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DIRECCION

ESTRATEGICA

ANALISIS
ESTRATEGICO
Ing. Jorge Rubn Hilario Crdenas
J.R.H.C

DIRECCIN
ESTRATGICA:
LA CREACIN DE
VENTAJAS
COMPETITIVAS

J.R.H.C

Por qu y cmo consiguen unas


empresas superar a otras?
Por qu algunas empresas consiguen
disfrutar los beneficios de
desarrollar y mantener ventajas
competitivas, y otras no?
J.R.H.C

El desafo de los directivos radica en decidir


estrategias que proporcionen ventajas
sostenibles a lo largo del tiempo.
Tienen que ir ms all de lo que algunas han
denominado direccin incremental, donde
se percibe su trabajo como la ejecucin de
pequeos cambios para mejorar la eficiencia
de las operaciones de sus empresas. Esto est
bien si su empresa est compitiendo en una
industria muy estable, simple y nada
cambiante. Pero ya no quedan muchas de
stas.
J.R.H.C

Los lderes actuales deben ser


proactivos, crear escenarios, y mejorar
continuamente sus estrategias, y
cuando sea necesario, llevar a cabo
cambios significativos en ellas.
La direccin estratgica de la
organizacin debe convertirse a la vez
en un proceso y en una forma de
pensar en toda la organizacin
J.R.H.C

TACTICA Y ESTRATEGIA
(Mario Benedetti)

Mi tctica es mirarte
aprender como sos
quererte como sos.
Mi tctica es hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible.

J.R.H.C

Mi tctica es
quedarme en tu recuerdo
no se cmo ni s
con que pretexto
pero quedarme en vos.

Mi tctica es ser franco


y saber que sos franca
y que no nos vendamos
simulacros
para que entre los dos
no hayan teln ni abismos.
Mi estrategia es en cambio
Ms profunda y ms simple
mi estrategia es
que un da cualquiera
no s como ni se con qu pretexto
por fin
ME NECESITES

J.R.H.C

DIRECCIN
ESTRATGICA
Conjunto de anlisis, decisiones y
acciones que una organizacin
lleva acabo para crear y
mantener ventajas competitivas.

J.R.H.C

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL


CAMPO DE LA DIRECCIN
ESTRATGICA

La direccin estratgica de una


organizacin supone tres procesos
continuos:

Anlisis
Decisin
Accin

La esencia de la direccin estratgica


se encuentra en el estudio de porque
algunas empresas superan a otras.
J.R.H.C

ANLISIS

Anlisis de la jerarqua de las metas


estratgicas (visin, misin y objetivos
estratgicos), junto al anlisis interno y
externo de la organizacin

J.R.H.C

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DECISINES
Se debe responder a dos
interrogantes bsicas:
En qu industria debemos competir?
Cmo deberamos competir en dichas
industrias?

La amplitud de las respuestas


debern ser a nivel nacional como
internacional.
J.R.H.C

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ACCINES

Qu debe hacerse para implantar las


estrategias

J.R.H.C

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POR QUE ALGUNAS EMPRESAS


SUPERAN A OTRAS.
DOS CUESTIONES IMPORTANTES
1. Cmo deberamos competir para
crear ventajas competitivas en el
mercado?
2. Cmo podemos crear ventajas
competitivas en el mercado que no
solo sean nicas y valoradas sino
que tambin sean difciles de imitar
o sustituir por los competidores?
J.R.H.C

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LOS CUATRO ATRIBUTOS CLAVES


DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
1. Dirige la organizacin hacia metas y
objetivos globales, orientndose hacia lo que
es mejor para la organizacin y no solo para
un rea funcional.
2. Inclusin de mltiples grupos de inters
(propietarios, empleados, clientes, proveedores, la
sociedad en sentido general, etc.) en la toma de

decisiones.

J.R.H.C

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3.- Necesita incorporar perspectivas a
corto y largo plazo. Debe tenerse en

cuenta los efectos de las decisiones por


ejem. despido de personal, beneficiosa a
corto plazo pero perjudicial a largo plazo
(baja moral, incertidumbre)

4.- Reconoce interrelaciones entre


eficacia y eficiencia.
Eficacia: Hacer lo correcto
Eficiencia: Hacerlo correctamente
J.R.H.C

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EL PROCESO DE DIRECCIN
ESTRATGICA
Hemos identificado tres procesos continuos
anlisis, decisin, accin- que son centrales
para la direccin estratgica.
En la prctica, las estratgias no se
desarrollan en un esquema puramente
lineal, sino son altamente
interdependientes. El xito en uno de estos
procesos no garantiza el xito en el mercado
J.R.H.C

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EL PROCESO DE DIRECCIN
ESTRATGICA
Anlisis estratgico

Formulacin estratgica

J.R.H.C

Implantacin estratgica

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ANALISIS ESTRATEGICO
Anlisis
de metas y
objetivos

Anlisis
Externo

Anlisis
Interno

Valoracin
del capital
Intelectual
J.R.H.C

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FORMULACION ESTRATEGICA
Formulacin
Estrategias
Competitivas

Formulacin
Estrategias
Corporativas

Formulacin
Estrategias
Internacionales

Formulacin
Estrategias
En Internet
J.R.H.C

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IMPLANTACION ESTRATEGICA
Implantacin
Controles
estratgicos

Implantacin
Diseo
organizativo

Liderazgo estratgico
Excelencia, tica y
cambio

Liderazgo estratgico
Fomentar el espritu
emprendedor

J.R.H.C

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ANLISIS DE LAS
METAS Y
OBJETIVOS
J.R.H.C

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LA GESTIN DE LOS GRUPOS DE


INTERS
Un grupo de inters puede ser definido
como un individuo o grupo, dentro o fuera
de la compaa, que tiene un inters en
ella y puede influir en el desempeo de la
organizacin.
Aunque las compaas pueden tener
diferentes grupos de inters, cada una
generalmente posee cinco grupos
importantes: los clientes, las trabajadores,
los proveedores (de bienes, servicios y
capital), la comunidad en general y los
propietarios.
J.R.H.C

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PERSPECTIVAS ALTERNATIVAS PARA


LA GESTIN DE LOS GRUPOS DE
INTERS
Existen dos formas opuestas de
observar el papel de la gestin de
los grupos de inters en el proceso
de direccin estratgica:
1. Suma cero
2. Simbiosis
J.R.H.C

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SUMA CERO

El rol de la direccin es el de considerar


que los mltiples grupos de inters
compiten por la atencin y los recursos
de la organizacin .
En esencia, la ganancia de un individuo
o grupo es la prdida de otro individuo
o grupo.
J.R.H.C

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SIMBIOSIS

Reconoce que los grupos de inters


son dependientes los unos de los
otros para su xito y bienestar. Esto
significa que los directores reconocen
la interdependencia entre
trabajadores, proveedores, clientes,
accionistas y la comunidad en general
J.R.H.C

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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Las organizaciones deben reconocer y obrar
con arreglo a los intereses y demandas de
grupos de inters para la empresa, como los
ciudadanos y la sociedad en general, que se
encuentran ms all de sus constituyentes
inmediatos clientes, propietarios,
proveedores y empleados.
Es decir, deben considerar las necesidades
de la comunidad en su sentido ms amplio, y
actuar de forma sociablemente responsable.
J.R.H.C

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RESPONSABILIDAD SOCIAL MS
ALL DEL CAPITAL FINANCIERO
Ecolgico.- recursos renovables generados por
sistemas vivos, como la madera o los productos
animales.
Material.- recursos no renovables o geolgicos
como los minerales o los combustibles fsiles.
Humano.- conocimiento de la gente, habilidades,
salud, nutricin, seguridad, proteccin y motivacin.
Social.- activos de la sociedad civil como la cohesin
social, la confianza, la reciprocidad, la equidad y
otros valores que proporcionan beneficio mutuo.
J.R.H.C

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LA PERSPECTIVA DE LA
DIRECCIN ESTRATGICA
Todas las reas funcionales de la empresa
deben tener una visin integrada de la
organizacin para que pueda cumplir sus
metas y objetivos.
Resulta anacrnico el modelo arriba se
piensa y abajo se acta, dando paso a la
integracin de la reflexin y la actuacin en
todos los niveles.
J.R.H.C

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FUERZAS MOTRICES CLAVES

Globalizacin
Tecnologa
Capital intelectual

J.R.H.C

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GLOBALIZACIN
La caracterstica que define la economa global no
es el flujo de bienes, sino el flujo de capital, gente e
informacin por todo el mundo, el tiempo y el
espacio no son barreras para hacer negocios en
cualquier lugar del mundo.
Los directivos se esfuerzan por equilibrar la
paradoja de pensar globalmente y actuar
localmente.
Los directores actuales deben tener ms
conocimiento que nunca sobre las costumbres de los
clientes extranjeros, su comercio y competencia.
Mayor competencia.
Tribalizacin
J.R.H.C

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TECNOLOGA
Innovar o morir es la primera regla de la
competencia industrial internacional.
Los continuos desarrollos y cambios tecnolgicos
han provocado la disminucin de los ciclos de
vida de los productos.
El reto de los directivos es dar sentido a lo que la
tecnologa ofrece.
No toda la tecnologa aade valor
Se necesita permanecer a la cabeza de la curva
de la informacin y aprender a apoyarse en sta
para aumentar el rendimiento del negocio, de lo
contrario se arriesgan a ser engullidos por una
ola de datos no de ideas.
J.R.H.C

31

CAPITAL INTELECTUAL
El conocimiento se ha convertido en
fuente directa de ventajas
competitivas para las compaas que
venden ideas y relaciones as como
una fuente indirecta de ventaja
competitiva para todas las compaas
que intentan diferenciarse de sus
rivales a travs de la forma en que
crean valor para sus clientes.
J.R.H.C

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AUMENTAR LA INVOLUCRACIN DE LOS


EMPLEADOS EN EL PROCESO DE
DIRECCIN ESTRATGICA
Con la emergencia de la economa del
conocimiento, el capital humano se ha
convertido en la clave para conseguir
ventajas competitivas que persistan a lo
largo del tiempo.
Se necesitan lderes en toda la
organizacin, Una caracterstica
importante que es atribuida a un lder es
que debe tener un fuerte sentido de visin.
J.R.H.C

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Peter Senge seal la necesidad crtica de tres


tipos de lderes:
Lderes de rango funcional que detentan una
responsabilidad significativa en las prdidas y
ganancias.
Los lderes directivos, que defienden y guan las
ideas, crean infraestructuras para el aprendizaje
y establecen un marco para adoptar acciones.
Redes internas de trabajadores que, pese a tener
poco poder por su posicin y por la autoridad
formal, generan su poder a travs de la
conviccin y claridad de sus ideas.
J.R.H.C

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ASEGURAR LA COHERENCIA EN
LA DIRECCIN ESTRATGICA

Ningn viento favorece al barco


que no ha trazado su derrotero
Las organizaciones expresan mejor
sus prioridades a travs del
establecimiento de metas y objetivos
que formen una jerarqua de metas.
J.R.H.C

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JERARQUIA DE METAS

Visin
Misin
Objetivos estratgicos

J.R.H.C

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VISIN
El punto de comienzo para articular la
jerarqua de metas de una empresa es la visin
de una compaa, y sta es descrita como un
objetivo que es ampliamente inspirador,
engloba al resto de objetivos y es a largo plazo
Una visin representa un destino que es
conducido por la pasin y la evoca.
Una visin puede o no tener xito; depende de
si todo el resto sucede segn la estrategia de la
empresa
J.R.H.C

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EJEMPLOS DE VISIN
Ser el lugar ms feliz de la tierra
(Disneyland)
Devolver a los enfermos una vida plena
(Medtronic)
Queremos satisfacer las necesidades
financieras de nuestros clientes y ayudarles
a triunfar financieramente (Wells Fargo)
Nuestra visin es ser el mejor restaurante
de servicio rpido del mundo (McDonalds)

J.R.H.C

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DECLARACIONES DE VISIN
La declaracin de visin puede tambin
contener un eslogan, un diagrama o
imagen (cualquier cosa que llame la atencin).
El objetivo es expresar la esencia de las
partes ms formales de la visin en pocas
palabras que sean fcilmente recordadas,
incluso evocar el espritu de la
declaracin completa de visin
Ejm
J.R.H.C

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Vencer a Xerox. (Canon)
Satisfaccin total de los
consumidores (Motorola)
Convertirse en mejor que el mejor
(Chevron)
Tomar el mundo navegando.
(Outboard Marine Corporation)
J.R.H.C

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RAZONES COMUNES POR LAS


QUE FRACASAN LAS VISIONES

Lo que se hace no concuerda con lo


que se dice
.
Irrelevancia
No es el Santo Grial
Un ideal futuro irreconciliable con e
l presente
J.R.H.C

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LO QUE SE HACE NO
CONCUERDA CON LO QUE SE
DICE
Una visin idealista puede levantar
el entusiasmo de los trabajadores.
Sin embargo, el mismo entusiasmo
puede rpidamente frustrarse si se
dan cuenta de que el
comportamiento de los altos cargos
no es consistente con la visin.
J.R.H.C

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IRRELEVANCIA
Cuando una visin no se encuentra
anclada en la realidad, los trabajadores la
rechazan.
Una visin que es creada en el vaco, es
decir no relacionada con las amenazas y
oportunidades del entorno o con los
recursos y capacidades de una
organizacin, puede ignorar las
necesidades de aquellos que deban
aceptarla.
J.R.H.C

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NO ES EL SANTO GRIAL
Una visin simplemente no puede
ser considerada como una cura
mgica para la enfermedad de una
organizacin.
Las visiones respaldan adecuadas
gestiones, pero requieren que todo
el mundo acte segn lo predicado y
sea responsable de sus actos.
J.R.H.C

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UN IDEAL FUTURO
IRRECONCILIABLE CON EL
PRESENTE

Pese a que las visiones no estn


diseadas para reflejar la realidad,
necesitan estar ancladas de algn modo
en ella.
La gente siente dificultad para
identificarse con un visin que pinta un
grfico de futuro color de rosa pero no
tiene en cuenta el entorno hostil en el
cual la empresa compite, o ignora algunas
de las debilidades de la empresa.
J.R.H.C

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MISIN
La misin de una compaa difiere de la visin en que
abarca tanto el propsito de la compaa como la base
de competencia y la ventaja competitiva.
La declaracin de misin es ms especfica y centrada
en los medios a travs de los cuales la empresa
competir.
Las declaraciones de misin eficaces incorporan el
concepto de gestin de los grupos de inters,
sugiriendo que las organizaciones deben responder a
mltiples agentes relacionados con ellas para
sobrevivir y prosperar.
Las declaraciones de misin tienen adems su mximo
impacto cuando reflejan las prioridades estratgicas y
el posicionamiento competitivo del conjunto de la
organizacin que son perdurables en el tiempo.
J.R.H.C

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EJEM: VISIN Y MISIN DE


WELLPOINT HEALTH NETWORK
VISIN
WELLPOINT redefinir nuestra industria: a travs
de una nueva generacin de productos amigos del
consumidor que devuelve a los individuos el control
de su futuro.

MISIN
Las compaas WELLPOINT proporcionan
seguridad en la salud al ofrecer una seleccin de
servicios de salud con sello de calidad y de servicios
financieros relacionados diseada para satisfacer
las cambiantes expectativas de los individuos,
familias y sus patrocinadores a travs de una
relacin de larga vida.
J.R.H.C

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CONSIDERACIONES A TENER EN
CUENTA EN UNA DECLARACION DE
MISIN
Una buena declaracin de misin, al tratar
cada tema principal, debe comunicar por qu
una organizacin es especial y diferente.
Dos estudios que relacionaron los valores
corporativos y las declaraciones de misin
con el rendimiento financiero hallaron que
las empresas de mayor xito mencionaban
otros valores distintos a los beneficios. Las
empresas de menos xito de centraron casi
completamente en la rentabilidad.
J.R.H.C

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Aunque las declaraciones de visin


tienden a ser bastante duraderas y
raramente cambian, la misin de una
empresa puede y debera cambiar
cuando las condiciones competitivas
cambian dramticamente o la
empresa se enfrenta a nuevas
amenazas y oportunidades.
J.R.H.C

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OBJETIVOS ESTRATGICOS
Los objetivos estratgicos se utilizan para hacer
operativa la declaracin de misin. Es decir,
ayudan a proporcionar direccin a cmo la
organizacin puede cumplir o trasladarse hacia
los objetivos ms altos en la jerarquia de
metas, es decir la misin y visin.
Establecer objetivos requiere un criterio para
medir el cumplimiento de los objetivos. Si un
objetivo pierde especificidad o mensurabilidad,
no es muy til, simplemente porque no hay
manera de determinar si est ayudando a la
organizacin a avanzar hacia la misin y visin
organizativa.
J.R.H.C

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CRITERIOS PARA ENUNCIAR LOS


OBJETIVOS
Mensurables.- Debe haber un indicador o
criterio que mida el progreso hacia el
cumplimiento del objetivo.

Especficos.- Qu necesita ser realizado


Apropiados.- Consistente con la visin y
misin

Realistas.- Debe ser desafiante y factible


Oportuno.- Requiere tener un plazo de tiempo
para el cumplimiento del objetivo.
J.R.H.C

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EJEMPLO DE OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Aumentar el crecimiento de las ventas del 6%
al 8% y acelerar el crecimiento neto de
ganancia del 13% al 15% por accin en cada
uno de los cinco aos siguientes (Procter &
Gamble)
Generar unos ingresos vinculados a Internet de
1500 millones de dlares (Automotion)
Incrementar la contribucin del Grupo
Bancario en las ganancias procedentes de
inversiones, corretaje y seguros del 16% a 25%
(Wells Fargo)
Reducir los costos corporativos generales en 30
millones de dlares por ao. (Fortune Brands)
J.R.H.C

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ANLISIS DEL
ENTORNO DE LA
EMPRESA

J.R.H.C

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ANLISIS ESTRATEGICO
Anlisis
de metas y
objetivos

Anlisis
Externo

Anlisis
Interno

Valoracin
del capital
Intelectual
J.R.H.C

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ANLISIS DEL ENTORNO DE LA


EMPRESA
La estrategia de una empresa puede ser
buena en un momento determinado, pero
puede descarriarse cuando el marco de
referencia de la direccin pierde contacto con
la realidad de la situacin actual del negocio.
Si se centra exclusivamente en la eficiencia
de sus operaciones internas, su empresa
puede acabar siendo el ms eficiente
productor del mundo de reglas de clculo o
de riendas para carruajes de caballos.
J.R.H.C

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CREAR UNA ORGANIZACIN


CONSCIENTE DE SU ENTORNO
Cmo se ponen al corriente del
entorno los directivos?
Los directivos deben seguir tres
procesos importantes: exploracin,
vigilancia y acumulacin de inteligencia
competitiva con la finalidad de
desarrollar pronsticos y con ellos la
creacin de nuevos escenarios
J.R.H.C

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MATERIA PRIMA PARA


PRONSTICAR
Exploracin del
entorno

Vigilancia del
entorno

Pronsticos
Nuevos escenarios

Inteligencia
competitiva
J.R.H.C

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EXPLORACIN DEL ENTORNO


Supervisar el entorno para predecir cambios
venideros y detectar cambios todava en
camino (tendencias o acontecimientos crticos)
que los competidores no lo reconozcan.
Ejm. En la industria automovilstica se
identifico como cuestiones claves:

Globalizacin
Tiempo de salida al mercado
Papeles y responsabilidades cambiantes

J.R.H.C

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Globalizacin.- Los mercados se han expandido a Asia,
Europa Central y del Este y Amrica Latina.
Tiempo de salida al mercado.- Todava existe una brecha
entre los ciclos de desarrollo del producto en EE.UU. Y
Europa comparando con Japn. (las Cias. Japonesas
hacen I & D)
Papeles y responsabilidades cambiantes.-La
responsabilidad en el diseo, en las compras, incluso en
los proyectos de direccin y en los sistemas de
ingeniera estn pasando de manos de los productores
originales de equipos a manos de proveedores de primer
nivel que luego integran a proveedores de otros niveles.
J.R.H.C

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VIGILAR EL ENTORNO
Rastrear la evolucin de las tendencias
del entorno, de las secuencias de
acontecimientos o del curso de las
actividades. Estas cuestiones quedan a
menudo sin cubrir durante el proceso
de exploracin del entorno.
Pueden haber tendencias que la
empresa encuentre accidentalmente o
que, agentes externos a la organizacin,
le acaben llevando a considerar.
J.R.H.C

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INTELIGENCIA COMPETITIVA
Ayuda a las empresas a definir y comprender su
sector y a identificar las fortalezas y debilidades
de sus rivales. Esto incluye la acumulacin de
conocimientos asociada a la acumulacin de
datos sobre los competidores y la interpretacin
de tales datos para la toma de decisiones por
parte de la direccin.
Realizado adecuadamente, al anlisis competitivo
ayuda a una compaa a evitar sorpresas porque
anticipa los movimientos de los competidores y
reduce el tiempo de respuesta.
J.R.H.C

61

Cada vez ms, una estrategia


ganadora requerir informacin
sobre acontecimientos y condiciones
fuera de la institucin: no
consumidores, tecnologas distintas a
las que ahora utiliza la compaa y
sus competidores presentes,
mercados a los que actualmente no
se sirve, etc.
J.R.H.C

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PRONOSTICOS
Pronosticar el entorno supone desarrollar
proyecciones posibles sobre el rumbo, alcance,
velocidad e intensidad de los cambios del entorno.
Su propsito es el de predecir el cambio. Trata de
responder a las preguntas: Cunto va ha tardar una
nueva tecnologa en salir al mercado?. La presente
preocupacin social por un tema dar lugar a una
nueva legislacin?. Es probable que las actuales
tendencias en nuestro estilo de vida continen?
En los pronsticos, algunas cuestiones son
especficas de una empresa en particular y del
sector en el que compiten.
Un peligro a la hora de pronosticar es que los
directivos pueden considerar lo inseguro como
negro o blanco, e ignorar importantes reas grises
J.R.H.C

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PLANIFICAR ESCENARIOS

CREAR UNA VISIN VIABLE PARA EL


FUTURO

La planificacin de escenarios
proporciona ideas sobre cmo pueden los
directivos ser ms creativos a la hora de
anticipar el futuro. Esto es cada vez ms
necesario dado lo incierto que es el
cambio del entorno. La planificacin de
escenarios provee una serie de
herramientas que permiten a los
directivos imaginar amenazas y
oportunidades futuras.
J.R.H.C

64

La planificacin de escenarios consiste


simplemente en ver el futuro como una
extrapolacin de tendencias y eventos
presentes. Es un mtodo de fuera
hacia adentro que se centra en la
inseguridad inherente al futuro.
La planificacin de escenarios se mueve
entre un abanico de disciplinas y temas,
entre ellos la economa, la psicologa, la
sociologa y la demografa.
J.R.H.C

65

ANLISIS DAFO
Es una de las tcnicas bsicas para analizar las
condiciones de la empresa y su sector de actividad.
DAFO hace referencia a las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades.
Proporciona un mtodo para analizar estos cuatro
elementos internos y externos de la empresa.
Suministra materia prima, una lnea bsica de
situaciones tanto internas como externas a su
compaa.
Las fortalezas y debilidades del DAFO se refieren a las
situaciones internas de su empresa en las cuales de
encuentra en posicin superior (fortaleza) e inferior
(debilidades) con respecto a sus competidores
directos.
Las oportunidades y amenazas son situaciones
externas a la empresa.
J.R.H.C

66

EL ENTORNO GENERAL

1.
2.
3.
4.
5.
6.

El entorno general se compone de factores que


pueden tener dramticos efectos en la
estrategia de una empresa. Generalmente, una
empresa tiene poca capacidad de predecir
tendencias y eventos en el entorno general y,
an menos, la capacidad de controlarlos.
El entorno general se divide en seis segmentos:
Demogrfico
Sociocultural
Poltico-legal
Tecnolgico
Econmico
Global
J.R.H.C

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DEMOGRFICO
La demografa es el elemento del entorno
general ms sencillo de comprender y de
cuantificar. Es a raz de muchos cambios
en la sociedad.
Comprende entro otros:

Edad de la poblacin
Crecientes niveles de riqueza
Cambios en la composicin tnica
Distribucin geogrfica de la poblacin
Mayores disparidades en el nivel de ingresos
J.R.H.C

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SOCIOCULTURAL
Las fuerzas socioculturales influencian los valores,
las creencias y el estilo de vida de la sociedad
Comprende entre otros:

Ms mujeres en el mercado laboral


Incremento del nmero de trabajadores temporales
Mayor preocupacin por llevar una vida sana
Mayor preocupacin por el medio ambiente
Posposicin de la formacin de la familia.
Mayor inters por mantener una dieta sana y cuidar el
cuerpo.
Mayor preocupacin por el medio ambiente.
Estas fuerzas realzan las ventas de productos y servicios
en muchos sectores, pero descienden en otros.
J.R.H.C

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POLTICO-LEGAL
Los procesos polticos y la legislacin
influencian las regulaciones del entorno a
las que los sectores deben someterse.
Algunos elementos importantes de este
segmento son:
Reformas penales
Incremento de los salarios mnimos por
mandato legal.
Impuestos, tributos,
Regulaciones especficas en cada sector.
J.R.H.C

70

TECNOLGICO
Los desarrollos tecnolgicos generan
nuevos productos y servicios y
mejoran la forma en la que se
producen y se entregan al usuario
final.
Las innovaciones pueden crear nuevos
sectores y alterar los lmites de los
sectores existentes.
J.R.H.C

71


Algunos factores son:

Ingeniera gentica
Emergencia de la tecnologa de Internet
Diseo asistido por computadora (CAD)
Produccin asistida por computadora (CAM)
Investigacin sobre materiales artificiales y
exticos.
Polucin/recalentamiento de la tierra
Miniaturizacin de las tecnologas
informticas
Comunicacin inalmbrica.
J.R.H.C

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ECONMICO
La economa tiene un impacto en todos los
sectores; desde los proveedores de MP hasta los
productores de BB y SS terminados, as como
todas las organizaciones a nivel de servicios,
intermediarios, minoristas, gobierno y sectores
sin nimo de lucro de la economa
Entre algunos factores tenemos:

Tipos de inters
Desempleo
ndice de precios al consumidor
Tendencias del PBI
Cambios en la evaluacin de los mercados financieros.
J.R.H.C

73

GLOBAL
Existe una tendencia creciente segn la cual las
empresas expanden el alcance de sus operaciones
y mercados ms all de los lmites de su propio
pas.
La globalizacin proporciona oportunidades para
acceder tanto a mercados potenciales ms
amplios como a un abanico ms grande de
factores de produccin como las MP, los RR HH,
directivos calificados y profesionales tcnicos. Sin
embargo, ste esfuerzo tambin acarrea muchos
riegos polticos, sociales y econmicos.

J.R.H.C

74


Ejemplos de algunos factores del
segmento global:

Creciente comercio global


Tipos de cambio actuales
Emergencia de la economa india y la
china
Acuerdos comerciales entre bloques
regionales

J.R.H.C

75

LAS INTERRELACIONES ENTRE


ELEMENTOS DEL ENTORNO
GENERAL
Existe relacin dinmica y compleja
entre los diferentes segmentos
analizados

J.R.H.C

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EL ENTORNO COMPETITIVO
Adems del entorno general, los directivos
deben tambin considerar el entorno
competitivo. La naturaleza de la rivalidad en
un sector, as como la rentabilidad de una
empresa van a depender de manera muy
importante de lo que ocurra en su entorno
competitivo.
El entorno competitivo consta de muchos
factores particularmente relevantes para la
estrategia de la empresa:
Competidores (reales o potenciales)
Clientes y proveedores
J.R.H.C

77

Para analizar el entorno competitivo


emplearemos dos tcnicas:
El modelo competitivo de las cinco fuerz
as de Porter
Grupos estratgicos (dentro del mismo
sector se deben agrupar empresas con e
strategias semejantes)

J.R.H.C

78

EL MODELO COMPETITIVO DE
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Cada una de las cinco fuerzas afectan la
capacidad de una empresa para competir en un
mercado concreto y juntas determinan la
rentabilidad potencial de un sector determinado.
Al tomador de decisiones le ayudar a:
Decidir si su empresa debera permanecer en un
sector o salir de l.
Proporcionar las bases racionales para incrementar o
disminuir el compromiso de recursos en esa actividad
Evaluar como mejora la posicin competitiva de su
empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.
J.R.H.C

79

EL MODELO COMPETITIVO DE
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Entrantes
Potenciales
(Amenaza)

Proveedores
(Poder de negociacin)

J.R.H.C

Competidores del
Sector
(Intensidad de la
Rivalidad)

Productos
Sustitutos
(Amenaza)

Clientes
(Poder de negociacin)

80

LA AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
Hace referencia a la posibilidad de que los
beneficios de las empresas establecidas en
un sector puedan descender debido a la
entrada de nuevos competidores.
El alcance de la amenaza depende de las
barreras de entrada existentes y de la accin
combinada de los competidores actuales.
Si las barreras de entrada son altos y/o el
nuevo entrante puede anticipar una dura
revancha de los competidores existentes, la
amenaza de entrada ser baja.
J.R.H.C

81

PRINCIPALES BARRERAS DE ENTRADA


1. Economas de escala
2. Diferenciacin del producto (cuando los

competidores existentes se benefician de una fuerte


imagen de marca y de la lealtad de los clientes)

3. Necesidad de capital (especialmente si el capital es


requerido para publicidad o I &D)

4. Costos de cambio de proveedor (si los compradores


deben asumir costos adicionales)

5. Acceso a los canales de distribucin.


6. Desventajas en costos independientes de la
escala (algunos competidores pueden poseer ventajas
que son independientes del tamao o las economas de
escala)
J.R.H.C

82

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS


CLIENTES
Los clientes amenazan a un sector forzando a
la baja los precios, negociando por mayores
niveles de calidad y ms servicios, y llevando
a los competidores a enfrentarse los unos a
los otros. Estas acciones disminuyen la
rentabilidad del sector.

El poder de cada uno de estos grandes grupos


de compradores depende de las
caractersticas de la situacin del mercado y
de la importancia de las compras de ese grupo
comparadas con el negocio total del sector.
J.R.H.C

83

LOS CLIENTES TIENEN PODER


CUANDO SE DAN LAS SIGUIENTES
CONDICIONES:

Se encuentra concentrado o su compra supone


un gran volumen de las ventas del vendedor.
Los productos que compra son estndares o
indiferenciados.
Los compradores obtienen pocos beneficios.
Los compradores plantean una verdadera
amenaza de integracin hacia atrs.
El producto del sector no juega un papel
relevante en la calidad del producto o servicio
del comprador.
J.R.H.C

84

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS


PROVEEDORES
Lo hacen amenazando con subir
precios o reducir la calidad de los
productos o servicios adquiridos.
Proveedores con poder pueden
exprimir la rentabilidad de las
empresas de un sector, siempre que
stas no puedan trasladar el precio de
venta los altos costos de la materia
prima.
J.R.H.C

85

LOS PROVEEDORES TIENEN PODER


CUANDO SE DAN LAS SIGUIENTES
CONDICIONES:

El grupo de proveedores est dominado por pocas


compaas y se encuentra ms concentrado que el
sector al que vende.
El grupo de proveedores no se encuentra obligado a
luchar contra productos sustitutos para vender al sector.
El sector no es un importante cliente del grupo
proveedor.
El producto del proveedor constituye un suministro
importante para el negocio del comprador.
Los productos del grupo de proveedores son
diferenciados o han creado costos de cambio.
El grupo de proveedores plantea una verdadera
amenaza de integracin hacia adelante
J.R.H.C

86

LA AMENAZA DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS SUSTITUTOS
Todas las empresas de un sector compiten con otros
sectores que producen productos y servicios
sustitutos.
Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un
sector al establecer un tope en los precios que las
empresas de ese sector pueden provechosamente
cargar.
Cuanto ms atractiva sea la relacin calidad/precio
de los productos sustitutos, ms bajo ser el tope de
la rentabilidad del sector.
Identificar productos sustitutos implica buscar otros
productos o servicios que puedan desempear la
misma funcin que la oferta del sector.
J.R.H.C

87

LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE


MERECEN MAYOR ATENCIN SON
AQUELLOS QUE:

1. Se encuentran sujetos a tendencias


que mejoren su relacin
calidad/precio con relacin al
producto de nuestro sector o que
2. Son producidos por sectores que
obtienen elevados beneficios.
J.R.H.C

88

LA INTENSA RIVALIDAD ENTRE


LOS COMPETIDORES DE UN
SECTOR

La rivalidad entre competidores actuales se detecta por


la existencia de maniobras competitivas para hacerse
con una posicin.
Las empresas usan tcticas como las guerras de
precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de
productos o el incremento de servicios y garantas para
los consumidores.
La rivalidad se da cuando los competidores sienten la
presin o actan con arreglo a una oportunidad para
mejorar su posicin.
La rivalidad difiere de un sector a otro, en algunos
casos se caracteriza como guerrera, amaga e
implacable, mientras que en otros sectores se muestra
civilizada.
J.R.H.C

89

LA RIVALIDAD INTENSA ES EL RESULTADO DE


VARIOS FACTORES INTERRELACIONADOS,
TALES COMO:

Competidores numerosos o
equilibrados
Crecimiento sectorial lento
Costos fijos o de almacenaje elevado
Ausencia de diferenciacin
Capacidad sectorial excedentaria
Altas barreras de salida
J.R.H.C

90

GRUPOS ESTRATGICOS
En el anlisis del sector, hay dos premisas
irrebatibles:
1. No existen dos empresas totalmente
diferentes
2. No existen dos empresas que sean
exactamente iguales
La cuestin se convierte en identificar
grupos de empresas que sean ms
similares las unas de las otras de lo que
son otras empresas no pertenecientes al
mismo grupo, lo que se conoce como
grupos estratgicos.
J.R.H.C

91

QU VALOR TIENE EL CONCEPTO DE


GRUPOS ESTRATGICOS COMO
HERRAMIENTA ANALTICA?
1.
2.
3.

4.

Las agrupaciones estratgicas ayudan a una empresa a


identificar las barreras de movilidad que protegen a un
grupo del ataque de otros grupos.
Ayuda a una empresa a identificar grupos cuya posicin
competitiva pueda ser marginal o imprecisa.
Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias
de las empresas. La representacin apunta, partiendo de
cada grupo estratgico, la direccin en la cual el grupo o
la empresa parece estar movindose.
Son tiles para pensar en las implicaciones de cada
tendencia del sector en cada grupo estratgico. La
tendencia est disminuyendo la viabilidad de un grupo?
En qu direccin debera moverse el grupo estratgico?
La tendencia est aumentando o disminuyendo las
barreras de entrada en un determinado grupo?
J.R.H.C

92

GRUPOS ESTRATEGICOS
Alto

Ferrari
Lamborghini
Porche

Mercedes
BMW

Preci
o

Toyota
Ford
GM
Chrysler
Honda
Nissan

Hyundai
Kia

Bajo
Baja

J.R.H.C Amplitud

de la lnea de

Alta
93

ANLISIS INTERNO
DE LA EMPRESA

J.R.H.C

94

ANLISIS ESTRATEGICO
Anlisis
de metas y
objetivos

Anlisis
Externo

Anlisis
Interno

Valoracin
del capital
Intelectual
J.R.H.C

95

ANALISIS DE LA CADENA DE
VALOR

El anlisis de la cadena de valor contempla la


empresa como un proceso secuencial de
actividades creadoras de valor.
Este mtodo es til para entender los bloques
constructores de ventaja competitiva.
En trminos competitivos, el valor es la cantidad
que los compradores estn dispuestos a pagar por
lo que una empresa les proporciona.
El valor se mide por los ingresos totales, reflejo
del precio de los pedidos de productos de la
empresa y de la cantidad que vende.
Una empresa es rentable mientras el valor que
recibe excede a los costos totales involucrados en
la creacin de su producto o servicio.
J.R.H.C

96

CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE
LA CADENA DE VALOR
Actividades primarias.- aquellas que
contribuyen a la creacin fsica del
producto o servicio, su venta y
transferencia a los compradores y sus
servicios despus de la venta.
Actividades de apoyo.- aquellas que
aaden valor por s solos o aaden valor a
travs de importantes relaciones tanto de
actividades primarias como con otras
actividades de apoyo
J.R.H.C

97

Para sacar el mayor provecho al anlisis


de la cadena de valor, es preciso ver el
concepto en su contexto ms amplio, sin
tener en cuenta las fronteras de su
propia organizacin.
Para ello, coloque su organizacin en el
interior de una cadena de valor ampliada
que abarque a los proveedores de su
empresa, sus clientes y empresas aliadas
J.R.H.C

98

LA CADENA DE VALOR:
ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE
APOYO
Gestin General o Infraestructura
Actividad
Gestin de Recursos Humanos
es de Desarrollo Tecnolgico
Apoyo
Aprovisionamiento
Logstica
Produccin LogstiMarketingServicios
Actividades interna
ca
Y
extern Ventas
Primarias
a

J.R.H.C

99

LOGSTICA INTERNA
Se asocia con la recepcin almacenaje y
distribucin de MP hacia el producto.
Incluye la recogida del material, el
almacenaje, el control de las existencias,
la programacin del transporte y las
devoluciones a los proveedores.
Los sistemas de inventario justo a
tiempo, fueron diseados para alcanzar
la eficiencia en la logstica interna.
J.R.H.C

100

PRODUCCIN
Incluye todas las actividades asociadas
con la transformacin de la MP en el
producto final, incluyendo las operaciones
de mecanizado, embalaje, ensamblaje,
pruebas, pintura y preparacin de
instalaciones.
Fabricar respetando el medio ambiente es
uno de los medios que puede utilizar la
empresa para conseguir ventaja
competitiva.
J.R.H.C

101

LOGSTICA EXTERNA
Se asocian con la recogida, el
almacenaje y la distribucin del
producto o servicio a los compradores.
Incluyen los productos terminados, el
almacenaje, la recogida del material, el
reparto a travs de operaciones de
transporte, el proceso de pedidos y la
programacin.
Los sistemas de intercambio electrnico
de datos estn siendo utilizados para
coordinar la logstica externa.
J.R.H.C

102

MARKETING Y VENTAS
Se encuentran asociadas con la compra de
productos y servicios por parte de los usuarios
finales, as como con los incentivos utilizados para
hacerles comprar.
Incluyen las actividades de publicidad, promocin,
fuerzas de ventas, referencias, seleccin de la
cadena, relaciones con la cadena y fijacin de
precios.
No siempre basta con tener un buen producto. La
clave es convencer a sus aliados en la cadena de
que les interesa, no slo trabajar con su producto,
sino tambin comercializarlo de forma consistente
con la estrategia de dicho producto.
J.R.H.C

103

SERVICIOS
Incluye todas las actividades
asociadas con proporcionar servicios
para elevar o mantener el valor del
producto, como por ejemplo, la
instalacin, la reparacin, la
formacin, el suministro de
componentes y el ajuste del
producto.
J.R.H.C

104

APROVISIONAMIENTO
Se refiere a la funcin de comprar el
material utilizado en la cadena de valor
de la empresa, no al propio material
comprado. Los materiales comprados
incluyen las MP, los suministros y otros
elementos consumibles as como los
activos como la maquinaria, los
equipos de laboratorio, los equipos de
oficina y los edificios.
J.R.H.C

105

DESARROLLO TECNOLGICO
Toda actividad de valor encierra en s misma
tecnologa. El conjunto de tecnologas
empleadas en la mayora de empresas es muy
amplio, yendo desde tecnologas utilizadas
para preparar documentos y transportar
bienes, hasta las tecnologas incorporadas en
procesos y equipos, o en el propio producto.
El desarrollo tecnolgico relacionado con el
producto y sus caractersticas respalda toda
la cadena de valor, mientras que otros
desarrollos tecnolgicos se encuentran
asociados con algunas actividades primarias y
de apoyo concretas.
J.R.H.C

106

GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
Consiste en actividades relacionadas
con el reclutamiento, la contratacin,
la formacin, el desarrollo y las
retribuciones a todas las categoras
del personal.
Apoya tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo y ala
cadena de valor en su globalidad
J.R.H.C

107

GESTIN GENERAL O
INFRAESTRUCTURA
Consiste en un nmero de actividades que
incluyen la direccin general, la planificacin, las
finanzas, la contabilidad, la legislacin, los
asuntos gubernamentales, la gestin de calidad y
los sistemas de informacin.
La infraestructura a diferencia de las otras
actividades de apoyo generalmente respalda a
toda la cadena de valor y no a actividades
individuales.
Aunque la infraestructura de la empresa sea
considerada en ocasiones como una actividad
poco concreta, puede ser una poderosa fuente de
ventaja competitiva.
J.R.H.C

108

LA VISIN DE LA EMPRESA
BASADA EN LOS RECURSOS
La visin de la empresa basada en los
recursos es til en el desarrollo de
estrategias para empresas con un nico
negocio, pero tambin para empresas
diversificadas, ya que revela cmo las
competencias esenciales enraizadas en
una empresa pueden ayudarla a
explotar nuevas oportunidades de
productos y mercados.
J.R.H.C

109

TIPOS DE RECURSOS DE LA
EMPESA

Recursos tangibles
Recursos intangibles
Capacidades organizativas

J.R.H.C

110

RECURSOS TANGIBLES
Los activos que son relativamente fciles
de identificar son los denominados
recursos tangibles. Aqu, incluyen los
activos fsicos y financieros que una
organizacin utiliza para crear valor para
sus clientes. Entre ellos, se encuentran
los recursos financieros, los recursos
fsicos, los recursos organizativos y los
recursos tecnolgicos.
J.R.H.C

111

RECURSOS INTANGIBLES
Resulta mucho ms difcil para los
competidores explicar o imitar los recursos
intangibles, ya que generalmente se
encuentran enraizados en rutinas y
prcticas originales que han evolucionado y
se han ido acumulando a travs del tiempo.
Esto incluye los RRHH, los recursos de
innovacin y recursos de reputacin e
imagen. La cultura de una empresa puede
tambin ser un recurso que proporciona
ventaja competitiva.
J.R.H.C

112

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
Las capacidades organizativas no son activos
tangibles o intangibles especficos, sino las
competencias y habilidades que una empresa
utiliza para transformar MP en producto final.
En otras palabras, se refieren a la capacidad
de organizacin de desplegar recursos
tangibles e intangibles a lo largo del tiempo,
generalmente de forma combinada, y de
potenciar estas capacidades para llegar al fin
deseado.
J.R.H.C

113

CRITERIOS PARA EVALUAR LA


SOSTENIBILIDAD DE LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES
1. Valioso.- Neutraliza las amenazas y explota
las oportunidades.
2. Raro.- No muchas empresas lo poseen.
3. Difcil de sustituir.- Recursos o capacidades
sin equivalente estratgico.
4. Difcil de imitar.

nico fsicamente
Dependencia de la trayectoria (cmo se ha ido
acumulando a lo largo del tiempo).
Ambigedad causal (Difcil de desenredar lo que
es o cmo puede ser recreado).
Complejidad social (confianza, relaciones
interpersonales, cultura, reputacin).
J.R.H.C

114

COMO EVALUAR EL
RENDIMIENTO DE LA EMPRESA?
Se presentan dos mtodos para
evaluar el rendimiento de una
empresa:
1. Anlisis de ratios financieros
2. El cuadro de mando integral

J.R.H.C

115

ANLISIS DE RATIOS
FINANCIEROS
El punto de partida a la hora de analizar la
situacin financiera de la empresa es el
clculo y el anlisis de cinco tipos diferentes
de ratios financieros:

Liquidez o solvencia a corto plazo


Solvencia a largo plazo
Rotacin de activos
Rentabilidad
Valor de mercado.

J.R.H.C

116

Un anlisis significativo debe ir ms all del


clculo y de la interpretacin de ratios
financieros.
Comparaciones histricas.- Debe incluir un anlisis
de cmo los ratios cambian a lo largo del tiempo y
de cmo se encuentran interrelacionados.
Comparaciones con las normas del sector.- Al
comparar su empresa con otras del sector, puede
calcular rendimientos relativos
Comparaciones con competidores claves
J.R.H.C

117

EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

El cuadro de mando integral permite a los


directivos considerar su negocio desde
cuatro perspectivas claves:
Cmo nos ven nuestros clientes? (perspectiva
de clientes)
En qu cuestiones concretas debemos ser
excelentes? (perspectiva de procesos internos)
Podemos continuar mejorando y creando
valor? (perspectiva de innovacin y
crecimiento)
Cmo nos ven nuestros accionistas?
(perspectiva financiera)
J.R.H.C

118

El cuadro de comando fue diseado para


centrar la atencin de los altos ejecutivos
en una lista corta de indicadores crticos
sobre el rendimiento actual y futuro.
Para el cuadro de mando, resulta central
la idea de que los intereses de diferentes
grupos de inters estn
interrelacionados.
J.R.H.C

119

RECONOCER LOS
ACTIVOS
INTELECTUALES DE
LA EMPRESA
Como avanzar mas
all de los recursos
tangibles de la
empresa
J.R.H.C

120

RECONOCER LOS ACTIVOS


INTELECTUALES DE LA EMPRESA

El conocimiento es el principal medio


para la generacin de riqueza en la
economa actual.
El recurso clave en las organizaciones
es el capital humano que es el
fundamento del capital intelectual.
J.R.H.C

121

RECONOCER LOS ACTIVOS


INTELECTUALES DE LA EMPRESA
En la economa del conocimiento actual,
no importa demasiado el nivel de stock de
recursos, se trate de talento, recursos
fsicos tales como edificios, maquinaria, o
de capital financiero. Ms bien la cuestin
es la siguiente: Hasta qu punto es
buena la empresa a la hora de atraer
talento y transformar dicho talento para
producir un conjunto de productos y
servicios valorados por el mercado?
J.R.H.C

122

EL VALOR CENTRAL DEL


CONOCIMIENTO EN LA
ECONOMA ACTUAL

Para la mayora de los gestores del siglo


XX, lo ms importante era un conjunto de
activos tangibles tales como tierra, el
equipamiento y el dinero, as como algunos
intangibles como la marca, la imagen y la
lealtad de los clientes.
Los esfuerzos se dirigan principalmente
hacia la asignacin eficiente del capital y
el trabajo, los dos factores de produccin
tradicionales.
J.R.H.C

123

EL VALOR CENTRAL DEL


CONOCIMIENTO EN LA
ECONOMA ACTUAL
Actualmente ms del 50% del PBI en
las economas desarrolladas est
basado en el conocimiento, es decir
est basado en los activos
intelectuales y las habilidades
intangibles de las personas.

J.R.H.C

124

EL VALOR CENTRAL DEL


CONOCIMIENTO EN LA
ECONOMA ACTUAL
En Los EE.UU. Los procesos
intelectuales e informativos crean la
mayor parte del valor para las
empresas en los grandes sectores de
servicios (atencin sanitaria,
telecomunicaciones, software y
educacin) que generan el 76% del
PBI global.
J.R.H.C

125

EL VALOR CENTRAL DEL


CONOCIMIENTO EN LA
ECONOMA ACTUAL
En el proceso productivo, las
actividades intelectuales tales como
la Investigacin y desarrollo, el
diseo de procesos, el diseo de
productos, la logstica, el marketing o
la innovacin tecnolgica, producen
la mayor parte del valor agregado.
J.R.H.C

126

EL VALOR CENTRAL DEL


CONOCIMIENTO EN LA
ECONOMA ACTUAL
La era de la mquina era un mundo fsico. Las
empresas producan y distribuan objetos. Las
personas eran secundarias y los objetos
centrales.
En la era de la informacin, los objetos son
secundarios y el conocimiento es central. El
valor de una empresa no deriva de los objetos,
sino del conocimiento, know-how, activos
intangibles y competencias incorporadas en las
personas.
J.R.H.C

127

EL VALOR CENTRAL DEL


CONOCIMIENTO EN LA
ECONOMA ACTUAL

En la economa del conocimiento, la


riqueza se crea a travs de la
gestin eficaz de los trabajadores del
conocimiento, en lugar del control
eficiente de los activos fijos y
financieros.
J.R.H.C

128

EL VALOR CENTRAL DEL


CONOCIMIENTO EN LA
ECONOMA ACTUAL

Se define el capital intelectual como:


conocimiento, informacin,
propiedad intelectual, experiencia,
que puede ser utilizadas para crear
riqueza

J.R.H.C

129

EL VALOR CENTRAL DEL


CONOCIMIENTO EN LA
ECONOMA ACTUAL

Los estados financieros no reflejan el


valor de mercado de la empresa.
El valor contable de la empresa es
diferente a la cotizacin que esta tiene en
el mercado.
Esta diferencia es mayor en las empresas
intensivas en conocimiento respecto a las
empresas basadas en estrategias que
privilegian activos tangibles.
J.R.H.C

130

EL VALOR CENTRAL DEL


CONOCIMIENTO EN LA
ECONOMA ACTUAL

CI = VME VCE
CI: CAPITAL INTELECTUAL
VME: VALOR DE MERCADO DE LA EMPRESA
VCE: VALOR CONTABLE DE LA EMPRESA

J.R.H.C

131

EL VALOR CENTRAL DEL


CONOCIMIENTO EN LA
ECONOMA ACTUAL

CAPITAL HUMANO.- Es el conjunto de


capacidades individuales,
conocimientos habilidades y
experiencia de los empleados y
directivos de la empresa.
CAPITAL SOCIAL.- Es la red de
relaciones que los individuos
establecen a travs de la organizacin
CONOCIMIENTO.- Explcito y tcito.
J.R.H.C

132

EL VALOR CENTRAL DEL


CONOCIMIENTO EN LA
ECONOMA ACTUAL
Otro aspecto importante es el papel
de los procesos socialmente
complejos, que incluyen el
liderazgo, la cultura y la confianza.
Estos procesos juegan un papel
central en la creacin de
conocimiento.
J.R.H.C

133

EL CAPITAL HUMANO:
FUNDAMENTO DEL CAPITAL
INTELECTUAL
Desarrollar
Capital
Humano

Atraer
Capital
Humano

Retener
Capital
Humano

J.R.H.C

134

ATRAER CAPITAL HUMANO

El primer paso en la construccin


del capital humano superior es el
control del input : atraer y
seleccionar la persona adecuada.

J.R.H.C

135

SELECCION DE PERSONAL

Se puede seleccionar personal


poniendo nfasis en habilidades
relativas a tareas especficas y menos
nfasis en el conocimiento y
experiencias generales, los valores y
habilidades sociales, las creencias y
actitudes de los empleados.( Tcnica
del ajuste preciso)
J.R.H.C

136

SELECCION DE PERSONAL
Las empresa pueden identificar las
personas ptimas centrndose en los
esquemas mentales, las actitudes y las
habilidades sociales de los empleados
clave y las orientaciones generales que
conducen al xito en la mayora de los
trabajos. Estas empresas sostienen que si
se considera adecuadamente estos
elementos, las habilidades especficas
para cada tarea pueden ser aprendidas en
un plazo de tiempo relativamente corto.
J.R.H.C

137

SELECCION DE PERSONAL
Las organizaciones estn enfatizando
cada vez ms el conocimiento y la
experiencia generales, las habilidades
sociales, los valores, las creencias y las
actitudes de los empleados.
Las empresas estn descubriendo que sus
esfuerzos de reclutamiento ms eficaces
comienzan en casa por las referencias
que dan sus propios empleados.
J.R.H.C

138

SELECCION DE PERSONAL

PUEDES ENSEAR A UNA


PERSONA CASI TODO. PERO NO
PUEDES ENSEARLE COMO
PUEDE SER AGRADABLE

J.R.H.C

139

SELECCION DE PERSONAL
El error ms comn y fatal de la contratacin
consiste en seleccionar individuos con las
habilidades adecuadas pero con el esquema
mental errneo, basndose en la teora de que
podemos cambiarlos
El mejor predictor del comportamiento futuro
es el comportamiento pasado. Tu personalidad
(que refleja valores, creencias, actitudes y
habilidades sociales) va a ser bsicamente la
misma a lo largo de tu vida.
J.R.H.C

140

DESARROLLAR EL CAPITAL
HUMANO
No es suficiente contratar talentos y
esperar que las habilidades y
capacidades de estos empleados
permanezcan actualizadas mientras dure
su empleo. Ms bien, la formacin y el
desarrollo deben tener lugar en todos los
niveles de la organizacin.
La tecnologa cambia tan rpido que se
estima que el 20% del conocimiento de
un ingeniero queda obsoleto cada ao.
J.R.H.C

141

DESARROLLAR EL CAPITAL
HUMANO
Si se desean alto crecimiento y alta
calidad, la formacin constituye una
gran parte de la ecuacin. Aunque la
rentabilidad financiera de la formacin
puede ser difcil de calcular, la mayora
de los expertos creen no slo que existe
sino tambin que es esencial.
Motorola empresa de alta tecnologa a
calculado que cada dlar gastado en
formacin aporta 30 dlares de ganancia
en productividad durante los tres aos
siguientes.
J.R.H.C

142

DESARROLLAR EL CAPITAL
HUMANO
Adems de la importancia de formar
y desarrollar capital humano a lo
largo y ancho de la organizacin,
merece la pena considerar otros tres
aspectos :
Motivar la implicacin generalizada
de las personas
Orientar el desarrollo de los emplea
dos
Evaluar
J.R.H.C el capital humano
143

MOTIVAR LA IMPLICACIN
GENERALIZADA DE LAS
PERSONAS
El desarrollo del capital humano
requiere la implicacin activa de los
lderes en todos los niveles de la
organizacin. No puede lograrse el
xito si se entiende solo como la
responsabilidad del departamento de
recursos humanos.
J.R.H.C

144

ORIENTAR EL DESARROLLO DE
LOS EMPLEADOS
Empleo de:
Sistemas de evaluacin y feedback de
360. -En estos sistemas, los superiores
jerrquicos, los subordinados, los
compaeros e incluso los clientes
internos y externos, evalan las
habilidades de una persona.
Sistemas de feedback multievaluador.permite acortar el proceso de
desarrollo del capital humano.
J.R.H.C

145

EVALUAR EL CAPITAL HUMANO


Los sistemas de evaluacin deben asegurar que
el xito de un directivo no se logra a costa de
comprometer los valores bsicos de la
organizacin.
Los sistemas de evaluacin tradicionales evalan
el resultado desde una perspectiva nica (de
arriba abajo) y generalmente no consideran
dimensiones, tales como las habilidades sociales
y de comunicacin, los valores, las creencias y
las actitudes
J.R.H.C

146

RETENER EL CAPITAL HUMANO

Los empleados con talento son como


ranas en una carretilla. Pueden
saltar fuera en cualquier momento, por
ello las organizaciones deben aportar
los mecanismos necesarios para evitar
la transferencia en informacin valiosa
y sensible al exterior, via trabajadores
que dejan la organizacin.
J.R.H.C

147

COMO RETENER EL CAPITAL


HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
Identificacin con la misin y los val
ores de la organizacin
Trabajo retador y un entorno estimu
lante
Las recompensas e incentivos financi
eros y no financieros

J.R.H.C

148

IDENTIFICACIN CON LA MISIN


Y VALORES DE LA
ORGANIZACIN

Las personas que se identifican ms y


estn ms comprometidas con la misin y
los valores bsicos de la organizacin, son
menos propensos a extraviarse hacia la
competencia.
Los empleados pueden formar fuertes
alianzas con las organizaciones que crean
misiones propsitos estratgicos claras
y sencillas que canalicen esfuerzos y
generen lealtades intensas.
J.R.H.C

149

TRABAJO RETADOR Y UN
ENTORNO ESTIMULANTE
Para evitar que los competidores se
lleven a los talentos, las organizaciones
deben mantener a los empleados
emocionados con los retos y las
oportunidades disponibles.
Una forma en que las empresas con xito
mantienen empleados de alta movilidad
potencial, motivados, es asumiendo un
mercado interno de oportunidades.
J.R.H.C

150

LAS RECOMPENSAS E
INCENTIVOS FINANCIEROS Y NO
FINANCIEROS
Las recompensas financieras
constituyen un mecanismo de
control organizativo vital. El dinero
en forma de sueldo, salario, bonos,
stock options; puede significar
muchas cosas distintas para las
personas (seguridad, reconocimiento
libertad, independencia, etc.)
J.R.H.C

151

LAS RECOMPENSAS E
INCENTIVOS FINANCIEROS Y NO
FINANCIEROS
Pero la mayora de los estudios
muestran que el dinero no es la razn
ms importante por la que la gente
toma o deja un trabajo y que ni
siquiera esta dentro de las diez
primeras causas.
El dinero no puede ser ignorado, pero
no puede ser el principal mecanismo
para atraer y retener el talento.
J.R.H.C

152

EL PAPEL VITAL DEL CAPITAL


SOCIAL
Las empresas con xito son
perfectamente consciente de que la
atraccin, desarrollo y retencin del
talento es una condicin necesaria
pero no suficiente para crear ventaja
competitiva.
En la economa del conocimiento, el
stock de capital humano no es lo
importante, sino la amplitud con la
que ste se combina y se potencia.
J.R.H.C

153

EL PAPEL VITAL DEL CAPITAL SOCIAL

El desarrollo del capital social (es decir,


las relaciones de amistad y trabajo entre
los individuos con talento) puede ayudar
a vincular a los trabajadores del
conocimiento con la empresa.
Los trabajadores del conocimiento
muestran, a menudo, una mayor lealtad
hacia sus compaeros y su profesin
que hacia la organizacin que los
emplea, que puede convertirse en una
entidad amorfa, distante y, a veces,
amenazante.
J.R.H.C

154

EL EFECTO DEL ABANDONO EN


MASA
La importancia del
efecto del abandono en
masa para las empresas actuales es
bastante evidente. Los lderes deben ser
conscientes de las relaciones sociales
entre los profesionales como importantes
mecanismos de reclutamiento y retencin.
Una buena recomendacin para los
profesionales es no invertir todo el tiempo
y el esfuerzo en incrementar su capital
humano (Habilidades y competencias).
Mas bien, deberan asegurarse de
desarrollar tambin sus redes sociales.
J.R.H.C

155

CREAR EQUIPOS EFICACES


Un estudio de la empresas de servicios
profesionales aport algunos
descubrimientos importantes: Los activos
ms importantes de estas empresas no era
el conocimiento experto tcnico individual
de sus miembros. Esto era solamente una
condicin previa en estas empresas. Mas
bien, la sabidura colectiva de los equipos
multidisciplinarios era las que las hacia
diferentes.
J.R.H.C

156

LA POTENCIAL CARA NEGATIVA


DEL CAPITAL SOCIAL
Algunas empresas han sufrido daos
por poseer un alto capital social que
promueve el pensamiento de grupo,
una tendencia que no cuestiona las
creencias compartidas. Cuando las
personas se identifican fuertemente
con un grupo, apoyan a veces ideas
que no son las ptimas o
simplemente son errneas.
J.R.H.C

157

UTILIZACION DE LA TECNOLOGA
PARA POTENCIAR EL CAPITAL
HUMANO Y EL CONOCIMIENTO
Correo electrnico y redes para comp
artir informacin y desarrollar prod
uctos y servicios.
Codificar el conocimiento para obten
er/conseguir ventaja competitiva.
Retener el conocimiento cuando los
empleados se marchan.
J.R.H.C

158

CORREO ELECTRNICO Y REDES PARA


COMPARTIR INFORMACIN Y
DESARROLLAR PRODUCTOS Y
SERVICIOS
El correo electrnico es un medio muy eficaz
para comunicar una amplia variedad de
informacin. Es rpido, fcil y un pequeo costo.
El uso de la tecnologa ha impulsado a los
profesionales a trabajar como parte de un equipo
virtual para incrementar la velocidad y la eficacia
con la que se desarrollan los productos.

J.R.H.C

159

CODIFICAR EL CONOCIMIENTO PARA


OBTENER/CONSEGUIR VENTAJA
COMPETITIVA

El conocimiento tcito.- el que se


incorpora a la experiencia personal y se
comparte solo con el consentimiento y la
participacin del individuo
El conocimiento codificado.- puede ser
documentado, ampliamente distribuido, y
fcilmente replicado.
J.R.H.C

160

CODIFICAR EL CONOCIMIENTO PARA


OBTENER/CONSEGUIR VENTAJA
COMPETITIVA
Uno de los retos de las organizaciones
intensivas en conocimiento, es capturar y
codificar el conocimiento y la experiencia
que, en efecto, reside en las cabezas de sus
empleados.
Desde el momento en que el conocimiento es
codificado y almacenado en almacenes
electrnicos, puede ser empleado en muchos
trabajos por un enorme nmero de personas.
J.R.H.C

161

RETENER EL CONOCIMIENTO CUANDO


LOS EMPLEADOS SE MARCHAN

Todas las organizaciones, con pocas


excepciones, como es el caso de las
prisiones y el ejercito en pocas de
reclutamiento, sufren las consecuencias
adversas de la rotacin involuntaria.
La tecnologa de la informacin puede,
a menudo, ayudar a los empleados a
hacer frente a la rotacin, salvando el
conocimiento tcito que la empresa
podra perder.
J.R.H.C

162

EL PAPEL CENTRAL DEL


APALANCAMIENTO DEL CAPITAL
HUMANO EN LA FORMULACIN DE LA
ESTRATEGIA
1. Apalancamiento del capital humano
s estrategias de negocio
2. Apalancamiento del capital humano
s estrategias corporativas
3. Apalancamiento del capital humano
estrategias de internacionalizacin
4. Apalancamiento del capital humano
estrategias de Internet
J.R.H.C

en la
en la
en las
en las

163

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL


HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE
NEGOCIO

Las empresas tratan de crear


ventajas que sean sostenibles en el
tiempo. Para lograr esto los
directivos deben integrar las
actividades principales y de apoyo en
la cadena de valor de su empresa. El
capital y la tecnologa pueden ayudar
a ampliar el capital humano de la
empresa
J.R.H.C

164

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL


HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS
Las empresasCORPORATIVAS
pueden crear valor mediante la

gestin de sus negocios para crear sinergias;


esto es, cmo puede crearse ms valor
trabajando de forma conjunta entre las unidades
de negocio que si tratndolas como unidades
independientes.
Para que se produzca la transferencia de
conocimiento, los directivos deben ser
conscientes no solo de su capital humano
(conocimiento tcito), sino tambin del
conocimiento codificado de su organizacin y de
las relaciones entre los profesionales clave y la
unidades de negocio.
J.R.H.C

165

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL


HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIN

Las empresas crean valor aumentando


los recursos y el conocimiento a travs
de las fronteras nacionales. En este caso,
las empresas se enfrentan a dos fuerzas
opuestas: como lograr economas de
escala y cmo adaptarse a las
necesidades de los mercados locales.
J.R.H.C

166

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO


EN LAS ESTRATEGIAS DE INTERNET

Para lograr esto, las empresas deben


facilitar el flujo de informacin y
conocimiento entre unidades de negocio
en diferentes pases. Esto requiere, no
solamente atraer, desarrollar y retener
talento superior, sino tambin ampliar su
conocimiento y habilidades a travs de
relaciones de trabajo eficaces (es decir,
capital social) y el uso de tecnologa
J.R.H.C

167

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL


HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE
INTERNET
Los directivos tratan de crear ventajas
competitivas a travs del uso de
tecnologa para reducir costes y mejorar
el servicio al cliente. Para conseguir que
tales tecnologas sean eficaces, por
supuesto se requiere profesionales con
talento capaces de desarrollar y aplicar
conocimiento, as como relaciones fuertes
y positivas entre los directivos y los
expertos en tecnologas.
J.R.H.C

168

FORMULACION
ESTRATEGICA
CAPITULO II

J.R.H.C

169

FORMULACION
ESTRATEGICA
Formulacin
Estrategias
Competitivas

Formulacin
Estrategias
Corporativas

Formulacin
Estrategias
Internacionales

Formulacin
Estrategias
En Internet
J.R.H.C

170

El xito no alimenta al xito. El xito


engendra fracaso porque cuanto ms
sabes que una cosa funciona, menos
posibilidades tienes de pensar que no
funcionar. Cuando has tenido una
larga lista de victorias, es ms duro
poder detectar tus puntos ms
vulnerables.
J.R.H.C

171

FORMULACION
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
Por qu hay empresas que
consiguen mejores resultados que
las dems y disfrutan de esa ventaja
a travs del tiempo?

J.R.H.C

172

FORMULACION
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
Formulacin
Estrategias
Competitivas

Formulacin
Estrategias
Corporativas

Formulacin
Estrategias
Internacionales

Formulacin
Estrategias
En Internet
J.R.H.C

173

Las ventajas competitivas tienen un valor


crtico para una direccin efectiva a nivel
estratgico.
Sin ventajas competitivas, las empresas
estn condenadas a obtener nada ms
que ganancias normales es decir el
mismo nivel de ingresos que otra
inversin que tenga el mismo riesgo. Por
ello dejaran de ser atractivas, luego
rentables y
J.R.H.C

174

Las organizaciones que han creado


ventajas competitivas no se basan en
una sola fortaleza, sino que luchan
por disear una estrategia bien
configurada. Este hecho incrementa
las posibilidades de adquirir las
ventajas de una dimensin ms
duradera, o sostenible, en vez de
temporal.
J.R.H.C

175

TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA


Michael Porter presenta tres
estrategias genricas que una
empresa puede utilizar para hacer
frente a las cinco fuerzas y
conseguir ventaja competitiva.

Liderazgo en costos
Diferenciacin
Especializacin
J.R.H.C

176

LIDERAZGO EN COSTOS
Esta estrategia est basada en la creacin
de una posicin de bajo costo en relacin
con las empresas competidoras.
Con esta estrategia, una empresa debe
manejar las relaciones a lo largo de toda
la cadena de valor y debe tambin estar
dispuesta a reducir costos en todas las
partes de la misma
J.R.H.C

177

TACTICAS DEL LIDERAZGO EN


COSTOS
Construccin agresiva de plantas e
instalaciones con escala eficiente.
Reduccin de costos partiendo de la
experiencia.
Contencin de costos y fuerte control general.
Evitar la administracin de cuentas de
clientes.
Minimizacin de costos en todas las actividades
de la cadena de valor de la empresa como I+D,
servicios, gastos de ventas y publicidad.
J.R.H.C

178

EJEMPLO DE CMO LA CADENA


DE VALOR PUEDE ALCANZAR
UNA ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN COSTOS

J.R.H.C

179

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE
LA CADENA DE VALOR PARA
UN LIDERAZGO EN COSTOS
Logstica interna
Mxima efectividad en la recepcin y
almacenamiento de la materia prima
Operaciones
Uso efectivo de la inspeccin de calidad
para evitar retoques en el producto final
Logstica externa
Efectiva utilizacin de la flota de entrega.
J.R.H.C

180


Marketing y Ventas
Compra de espacios publicitarios en grandes
cantidades
Mxima utilizacin de la fuerza de ventas por
zona geogrfica cubierta.
Servicio
Establecimiento de normas en el servicio de
reparacin para minimizar la duplicidad de
llamadas de mantenimiento.
Uso de un solo tipo de vehculo de reparacin
para minimizar los costos.
J.R.H.C

181

ACTIVIDADES DE APOYO
DE LA CADENA DE VALOR
PARA UN LIDERAZGO EN
COSTOS

Gestin general o Infraestructura


Reduccin del satff de apoyo a la
direccin.
Utilizacin de prcticas contables
estandarizadas para minimizar el
nmero de personas requeridas.
J.R.H.C

182


Gestin de recursos humanos
Minimizar los costos asociados al pago de
la planilla a travs de polticas de RR. HH.
efectivas.
Programas de orientacin y formacin
dirigidos a maximizar la productividad de
los empleados.
Desarrollo tecnolgico
Uso eficiente de la automatizacin
tecnolgica.
Experiencia en el proceso de ingeniera
para reducir costos de produccin.
J.R.H.C

183


Aprovisionamiento
Establecimiento de polticas de
compra que aseguren la eleccin de
los materiales que presenten la
calidad adecuada a bajos costos.
Servicios de compra compartidos
con otras unidades de negocio de la
empresa
J.R.H.C

184

EL LIDERAZGO EN COSTOS Y
LA CURVA DE LA
EXPERIENCIA
Un concepto
importante relacionado con
la estrategia de liderazgo en costos es la
curva de la experiencia, lo cual significa
que, en muchos sectores, el costo unitario
decrece a medida que se van acumulando
las unidades producidas.
En definitiva, con el tiempo el negocio
aprende como reducir costos mientras va
ganando experiencia en sus procesos de
produccin.
J.R.H.C

185

REQUISITO PARA EL
LIDERAZGO EN COSTOS
Para generar unos resultados por encima de
la media, la empresa que persigue una
estrategia de liderazgo en costos debe
alcanzar la paridad o proximidad en
aquellos atributos que puedan permitir la
diferenciacin relativa de sus competidores.
La paridad en los atributos de
diferenciacin permite a un lder en costos
convertir directamente su ventaja en costos
en mayores beneficios que los de sus
competidores.
J.R.H.C

186

LIDERAZGO EN COSTOS COMO


MEJORAR LA POSICIN
COMPETITIVA FRENTE A LAS
CINCO FUERZAS
Una posicin de liderazgo en costos

posibilita que la empresa pueda alcanzar


ganancias por encima de la media a pesar
de tener una fuerte competencia.
Tambin la protege frente a los
compradores ms poderosos porque
pueden emplear su poder para hacer bajar
los precios solamente hasta el nivel del
siguiente productor ms eficiente.
J.R.H.C

187

Una posicin de bajo costo aporta tambin mayor


flexibilidad para poder hacer frente a la subida de
costos en los inputs que proporcionan los
proveedores ms poderosos.
Los factores que llevan hasta una posicin de bajo
costo traen consigo tambin barreras de entrada
sustanciales de las economas de escala y ventaja de
costos.
Esta estrategia tambin le provee de una posicin
favorable respecto a los productos sustitutos
introducidos por nuevos competidores o por los ya
existentes.
J.R.H.C

188

RIESGOS POTENCIALES DE LA
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTOS
Centrarse demasiado en una o pocas de
las actividades de la cadena de valor.
Las empresas necesitan prestar
atencin a todas las actividades de la
cadena de valor para gestionar su
exceso de costos y no centrarse solo en
alguno de ellos.
J.R.H.C

189


Todos los rivales comparten un input
o materia prima comn.
Las empresas que compiten en
costos son vulnerables a las subidas
de precio en los factores de
produccin y como estn
compitiendo en costos es difcil que
puedan subir sus precios.
J.R.H.C

190


La estrategia es fcilmente imitable.
Uno de los escollos ms comunes de
una estrategia en liderazgo en
costos es que la estrategia de la
empresa puede que se base en
actividades creadoras de valor
fcilmente imitables.

J.R.H.C

191


Falta de igualdad respecto a los
atributos de la diferenciacin
Las empresas que hacen esfuerzos
por alcanzar ventajas de liderazgo
en costos necesitan obtener un nivel
de paridad respecto a los atributos
de la diferenciacin

J.R.H.C

192


Erosin de las ventajas del costo, cuando
aumenta la informacin disponible para
los clientes sobre los precios.
Este punto se est convirtiendo en un
reto cada vez ms significativo, a medida
que Internet aumenta drsticamente la
disponibilidad de informacin para los
consumidores, sobre las polticas de
precios y las estructuras de costo, tanto
en cantidad como en volumen.
J.R.H.C

193

DIFERENCIACIN
Esta estrategia requiere que la
empresa o la unidad de negocio cree
productos y/o servicios nicos y que
estn valorados como tal. Aqu el
nfasis bsico est en los atributos
que no son el precio y por los que el
consumidor est dispuesto a pagar un
sobreprecio.
J.R.H.C

194

FORMAS EXPLICITAS DE LA
DIFERENCIACIN
Prestigio o imagen de marca
Tecnologa
Innovacin
Caractersticas
Servicio al cliente
Red de distribucin
J.R.H.C

195

EJEMPLO DE CMO LA
CADENA DE VALOR PUEDE
ALCANZAR UNA ESTRATEGIA
DE LIDERAZGO EN
DIFERENCIACIN

J.R.H.C

196

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE
LA CADENA DE VALOR PARA
UN LIDERAZGO
LogsticaDIFERENCIACIN
interna
Mxima destreza en las operaciones de
manipulado de la materia prima para evitar su
deterioro.
Rpida transferencia de los inputs al proceso
productivo.
Operaciones
Flexibilidad y rapidez en la respuesta a los cambios
en las especificaciones productivas.
Baja tasa de defectos para mejorar la calidad.
J.R.H.C

197


Logstica externa
Procesamiento por rdenes, fiable y rpida.
Reposicin efectiva de productos para
reducir el inventario de los clientes.
Marketing y Ventas
Campaas publicitarias creativas e
innovadoras.
Dinamizacin de la relacin personal con los
clientes clave.
J.R.H.C

198


Servicio
Rpida respuesta a los
requerimientos de servicio de los
clientes.
Inventario completo de partes y
suministros de reposicin.

J.R.H.C

199

ACTIVIDADES DE APOYO DE
LA CADENA DE VALOR PARA
UN LIDERAZGO EN
DIFERENCIACIN

Gestin general o Infraestructura

Sistema de informacin para la gestin


(MIS) superiores, de manera que se
pueda mejorar la calidad de las
actividades creadoras de valor
Instalaciones que promuevan la imagen
de la empresa.
J.R.H.C

200


Gestin de recursos humanos

Programas de reclutamiento que permitan


la captacin de ingenieros y cientficos de
talento.
Suministro de formacin e incentivos para
asegurar una fuerte orientacin al cliente.
Desarrollo tecnolgico
Tecnologa superior de manipulacin y
clasificacin de materiales
Excelentes aplicaciones de soporte a la
ingeniera.
J.R.H.C

201


Aprovisionamiento
Aprovisionamiento de materiales y
componentes de alta calidad para
reforzar la imagen del producto.
Utilizacin de los almacenistas ms
prestigiosos.

J.R.H.C

202

ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN

Las empresas pueden diferenciarse


mediante diferentes dimensiones al
mismo tiempo. Por ejemplo BMW es
conocida por su gran prestigio,
ingeniera superior, y automviles de
alta calidad.
J.R.H.C

203

LOS COSTOS EXTRA EN LA


DIFERENCIACIN
Las empresas consiguen sostienen y
desarrollan los ventajas de
diferenciacin por encima del promedio,
cuando su sobreprecio excede los costos
extra en los que se incurre por llegar a
ser nicos. Por ejemplo BMW debe
incrementar el costo para sus clientes
con el fin de compensar los gastos de
marketing adicionales.
J.R.H.C

204

DIFERENCIACIN: COMO
MEJORAR LA POSICIN
COMPETITIVA FRENTE A LAS
CINCO FUERZAS
La diferenciacin ofrece proteccin antes los
rivales porque la fidelidad de marca reduce
la sensibilidad al precio de los clientes y
eleva los costos de los consumidores a la
hora de cambiar de proveedor.
Evita la necesidad de una posicin de bajo
costo a travs del incremento de los
mrgenes del incremento de los mrgenes
de la empresa diferenciada
J.R.H.C

205


Las mayores barreras de entrada se dan
gracias a la fidelidad de los clientes y la
habilidad de la empresa de aportar
singularidad a sus productos y servicios.
Ofrece mayores mrgenes, que dan
fuerza a la empresa para hacer frente al
poder del proveedor y disminuye el
poder del consumidor al reducir sus
alternativas de compra, siendo por ello
menos susceptible al precio.
J.R.H.C

206


El poder del proveedor se reduce tambin
porque hay cierto prestigio asociado al
hecho de ser proveedor de un fabricante
de productos o servicios altamente
diferenciados.
La empresa que usa la diferenciacin
disfrutar de un alto nivel de fidelidad por
parte del consumidor, por consiguiente
experimentar menor temor hacia los
productos sustitutos que su
competidores.
J.R.H.C

207

RIESGOS POTENCIALES DE LA
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN
La singularidad
que no se valora.
Una estrategia de diferenciacin debe
proporcionar productos y/o servicios nicos
que el cliente valore.
Demasiada diferenciacin
Las empresas pueden luchar por conseguir la
calidad o un servicio que supere lo que desean
los consumidores. Por consiguiente se hacen
vulnerables a aquellos competidores que
ofrecen un nivel apropiado de calidad a un
menor precio.
J.R.H.C

208


Un sobreprecio muy elevado
Este riesgo es bastante similar a la
diferenciacin excesiva. Los clientes
puede que deseen el producto, pero
puede tambin que se vean frenadas
por un sobreprecio excesivo
comparado con el de los
competidores.
J.R.H.C

209


Una diferenciacin fcilmente imitable
Los recursos que son fcilmente
imitables no pueden desembocar en
ventajas competitivas sostenibles. De
igual manera, las empresas pueden
luchar por una estrategia de
diferenciacin exitosa por un tiempo.
Sin embargo, las ventajas van
erosionndose debido a la imitacin
J.R.H.C

210


Dilucin de la identificacin de marca a
travs de ampliaciones de la lnea de
producto.
Las empresas pueden erosionar la calidad
de su imagen de marca aadiendo
productos o servicios con menores
precios y menor a calidad. Aunque esto
puede aumentar las ventas a corto plazo,
puede llegar a ser perjudicial a largo
plazo.
J.R.H.C

211


La percepcin de diferenciacin
puede variar entre los compradores y
los vendedores.
Las compaas deben darse cuenta
de que, aunque ellos perciban sus
productos o servicios como
diferenciados, sus clientes puede que
los vean como productos genricos.
J.R.H.C

212

ESPECIALIZACIN
Esta estrategia , est basada en un estrecho
mbito competitivo dentro de un sector. Una
empresa que sigue esta estrategia selecciona
un segmento o un grupo de segmentos y
disea su estrategia para servirlos a medida.
El gestor consigue ventajas competitivas
dedicndose exclusivamente a estos
segmentos.
La esencia de la especializacin es la
explotacin de un nicho particular del
mercado que es diferente al resto del sector.
J.R.H.C

213

LAS TRES ESTRATEGIAS


GENRICAS
Mientras que las estrategias de
liderazgo en costos y de
diferenciacin luchan por alcanzar
ventajas a nivel global de sector, las
empresas especialistas tratan de
construir su estrategia teniendo en
mente un mercado objetivo ms
limitado
J.R.H.C

214

VARIANTES DE LA
ESTRATEGIA DE LA
ESPECIALIZACIN
La especializacin por costos
La especializacin va diferenciacin

J.R.H.C

215

ESPECIALIZACIN: MEJORANDO LA
POSICIN COMPETITIVA FRENTE A
LAS CINCO FUERZAS

La especializacin requiere que la


empresa tenga en su objetivo estratgico
claramente definido una posicin de bajos
costos, una alta diferenciacin, o ambas,
y como se ha discutido en lo referentes a
las estrategias de costos y diferenciacin,
estas posiciones ofrecen defensas ante
cada una de las fuerzas competitivas.
J.R.H.C

216

RIESGOS POTENCIALES DE
LA ESPECIALIZACIN
Erosin de las ventajas competitivas
dentro del estrecho segmento.
Las ventajas de una estrategia de
especializacin en costos puede ir
perdiendo fuerza si las diferencias se
van erosionando con el tiempo.
J.R.H.C

217


Incluso los productos y servicios muy
especializados estn sujetos a la competencia
de nuevos entrantes y a la imitacin.
Algunas empresa que adoptan una estrategia
de especializacin pueden disfrutar de
ventajas de duracin temporal, porque
seleccionan un pequeo nicho con pocos
rivales. Sin embargo, sus ventajas pueden
durar muy poco en la medida en que ms
rivales invaden su nicho de mercado.
J.R.H.C

218


Las empresas especializadas pueden
acabar siendo demasiado
especializadas para satisfacer las
necesidades de los consumidores.
Algunas empresa que intentan
alcanzar ventajas competitivas a travs
de una estrategia de especializacin
puede que tengan un producto o
servicio demasiado limitado.
J.R.H.C

219

COMBINACIN DE ESTRATEGIAS:
INTEGRAR EL LIDERAZGO EN
COSTOS Y LA DIFERENCIACIN
Existe una amplia evidencia en
estudios de investigacin acerca de
los beneficios estratgicos
inherentes de la combinacin
eficiente de estrategias genricas
sobre el posicionamiento
competitivo, y sus consiguientes
implicaciones.
J.R.H.C

220


Los mejores competidores de un sector
eran aquellos negocios que alcanzaban
tanto ventajas de costo como de
diferenciacin, seguidos de aquellos que
alcanzaban la una o la otra. Aquellas
unidades estratgicas de negocio que
tenan los mejores resultados se
identificaban por no haber conseguido
desarrollar ninguna estrategia genrica.
J.R.H.C

221

BENEFICIOS

Tal vez el primer beneficio del que


disfrutan las empresa que han
integrado satisfactoriamente las
estrategias de costo y
diferenciacin, es que generalmente
resulta ms duro para los
competidores replicarlas o imitarlas.
J.R.H.C

222

COMBINACIN DE LAS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE
LIDERAZGO EN COSTOS Y
DIFERENCIACIN
1.- Sistemas de fabricacin automatizados
1.- Sistemas de fabricacin automatizados
y flexibles.
Teniendo en cuenta los avances en
tecnologas de produccin como
CAD/CAM a la vez que en las tecnologas
de la informacin, muchas empresas han
sido capaces de producir productos
nicos en cantidades relativamente
pequeas a menores costos
(customizacin en serie)
J.R.H.C

223


2.- El concepto de agrupacin sectorial de
beneficios y su incidencia en la obtencin de
ventajas competitivas.
La agrupacin sectorial de beneficios puede
ser definida como el conjunto de los beneficios
totales de un sector en todos los puntos de la
cadena de valor del mismo.
La agrupacin potencial de ganancias ser
ms profunda en algunos segmentos de la
cadena de valor que en otros, y la profundidad
variar dentro de un segmento individual.
J.R.H.C

224

3.- Coordinar la cadena de valor extendida a


travs de las tecnologas de la informacin.
Muchas empresas han alcanzado el xito
integrando actividades en su cadena de valor
extendida mediante la utilizacin de la
tecnologa de la informacin, uniendo sus
propias cadenas de valor con las cadenas de
valor de sus clientes y proveedores; este
acercamiento hace posible que una empresa
aada valor a travs de sus propias
actividades creadoras de valor, pero tambin
para sus clientes y proveedores.

J.R.H.C

225

ESTRATEGIAS DE
DIFERENCIACIN Y
LIDERAZGO: MEJORANDO LA
POSICIN COMPETITIVA
FRENTE A LAS CINCO
FUERZAS
Las empresas que integran
satisfactoriamente la diferenciacin y las
ventajas de costos crean una posicin
envidiable respecto a las fuerzas del sector.
J.R.H.C

226

RIESGOS DE LA INTEGRACIN DE
LAS ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO
EN COSTOS Y DIFERENCIACIN
Las empresas que no consiguen alcanzar las dos
estrategias puede que terminen sin ninguna de
ellas y se convierten en empresas atrapadas a la
mitad.
Subestimar los retos y gastos asociados con la
coordinacin de las actividades creadoras de
valor en la cadena de valor extendida.
Calcular mal las fuentes de ingresos y las
agrupaciones sectoriales de beneficio de la
empresa.
J.R.H.C

227

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN


SECTOR
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
ETAPA
FACTOR
Estrategia
Genrica

Diferenciacin

Diferenciacin

Diferenciacin
Liderazgo en costos

Especializacin
por liderazgo en
costos

Tasa de
crecimiento del
mercado

Bajo

Muy alto

Bajo a moderado

Negativo

Nmero de
segmentos

Muy pocos

Algunos

Muchos

Pocos

Intensidad de la
rivalidad

Baja

Creciente

Muy intensa

Cambiante

Importancia del
diseo del
producto

Muy alta

Alta

Baja a moderada

Baja

Importancia del
diseo del
proceso

Baja

Baja a
moderada

Alta

Baja

Principales
reas
funcionales
involucradas

I+D

Ventas y
marketing

Produccin

Direccin General
y Finanzas

Crear

Defender la cuota de

Consolidar,

Objetivos

J.R.H.C
Incrementar el

228

ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
COMO CREAR VALOR A
TRAVS DE LA
DIVERSIFICACIN
J.R.H.C

229

FORMULACION
ESTRATEGICA
Formulacin
Estrategias
Competitivas

Formulacin
Estrategias
Corporativas

Formulacin
Estrategias
Internacionales

Formulacin
Estrategias
En Internet
J.R.H.C

230

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
La estrategia a nivel corporativo se
refiere a dos temas que estn
relacionados entre si:
En qu negocios debera competir una
corporacin.
Cmo se pueden gestionar estos negocios
de manera que produzcan efectos
sinrgicos (crear ms valor trabajando
juntos que hacindolo por separado).
J.R.H.C

231

Muchos de los esfuerzos de


diversificacin no tiene xito, o en
muchos casos, ofrecen solo
beneficios marginales para los
accionistas. Por consiguiente,
determinar como crear valor
apostando por nuevos productos,
mercados y tecnologas es un tema
vital de la direccin estratgica.
J.R.H.C

232

FORMAS DE
DIVERSIFICACION

Diversificacin relacionada
Diversificacin no relacionada

J.R.H.C

233

DIVERSIFICACION
RELACIONADA
Economas de alcance y
potenciacin de los ingresos.

Como apalancar los negocios en las


competencias esenciales.
Compartir actividades..

Poder de grupo.

Poder de negociacin agrupado.


Integracin vertical.
J.R.H.C

234

DIVERSIFICACION
RELACIONADA
La diversificacin relacionada posibilita
que una empresa se beneficie de las
relaciones horizontales a travs de los
diferentes negocios en la corporacin
diversificada mediante el apalancamiento
de competencias centrales y actividades
compartidas (por ejemplo, facilidades de
produccin y distribucin). Esto hace
posible que una corporacin se beneficie
de las economas de escala.
J.R.H.C

235


Una empresas tambin puede
disfrutar de mayores ingresos si dos
negocios alcanzan niveles mas altos
de crecimiento de ventas cuando
actan conjuntamente que cuando lo
hacen independientemente.

J.R.H.C

236

COMO APALANCAR LOS


NEGOCIOS EN LAS
COMPETENCIAS ESENCIALES

El concepto de competencias esenciales


puede ilustrarse mediante la imagen de las
corporaciones diversificadas entendidas
como un rbol. El tronco y las ramas
principales representan a los productos
centrales: las ramas mas pequeas son las
unidades de negocio y las hojas , flores y
frutos son los productos finales. Las
competencias esenciales esta representadas
por la raz, que suministrar la
administracin, sostenimiento y estabilidad.
J.R.H.C

237


Las competencias esenciales pueden
tambin vistas como el pegamento que
adhiere los negocios existentes unos
con otros, o como el motor que impulsa
el crecimiento de nuevos negocios.
Los directivos a menudo
malinterpretan las fortalezas de los
competidores mirando nicamente a
sus productos finales, igual que uno
puede fallar al apreciar la fortaleza de
un rbol mirando a sus hojas.
J.R.H.C

238

CREACIN DE VALOR, VIABILIDAD Y


SINERGIA

1.
2.
3.

Para que una competencia esencial cree valor y


ofrezca una base viable para la aparicin de
sinergias dentro de los negocios de la corporacin,
deben darse tres criterios:
La competencia esencial debe intensificar las
ventajas competitivas mediante la creacin de valor
superior para el cliente.
Diferentes negocios en la corporacin deben ser
similares en cuanto a la forma de beneficiarse de las
competencias esenciales.
Las competencias esenciales deben de ser difciles
de imitar o de que sean sustituidas por los
competidores.
J.R.H.C

239

LA COMPETENCIA ESENCIAL DEBE


INTENSIFICAR LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS MEDIANTE LA
CREACIN DE VALOR SUPERIOR
PARA EL CLIENTE.
Debe capacitarse al negocio para
desarrollar fortalezas relativas frente
a la competencia. Cada actividad de la
cadena de valor tiene el potencial
para ofrecer una base viable para
construir una competencia esencial.
J.R.H.C

240

DIFERENTES NEGOCIOS EN LA
CORPORACIN DEBEN SER SIMILARES EN
CUANTO A LA FORMA DE BENEFICIARSE
DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES.
No es importante que los productos o servicios
por s mismos sean similares. Lo determinante
si la corporacin quiere capitalizar sus
competencias esenciales, es que al menos uno
de los elementos de la cadena de valor requiera
habilidades similares para crear ventajas
competitivas. (Una fuerte imagen de marca
permite diversificarse)
J.R.H.C

241

LAS COMPETENCIAS ESENCIALES


DEBEN DE SER DIFCILES DE
IMITAR O DE QUE SEAN
SUSTITUIDAS POR LOS
COMPETIDORES.
Si las habilidades asociadas con la
competencias esenciales de la
empresa son fcilmente imitables o
sustituibles, no constituirn una base
slida para las ventajas competitivas.
J.R.H.C

242

COMPARTIR ACTIVIDADES

Las corporaciones pueden tambin


alcanzar sinergias si comparten
actividades tangibles a travs de sus
unidades de negocio. stas incluyen
actividades creadoras de valor como
las facilidades de produccin, canales
de distribucin y fuerzas de ventas.
J.R.H.C

243

COMPARTIR ACTIVIDADES
El compartir actividades pude
ofrecer potencialmente dos
beneficios primordiales:
1. Ahorro en los costos
2. Intensificacin de los ingresos

J.R.H.C

244

1.- AHORRO DE COSTOS POR


COMPARTIR ACTIVIDADES
El ahorro de costos puede venir de
diferentes fuentes, incluyendo la
eliminacin de puestos de trabajo,
instalaciones y gastos relacionados que
no son necesarios cuando las funciones
estn consolidadas, o cuando hay
economas de escala en las compras.
Los ahorros de costos son generalmente
mayores cuando una compaa adquiere
otra del mismo sector en el mismo pas.
J.R.H.C

245


Es importante darse cuenta de que el
compartir actividades implica
inevitablemente costos que los beneficios
debern sopesar. Uno de los costos ms a
menudo pasados por alto es el que
implica la gestin compartida de
actividades. An ms importante es la
necesidad de comprometerse en el
diseo y en el resultado de una actividad
de manera que pueda ser compartida.
J.R.H.C

246

2.- REFORZAR LOS INGRESOS


Y LA DIFERENCIACIN
A menudo una empresa compradora
y su potencial empresa objetivo
pueden alcanzar un nivel ms
elevado de crecimiento de ventas
conjuntamente que por separado.
(Ejm. La corporacin Gillete y la
corporacin Duracell)

J.R.H.C

247

DIVERSIFICACIN
RELACIONADA: PODER DE
MERCADO
Los dos medios principales por

medio de los cuales las empresas


alcanzan sinergias a travs del
poder del mercado son:
1. El poder de negociacin por agrupa
cin de actividades
2. Integracin vertical.

J.R.H.C

248

1.-PODER DE NEGOCIACIN
AGRUPADO
Negocios similares trabajando juntos
o la pertenencia de los mismos a una
organizacin comn, puede
fortalecer el poder de negociacin de
una organizacin con relacin a sus
proveedores y clientes, al igual que
puede ayudar a mejorar su
posicionamiento frente a los
competidores.
J.R.H.C

249

2.- INTEGRACIN VERTICAL


La integracin vertical representa la
expansin o extensin de una empresa
mediante la incorporacin de los
procesos productivos precedentes o
sucesivos. Es decir, la empresa incorpora
ms procesos hacia la fuente original de
materia prima (integracin hacia atrs) o
hacia el ltimo consumidor (integracin
hacia adelante).
J.R.H.C

250

VENTAJAS DE LA
INTEGRACIN VERTICAL
1. Una fuente segura de provisin de
materia prima o canales de distribucin
que no pueden ser tomados como
rehenes de mercados externos donde
los costos pueden fluctuar a travs del
tiempo.
2. La proteccin y control sobre los activos
y servicios requeridos para producir y
distribuir productos y servicios valiosos.
J.R.H.C

251

VENTAJAS DE LA
INTEGRACIN VERTICAL
3.- Acceso a nuevas oportunidades de
negocio y a nuevas formas de tecnologa
4.- Aprovisionamiento y procedimientos
administrativos simplificados ya que la
introduccin de actividades clave
dentro de la empresa, elimina la
necesidad de trabajar con una gran
variedad de proveedores y
distribuidores.
J.R.H.C

252

RIESGOS DE LA INTEGRACIN
VERTICAL
1. Las instalaciones y operaciones necesarias para
actuar como proveedores de materia prima y
canales de distribucin dentro de la
organizacin, generan tambin costos y gastos
asociados con el incremento de inversiones y
estructuras necesarias.
2. Las grandes inversiones realizadas en
actividades de integracin vertical pueden
producir una prdida de flexibilidad por no
poder responder rpidamente a los cambios del
entorno.
J.R.H.C

253

RIESGOS DE LA
INTEGRACIN VERTICAL
3.- Problemas asociados con el
aumento de capacidad o requisitos
no satisfechos a lo largo de la
cadena de valor.
4.- Costos administrativos adicionales
asociados con la gestin de un grupo
ms complejo de actividades.

J.R.H.C

254

TEMAS A CONSIDERAR EN LA
INTEGRACIN VERTICAL
1. Estamos satisfechos con la calidad y el
valor que nuestros proveedores y
distribuidores actuales nos estn
ofreciendo?
2. Existen actividades de la cadena de
valor de nuestro sector que estn siendo
subcontratadas hoy en da o se
desarrollan independientemente por
otros, que sern una fuente viable de
beneficios futuros?
J.R.H.C

255

TEMAS A CONSIDERAR EN
LA INTEGRACIN VERTICAL
3.- Existe un alto nivel de estabilidad
en la demanda de los productos de la
empresa?
4.- Cul es la proporcin de capacidad
adicional de produccin realmente
absorbida por los productos
existentes o por las previsiones de
nuevos y similares productos?
J.R.H.C

256

DIVERSIFICACIN NO
RELACIONADA
Los beneficios potenciales pueden
ser ganados a travs de las
relaciones verticales (o jerrquicas),
es decir, la creacin de sinergias
gracias a la interaccin de la oficina
corporativa con las unidades de
negocio individuales.
J.R.H.C

257

FUENTES PARA ALCANZAR


SINERGIAS A TRAVS DE LA
OFICINA CORPORATIVA
1. La oficina corporativa puede contribuir a la
transferencia de habilidades y reestructuracin de
los negocios ( a menudo adquiridos).
2. La oficina corporativa puede aadir valor mediante
la visualizacin de la corporacin entera como una
familia o cartera de negocios y asignar recursos
para optimizar los objetivos corporativos de
rentabilidad, cash flow y crecimiento.

J.R.H.C

258

TRANSFERENCIA DE
HABILIDADES
CORPORATIVAS Y
RESTRUCTURACION
Cmo crear valor en las unidades de
negocio como resultado de la
experiencia y el apoyo ofrecido por
la oficina corporativa.?

J.R.H.C

259

TRANSFERENCIA DE
HABILIDADES

Las contribuciones positivas de las oficinas


centrales corporativas han sido denominadas
ventajas por tranferencia de habilidades desde
la matriz. Estas transferencias crean valor si
mejoran los palnes y presupuestos y ofrecen
funciones centralizadas especialmente
competentes como la asesoria legal, financiera
y de recursos humanos, adquisiciones y
actividades de este estilo. Ademas, ayudan a
sus subsidiarias a hacer elecciones sabias en
sus adquicisiones, desinversiones y nuevas
operaciones.
J.R.H.C

260

REESTRUCTURACION
La idea central puede ser capturada
mediante la frase compra bajo y
vende alto. Aqu la oficina
corporativa intenta encontrar tanto
empresas con pobres resultados y un
alto potencial del que no son
consientes, o empresas en sectores
que estan en el umbral de un cambio
significativo y positivo.
J.R.H.C

261

REESTRUCTURACION
Para que la estrategia de reestructuracin
funcione la direccin corporativa debe
tener la perspicacia para detectar tanto
compaas infravaloradas como negocios
compitiendo en sectores con un alto
potencial para la transformacin.
Adicionalmente, por supuesto, deben tener
las habilidades y recursos requeridos para
darle la vuelta al negocio, incluso si estn
en sectores nuevos y desconocidos.
J.R.H.C

262

GESTIN DE CARTERA
Durante los 70 y 80, algunas empresa
lderes del sector de consultora
desarrollaron el concepto de las matrices
de actividades o cartera de actividades,
par lograr una mejor comprensin de la
posicin competitiva de la globalidad de la
cartera (o familia ) de los negocios, para
sugerir alternativas estratgicas para
cada uno de los negocios y para asignar
las prioridades de utilizacin de recursos
J.R.H.C

263

GESTIN DE CARTERA
El concepto clave era tener una cartera
de negocios equilibrada.
Esta cartera debera estar compuesta
de negocios con caractersticas de
rentabilidad, crecimiento y, en
consecuencia, generacin de liquidez,
que se complementaran los unos con
los otras y dieran lugar a una actuacin
global corporativa satisfactoria.
J.R.H.C

264

LA MATRIZ BCG
La matriz de crecimiento/ cuota
relativa, del Boston Consulting Group
(BCG), est entre las mejores tcnicas.
En la matriz BCG, cada una de las
unidades estratgicas de negocios
(UNE) es colocada en una rejilla
bidimensional en la que los ejes son la
cuota relativa del mercado y el ratio
de crecimiento del mercado.
J.R.H.C

265

Estrellas

Interrogantes

Vacas

Perros

De

crecimiento

MATRIZ BCG

Altas cuotas de mercados


J.R.H.C

Bajas cuotas de mercados

266

DISEO DE LA MATRIZ BCG


1. Cada crculo representa una de las
unidades de negocio de la corporacin. El
tamao del crculo representa el tamao
relativo de la unidad de negocio en
trminos de ingresos.
2. La cuota relativa de mercado est
representada gracias a una escala
logartmica que es consistente con los
efectos de la curva de experiencia. Esto es
muy similar a las curvas de aprendizaje y
es uno de los conceptos centrales en el
diseo de la matriz de cuota de
crecimiento de BCG.
J.R.H.C

267

DISEO DE LA MATRIZ
BCG
3.- La cuota relativa de mercado est
medida mediante el ratio del tamao
de la unidad de negocio en
comparacin con el de su mayor
competidor.

J.R.H.C

268

CATEGORIAS DE LAS UNIDADES


ESTRATEGICAS DE NEGOCIO
(UNE)
Estrellas
Interrogantes
Vacas
Perros

J.R.H.C

269

ESTRELLAS
Las UNE compitiendo en sectores
de alto crecimiento con cuotas de
mercado relativamente altas. Si
estos negocios, o empresas
presentan formas jurdicas
independientes tienen un alto
potencial de crecimiento a largo
plazo y por ello, deberan continuar
recibiendo suculentas inversiones.
J.R.H.C

270

INTERROGANTES
Las UNE compitiendo en sectores de
alto crecimiento, pero con cuotas de
mercado relativamente bajas. Se
deben invertir recursos en ellas
siempre que se fortalezcan sus
posiciones competitivas.

J.R.H.C

271

VACAS
Las UNE con altas cuotas de
mercado en sectores de bajo
crecimiento. Estas unidades tienen
un potencial de crecimiento a largo
plazo limitado, pero representan una
fuente de recursos financieros
excedentes en la actualidad para
financiar inversiones en estrellas e
interrogantes.
J.R.H.C

272

PERROS
Las UNE con cuotas de mercado
dbiles en sectores de bajo
rendimiento. Tienen una dbil
posicin y un potencial limitado, el
anlisis recomienda que la empresa
debe deshacerse de ellos.

J.R.H.C

273

FINALMENTE
Mediante la utilizacin de la tcnica
de anlisis estratgico de cartera, la
corporacin intenta crear sinergias y
valor para el accionista de forma
diferente.

J.R.H.C

274

LOS MEDIOS PARA ALCANZAR


LA DIVERSIFICACIN
1. Fusiones y adquisiciones
2. Alianzas estratgicas y Joint
Ventures
3. Desarrollo interno

J.R.H.C

275

FUSIONES Y ADQUISICIONES
El crecimiento a travs de las fusiones y
adquisiciones ha jugado un papel crtico en
el xito de corporaciones de una gran
variedad de sectores de alta tecnologa e
intensivos en conocimiento.
En estos sectores, los cambios de mercado
y tecnologa pueden ocurrir muy rpido y
de forma impredecible, es por ello que la
velocidad para ir al mercado, posicionarse y
convertirse en una compaa viable es vital.
J.R.H.C

276


Las fusiones y adquisiciones pueden ser
tambin un medio para obtener
recursos valiosos que ayuden a
expandir la oferta de productos y
servicios de las empresas.
La actividad de fusiones y adquisiciones
puede llevarnos a la consolidacin de
una industria, forzando al resto de
organizaciones a fusionarse.
J.R.H.C

277

BENEFICIOS POTENCIALES DE
LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES
Hacen posible que la empresa entre rpidamente
en nuevos productos y mercados.
La empresa adquiere nuevas habilidades tales
como la fuerza de ventas, canales de distribucin
y operaciones de fabricacin.
Se puede crear valor si el capital humano se
apalanca en reas como la ciencia y la tecnologa
y si se crean productos y servicios lderes.
Las sinergias pueden ser logradas gracias a
economas de escala y alcance, poder de
mercado, sinergias financieras y la transferencia
de habilidades.
J.R.H.C

278

INCONVENIENTES ASOCIADOS
CON LAS FUSIONES Y
ADQUISICIONES
Altas primas
que hay que pagar para

adquirir un negocio.
Dificultades para integrar las actividades y
los recursos de la empresa adquirida en las
operaciones de la corporacin
Rpida imitacin de las sinergias por los
competidores.
Temas de tipo cultural que pueden
dificultar la consecucin de los beneficios
pretendidos de las fusiones y adquisiciones
J.R.H.C

279

ALIANZAS ESTRATEGICAS Y
JOINT VENTURES
Alianzas estratgicas cuando las
corporaciones estn de acuerdo en
agrupar los recursos de sus compaas
sin crear una nueva compaa.
Joint Ventures asociacin que implica
la formacin de una entidad legal, es
decir, de una tercera parte en la que
las dos o ms empresas fundadoras
contribuyen equitativamente.
J.R.H.C

280

VENTAJAS POTENCIALES DE LAS


ALIANZAS ESTRATEGICAS Y
JOINT VENTURES
Entrar en nuevos mercados.
Reducir los costos de fabricacin u
otros en la cadena de valor.
Desarrollar y difundir nuevas
tecnologas

J.R.H.C

281

ENTRAR EN NUEVOS
MERCADOS
A menudo una compaa que tiene un
producto o servicio exitoso quiere
introducirlo en nuevos mercados. No
obstante, puede que no tenga la
experiencia de marketing requerida, por
no entender las necesidades del
consumidor, no saber cmo promocionar
el producto, o no tener el acceso a los
canales de distribucin adecuados
J.R.H.C

282

REDUCIR LOS COSTOS DE


FABRICACIN U OTROS EN LA
CADENA DE VALOR
Las alianzas estratgicas o joint
ventures hacen posible muchas
veces que las empresas hagan un
fondo comn de capital, de
actividades creadoras de valor, o
instalaciones, de manera que puedan
reducir costos.
J.R.H.C

283

DESARROLLAR Y DIFUNDIR
NUEVAS TECNOLOGAS
Las alianzas estratgicas pueden
utilizarse tambin para construir
conjuntamente sobre la experiencia
tecnolgica de las dos o ms compaas
colaboradoras, de manera que
desarrollen productos tecnolgicamente
superiores a los que conseguiran
utilizando las capacidades de las
empresas independientemente.
J.R.H.C

284

LIMITACIONES DE LAS ALIANZAS


ESTRATGICAS Y JOINT
VENTURES

Una empresa no debera considerar


abordar una alianza si es que el
probable aliado no aporta con las
fortalezas complementarias.
Las fortalezas con las que aporta cada
aliado deberan ser nicas para que
las sinergias creadas puedan ser ms
fcilmente sostenibles y defendibles a
lo largo de un perodo largo de tiempo.
J.R.H.C

285

OBJETIVO DE LAS ALIANZAS


ESTRATEGICAS
El objetivo de las alianzas
estratgicas y los joint ventures
debe ser la de desarrollar sinergias
entre las contribuciones de los
aliados, consiguiendo una estrategia
ganar-ganar para los dos.

J.R.H.C

286

DESARROLLO INTERNO
Las empresas pueden tambin diversificarse
mediante el emprendizaje corporativo y
desarrollo de nuevas iniciativas.
En la economa de hoy en da, el desarrollo
interno es un medio tan importante para la
expansin de los negocios de las compaas.
Muchas compaas utilizan alguna forma de
desarrollo interno o para ampliar sus lneas
de productos o aadirlas a sus servicios
ofertados.
J.R.H.C

287

VENTAJAS DEL DESARROLLO


INTERNO

Las empresas que se comprometen a llevar a cabo


un desarrollo interno son capaces de capturar el
valor creado por sus propias actividades innovadoras
sin tener que compartir su riqueza con aliados y
sin tener que hacer frente a las dificultades
asociadas a la combinacin de actividades a travs
de las cadenas devalor de varias compaas o a las
culturas corporativas que se fusionan.
Las empresas pueden desarrollar nuevos productos
y servicios con costos relativamente ms bajos y por
consiguiente confiar en sus propios recursos ms
que volcarse en las contribuciones externas.
J.R.H.C

288

DESVENTAJAS DEL DESARROLLO


INTERNO
Puede consumir mucho tiempo,
especialmente en las organizaciones
de alta tecnologa, en las empresas
intensivas en conocimiento, as como
las que operan en entornos de alta
velocidad, donde ser el primero en
moverse es crtico.

J.R.H.C

289

ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACI
N
COMO CREAR VALOR EN LOS
MERCADOS MUNDIALES
J.R.H.C

290

FORMULACION
ESTRATEGICA
Formulacin
Estrategias
Competitivas

Formulacin
Estrategias
Corporativas

Formulacin
Estrategias
Internacionales

Formulacin
Estrategias
En Internet
J.R.H.C

291

UNA BREVE VISIN A LA


ECONOMA MUNDIAL
Los directivos actuales se enfrentan
a muchas oportunidades y riesgos
cuando diversifican al extranjero.
Como sabemos, el comercio entre
pases ha crecido dramticamente en
los ltimos aos. Se estima que para
el 2015, el comercio entre pases
rebasar el comercio dentro de los
pases.
J.R.H.C

292


En diversidad de sectores como son el de
semiconductores, automviles, aviones
de pasajeros, telecomunicaciones,
ordenadores y electrnica de consumo,
es prcticamente imposible sobrevivir a
menos que las compaas examinen los
competidores, clientes, recursos
humanos, proveedores y tecnologa a
nivel mundial
J.R.H.C

293


Por qu algunos pases y sus
ciudadanos disfrutan los frutos del
capitalismo mundial mientras otros
estn sumergidos en la pobreza?
Por qu algunos gobiernos
aprovechan mejor que otros la
afluencia de inversiones extranjeras
y know how?
J.R.H.C

294

Explicaciones:
La necesidad de los gobiernos de tener
un historial de polticas de incentivos
que favorezcan a los negocios, con el
fin atraer tanto a las multinacionales
como a los emprendedores locales para
formar trabajadores, invertir en
tecnologa moderna, y dar trabajo a
proveedores y directivos locales.
J.R.H.C

295

Tambin, significa gestionar


cuidadosamente los factores econmicos
ms amplios como son los tipos de
inters, la inflacin, el desempleo, as
como un buen sistema legal que proteja
los derechos de propiedad, unos slidos
sistemas educativos, y una sociedad
donde la prosperidad sea ampliamente
compartida.
J.R.H.C

296

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA


COMPETITIVIDAD DE UNA
Michael Porter NACIN
luego de un estudio de

investigacin llego a la conclusin de que


hay 4 grandes atributos en los pases que
de forma individual, y como sistema,
constituyen lo que es llamado el diamante
de la ventaja nacional
Los factores son:
1.
2.
3.
4.

Las condiciones de los factores de produccin


Caractersticas de la demanda
Sectores relacionados o auxiliares
Estrategia empresarial, estructura y rivalidad.
J.R.H.C

297

1.- LAS CONDICIONES DE LOS


FACTORES DE
PRODUCCIN

Los factores de produccin que deben


desarrollarse para alcanzar ventaja
competitiva son especficos para cada
sector y compaa. Adems, el fondo de
recursos que una empresa o un pas
tiene a su disposicin es menos
importante que la velocidad y eficiencia
con la que se hace uso de estos recursos.

J.R.H.C

298


Por tanto, el conocimiento y
habilidades especficas de la
empresa y desarrollados en un pas
son los que finalmente conducen a la
ventaja competitiva de un pas,
siempre que sean raros, valiosos, y
difciles de imitar as como fciles de
utilizar de forma rpida y eficiente.
J.R.H.C

299

2.- CONDICIONES DE LA
DEMANDA
Las condiciones de la demanda hacen
referencia a los requisitos que los
consumidores piden a un determinado
sector productor de bienes y servicios.
Los consumidores exigentes empujan
a las empresas a ir por delante de
compaas de otros pases donde los
consumidores son menos sofisticados
y ms autocomplacientes.
J.R.H.C

300

3.- SECTORES RELACIONADOS Y


AUXILIARES
Los sectores relacionados y de apoyo
permiten a las compaas gestionar
ms eficientemente los inputs
necesarios.
Una base competitiva de proveedores
ayuda a que una compaa obtenga
inputs con mtodos eficientes y
ahorradores de tiempo, con lo que
puede reducir el costo de fabricacin
J.R.H.C

301


Los sectores relacionados ofrecen
oportunidades similares a travs de la unin
de esfuerzos entre empresas. Adems, estos
sectores hacen mas probable que nuevas
empresas entren en el mercado,
incrementando la competencia y forzando a
las empresas existentes a ser mas
competitivas a travs de esfuerzos en el
control de costos, innovacin de productos y
de aproximaciones novedosas a la
distribucin.
J.R.H.C

302

4.- ESTRATEGIA EMPRESARIAL,


ESTRUCTURA Y RIVALIDAD
La rivalidad es especialmente intensa en pases
en los cuales los consumidores son exigentes,
existe una slida base de proveedores, y hay
un alto potencial de nuevos entrantes en
sectores a fines. Este tipo de rivalidad
incrementa la eficiencia con la que las
empresas desarrollan, comercializan y
distribuyen los productos y servicios dentro del
mercado nacional. As, la rivalidad domestica
da un fuerte impulso a las empresas para
innovar y encontrar nuevas fuentes de ventaja
competitiva.
J.R.H.C

303

REFLEXION
Las compaas que triunfan en
mercados mundiales, primero han
triunfado con una intensa competencia
en sus mercados nacionales. Uno
puede llegar a la conclusin de que la
ventaja competitiva para las empresas
mundiales surge de la mejora continua,
de la innovacin y cambios
implacables.
J.R.H.C

304

INTERNACIONALIZACIN:
MOTIVOS EMPRESARIALES Y
RIESGOS
Motivos para la internacionalizacin.
Incrementar el tamao de los mercados
potenciales para sus productos y
servicios de una compaa.
Al expandir su presencia mundial, una
compaa incrementa automticamente
su escala de operaciones, dotndola de
mayores ingresos y activos.

J.R.H.C

305


La internacionalizacin puede
prolongar el ciclo de vida de un
producto que esta en la etapa de
madurez en su mercado domestico
pero que tiene una gran demanda
potencial en cualquier otro sitio.
Finalmente, la internacionalizacin
puede capacita a una compaa para
optimizar la ubicacin de cada una de
las actividades en su cadena de valor .
J.R.H.C

306

RIESGOS POTENCIALES DE LA
INTERNACIONALIZACIN
Cuando una compaa expande sus
operaciones internacionales, hace esto para
incrementar sus ganancias o ingresos. Sin
embargo, al igual que ocurre con otro tipo de
inversiones, hay riesgos potenciales que van de
la mano de los ingresos previstos.
Para ayudar a las compaas a valorar el riesgo
de entrada en mercados extranjeros, se han
desarrollados sistemas de evaluacin para
valorar riesgos poltico, econmicos,
financieros y de crdito.
J.R.H.C

307

CLASIFICACIN DE LOS RIESGOS


POTENCIALES DE LA
INTERNACIONALIZACIN
1.
2.
3.

Riesgos polticos y econmicos.


Riesgos de cambio.
Riesgos de gestin.

J.R.H.C

308

1.- RIESGOS POLTICOS Y


ECONMICOS
Algunos pases alrededor del globo pueden
ser peligrosos para la buena marcha de
iniciativas empresariales por riesgos
polticos. Cuestiones como disturbios
sociales, desorden militar, manifestaciones, e
incluso conflictos violentos y terrorismo,
pueden plantear serios riesgos. Los pases
evaluados como de alto riesgo son menos
atractivos para la mayora de los negocios.
Obviamente, hay excepciones tpicas como
el armamento y servicios de contraespionaje.
J.R.H.C

309


Las leyes asociada con la proteccin
de la propiedad intelectual, as como
el nfasis que se ponga en su
cumplimiento, pueden ser un riesgo
potencial significativo al entrar en
nuevos pases.

J.R.H.C

310

2.- RIESGOS DE CAMBIO


Las fluctuaciones monetarias pueden
suponer riesgos sustanciales.

J.R.H.C

311

3.- RIESGOS DE GESTIN


Los riesgos de gestin engloban los retos y
los riesgos a los que se enfrentan los
directivos cuando deben dar respuesta a
las inevitables diferencias que se
encuentran en mercado extranjeros. Esto
toma multitud de formas: cultura,
costumbres, idioma, nivel de ingresos,
preferencias de los clientes, sistemas de
distribucin etc., incluso en los casos de
productos aparentemente estndar, ser
necesario cierto grado de adaptacin local.
J.R.H.C

312

COMO CONSEGUIR VENTAJA


COMPETITIVA EN MERCADOS
MUNDIALES
Existen dos presiones opuestas:
Reduccin de costos y
Adaptacin a los mercados locales.

J.R.H.C

313

REDUCCIN DE COSTOS
Thomas Levitt sugiri que las
compaas deban estandarizar todos
sus productos y servicios para todos
sus mercado mundiales. Este enfoque
ayudara a la compaa a disminuir
sus costos totales distribuyendo sus
inversiones entre el mayor nmero
de mercados posible. Para ello se
apoyaba en tres supuestos claves.
J.R.H.C

314

SUPUESTOS DEL ENFOQUE DE


LEVITT
1. Las necesidades y los intereses de los clientes
son cada vez ms homogneos mundialmente.
2. La gente en el mundo estn deseando sacrificar
sus preferencias respecto a determinadas
caractersticas, funciones, diseo o gusto del
producto por obtener menores precios y mayor
calidad.
3. Al ser un suministrador de mercados mundiales
se puede alcanzar sustanciales economas de
escala de produccin y de marketing.

J.R.H.C

315

FALLAS DE LOS SUPUESTOS


1. Las compaas han identificado de forma
satisfactoria segmentos globales de
clientes y han desarrollado productos y
marcas para esos segmentos.
2. A pesar de que invariablemente existe un
segmento en muchos productos
comerciales que es especialmente sensible
al precio, no hay nada que indique que est
creciendo.
3. La automatizacin flexible de las fbricas
que hacen posible los ltimos desarrollos
tecnolgicos, permite lograr economas de
escala a menores niveles de produccin y
no requiere
de la produccin de un nico 316
J.R.H.C

Estas presiones opuestas dan lugar a


tres estrategias bsicas diferentes
que las compaas pueden usas para
competir en el mercado mundial:

Global
Multinacional
Transnacional

J.R.H.C

317

ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIN
Presiones para rebajar los
costes

Altas
Estrategia
Global

Baja
s
Baja
s
Presiones para la
J.R.H.Cadaptacin local

Estrategia
Transnacional

Estrategia
multinacional

Altas
318

ESTRATEGIA GLOBAL
Con una estrategia global, los recursos
y las capacidades estn concentrados
para el conjunto de la organizacin. La
autoridad est altamente centralizada.
Por eso, una compaa global consigue
su eficiencia principalmente de la
explotacin de economas de escala
potenciales en todas las actividades de
su cadena de valor.
J.R.H.C

319

FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA
GLOBAL
Fuerte integracin entre los diversos
negocios
La estandarizacin lleva a mayores
economas de escala, que reducen
los costos
Ayuda a crear estndares de calidad
alrededor del mundo

J.R.H.C

320

LIMITACIONES DE LA
ESTRATEGIA GLOBAL
Posibilidad limitada de adaptacin a
mercados locales
La concentracin de actividades
puede aumentar la dependencia de
una nica instalacin
Las ubicaciones nicas pueden llevar
a mayores aranceles y costos de
transportes.
J.R.H.C

321

ESTRATEGIA MULTINACIONAL
Una compaa sigue una estrategia
multinacional cuando pone nfasis
en diferenciar su oferta de productos
y servicios con el fin de adaptarse a
los mercados locales.

J.R.H.C

322

FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA
MULTINACIONAL
Posibilidad de adaptar productos y
servicios a las condiciones del
mercado local
Posibilidad de detectar
oportunidades de nichos atractivos
en un mercado dado, mejorando el
resultado.
J.R.H.C

323

LIMITACIONES DE LA
ESTRATEGIA MULTINACIONAL
Menor posibilidad de lograr ahorro
en costos a travs de economas de
escala
Mayor dificultad en transferir
conocimiento entre pases
Puede llevar al exceso de
adaptacin al cambiar las
condiciones.
J.R.H.C

324

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Una compaa multinacional siguiendo
una estrategia transnacional se esfuerza
por optimizar las compensaciones entre
eficiencia, adaptacin local y aprendizaje.
El principio fundamental del modelo
transnacional es que los activos y
capacidades de una empresa se
dispersan teniendo en cuenta la
localizacin ms beneficiosa para cada
actividad especfica.
J.R.H.C

325

FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA
TRANSNACIONAL
Posibilidad de lograr economas de
escala
Posibilidad de adaptarse a merados
locales
Posibilidad de localizar actividades
en ubicaciones ptimas
Posibilidad de incrementar los flujos
de conocimiento y aprendizaje.
J.R.H.C

326

LIMITACIONES DE LA
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Retos nicos para determinar las
ubicaciones ptimas de las
actividades con el fin de asegurar
costos y calidad.
Retos directivos nicos al promover
la transferencia de conocimiento.

J.R.H.C

327

FORMAS DE ENTRADA EN LA
EXPANSIN INTERNACIONAL

1.
2.
3.

Exportacin
Licencias y franquicias
Alianzas estratgicas y empresas
conjuntas
4. Filiales propias

J.R.H.C

328

EXPORTACIN
Consiste en producir bienes en un pas y venderlo en
otro. Esta estrategia de entrada permite a las
compaas realizar una menor inversin de recursos en
productos, organizacin y estrategia corporativa local.
Dado que muchos mercados extranjeros presentan
regulaciones especficas a nivel nacional y estn
dominados por redes de intermediarios, locales, las
compaas necesitan colaboracin de distribuidores
locales para beneficiarse de su valiosa experiencia y del
conocimiento de su propio mercado.

J.R.H.C

329

LICENCIAS Y FRANQUICIAS
Las licencias como forma de entrada
permiten a la compaa recibir unos
royalties, o cuotas, a cambio del
derecho de usar su marca
registrada, su patente, su secreto
comercial registrado, u otros activos
valiosos de propiedad intelectual.
J.R.H.C

330

VENTAJAS DE LAS LICENCIAS Y


FRAQUICIAS
La ventaja para la compaa que cede
su licencia en los mercados
internacionales es que contrae menores
riesgos, al no tener que invertir ningn
recurso importante en el pas.
Limita la exposicin al riesgo que
asume la compaa en los mercados
extranjeros mientras est expandiendo
su base de ventas.
J.R.H.C

331

DESVENTAJAS DE LAS LICENCIAS


Y FRAQUICIAS
El que concede la licencia cede el control de sus
productos, y renuncia a ganancias y beneficios
potenciales.
El concesionario puede acabar conociendo tan bien la
patente o el secreto registrado, que puede llegar a
convertirse en un competidor, es decir, el
concesionario puede introducir alguna modificacin al
producto y pasar a fabricarlo y venderlo
independientemente.
Si el concesionario seleccionado resulta ser una mala
eleccin, el nombre de la marca y la reputacin del
producto pueden quedar empaados.
J.R.H.C

332

ALIANZAS ESTRATGICAS Y
JOINT VENTURES
Estas estrategias han sido eficientes
para ayudar a las compaas a
incrementar ganancias y reducir
costos, as como mejorar el
aprendizaje y la difusin de
tecnologas. Estas colaboraciones
permiten a las compaas compartir
los riesgos, as como las ganancias y
beneficios potenciales.
J.R.H.C

333

RIESGOS Y BENEFICIOS
POTENCIALES DE LAS ALIANZAS
ESTRATGICAS Y JV

1. Es necesario tener una estrategia claramente


definida, y que est slidamente apoyada por
parte de las organizaciones que son parte del
acuerdo.
2. Debe existir un entendimiento claro de cules
son las capacidades y recursos que sern
esenciales para la asociacin. Sin esta
aclaracin habr menos oportunidades para
aprender y desarrollar las competencias que
pueden otorgar ventajas competitivas.

J.R.H.C

334

RIESGOS Y BENEFICIOS
POTENCIALES DE LAS ALIANZAS
ESTRATGICAS Y JV
3.- La confianza es un elemento vital.
4.- Se requiere tener en cuenta
expresamente los temas culturales
que puedan implicar
comportamientos conflictivos o
disfuncionales

J.R.H.C

335

FILIALES PROPIAS
Las filiales propias son negocios en
los que las compaas
multinacionales poseen el 100% de
las acciones. Hay dos medios por los
que una compaa puede establecer
una filial propia. Puede adquirir una
compaa existente en el pas o
desarrollar una empresa totalmente
nueva (greenfiel venture).
J.R.H.C

336

FILIALES PROPIAS
Establecer una filial propia es el modo
ms caro y arriesgado de las diversas
formas de entrada. Sin embargo, como es
lgico, tambin es el que puede dar las
mayores ganancias.
Al establecer filiales propias, el
conocimiento puede aprovecharse mejor
contratando directivos y profesionales del
pas natal de la compaa, a menudo a
travs de la contratacin de talentos de la
competencia.
J.R.H.C

337

ESTRATEGIAS EN
INTERNET Y EL
COMERCIO
ELECTRNICO
COMO CREAR VALOR A
TRAVS DE ESTRATEGIAS DE
E-BUSINESS
J.R.H.C

338

FORMULACION
ESTRATEGICA
Formulacin
Estrategias
Competitivas

Formulacin
Estrategias
Corporativas

Formulacin
Estrategias
Internacionales

Formulacin
Estrategias
En Internet
J.R.H.C

339

Los avances tecnolgicos que han aflorado


en la nueva era de Internet, y con los
negocios basados en la Web, tienen
repercusiones estratgicas enormes.
Algunos de los cambios requerirn que los
negocios se lleven a cabo de una forma
completamente nueva.
Otros cambios aumentarn la importancia
de llevar a cabo las estrategias de negocio
tradicionales de forma ms efectiva
J.R.H.C

340

Lo importante para la empresa no es


la tecnologa de Internet en s, sino el
uso real que hace de Interne para
conseguir transacciones rentables.
Luego la pregunta que debemos
hacernos es: Cmo hacer el mejor
uso de la nueva tecnologa sin perder
de vista los principios fundamentales
del negocio.
J.R.H.C

341

CMO AFECTA INTERNET A LAS


CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
1. La amenaza de nuevos entrantes
2. El poder de negociacin de los
clientes
3. El poder de negociacin de los
proveedores
4. La amenaza de los sustitutos
5. La intensa rivalidad competitiva
J.R.H.C

342

LA AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
El la mayor parte de los sectores, los nuevos
entrantes sern ahora una amenaza mayor
ya que Internet disminuye las barreras de
entrada. Por ejemplo, es relativamente
asequible para una empresa crear un
website que sea incluso ms impresionante
que la de un competidor mayor o ms
asentado. As los negocios que existen en el
ciberespacio pueden crear una apariencia
de competidores fuertes
J.R.H.C

343

Los negocios por Internet pueden llegar a disfrutar de


ahorros en gastos habituales en los negocios
tradicionales, como son el alquiler de oficina, salario
de la fuerza de ventas, gastos de impresin y correo.
Esto puede animar a nuevos entrantes, ya que gracias
a menores costos ven la oportunidad de capturar una
cuota de mercado ofreciendo un producto o servicio de
forma ms eficiente que los competidores ya existentes
Otro beneficio potencial de los negocios basados en la
Web es el acceso a los canales de distribucin. Pero el
acceso a nuevos mercados no est garantizado, ya que
en algunos sectores existen fuertes barreras de
entrada
J.R.H.C

344

EL PODER DE NEGOCIACIN DE
LOS CLIENTES
Internet puede incrementar el poder de los
clientes, ya que permite ofrecer a los
consumidores ms informacin para tomar sus
decisiones de compra y puede disminuir los
costos de cambio de proveedor.
Pero Internet tambin puede suprimir el poder
de los tradicionales canales de compra que
han concentrado el poder de compra en
manos de unos pocos, ya que permite ofrecer
a los compradores nuevas formas de acceso a
los vendedores.
J.R.H.C

345

EL PODER DE NEGOCIACIN DE
LOS PROVEEDORES
El efecto real de Internet en el poder de los proveedores
depender de la naturaleza de la competencia en cada
uno de los sectores.
El efecto que ha causado Internet en el poder de
negociacin de los proveedores es un arma de doble filo:
De una parte las tecnologas de Internet permiten a los
proveedores acceder a ms empresas clientes con un costo
relativamente menor.
De otra, existe el riesgo de que los proveedores no puedan
mantener esos clientes, ya que los compradores pueden
comparar las ofertas y negociar los precios de forma mucho
ms rpida a travs de Internet, y pueden cambiar de
proveedor haciendo un simple click.
J.R.H.C

346

Una de las mayores amenazas para el poder


de los proveedores es que Internet les
impide ofrecer productos altamente
diferenciados o servicios nicos. La mayora
de las tecnologas de abastecimiento pueden
ser imitadas por los proveedores
competidores y todos los competidores
estn utilizando las tecnologas que
permiten disear y personalizar nuevos
productos de forma rpida
J.R.H.C

347

FACTORES QUE CONTRIBUYEN A


FORTALECER EL PODER DE LOS
PROVEEDORES

1. El aumento de las nuevas empresas basadas en


la Web, facilita en general ms puntos de venta a
los proveedores en los que puede vender.
2. Los proveedores pueden crear a travs de la Web
funcionalidades de compra que permitan una
compra ms fcil, desalentando as a sus clientes
a que cambien de proveedor.
3. Usando un software exclusivo que conecta a los
compradores con la website de los proveedores,
puede facilitar una funcin de pedidos de compra
rpida y a bajo costo que desaliente al
comprador a buscar otras fuentes de
abastecimiento.
J.R.H.C

348

LA AMENAZA DE LOS
Junto a los mercados
tradicionales, Internet ha creado
SUSTITUTOS

un nuevo mercado; junto a los canales tradicionales,


Internet se ha convertido en un nuevo canal. Por tanto,
en general, la amenaza de sustitutos se ha
incrementado debido a que Internet introduce nuevas
formas de llevar a cabo las mismas tareas.
El factor bsico que conduce a la sustitucin, es
puramente
econmico.
Los
consumidores,
generalmente, elegirn usar un producto o servicio
hasta que aparezca un sustituto que satisfaga la misma
necesidad a un menor costo.
Las economas creadas a travs de las tecnologas
Internet, han hecho que aparezcan numerosos
sustitutos a las formas tradicionales de hacer negocios.
J.R.H.C

349

LA INTENSA RIVALIDAD
COMPETITIVA
Dado que Internet
crea ms instrumentos y

modos de competir, lo ms probable es que la


rivalidad entre competidores sea ms intensa.
Slo aquellos competidores que pueden
utilizar la Web para dar una imagen diferente,
ofrecer productos nicos o dar mejores,
rpidos y ms baratos servicios; tendrn la
oportunidad de captar una mayor rentabilidad
gracias a la nueva tecnologa.
En cualquier caso, esas ganancias son difciles
de mantener, ya que la mayora de los casos la
nueva tecnologa puede ser rpidamente
imitada.
J.R.H.C

350

EL IMPACTO DE INTERNET SOBRE LAS


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Internet est azotando la economa y afectando de
muchas maneras la forma de hacer negocios. Es un
recurso al que pueden acceder empresas de todo el
mundo. Por este motivo, si pretenden mantener su
posicin competitiva, las empresas deben actualizar
sus estrategias para que stas reflejen las nuevas
posibilidades y restricciones de este fenmeno.
Analizaremos las tres estrategias competitivas y
veremos como podemos utilizar Internet en la
formulacin estratgica:

Liderazgo en costos
Diferenciacin
Especializacin
J.R.H.C

351

LIDERAZGO EN COSTOS
Una estrategia de liderazgo en costos supone
controlar los costos de cada una de las
actividades de la cadena de valor de una
empresa, y ofrecer productos sin adornos que
presentes un valor excepcional al mejor precio
posible.
La mayor parte de los analistas coinciden en que,
la capacidad que tiene Internet de disminuir los
costos de transaccin, transformar el mundo de
los negocios. Con costos de transaccin nos
referimos a todo tipo de gastos asociados al
hecho de dirigir un negocio.
J.R.H.C

352

DIFERENCIACIN
Una estrategia de diferenciacin supone proporcionar
productos y servicios nicos y de alta calidad, que
promuevan una reputacin favorable y una identidad
de marca fuerte, y que generalmente den lugar a un
sobreprecio.
Internet est creando nuevas formas de diferenciacin
ya que permite la personalizacin masiva, que mejora
la capacidad de respuesta de las empresas a los deseos
de los clientes. Los sistemas de fabricacin flexibles y
el intercambio electrnico de datos han hecho posible
una fabricacin ms adaptable de manera tal que hoy
en da, las empresas estn recibiendo de los clientes
directrices antes de fabricar un producto.
J.R.H.C

353

Los posibilidades de diferenciarse


utilizando tecnologas de Internet estn
disponibles en todas partes de la cadena
de valor de la empresa. Algunas de las
tcnicas utilizadas por las empresas para
alcanzar una ventaja competitiva se estn
convirtiendo rpidamente en normas del
sector; de manera que las empresas que
tienen xito en la diferenciacin tendrn
que estar atentas a las cambiantes
posibilidades de las nuevas tecnologas.
J.R.H.C

354

ESPECIALIZACIN
Una estrategia de especializacin implica
buscar un estrecho segmento de mercado
objetivo donde ofrecer productos
personalizados y/o servicios especializados.
Internet ofrece nuevas formas de competir
a las empresas que siguen estrategias de
especializacin, ya que les permite acceder
a mercados especficos de forma menos
cara (bajo coso) y proporcionar ms
servicios y caractersticas (diferenciacin)
J.R.H.C

355


Para crear estrategias de especializacin que
funcionen, las empresas deben estudiar cmo
desplegar sus recursos de la mejor manera a
loa largo de cada una de las actividades que
generen valor. Las actividades primarias y de
soporte pueden mejorar utilizando la
mentalidad ligada a una estrategia de enfoque.
Sin embargo, las empresas que han adaptado
sus estrategias para servir mercados
especializados, pueden disfrutar solo de una
ventaja temporal a no ser que capturen las
posibilidades que proporciona Internet a los
que eligen este tipo de estrategia
J.R.H.C

356

SON SOSTENIBLES LAS


VENTAJAS BASADAS EN
INTERNET?
Internet permite
alcanzar ingresos por

encima de la media de muchas maneras,


pero puede generar an ms posibilidades
de deteriorar ventajas empresariales nicas.
Las tecnologas de Internet pueden
beneficiar a las empresas que las utilizan de
forma efectiva para conseguir cuestiones
que realmente las distinguen de sus rivales.
Pero es altamente cuestionable hasta qu
punto Internet puede crear ventajas raras y
difciles de imitar.
J.R.H.C

357

IMPLANTACIN
ESTRATEGICA
COMO LOGRAR UN CONTROL
ESTRATGICO EFICAZ
J.R.H.C

358

IMPLANTACION
ESTRATEGICA
Implantacin
Controles
estratgicos

Implantacin
Diseo
organizativo

Liderazgo estratgico
Excelencia, tica y
cambio

Liderazgo estratgico
Fomentar el espritu
emprendedor

J.R.H.C

359

Las organizaciones deben poseer sistemas


de control estratgico eficaces si desean
implantar sus estrategias con xito.
Esto incluye sistemas que ejerzan tanto un
control informtico como del
comportamiento.
Adems no existe un nico camino ideal
cuando se trata de sistemas de control
estratgico eficaces.
J.R.H.C

360

EL CONTROL INFORMTIVO

Trata de averiguar si la
organizacin est
haciendo o no las cosas
apropiadas

J.R.H.C

361

EL CONTROL INFORMATIVO
Enfoque tradicional.- el enfoque
tradicional del control estratgico se
caracteriza por ser secuencial
1.- Se formulan las estrategias y la alta
direccin establece las metas a alcanzar.
2.- Las estrategias se implantan
3.- El nivel de desempeo alcanzado se
compara con los objetivos previamente
establecidos.
J.R.H.C

362

ENFOQUE TRADICIONAL DEL


CONTROL ESTRATEGICO

Formulacin de
estrategias

J.R.H.C

Implantacin de
estrategias

Control
estratgico

363


El control se basa en un bucle que
retroalimenta la formulacin
estratgica a partir de la medicin
del desempeo. Este proceso implica
habitualmente largos lapsos de
tiempo, a menudo ligados al ciclo de
planificacin anual de la empresa.

J.R.H.C

364


El termostato es una analoga de ello
en la vida cotidiana. Una vez
conectado, en caso de diferencia
entre la temperatura real y la
temperatura deseada, el instrumento
activa calor o fro preprogramado. El
termostato no se cuestiona lo
apropiado o no de la temperatura
preestablecida.
J.R.H.C

365


Este enfoque tradicional es el ms
apropiado en entornos estables y
relativamente sencillos. Las metas y
objetivos pueden medirse con un
grado de certeza elevado y apenas si
existe la necesidad de emplear
medidas del desempeo complejas.

J.R.H.C

366

La idea de que las compaas bien gestionadas


deben avanzar en consonancia con unos planes
precisos y detallados ha sido atacada desde
diferentes frentes, se argumenta que los
grandes diseos basados en planes precisos y
cuidadosamente integrados rara vez funcionan.
La mayor parte de los cambios estratgicos se
desarrollan de forma incremental: avanzando
un paso cada vez.
Los lderes pueden servir mejor a sus
organizaciones introduciendo cierto norte y
cierta lgica que guen estos avances
incrementales.
J.R.H.C

367

EL CONTROL INFORMATIVO
Enfoque moderno.- La adaptacin y la
anticipacin a los cambios en el entorno
interno y externo son parte integrante
del control estratgico, con la finalidad
de responder a la siguiente pregunta:

Los objetivos y estrategias de la


organizacin continan siendo los
apropiados en el contexto del
entorno estratgico actual?
J.R.H.C

368

ENFOQUE MODERNO DEL


CONTROL ESTRATGICO
Formulacin
de estrategias

Implantacin
de estrategias

Control
informati
vo

J.R.H.C

Control del
Control
estratgico

comportamie
nto

369


El control informativo es parte
integrante de un proceso continuo
de aprendizaje organizativo, que
constantemente actualiza y desafa
las asunciones subyacentes en la
estrategia organizativa.

J.R.H.C

370

CARACTERSTICAS DE LOS
SISTEMAS DE CONTROL
MODERNO PARA SER EFICACES
1. Deben centrarse en aquella
informacin continuamente
cambiante que la alta direccin
considere que tiene una importancia
estratgica potencial.
2. La informacin es lo suficientemente
importante como para requerir una
atencin regular y frecuente por
parte de los directivos operativos de
todos los niveles de la organizacin.
J.R.H.C

371


3.- Los datos y la informacin generada por
el sistema de control se interpretan y
discuten mejor en reuniones cara a cara
entre superiores, subordinados y colegas.
4.- El sistema de control moderno es un
catalizador crtico para un debate
permanente sobre los datos subyacentes,
los supuestos de partida y los planes de
accin
J.R.H.C

372

CONTROL DEL
COMPORTAMIENTO
El control del comportamiento se
centra en la implantacin hacer las
cosas bin.
La implantacin eficaz de la estrategia
requiere manipular tres importantes
palancas de control:

La cultura
Las recompensas
Los incentivos
J.R.H.C

373

ELEMENTOS ESENCIALES
DEL CONTROL
ESTRATGICO
Limites

Cultura

J.R.H.C

Incentivos

374

RAZONES PARA ENFATIZAR LA


CULTURA Y LAS RECOMPENSAS
AL IMPLANTAR CONTROLES
1. El entorno competitivo es cada vez
ms impredecible y complejo,
requiriendo flexibilidad y rapidez de
respuesta ante los retos que plantea.
Por ello el uso de la cultura y de las
recompensas es importante para
alinear los objetivos individuales con
los objetivos organizativos.
J.R.H.C

375


2.- El contrato implcito a largo plazo
en las organizaciones y sus
empleados claves de ha desgastado.

J.R.H.C

376

EL PAPEL DE LA CULTURA
La cultura establece lmites implcitos, es
decir, estndares no escritos de conducta
aceptable en torno a la indumentaria,
cuestiones ticas y la forma en la que la
organizacin dirige su negocio. Mediante
la creacin de un marco de valores
compartidos, la cultura fomenta que los
individuos se identifiquen con la
organizacin y sus objetivos.
J.R.H.C

377

CMO MANTENER UNA


CULTURA EFICAZ
Una cultura organizativa poderosa
no se consigue de la noche a la
maana, ni tampoco permanece en
el tiempo sin un slido compromiso,
expresado tanto en palabras como
en obras, por parte de los lderes a
travs de toda la organizacin.

J.R.H.C

378

PONIENDO EN PRCTICA LAS


PALABRAS
Para lo mejor y para lo peor, los directivos
(especialmente los altos directivos) sirven
de modelo. La coherencia entre las
palabras y las obras pueden estimular la
cohesin cultural y un mayor compromiso
por parte de los empleados.
Sin embargo, una actitud basada en haz
lo que digo y no lo que hago no consiguen
el objetivo. Las seales confusas pueden
sabotear incluso los planes mejor trazados.
J.R.H.C

379

CMO MOTIVAR MEDIANTE


RECOMPENSAS E INCENTIVOS
Los sistemas de recompensas e
incentivos constituyen una poderosa
va para influenciar la cultura
organizativa, centrar los esfuerzos
en las tareas de mxima prioridad y
motivar un alto nivel en el
desempeo de las tareas por parte
de los individuos y grupos
J.R.H.C

380

EL POTENCIAL LADO NEGATIVO


DE LAS RECOMPENSAS E
INCENTIVOS

La suma colectiva de las conductas individuales


de los empleados de una organizacin no redunda
necesariamente, en lo mejor para dicha
organizacin: es decir, la racionalidad individual
no garantiza siempre la racionalidad
organizativa.
Los problemas surgen cuando emergen
contraculturas que comparten valores en
oposicin directa con los modelos de la cultura
dominante.
J.R.H.C

381

CMO CREAR SISTEMAS DE


RECOMPENSAS E INCENTIVOS
EFICACES

Los objetivos son claros, se comprenden bien y son


ampliamente aceptados.
Las recompensas se encuentran claramente ligadas
al nivel de desempeo y al tipo de comportamiento
deseado.
Las medidas del desempeo son claras y muy
evidentes.
El feedback es puntual, claro y sin ambigedades.
El sistema de compensacin se percibe como algo
justo y equitativo.
La estructura es flexible: se puede adaptar a
circunstancias cambiantes.
J.R.H.C

382

ESTABLECIMIENTO DE LMITES Y
RESTRICCIONES

Cuando se usan adecuadamente, los lmites y


restricciones pueden servir a mltiples propsitos
tiles para las organizaciones, como por ejemplo:
Centrar los propsitos individuales en las
prioridades organizativas
Proporcionar objetivos a corto plazo y planes de
accin para canalizar los esfuerzos
Mejorar la eficiencia y la eficacia
Minimizar las conductas impropias y carentes de
tica.

J.R.H.C

383

CMO EVOLUCIONAR DESDE EL


ESTABLECIMIENTO DE LMITES
HACIA EL SISTEMA DE INCENTIVOS Y
LA CULTURA

En la mayor parte de los entornos, las


organizaciones deben afanarse por
poseer un sistema de recompensas e
incentivos que, combinado con una
cultura suficientemente slida, logre
que los lmites sean internalizados.
Ello reduce la necesidad de controles
externos, como normas y reglamentos.
J.R.H.C

384

SUGERENCIAS
1. Debemos contratar al personal apropiado:
personas que se identifiquen ya con los
valores dominantes de la organizacin y
que posean atributos coherentes con ellos.
2. La formacin y el adoctrinamiento
desempean un papel crtico.
3. Los modelos de roles directivos son vitales.
4. El sistema de recompensas debe estar
claramente alineado con metas y objetivos
de la organizacin.
J.R.H.C

385

RELACIN ENTRE CONTROL


ESTRATGICO Y LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA Y CORPORATIVA
No existe un nico camino ideal para
disear sistemas de control estratgico
para una organizacin. Por el contrario,
ello depende de muchos factores. Dos de
los ms importantes factores que afectan
al control estratgico son:
La estrategia competitiva y
La estrategia corporativa.
J.R.H.C

386

ESTRATEGIA COMPETITIVA Y
CONTROL ESTRATGICO
Liderazgo global en costos.- Las empresas
que compiten en costos deben implantar
estrictos controles de los mismos, informes
frecuentes y completos para vigilar los
costos asociados a los outputs, y tareas y
responsabilidades altamente estructuradas.
Tal y como cabe esperar, los incentivos se
basan en objetivos cuantitativos explcitos,
dado que la innovacin y la creatividad se
consideran caras y tenderan a erosionar las
ventajas competitivas.
J.R.H.C

387

ESTRATEGIA COMPETITIVA Y
CONTROL ESTRATGICO
Diferenciacin.- Dada la necesidad de cooperacin y
coordinacin entre profesionales de mltiples reas
funcionales, se hace difcil evaluar a los individuos
sobre la base de criterios cuantitativos. Resulta
mucho ms complicado medir los resultados
especficos derivados de tales esfuerzos, as como
atribuir resultados a personas concretas. Como
consecuencia de ello, se necesitan incentivos de
carcter ms cualitativo e intangible, y se hace
preciso que las recompensas den soporte a una
slida cultura, y que sean motivadoras para los
empleados.
J.R.H.C

388

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
CONTROL ESTRATGICO
Estrategia de diversificacin
relacionada.- debe poseer sistemas de
control que fomenten la coordinacin
y la cooperacin. Debe centrarse ms
en cmo se comporta la gente que en
resultados financieros a corto plazo.
Es esencial garantizar que el sistema
de recompensas de la compaa no
retribuya las orientaciones a corto
plazo basadas en intereses personales.
J.R.H.C

389

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
CONTROL ESTRATGICO
Estrategia de diversificacin no relacionada .- en
este caso, existen escasas similitudes entre los
productos que ofrece la compaa y poca
necesidad de compartir recursos y conocimientos
a travs de las fronteras divisionales, por ello la
empresa ofrece poderosos incentivos para crear
una cultura competitiva en la que los directivos
son animados a conseguir resultados
sobresalientes.

J.R.H.C

390

IMPLANTACIN DE LA
ESTRATEGIA
COMO CONSEGUIR DISEOS
ORGANIZATIVOS EFICACES
J.R.H.C

391

IMPLANTACION
ESTRATEGICA
Implantacin
Controles
estratgicos

Implantacin
Diseo
organizativo

Liderazgo estratgico
Excelencia, tica y
cambio

Liderazgo estratgico
Fomentar el espritu
emprendedor

J.R.H.C

392

Para implantar estrategias con xito, las


empresas deben tener estructuras
organizativas apropiadas as como los
procesos y mecanismos integradores
necesarios para asegurar que las
fronteras entre las actividades internas
y los agentes externos como los
proveedores, los clientes y las empresas
aliadas sean flexibles y permeables
J.R.H.C

393

RETOS ACTUALES
Los directivos actuales se estn
enfrentando a dos actividades continuas y
vitales a la hora de estructurar y disear
sus organizaciones.
1. Deben decidir cul es el tipo de estructura
organizativa ms apropiado par implantar
sus estrategias.
2. Necesitan evaluar cules son los
mecanismos, procesos y tcnicas ms
tiles a la hora de aumentar la
permeabilidad de los lmites internos y
externos de sus organizaciones.
J.R.H.C

394

FORMAS TRADICIONALES DE
ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS
1.
2.
3.
4.

Estructura simple
Estructura funcional
Estructura divisional
Estructura matricial

J.R.H.C

395

ESTRUCTURA SIMPLE
Es la ms antigua y la ms comn de
las formas organizativas. La mayora de
estas organizaciones son muy pequeas
y tienen una sola lnea de productos o
una lnea de productos muy estrecha en
la cual el director-propietario toma casi
todas las decisiones.
En realidad, el director-propietario
controla todas las actividades y el
personal sirve de extensin a la
personalidad de los altos ejecutivos.
J.R.H.C

396

ESTRUCTURA SIMPLE
La estructura simple es altamente
informal y la coordinacin de las tareas se
realiza a travs de la supervisin directa.
La toma de decisiones se encuentra muy
centralizada, existe poca especializacin
de las tareas, pocas reglas y regulaciones
y un sistema de evaluacin y recompensa
informal.
A menudo puede favorecer la creatividad
y el individualismo puesto que existen
generalmente pocas reglas y regulaciones.
J.R.H.C

397

ESTRUCTURA FUNCIONAL
Cuando la organizacin crece, el directorgerente puede verse desbordado por un
exceso de asuntos al querer obtener y
procesar toda la informacin necesaria para
dirigir el negocio, por lo que necesitar
contratar especialistas en varias reas
funcionales.
Tal expansin del alcance global y aumento de
la complejidad del negocio requiere una
estructura funcional en la cual las principales
funciones de la empresa se encuentran
agrupadas internamente y dirigidas por un
especialista.
J.R.H.C

398

ESTRUCTURA FUNCIONAL
La coordinacin y la integracin de las
reas funcionales se convierten en una de
las ms importantes responsabilidades del
director general de la empresa.
Las estructuras funcionales se encuentran
generalmente en organizaciones en las
cuales existe un nico producto o servicio,
o productos y servicios muy relacionados,
un volumen de produccin alto y algo de
integracin vertical.
J.R.H.C

399

VENTAJAS DE LA
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Agrupacin de especialistas que aumentan
la coordinacin y el control
Toma de decisiones centralizada que mejora
la perspectiva organizativa entre las
funciones.
Uso eficiente del talento directivo y tcnico.
Facilitacin de la trayectoria de la carrera y
desarrollo profesional en reas
especializadas.
J.R.H.C

400

DESVENTAJAS DE LA
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Diferencias en la orientacin del rea funcional
que impide la comunicacin y la coordinacin.
Tendencia de los especialistas a desarrollar
perspectivas a corto plazo y una orientacin
funcional estrecha.
Los conflictos de reas funcionales pueden
sobrecargar a los que toman decisiones de alto
nivel.
Dificultad de establecer estndares de
rendimiento uniforme.
J.R.H.C

401

ESTRUCTURA DIVISIONAL
La estructura divisional o multidivisional se
organiza en torno a productos, proyectos o
mercados.
Cada una de estas divisiones a su vez incluye sus
propios especialistas funcionales quienes
generalmente se organizan por departamentos.
Una estructura divisional engloba una serie de
unidades relativamente autnomas dirigidas por
una oficina corporativa central.
Las divisiones operativas son un tanto
independientes y constan de productos y servicios
que son diferentes a los de otras divisiones.
J.R.H.C

402

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA
DIVISIONAL
Incrementa el control estratgico y
operacional, permitiendo a ejecutivos de nivel
corporativo referirse a cuestiones
estratgicas.
Rpida respuesta a los cambios del entorno.
Aumenta la concentracin en productos y
mercados.
Minimiza los problemas asociados con el
reparto de recursos entre reas funcionales.
Facilita el desarrollo de directores generales.
J.R.H.C

403

DESVENTAJAS DE LA
ESTRUCTURA DIVISIONAL
Incremento de los costos derivados de la
duplicacin del personal, las
operaciones y las inversiones.
Competencia disfuncional entre
divisiones que puede alejar del
rendimiento corporativo del conjunto.
Dificultad del mantenimiento de una
imagen corporativa uniforme.
Sobre nfasis en el rendimiento a corto
plazo.
J.R.H.C

404

VARIANTES DE LA ESTRUCTURA
DIVISIONAL
Estructura en unidad estratgica de negocio
Con esta estructura divisiones con productos,
mercados y/o tecnologas similares se encuentran
agrupadas en grupos homogneos a fin de alcanzar
algunas sinergias.

La estructura de holding
Es apropiada cuando los negocios de la cartera de
la corporacin no tiene mucho en comn. As, el
potencial de creacin de sinergias en muy limitado.
Esta estrategia es ms apropiada para empresas
que siguen una estrategia de diversificacin no
relacionada.
J.R.H.C

405

ESTRUCTURA MATRICIAL
Es, en realidad, una combinacin de
las estructuras funcional y
divisional. Ms comnmente, los
departamentos funcionales se
combinan con grupos de productos
bajo la base de un proyectos.

J.R.H.C

406

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA
MATRICIAL
Incrementa la respuesta al mercado a
travs de la colaboracin y las sinergias
entre compaeros profesionales.
Permite mayor eficiencia en la
utilizacin de los recursos.
Mejora la flexibilidad, coordinacin y
comunicacin
Incrementa el desarrollo profesional a
travs de un amplio rango de
responsabilidad.
J.R.H.C

407

DESVENTAJAS DE LA
ESTRUCTURA MATRICIAL
Doble rendimiento de cuentas que puede llevar
a inseguridad en cuanto a la responsabilidad.
Guerras de poder intensas que pueden
conducir a niveles superiores de conflicto.
Relaciones laborales que pueden ser ms
complicadas y duplicidad de los recursos
humanos.
Excesiva confianza en los procesos de grupo y
el trabajo en equipo que puede impedir la
toma de decisiones oportuna.
J.R.H.C

408

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PARA OPERACIONES
INTERNACIONALES
Divisin internacional
Divisin por rea geogrfica
Divisin por funciones a nivel
mundial
Divisin por productos a nivel
mundial
Matricial a nivel mundial
Matricial mixta.
J.R.H.C

409

PATRONES DE CRECIMIENTO DE
LAS GRANDES CORPORACIONES
FASE 1:
Estrategia: base de ingresos baja;
alcance producto-mercado simple.
Estructura: simple
FASE 2:
Estrategia: incremento en los ingresos;
dedicada a la integracin vertical.
Estructura: funcional
J.R.H.C

410

PATRONES DE CRECIMIENTO
DE LAS GRANDES
FASE 3: CORPORACIONES
Estrategia: expansin en nuevos productosmercado relacionados y/o reas geogrficas
Estructura: divisional
FASE 4:
Estrategia: expansin en mercados
internacionales.
Estructura: Divisin internacional, divisin por
reas geogrficas, divisin por productos a
nivel mundial, divisin por funciones a nivel
mundial o Estructura matricial a nivel mundial.
J.R.H.C

411

DISEOS ORGANIZATIVOS
SIN FRONTERAS
La expresin sin fronteras puede hacernos
pensar en una realidad organizativa
catica en la cual nada funciona. Este no
es el caso, sin fronteras no implica que
todas las barreras intenas y externas
desaparezcan completamente. Aunque los
lmites puedan seguir existiendo de alguna
forma, se vuelven ms abiertos y
permeables.
J.R.H.C

412

DISEOS ORGANIZATIVOS
SIN FRONTERAS
La organizacin libre de barreras
La organizacin modular
La organizacin virtual

J.R.H.C

413

LA ORGANIZACIN LIBRE DE
BARRERAS
En la empresa tradicional, los lmites
se encuentran claramente
delimitados por el diseo de la
estructura de la organizacin. Estos
lmites son rgidos. Su ventaja bsica
es que los papeles de los directivos y
empleados son simples, claros, se
encuentran bien definidos y tienen
larga vida.
J.R.H.C

414

LA ORGANIZACIN LIBRE DE
BARRERAS
Hoy en da, tales estructuras estn
siendo remplazadas por tareas y roles
fluidos ambiguos y deliberadamente
mal definidos. Pero slo porque los
roles en el trabajo ya no estn
definidos por estructuras tradicionales
no significa sin embargo que
desaparezcan las diferencias en las
habilidades, la autoridad y el talento.
J.R.H.C

415

VENTAJAS DE LAS ESTRUCTURAS


LIBRES DE BARRERAS
Mejora el talante de todos los trabajadores.
Aumenta la cooperacin, coordinacin y el
reparto de informacin entre funciones,
divisiones, UNE y constituyentes externos.
Aumenta la rapidez de la respuesta al
mercado al concentrarse en un nico
objetivo
Puede conducir a iniciativas coordinadas
con los proveedores claves, los clientes y
los socios aliados, donde todos ganan.
J.R.H.C

416

DESVENTAJAS DE LAS
ESTRUCTURAS LIBRES DE
BARRERAS

Dificultad de superar los lmites


polticos y de autoridad dentro y fuera
de la organizacin.
Ausencia de un liderazgo fuerte y de una
visin comn que puedan conducir a la
coordinacin de problemas.
Procesos democrticos que consumen
tiempo y que son difciles de gestionar.
Ausencia de un alto grado de confianza
que puede perjudicar al rendimiento.
J.R.H.C

417

ORGANIZACIN MODULAR
El tipo de organizacin modular
subcontrata funciones que son vitales,
explotando el conocimiento y la
experiencia de los proveedores de
productos y servicios que son los
mejores de su clase, pero conserva el
control estratgico. Los de fuera pueden
ser utilizados para fabricar partes,
encargarse de la logstica o llevar a cabo
actividades contables.
J.R.H.C

418

ORGANIZACIN MODULAR
La pregunta clave es:
Qu actividades mantenemos en casa
y qu actividades subcontratamos a
proveedores?.
En realidad la organizacin se convierte
en el eje central rodeado de redes de
proveedores y especialistas de fuera.
La cadena de valor puede ser empleada
como mtodo para identificar las
actividades primarias y de apoyo claves
que realiza la empresa para crear valor.
Por eso tanto las unidades de fabricacin
como las de servicio pueden ser
J.R.H.C
419
modulares.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN
MODULAR
Dirige el talento directivo y tcnico de una
empresa hacia las actividades mas criticas.
Mantiene todo el control estratgico sobre las
actividades ms crticas, competencias
esenciales.
Alcanza el mejor rendimiento de su categoria
en cada vnculo de la cadena de valor.
Apalanca las competencias esenciales al
subcontratar con pequeos compromisos de
capital.
Anima a compartir informacin y acelera el
aprendizaje organizativo.
J.R.H.C

420

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN
MODULAR
Inhibe la visin comn a travs de la dependencia
de las empresas exteriores.
Disminuye las ventajas competitivas futuras si las
tecnologas criticas u otra competencias son
subcontratadas
Aumenta la dificultad de volver a introducir en la
empresa las actividades que ahora aaden valor
debido a los cambios del mercado.
Puede conducir a la erosin de habilidades
funcionales transversales.
Disminuye el control operacional y potencia la
prdida de control sobre un proveedor.
J.R.H.C

421

ORGANIZACIN VIRTUAL
La habilidad de una computadora
para funcionar como si tuviera ms
capacidad de almacenaje de la que
realmente posee se denomina
memoria virtual. Del mismo modo,
ensamblando recursos procedentes
de varias entidades, una organizacin
virtual parece tener ms capacidades
de las que realmente posee.
J.R.H.C

422

ORGANIZACIN VIRTUAL
La organizacin virtual consiste en un
grupo de unidades de diferentes
organizaciones que se han unido en
una alianza para explotar
capacidades complementarias en la
persecucin de objetivos estratgicos
comunes.
Las organizaciones virtuales no
necesitan ser permanentes.
J.R.H.C

423

ORGANIZACIN VIRTUAL
El tipo de organizacin virtual puede
ser percibido como una red, que
continuamente evoluciona, de
compaas independientes
(proveedores, clientes, incluso
competidores) todas vinculadas para
compartir habilidades, costos y el
acceso a los mercados de unos y
otros.
J.R.H.C

424

ORGANIZACIN VIRTUAL
Ahora el reto estratgico es el de
hacer ms con menos, buscando en
el exterior oportunidades y
soluciones a problemas. Los lderes
deben reconocer continuamente el
potencial de aplicar elementos de la
organizacin virtual como medio de
apalancar recursos y explotar
oportunidades.
J.R.H.C

425

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN
VIRTUAL
Permite compartir costos y habilidades.
Aumenta el acceso a los mercados
globales.
Incrementa la respuesta al mercado.
Crea una organizacin mejor en todo
puesto que cada parte aporta las
competencias esenciales a la alianza.
Fomenta el compartir el conocimiento
tanto a nivel individual como organizativo
y acelera el aprendizaje organizativo.
J.R.H.C

426

DESVENTAJAS DE LA
ORGANIZACIN VIRTUAL
Dificulta el determinar donde acaba una
compaa y donde empieza otra debido a la
alta interdependencia entre los jugadores.
Conduce a un potencial de prdida de
control operativo entre los aliados.
Acaba en una prdida de control estratgico
sobre las tecnologas emergentes.
Requiere habilidades directivas nuevas y
difciles de adquirir.

J.R.H.C

427

CMO HACER FUNCIONAR LAS


ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS
Al buscar oportunidades para maximizar el
potencial de los recursos humanos fundamentales,
los directivos deben considerar simultneamente el
tipo modular, virtual y libre de barreras para el
diseo organizativo, pues muchas veces, la solucin
ms eficaz es una combinacin de tipos
organizativos.
Esto es, una empresa puede subcontratar muchas
partes de su cadena de valor para reducir costos e
incrementar la calidad, comprometerse
simultneamente en mltiples alianzas para sacar
ventaja de los desarrollos tecnolgicos o penetrar
en nuevos mercados y romper barreras dentro de la
organizacin para aumentar la flexibilidad.
J.R.H.C

428

FACTORES A TENER EN
CONSIDERACIN
Cultura comn y valores compartidos
Estructuras organizativas
horizontales
Sistemas y procesos horizontales
Comunicaciones y tecnologas de la
informacin
Prcticas de recursos humanos.
J.R.H.C

429

LIDERAZGO
ESTRATGICO EFECTIVO
CREANDO UNA ORGANIZACIN
QUE APRENDE Y UNA
ORGANIZACIN TICA

J.R.H.C

430

IMPLANTACION
ESTRATEGICA
Implantacin
Controles
estratgicos

Implantacin
Diseo
organizativo

Liderazgo estratgico
Excelencia, tica y
cambio

Liderazgo estratgico
Fomentar el espritu
emprendedor

J.R.H.C

431

LIDERAZGO ESTRATEGICO
EFECTIVO
Las organizaciones necesitan
liderazgos fuertes y efectivos para
poder competir en el mercado
global, lo que supone un proceso
activo de crear e implementar
estrategias correctas.

J.R.H.C

432

EL LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de transformar
las organizaciones de lo que son hacia lo
que el lder quiere convertirlas.
El liderazgo no solo es necesario para
mantener la organizacin en flote, si no
que adems es esencial para hacer
progresos hacia objetivos bien definidos.
El liderazgo es proactivo, est orientado
a objetivos y promueve la creacin e
implementacin de una visin creativa.
J.R.H.C

433

LOS LDERES
Los lderes son gente que hace lo correcto.
Los directivos son gente que hace bien lo que
se tiene que hacer. Hay una profunda
diferencia. Cuando piensas en lo correcto, tu
mente inmediatamente piensa en el futuro, en
sueos, misiones, visiones, intenciones
estratgicas y propsitos. Pero cuando
piensas en hacer bien las cosas, piensas sobre
mecanismos de control. Piensas sobre el
cmo. Los lderes se preguntan sobre el qu y
sobre el por qu, no sobre el cmo.
J.R.H.C

434

ACTIVIDADES
INTERDEPENDIENTES DEL
LIDERAZGO
Disear la
Organizacin

Fijar una
direccin

Alimentar una
Cultura a la
Excelencia y al
Comportamiento
tico
J.R.H.C

435

FIJAR UNA DIRECCIN


Los lderes necesitan comprender
perfectamente a los gentes sociales de la
empresa. Esto requiere habilidad para
investigar el entorno y desarrollar as un
conocimiento de todos los agentes sociales
de la compaa (clientes, proveedores,
accionistas, etc.) y tambin de las
principales tendencias y acontecimientos
del entorno, integrando este conocimiento
en una visin futura de lo que pretende
llegar a ser la compaa.
J.R.H.C

436

DISEAR LA ORGANIZACIN
Los lderes tienen que estar
activamente involucrados en la
construccin de estructuras,
equipos, sistemas y procesos
organizacionales que faciliten la
implementacin de su visin
estratgica, ya que un diseo
organizativo pobre puede originar un
cmulo de problemas
J.R.H.C

437

PROBLEMAS ORIGINADOS
POR UNA MALA
ORGANIZACIN
Inadecuado
entendimiento de la

responsabilidad y de disponibilidad entre


directivos y empleados.
Sistemas de recompensa que fracasan en
motivar a los individuos hacia objetivos
comunes.
Pobres o inapropiadas previsiones
presupuestarias y sistemas de control.
Inapropiados o insuficientes mecanismos para
integrar y coordinar actividades en la empresa.
J.R.H.C

438

ALIMENTAR UNA CULTURA


DEDICADA A LA EXCELENCIA Y
AL COMPORTAMIENTO TICO
Los lderes juegan un papel clave en
desarrollar y sostener, as como en cambiar, si
fuera necesario, la cultura de una organizacin.
Los directivos y altos ejecutivos deben tambin
aceptar la responsabilidad personal de
desarrollar y reforzar un comportamiento tico
en la organizacin, han de demostrar que ese
comportamiento es primordial para la visin y
misin de la misma.
J.R.H.C

439

DESARROLLAR UNA
ORGANIZACIN QUE APRENDE
Las organizaciones punteras reconocen la
importancia de tener a cada uno
involucrado en el proceso de aprender
activamente y adaptarse.
Aprender y cambiar supone el compromiso
de cuestionar el statu quo y la manera de
proceder de una organizacin. Esto
conlleva inevitablemente la necesidad de
que todos los individuos de una
organizacin reflexionen, no solamente los
del pice estratgico.
J.R.H.C

440

DESARROLLAR UNA
ORGANIZACIN QUE APRENDE
Las organizaciones, especialmente las que
tiene xito, estn tan ocupadas en llevar el
trabajo del da a da que raramente, si lo
hacen alguna vez, se paran a reflexionar
objetivamente sobre si mismas o sus
negocios. Fracasan a menudo al
preguntarse sobre los aspectos que pueden
llevarles a cuestionar sus asunciones
bsicas, actualizar sus estrategias, o
renovar su proceso de trabajo
J.R.H.C

441

PROCESOS CRTICOS ACTUALES


DE LAS ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN
1. Otorgar poder a los empleados de
todos los niveles (Empowerment).
2. Acumular y compartir el conocimiento
interno
3. Acumular e integrar la informacin
externa.
4. Desafiar el statu quo y permitir la
creatividad.
J.R.H.C

442

CREAR UNA ORGANIZACIN


TICA
La tica puede ser definida como un
sistema que define lo que es
correcto e incorrecto. La tica ayuda
a los individuos a decidir cuando un
acto es moral o inmoral, socialmente
deseable o no.

J.R.H.C

443

FUENTES QUE JUSTIFICAN LA


TICA EN LA QUE SE BASA UN
INDIVIDUO
Creencias religiosas
Herencia tica y nacional
Prcticas familiares
Estndares de la comunidad y
expectativas
Educacin
Influencia de amigos y vecinos
J.R.H.C

444

LA ETICA
La tica tiene que ver con el liderazgo, ya
que, rara vez el carcter errneo de un
solo actor explica completamente la mala
conducta de la empresa. Por el contrario,
las prcticas de negocios no ticas
implica la tcita , si no la explcita,
cooperacin de otros y reflejan los valores
, las actitudes y los patrones de
comportamiento que definen la cultura
que opera en una organizacin.
J.R.H.C

445

LA TICA ASUNTO
ORGANIZACIONAL
La tica es claramente un asunto tanto
organizacional como personal. Los
lderes que fracasan en ejercer un
liderazgo adecuado para instituir
sistemas correctos y controles que
facilitan una conducta tica, comparten
la responsabilidad con los que conciben,
ejecutan y, a sabiendas, se benefician de
las malas acciones corporativas de la
empresa.
J.R.H.C

446

LA TICA ASUNTO
ORGANIZACIONAL

La orientacin tica de un lder est


generalmente considerada como factor clave
para promover el comportamiento tico entre
los empleados. Los lderes ticos deben
responsabilizarse personalmente de sus
acciones y decisiones.
Los lderes que muestran unos estndares ticos
altos se convierten en modelos de
comportamiento para otros en la organizacin y
elevan el nivel general de comportamiento tico
en la misma.
J.R.H.C

447

ELEMENTOS A TENER EN
CUENTA PARA QUE LA EMPRESA
SEA ALTAMENTE TICA
Modelos de comportamiento.
Credos corporativos
Cdigos de conducta
Sistemas de evaluacin y
recompensa.
Polticas y procedimientos.
J.R.H.C

448

LIDERAZGO
ESTRTEGICO EFECTIVO
FOMENTANDO EL
EMPRENDIZAJE CORPORATIVO
Y LA CREACIN DE NUEVAS
EMPRESAS
J.R.H.C

449

IMPLANTACION
ESTRATEGICA
Implantacin
Controles
estratgicos

Implantacin
Diseo
organizativo

Liderazgo estratgico
Excelencia, tica y
cambio

Liderazgo estratgico
Fomentar el espritu
emprendedor

J.R.H.C

450

EL RECONOCIMIENTO DE
OPORTUNIDADES EN LOS
NEGOCIOS NUEVOS
Experiencias de trabajo actuales o
pasadas.
Aficiones.
Sugerencias de amigos y familiares
Identificacin de una necesidad no
satisfecha (racha de suerte)
J.R.H.C

451

EL RECONOCIMIENTO DE
OPORTUNIDADES EN LOS
NEGOCIOS ESTABLECIDOS
Necesidades de los que ya son sus
clientes
Sugerencias de proveedores
Desarrollos tecnolgicos que
conducen a nuevos avances.

J.R.H.C

452

PERO EL FACTOR MAS


IMPORTANTE:

EL CAMBIO
J.R.H.C

453

EL CAMBIO
En todo tipo de empresas, existe un
factor importante y global que se
encuentra detrs de todas las
oportunidades viables que emergen
en el paisaje del negocio: El cambio.
El cambio crea oportunidades

J.R.H.C

454

CUALIDADES PARA QUE UNA


OPORTUNIDAD SEA VIABLE
1.
2.
3.
4.

Atractiva
Alcanzable
Duradera
Creadora de valor

J.R.H.C

455

1.-ATRACTIVA
La oportunidad debe ser atractiva
para el mercado; es decir, debe
existir demanda de mercado para el
nuevo producto o servicio.

J.R.H.C

456

2.- ALCANZABLE

La oportunidad debe ser prctica y


materialmente factible.

J.R.H.C

457

3.-DURADERA
La oportunidad debe ser atractiva
durante el tiempo necesario para
que el desarrollo y el despliegue
tengan xito, es decir, la ventana de
la oportunidad debe estar abierta el
tiempo suficiente para ello, de modo
que merezca la pena.
J.R.H.C

458

4.- CREADORA DE VALOR


La oportunidad debe ser
potencialmente rentable; es decir,
los beneficios deben sobrepasar el
costo de desarrollo por un amplio
margen.

J.R.H.C

459

NUEVAS EMPRESAS Y
PEQUEOS NEGOCIOS

1.
2.
3.

Se han identificado tres factores


estratgicos crticos para aplicar a
las circunstancias nicas que
rodean a las empresas pequeas y
a las jvenes.
Posicionamiento estratgico
Recursos
Liderazgo emprendedor
J.R.H.C

460

1.-POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
Identificar oportunidades interesantes es el
primer paso importante para cualquier
compaa que quiere emprender una nueva
iniciativa.
Para tener xito, las empresas pequeas y
las nuevas deben evaluar las condiciones
sectoriales, el entorno competitivo y las
oportunidades de mercado, a fin de
posicionarse estratgicamente.
J.R.H.C

461

POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
Las empresas pequeas y las jvenes
deben buscar una oportunidad
estratgica para ofrecer a los clientes
potenciales una proposicin de valor
diferente.
Puesto que el entorno competitivo es muy
agresivo con los nuevos, la estrategia de
nichos ofrecen una de las estrategias de
entrada ms eficaces para cualquier
nueva empresa.
J.R.H.C

462

2.- RECURSOS
Uno de los mayores retos a los que
se enfrentan las nuevas empresas es
la falta de recursos.
Para las nuevas empresas que
empiezan, el recurso ms importante
es normalmente el dinero.

J.R.H.C

463

ALTERNATIVAS DE
FINANCIAMIENTO
TRADICIONAL
Leasing
Trueque
Tarjetas de crdito
Financiacin de los proveedores
Factoring

J.R.H.C

464

NO SOLO LOS RECURSOS


FINANCIEROS SON
IMPORTANTES

Las empresas jvenes y las pequeas


tienen muchas de las necesidades de
las empresas grandes, como
trabajadores capacitados y la
capacidad de operar en una red de
relaciones beneficiosas, es decir:

El capital humano
El capital social.
J.R.H.C

465

3.- LIDERAZGO
EMPRENDEDOR
Emprender un nuevo negocio requiere
un tipo especial de liderazgo. Implica
coraje, creencia en las convicciones de
uno mismo y energa para trabajar duro
incluso en circunstancias difciles.
Los emprendedores y los propietarios de
empresas pequeas trabajan para ellos
mismos. No tienen jefes que les inspiren
o que les digan lo que tienen que hacer
J.R.H.C

466

EMPRENDIZAJE
CORPORATIVO
El emprendizaje corporativo (EC)
tiene dos objetivos primarios:
La creacin de nuevas
oportunidades de empresa
La renovacin estratgica

J.R.H.C

467

FACTORES PARA RECONOCER


LAS OPORTUNIDADES DE
EMPRENDER
La cultura corporativa
El liderazgo
Las caractersticas estructurales que
guan y encauzan la accin
Los sistemas organizativos que
promueven el aprendizaje y
gestionan las recompensas.
J.R.H.C

468

OTROS FACTORES PARA


RECONOCER LAS
OPORTUNIDADES DE
La utilizacin de equipos de trabajo a la
EMPRENDER
hora de tomar decisiones estratgicas
Si la compaa de orienta al producto o
al servicio
Si sus esfuerzos por innovar tienen
como objetivo la mejora del producto o
del proceso
El grado en el que su tecnologa es alta
o baja.
J.R.H.C

469

ORIENTACIN EMPRENDEDORA
Las empresas que quieren dedicarse al
emprendizaje corporativo necesitan tener
una orientacin emprendedora (OE).
OE se refiere a las prcticas estratgicas
que los negocios utilizan para identificar
y lanzar iniciativas. Representa un estado
de nimo y una perspectiva hacia el
emprendizaje que se refleja en los
procesos continuos de la empresa y en la
cultura corporativa.

J.R.H.C

470

DIMENSIONES DE UNA
ORIENTACIN
EMPRENDEDORA
Autonoma
Innovacin
Proactividad
Agresividad competitiva
Toma de riesgos.

J.R.H.C

471

AUTONOMA
Accin independiente de un
individuo o de un equipo cuyo objeto
es llevar adelante el concepto o la
visin de un negocio y sostenerlo
hasta su fin.

J.R.H.C

472

INNOVACIN
Voluntad de introducir novedades a
travs de la experimentacin y de los
procesos creativos aspirando a
desarrollar nuevos productos y
servicios as como nuevos procesos.

J.R.H.C

473

PROACTIVIDAD
Caracterstica de un lder de
mercado de poseer una perspectiva
que mira al futuro y que prev
aprovechar las oportunidades
anticipndose a la demanda futura.

J.R.H.C

474

AGRESIVIDAD COMPETITIVA

Esfuerzo intenso por sobrepasar a


los rivales del sector. Se caracteriza
por una postura combativa o una
respuesta agresiva con objeto de
mejorar la posicin o superar una
amenaza en el mercado competitivo.

J.R.H.C

475

TOMA DE RIESGOS
Toma de decisiones y adopcin de
acciones sin conocimiento completo
acerca de cules son los resultados
posibles; algunos intentos tambin
pueden implicar realizar
compromisos sustanciales de
recursos mientras se sigue
arriesgando.
J.R.H.C

476

GRACIAS Y
MUCHOS EXITOS
EN SU VIDA
PROFESIONAL
J.R.H.C

477