LOS MAESTROS DE LA

CALIDAD

W. EDWARDS DEMING
LA PRODUCTIVIDAD
MEJORA CUANDO LA
VARIEDAD DISMINUYE

 Considerado el principal responsable del

milagro japons de la posguerra. En1950 fue a
Japn para dar una conferencia a los lderes de
las industrias japonesas acerca del control
estadstico de la calidad.
Advierte que la gente que espera resultados
rpidos est condenada al fracaso.

CICLO DEMING

 UNA BUENA CALIDAD

NO SIGNIFICA
NECESARIAMENTE UNA ALTA CALIDAD, MAS
QUE ESO, CALIDAD ES UN GRADO PREDECIBLE
DE UNIFORMIDAD Y CONFIABILIDAD A BAJO
COSTO, Y ADECUADO AL MERCADO. CALIDAD
ES LO QUE EL CLIENTE DESEA Y NECESITA

Deming es enemigo de los programas de mejora

cuyo contenido es motivacional. Para l,
exhortar a la gente a trabajar mejor sin
proporcionarles la forma de hacerlo ni las
herramientas adecuadas es un delito que la
administracin pagar muy caro.

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
1. Crear constancia de mejorar el producto
y servicio, con el objetivo de ser
competitivos, permanecer en el negocio
proporcionando puestos de trabajo.

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
2 .Adoptar una nueva filosofa
"La mejora continua del desempeo global
de la organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta"

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
3.Dejar de depender de la inspeccin en
masa.
La calidad NO proviene de la inspeccin,
sino de la mejora del proceso

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
4 .Con la prctica de hacer negocios
teniendo como base nicamente al precio

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
5 Mejorar constantemente y siempre el
sistema de produccin y servicio
La organizacin debe mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante
el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la
calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos,
acciones correctoras y preventivas y la revisin por la
direccin".

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
6 Implantar la formacin

determinar la competencia necesaria para el personal que

realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer
dichas necesidades;
evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia
e importancia de sus actividades y cmo stas contribuyen al
logro de los objetivos de la calidad.

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
7 Adoptar e implantar el liderazgo
Desarrollar lderes a todos los niveles es
obligacin del lder superior, eliminando el
temor, a veces tan extendido de que si son
mejores terminarn echndole a l.

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
8 Desechar el miedo
Muchos empleados temen hacer preguntas
o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est
saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harn

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
9 Derribar las barreras entre
departamentos
No trabajan como un equipo para resolver
o prever sus problemas

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
10 Eliminar eslganes, exhortaciones y
metas para la mano de obra
Algunas empresas certificadas bajo ISO
9000, abusan de la palabra ISO, como si
esto fuera lo realmente importante,
olvidndose de lamejora continuade la
calidad en procesos produccin y servicios

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
11 Eliminar los cupos para la mano de obra
y los objetivos numricos para la direccin
Las cuotas solamente tienen en cuenta los
nmeros, no la calidad ni los mtodos

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
12 Eliminar las barreras que privan a la
personas de estar orgullosas de su trabajo

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
13 Estimular la educacin y la auto mejora
en todo el personal
Tanto la administracin como la fuerza
laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos eltrabajo en
equipoy las tcnicas estadsticas

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
13 Estimular la educacin y la auto mejora
en todo el personal
Tanto la administracin como la fuerza
laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos eltrabajo en
equipoy las tcnicas estadsticas

LOS 14 PUNTOS DE
DEMING
14 Actuar para lograr la transformacin
Para llevar a cabo la misin de la calidad,
se necesitar un grupo especial de la alta
direccin conun plan de accin

JOSEPH M, JURAN
MENOS DEL 20% DE
LOS PROBLEMAS DE
CALIDAD
SON
ADJUDICADOS A LOS
TRABAJADORES

 Rumano, lleg a E.U. en 1912. Como

Deming, a Juran se le dan crditos por el
xito japons.
Fue el primero en tratar los aspectos de
administracin de la calidad.

Recomienda que las organizaciones eviten

campaas de motivacin en donde se le
pida al personal resolver problemas de
calidad de la compaa haciendo un
trabajo perfecto.
Segn l esas campaas son muy
aceptadas por la alta administracin
debido a que no les quitan el tiempo.

PROPUESTA DE JURAN
1. Cree conciencia de la necesidad y
oportunidad de
2.

Fije objetivos de mejora

PROPUESTA DE JURAN
3. Organice para lograr los objetivos:
establezca
un
consejo
de
calidad,
identifique los problemas, seleccione los
proyectos, designe equipos, asigne y
proporcione facilitadores

PROPUESTA DE JURAN
4. Proporcione entrenamiento.
5. Lleve a cabo proyectos para resolver los
problemas
6. Reporte el progreso obtenido
7. De reconocimiento
8. Comunique los resultados

PROPUESTA DE JURAN
9. Lleve cuenta de sus logros y fracasos.
10. Mantenga el momentum haciendo al
programa de mejora anual una parte de los
sistemas y procesos normales de la
compaa.

KAROU ISHIKAWA
DIFERENTES
CARACTERISTICAS
CULTURALES EN AMBAS
SOCIEDADES FUERON
LA CLAVE DEL XITO
JAPONES EN CALIDAD

Fue el primer autor que intent destacar

las diferencias entre los estilos de
administracin japons y occidentales.
principal precursor de la calidad total en
Japn y posteriormente tuvo una gran
influencia en el resto del MUNDO

 En cualquier industria, controlar la

calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
El control de calidad que no puede
mostrar resultados no es control de
calidad.
El control de calidad empieza y termina
con la capacitacion

 El CTC revela lo mejor de cada empleado.

Cuando se pone en prctica, la falsedad
desaparece de la compaa.
Con el propsito de alentar el estudio de
la calidad entre trabajadores y
supervisores se debern formar ciclos de
control de calidad (CCC) como parte del
CTC.

 La empresa y las personas toman un

compromiso total con la calidad y para
siempre.
Implica una revolucin del pensamiento
de la direccin.
Tiene como meta satisfacer los
requisitos del cliente.

 En los crculos de calidad se genera

estudio-prctica- estudio.
Cuando deseamos renovar algo el
enemigo a vencer en el esfuerzo est
dentro de la empresa y de la propia
persona.

 El CTC es responsabilidad de todos los

empleados en todas las divisiones de la
empresa.
El CTC es administracin con datos y
hechos.
El CTC es administracin basada en el
respeto por la humanidad.

Ishikawa diferencias
entre occidente y
oriente
El profesionalismo.
Japn es una sociedad vertical.
Los sindicatos.
Los mtodos de trabajo propuestos por
Taylor y su relacin con el ausentismo.
El elitismo y conciencia de clase.

Ishikawa diferencias
entre occidente y
oriente
El sistema de pagos.
La rotacin de puestos de trabajo.
Las polticas de despido y sistema de
empleo vitalicio.
La homogeneidad racial.

Ishikawa diferencias
entre occidente y
oriente
Los sistemas de educacin.
La religin.
La relacin con los subcontratistas.

PHILIP B . CROSBY
CERO DEFECTOS

 Los elementos bsicos de mejora son

determinacin, educacin y puesta en
marcha.
A diferencia de Deming y Juran el
programa de Crosby es conductual.

 Pone ms nfasis en procesos

administrativos y organizacionales para
cambiar la cultura y actitudes corporativas
que en la aplicacin de tcnicas
estadsticas.

CONSEJOS DE CROBY
1. Calidad total implica establecer la
estrategia de cero defectos.
2. El costo de calidad revela el gasto de
hacer mal las cosas.

CONSEJOS DE CROBY
3. Calidad total implica fijar metas
concretas que cada individuo tendr
que alcanzar.
4. En calidad total el ejemplo no es lo
ms importante para influir en los
dems, es lo nico.

CONSEJOS DE CROBY
5. Las actividades cambian solo cuando
se modifique la cultura o el entorno
laboral de la empresa, no antes.
6. La calidad no es un problema tcnico,
es un problema de personas.

CONSEJOS DE CROBY
7. Las ideas de calidad total se pueden
apoyar y reforzar pero los valores que
contiene deben de venir de casa.
8. Si pensamos que los errores son
inevitables, suceden

CONSEJOS DE CROBY
9.Cero defectos tambin significa hazlo
bien desde la primera vez.
10. Calidad total se enfoca en la
prevencin de errores no tanto en la

CONSEJOS DE CROBY
11.Debemos proponernos realizar algo que
mejore nuestro gusto por la vida.
12. Los clientes son la razn de ser de la
empresa.

CONSEJOS DE CROBY
13. El proceso de mejoramiento de la
calidad es progresivo. No es posible pasar
de la oscuridad a la luz en un solo brinco.
14. En la calidad total se requiere
comunicacin clara en todos los niveles.

CONSEJOS DE CROBY
15. La calidad se instituye en forma
voluntaria no por obligacin.

ARMAND FEIGENBAUM
CONTROL DE CALIDAD
TOTAL

Su idea de la calidad es: un modelo de vida

corporativa, un modo de administrar una
organizacin.
Control de calidad total es un concepto que
abarca toda organizacin e involucra la
puesta en prctica de actividades
orientadas hacia el cliente.
Integra la teora general de sistemas a los
de calidad

 La calidad tiene que ser planeada

completamente con
base en un enfoque orientado hacia la
excelencia en lugar
del enfoque tradicional orientado hacia la
falla.
Todos los miembros de la organizacin
son responsables

 La calidad total requiere del compromiso de la

organizacin de proporcionar motivacin continua y
actividades de capacitacin.
El CTC se define como un sistema efectivo para
integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la
organizacin a fin de comercializar, disear, producir y
ofrecer servicios a niveles econmicos que satisfagan
completamente al cliente.

 Existen cuatro procesos clave para

controlar la calidad: control de nuevos
diseos, control de materia prima, control
de producto y control de procesos
especiales.

CTC FEIGENBAUM
Estructura de trabajo a todo lo ancho de la
organizacin, documentada efectivamente, integrada
por procedimientos tcnicos y administrativos para
coordinar las acciones del personal, las mquinas, as
como la informacin de la compaa con los mejores y
ms prcticos mtodos para asegurar la satisfaccin
de los clientes mediante calidad y costo econmico.

PETER M. SENGE
ORGANIZACIN
INTELIGENTE
(LA
QUINTA DICIPLINA)

expresa que una empresa logra crecer y

ser competitiva en el mercado cuando
aprende de sus experiencias, Ya que
atraves de estas experiencias podr
detectar y corregir los errores y trampas
que puedan afectar el crecimiento de la
organizacin.

ORGANIZACIN
INTELIGENTE

Son aquellas en la cual los miembros de una

organizacin aprenden continuamente a
pensar positivamente, posicionando aptitudes
positivas
para
generar
los
resultados
deseados, si una empresa logra que su
personal adopte aptitudes positivas lograra
generar mayor competitividad sostenible y le
permitira mantenerse vive dentro del mundo
empresarial.

SE NECESITA CINCO
DICIPLINAS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto deCuadro de MandoIntegral CMI fue
presentado en el nmero de enero/febrero de1992,con
base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores. Sus autores,Robert KaplanyDavid
Norton. Plantean que el CMI es un sistema de
administracin que va ms all de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar
la marcha de una empresa.

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en

trminos de su visin yestrategia. Proporciona a los gerentes
una mirada global del desempeo del negocio.

Es una herramienta deadministracin de empresasque

muestra continuamente cundo una compaa y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratgico.

Es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los

objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.

El CMI es un sistema de gestin

estratgica de la empresa, que consiste
en:

Formular una estrategia consistente y

transparente.
Comunicar la estrategia a travs de
la organizacin.
Coordinar los objetivos de las
diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la
planificacin financiera y
presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas
estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la
realizacin, proponiendo acciones
correctivas oportunas.

EL BSC
Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar
al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras.
Desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y
actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las
compaas inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas ms bien que en gerencia la ltima lnea para bombear
utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio.