que votre avantage concurrentiel nest pas valoris par

le consommateur, vous navez pas davantage concurrentiel.
b) Rel : il repose sur des comptences relles
Un avantage concurrentiel est dautant plus solide quil
repose sur des capacits relles.
Lorsque lavantage mis en avant ne repose pas sur une
comptence interne relle et protgeable, lavantage ne
pourra qutre temporaire.
c) Durable : il est coteux imiter en investissements et en
temps ncessaire
Le temps ncessaire est une protection plus solide que
largent.
Dans certains cas il peut y avoir une prime aux suiveurs.

d)
Significatif : votre prestation est nettement supieure celle

des concurrents
Un avantage concurrentiel est dautant plus solide que

lcart avec tous les concurrents est important :
Le consommateur ne peroit pas les diffrences faibles ou,
au moins elles nentrainent pas une modification
significative de son comportement dachat ;
La cration dun cart significatif peut entraner une
modification de limportance pour le consommateur du
poids de la variable sur laquelle repose votre avantage .
Puissance dun avantage concurrentiel : assurez vous que votre avantage

concurrentiel est solide [pertinent + rel + significatif + durable ] .
C.
Gestion de lavantage concurrentiel :
a)
Possibilit de dvelopper un avantage concurrentiel solide :
Investissez massivement sur les capacits qui vous

permettent de crer un avantage concurrentiel solide avec
comme seul objectif de crer un cart significatif avec vos

Une attention particulire devra tre accorde au temps
ncessaire pour rentabiliser cet avantage (vision moyen /
long terme)
Un des facteurs cls de succs sera attach la capacit
mobiliser la totalit des ressources ncessaires permettant de
financer le dveloppement au dpart de laction.
Avantage concurrentiel solide : avant denvisager la cration et le
dveloppement dun avantage concurrentiel solide, assurez vous de
disposer de la totalit des ressources ncessaires pour russir, sans
avoir cder aux exigences court terme de certains de vos partenaires
ou la ncessit de dgager rapidement un solde de trsorerie positif..
Le cot de lchec stratgique sera trs lev car il ne vous

sera pas possible de ralentir ou de vous arrter et si vous
maximiser vos investissements sans consolider votre position
concurrentielle, la totalit de vos dpenses dexploitation et de
vos investissements passera en pertes et profits.
Avantage concurrentiel solide : investissez massivement et le plus vite

possible, pour construire, dvelopper et consolider lavantage qui vous
permettra de disposer du temps ncessaire pour rentabiliser votre
position.
b)
Impossibilit de dvelopper un avantage concurrentiel

solide
Faut-il renoncer crer votre entreprise ?

Ce nest pas en soit catastrophique condition davoir
compris que lon a pas davantage concurrentiel solide et
de lintgrer dans la gestion de lentreprise.
Avantage concurrentiel phmre : lerreur viter lorsque les

avantages concurrentiels que lon peut construire sont peu
solides est de se comporter comme sils ltaient.

i.
Gestion de la fragilit
Principe de base : vous ne devez pas investir

lourdement pour crer car vous risquez de ne jamais
retrouver les sommes investies.
Stratgie adapte :
Investir long terme dans un avantage qui nexistera
qu court terme serait une erreur stratgique, dautant
que les concurrents en feront autant crant une situation
dimpasse stratgique.
Avantage concurrentiel phmre : vous devez rapidement profiter du

caractre unique que vous auront temporairement confr vos
investissements, pour rentabiliser court terme votre position et les
rcuprer rapidement.

La totalit des dpenses devra tre amortie sur le ou les
premiers clients car vous ne savez pas sil y en aura
dautres.
Votre rentabilit reposera sur la stricte rduction et le
contrle des cots fixes : il faut les rduire un niveau qui
les rende supportable par un nombre rduit de clients.
La flexibilit, linnovation, la vitesse, et plus gnralement la
capacit dadaptation aux besoins des clients sont les
facteurs cls de succs.
Avantage concurrentiel phmre : le succs actuel ne garantit pas le
futur et il ne justifie gnralement pas les investissements visant
exploiter long terme une situation ne rsultant que dun avantage
concurrentiel temporaire.
Puisquil ne vous sera pas possible dempcher vos

concurrents de vous imiter, vous pouvez essayer de rduire
leur volont de le faire en appliquant un principe connu : if
you cant beat them, join them, and if you cant join them,
confuse them

Une stratgie dalliance peut permettre de transformer un
avantage phmre en avantage durable, ne serait ce que par
absence de concurrents.
Avantage concurrentiel phmre : si lavantage nest pas solide et que
vous tes convaincu que vos concurrents vous imiteront, alliez vous
eux, au moins pour les retarder.
Une des solutions peut consister essayer de mettre votre

produit la disposition de vos concurrents au moins pour
retarder leur arrive et vous donner le temps dexploiter un
avantage phmre.
Avantage concurrentiel phmre : si vous ne pouvez battre vos
concurrents et quune alliance semble difficile, devenez leur fournisseur,
des conditions de prix et de qualit qui les dissuadent momentanment
de vous imiter.
La durabilit de lavantage concurrentiel construit pour

satisfaire le client dtermine le temps dont lentreprise
dispose pour rentabiliser les investissements consentis et
donc atteindre ses objectifs.

Avantage concurrentiel phmre : sil ne vous semble pas possible de
dvelopper des avantages concurrentiels solides, orientez toute votre
stratgie court terme et surtout nembauchez personne ! Maintenez vos
frais fixes au minimum.
Principe :
Maintenez tous les frais fixes dans le sens large au plus
bas niveau ;
Nembauchez pas ! Quelles que soient les incitations, les
aides lemploi, etc.
Prfrez sans hsitation des partenaires indpendants
ayant leur propre structure, mme sils semblent de prime
abord plus coteux que des ressources propres ;
Rentabilisez les investissements sur chaque action
(marge) ;
Ne recherchez pas deffet de taille ; restez petit et flexible !
Ce raisonnement ne doit sinverser que si les avantages
dvelopps semblent suffisamment durables pour
permettre leur exploitation.

Avantages concurrentiels solides : sil vous semble possible de
dvelopper des avantages solides, pensez long terme.
Principe :
Investissez pour accrotre rapidement votre position
concurrentiel ;
Capitalisez tous vos investissements, amortissez sur la
dure et rduisez les prix et les marges ;
Recherchez les effets de taille et la part de march ;
Renoncez des profits immdiats pour vous payer sur
votre croissance future et rinvestissez vos profits pour
financer une croissance quilibre.
ii.
Transformation
Pour transformer un avantage concurrentiel peu solide
en avantage solide vous pouvez tenter de crer
brutalement un cart important de performance sur une
des variables valorises par le consommateur et encore
mal servie (ou oublies) par lensemble des
Stratgie adaptes chaque jeu concurrentiel

Avantage concurrentiel peu solide : seul les investissements permettant
de transformer un avantage concurrentiel peu solide en avantage solide
se justifient. Ils doivent prcder lexploitation long terme de la
situation.
Exemple : le repositionnement de Barilla
Rgles du jeu inadaptes : modifiez les rgles du jeu si elles ne vous

conviennent pas, avant de jouer diffremment.
En tout tat de cause, lavantage concurrentiel construit

sera dautant plus durable quil sera significatif, pas
seulement parce quil sera plus difficile aux concurrents
de vous rattraper mais parce que les consommateurs y
seront plus sensibiliss.
III.Stratgies adaptes chaque jeu concurrentiel

Le croisement des attentes des consommateurs par la solidit
de lavantage concurrentiel dvelopp pour le satisfaire
permet de distinguer quatre situations ncessitant chacune
une approche stratgique spcifique.

Quatre situations concurrentielles spcifiques
Fragment
Spcialis
Solidit de lavantage concurrentiel

Fragile
Volume
Prix
Environnement fragment :
La qualit importe plus au client que le prix mais il
nest pas possible de dvelopper davantage durable
sur une plusieurs dimension de la qualit : lavantage
concurrentiel est phmre ;
Un investissement ne pourra tre effectu que dans la
perspective dune rcupration rapide ;
Toute
dcision
qui
engagerait
financirement
lentreprise sur le moyen ou le long terme (embauches,
investissements) doit tre soigneusement pese ;
la variable cl est ladaptation aux volutions du
march : le raccourcissement des cycles de production,
de commercialisation et du cycle financier sont les
leitmotiv de la gestion de lentreprise au quotidien ;
lobjectif stratgique est la flexibilit pour se
repositionner : savoir rester petit est souvent la cl de
la russite dans cette situation ;
le concept central : les cots de coordination.

Environnement fragment :
Cest un univers dans lequel lartisan ou le
gnraliste se sent laise ;
A linverse cest un univers considr comme
inadapt par lindustriel car il noffre pas de
possibilits
de
standardisation,
de
capitalisation, etc.
Le crateur dentreprise dmarrera trs souvent
dans cette situation et aura deux choix soit y
rester, soit construire une vraie entreprise en
cherchant voluer progressivement vers un
univers
de spcialisation.
Environnement
fragment
: cest lunivers habituel des crateurs
dentreprise ; il est possible dy rester condition de savoir rester

gnraliste, petit et modeste ou de le transformer pour voluer vers
une spcialisation.
Environnement spcialis :
La qualit importe plus au client que le prix et en plus
il est possible de construire un avantage concurrentiel
durable sur une ou plusieurs dimensions de la
qualit ;
Lavantage concurrentiel est solide, il faut mettre en
uvre les recommandations faites prcdemment sur
cette situation ;
Tout
investissement
permettant
daccrotre
de
manire durable la position concurrentielle de
lentreprise sur une ou plusieurs variables de la
qualit valorise par le consommateur est justifi ;
la variable cl est la diffrenciation valorisable : cest
le domaine du spcialiste se positionnant de faon
unique aux yeux dun segment de consommateurs et
qui essaie de le rester aussi longtemps que possible
malgr limitation ;

Environnement spcialis :
lobjectif stratgique est la recherche de niches :
le succs repose sur la capacit fidliser le
client et lui proposer des produits ou des
services complmentaires son offre actuel ;
le concept central : la propension des clients
payer.
Environnement
spcialise : cest lunivers idal pour le crateur
dentreprise, celui vers lequel tout spcialiste devrait naturellement se

diriger ; tre et rester unique, thats the problem !
Environnement de volume :
Le prix importe plus au client que la qualit et en
plus il est possible de construire un avantage
concurrentiel durable sur le prix ;
Lavantage concurrentiel sera solide ;
La variable cl est le cot : lobjectif est de
dvelopper un avantage concurrentiel de cot et
de le rpercuter systmatiquement sur le prix de
faon tre toujours le moins cher ;
La difficult est de maintenir dans le temps une
diffrence de cot significative avec tous les
concurrents ;
L'objectif stratgique : la part de march ;
Le concept central : la courbe d'exprience.
Environnement de volume : ne vous engagez dans un march o la cl de

succs est le prix que si vous avez la certitude dtre capable dy
dvelopper et dy dtenir un avantage de cot significatif et durable.
Environnement fragile :
Le prix importe plus au client que la qualit mais il nest pas
possible de construire un avantage concurrentiel durable sur
le prix ;
Lavantage concurrentiel sera dans ce cas phmre et les
recommandations faites prcdemment sur cette situation
sappliquent ;
Peu dentrepreneurs se lancent dlibrment dans un tel
univers, mais ils sont assez nombreux se retrouver dans un
tel environnement sans lavoir vraiment voulu et sans savoir
grer cette situation difficile ;
Sengager dans un environnement fragile souvent qualifi
dimpasse stratgique, ou de situation dchec et mat, est
beaucoup plus frquent quil ny parat (ex : en entrant sur
un march en rpondant positivement un client sensible au
prix sans possder davantage spcifique sur les cots) et
conduit dans la majorit des cas lchec rapide de
lentrepreneur ;
Dans une telle situation un nouvel entrepreneur naura
gnralement pas la possibilit de ragir comme pourrait le
faire une entreprise dj installe en utilisant par exemple la
dlocalisation.
Environnement fragile: ne vous engagez pas dans un environnement

fragile au risque de vous y noyer !

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