REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO ANZOTEGUI

DEPARTAMENTO DE POST GRADO
MAESTRIA EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
CONVENIO UDO-UNEFA

LA QUINTA DISCIPLINA

Facilitadora:
Prof. Luisa Atay de G.

Participantes:
Carmen Abad
Wilfredo Gaince
Milangela Escobar
Claudio Marquez
Nahirbeth Gonzalez
Leslie Pascual
Valentina Garca

Puerto la Cruz, Febrero de 2015

CONTENIDO
INTRODUCCIN
DADME UNA PALANCA Y MOVER AL
MUNDO
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN
INTELIGENTE
LA QUINTA DISCIPLINA
LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRACTICA
SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMA DE
APRENDIZAJE?

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

INTRODUCCIN

ORGANIZACIONE
S INTELIGENTES

CONOCIMIENTO
DIALOGAR
CON EL
PBLICO

ORGANIZACI
N
INTERPRETA
R LAS
DEMANDAS
DE TRABAJO
Y DAR
REPUESTA

PONENTE: CARMEN ABAD

PUESTO DE
TRABAJO
RECOLECCIN
MENTAL

DADME UNA PALANCA

Y MOVER EL MUNDO

PONENTE: CARMEN ABAD

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN
INTELIGENTE
En la actualidad, cinco nuevas tecnologas de componentes
convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se
desarrollaron por separado, cada cual resultar decisiva para el xito
de las dems, tal como ocurre con cualquier conjunto.
Dominio
personal
Modelos
mentales

Pensamiento
sistmico

Aprendizaje
en equipo

PONENTE: WILFREDO GAINCE

Organizacin
Inteligente

Visin
compartida

PENSAMIENTO SISTMICO

El pensamiento sistmico es un
marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que
se ha desarrollado en los ltimos
cincuenta aos, para que los
patrones totales resulten ms
claros, y para ayudarnos a
modificarlos.

PONENTE: WILFREDO GAINCE

DOMINIO PERSONAL

El dominio personal es la
disciplina que permite aclarar y
ahondar continuamente nuestra
visin personal, concentrar las
energas, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente.

PONENTE: WILFREDO GAINCE

MODELOS MENTALES

Que ve usted: dos

columnas rectangulares o
tres redondas?

Los
modelos
mentales
son
supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que
influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar.

PONENTE: WILFREDO GAINCE

CONSTRUCCIN
DE UNA VISIN
DISCIPLINAS COLECTIVAS.
COMPARTIDA

En esta parte de la Disciplina se ve como

ponemos nuestro compromiso y aspiracin
individual frente a una visin de
compromiso de identidad hacia un
una
visin
esfuerzo
genuino
para
compartida para la Organizacin para
llegar a una aspiracin en comn.

Cuando hay una visin

genuina (muy opuesta a la
familiar formulacin de la
visin), la gente no
sobresale ni aprende
porque se lo ordenen sino
porque lo desea".

PONENTE: MILANGELA ESCOBAR

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN

COMPARTIDA
QU LOGRA LA VISIN COMPARTIDA DENTRO DE LA
ORGANIZACIN?
Modifica la relacin de la gente con la compaa.
Lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos
comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad comn.

El propsito, la visin y los valores compartidos de una

organizacin establecen el lazo comn ms bsico.
Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la
gente ni siquiera repara en la dimensin de ese mismo coraje. Coraje
consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una
visin que estaba emergiendo desde hacia aos.

PONENTE: MILANGELA ESCOBAR

APRENDIZAJE EN EQUIPO
Nos refiere en saber interactuar mutuamente
poniendo nuestra inteligencia individual a favor del
equipo sabiendo que esto nos permitir aprender mas
rpido y desarrollar aptitudes extraordinariasen
beneficiode la Organizacin donde lo pondremos en
practica.

PONENTE: MILANGELA ESCOBAR

APRENDIZAJE EN EQUIPO
El aprendizaje en equipo requiere de:
Dominio personal,
personal pues los equipos talentosos estn
constituidos por individuos talentosos.
Visin compartida,
compartida pues los equipos talentosos requieren de un
propsito comn que les permita complementar los esfuerzos
personales.
Alineamiento,
Alineamiento capacidad del equipo para funcionar como
una totalidad y para aprender en equipo.
Alineamiento
La caracterstica de un equipo relativamente no alienado es el
desperdicio de energa. Los individuos pueden poner mucho
empeo, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en
una labor de equipo.
Por el contrario, cuando un equipo logra mayor alineamiento
surge una direccin comn y las energas individuales se
armonizan.

PONENTE: MILANGELA ESCOBAR

QUINTA DISCIPLINA
El pensamiento sistmico es
la quinta disciplina.
Es la disciplina que integra las
dems disciplinas,
fusionndolas en un cuerpo
coherente de teora y
prctica.

PONENTE: CLAUDIO MARQUEZ

QUINTA DISCIPLINA
Sin pensamiento
sistmico, la semilla de
la visin cae en un
terreno rido. Si
predomina el
pensamiento
asistmico, no se
satisface la primera
condicin para el cultivo
de una visin: la
creencia genuina de
que en el futuro
podremos concretar
nuestra visin.
PONENTE: CLAUDIO MARQUEZ

QUINTA DISCIPLINA
Pero el pensamiento sistmico
tambin requiere las disciplinas
concernientes a la visin
compartida, los modelos
mentales, el aprendizaje en
equipo y el dominio personal
para realizar su potencial. La
construccin de una visin
compartida alienta un
compromiso a largo plazo. Los
modelos mentales enfatizan la
apertura necesaria para
desnudar las limitaciones de
nuestra manera actual de ver el
mundo.

PONENTE: CLAUDIO MARQUEZ

METONIA.
CAMBIO DE ENFOQUE.

La palabra es
metanoia, y se puede
traducir por
desplazamiento mental
o cambio de enfoque,
trnsito de una
perspectiva a la otra.

PONENTE: CLAUDIO MARQUEZ

METONOIA.
CAMBIO DE ENFOQUE.

Captar el significado
de METANOIA es
captar el significado
ms de aprendizaje,
pues el aprendizaje
tambin supone un
decisivo
desplazamiento o
trnsito mental.
PONENTE: CLAUDIO MARQUEZ

LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICA

Las escuelas, el hogar y las empresas son

organizaciones que cumplen con ciertos roles
y dirigen ciertas metas conociendo las 5
disciplinas se podr entender que es lo que se
llegar a ser un grupo productivo.

PONENTE: NAHIRBETH GONZLEZ

LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICA

Pensamiento
sistemtico

PONENTE: NAHIRBETH GONZLEZ

SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMA

DE APRENDIZAJE?
SIETE BARRERAS DEL
APRENDIZAJE
1. Yo soy mi puesto

2. Enemigo externo

3. La ilusin de
hacerse cargo
4. La fijacin de los
hechos

PONENTE: NAHIRBETH GONZLEZ

Mayor responsabilidad
cuando interactan con todas
las partes.
Culpables
Dentro: otras dependencias
Fuera: competencia y
clientes.
La pro-actividad puede ser
reactividad disfrazada y no
resuelve verdaderos
problemas
Se pueden predecir hechos, para
tener una reaccin ptima, pero
no aprendemos a crear

SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMA

DE APRENDIZAJE?
SIETE BARRERAS DEL
APRENDIZAJE
5. La parbola de la
Rana Hervida

6. La ilusin se aprende
con la experiencia

7. El mito del equipo

administrativo

PONENTE: NAHIRBETH GONZLEZ

Mala adaptacin a amenazas

crecientes porque no se observan
los procesos lentos y graduados

Escaso margen de aprendizaje por

ensayo y error, los problemas
transcienden a lmites funcionales.

Funcionan a presin en problemas

rutinarios, no con problemas
complejo

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de

ayer a menudo nos desconcierta la causa de nuestros
problemas,
cuando
solo
necesitamos
examinar
nuestras propias soluciones a otros problemas en el
pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los
problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan
inadvertidas porque, al contrario del mercader de
alfombras, quienes resolvieron el primer problema no
son los mismos que quienes heredan el nuevo.
PONENTE: LESLIE PASCUAL

Cuanto mas se presiona, mas presiona el sistema.

Hay
realimentacin
compensadora
cuando
las
intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del
sistema que compensan los frutos de la intervencin.
Todos
conocemos
la
sensacin
de
enfrentar
la
realimentacin compensadora, cuando mas presionamos,
mas presiona el sistema; cuando mas esfuerzo realizamos
para mejorar las cosas, mas esfuerzo se requiere. Ejercer
mas presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o
una tensa contencin de los instintos naturales,
PONENTE:mediante
LESLIE PASCUAL

La conducta mejora antes de empeorar. La realimentacin

compensadora habitualmente implica una demora, un
parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de
largo plazo.
La demora en un circulo de piezas de domino explica porque
los problemas sistemticas son tan difciles de reconocer.
Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas.
Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizs haya
desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta que
regrese el problema, o surja un problema nuevo o peor.
PONENTE: LESLIE PASCUAL

El camino fcil lleva al mismo lugar. Todos nos

sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los
problemas, atenindonos a lo conocido. La insistencia en
soluciones
conocidas
mientras
los
problemas
fundamentales persisten o se empeoran es un buen
indicador de pensamiento asistemtico, lo que a menudo
llamamos el sndrome de aqu se necesita un martillo mas
grande.
PONENTE: LESLIE PASCUAL

La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces la solucin

fcil o familiar no solo es ineficaz, sino adicta y peligrosa.
El fenmeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una
dependencia de largo plazo es tan comn que los pensadores
sistemticos le han dado un nombre:
Desplazamiento de la carga.
Desplazamos la carga de realizar operaciones simples, y
abandonamos nuestros conocimientos de aritmtica para depender de
las calculadoras de bolsillo.
Con el tiempo, el poder de la intervencin crece. Las estructuras
donde se desplaza la carga muestran que toda solucin de largo plazo
debe, como dice Meadows, fortalecer la aptitud del sistema para
sobrellevar sus propias cargas.
PONENTE: LESLIE PASCUAL

Tenemos que ser pacientes y si

vamos a organizar algo hacerlo
desde abajo desde el principio
y
hacerlo
con
calma
y
analizarlo para que salgan las
cosas bien y no hacerlo rpido
y que despus tengas que
hacer cosas o te salgan
consecuencias a lo largo por
PONENTE:
VALENTINA
hacerlo
rpido.

La causa y el efecto no
estn prximos en el
tiempo y el espacio. Por
efectos me refiero a los
sntomas
obvios
que
indican la existencia de
problema.
Por causa me refiero a la
interaccin del sistema
subyacente que es mas
responsable
por
la
generacin
de
los
sntomas, y la cual, una
vez identificada, podra

Se pueden alcanzar dos

metas
aparentemente
contradictorias.
No
comprendan que podan
alcanzar ambas metas, si
estaban
dispuestos
a
esperar una mientras se
concentraban en la otra,
pero
solo
podremos
aplicar la palanca si
PONENTE:
vemos VALENTINA
que
ambos

Los cambios pequeos

pueden
producir
resultados
grandes,
pero
las
zonas
de
mayor apalancamiento
a
menudo
son
las
menos obvias.
Algunos denominan al
pensamiento sistmico
la nueva ciencia del
desconsuelo, pues
ensea que las
soluciones mas obvias
no funcionan.

Dividir un elefante por la mitad no genera

dos elefantes pequeos.
Los sistemas vivientes poseen integridad.
Su carcter depende de la totalidad. Lo
mismo vale para las organizaciones; la
comprensin de la mayora de los problemas
administrativos requiere ver la totalidad del
sistema que genera dichos problemas. Pero
hay otros problemas donde las fuerzas
sistmicas crticas surgen dentro de una
zona funcional dada; y otros donde es
preciso examinar la dinmica de una
industria entera.
El principio clave del "limite del sistema es
que las interacciones a examinar son las
PONENTE:
VALENTINApara el problema en
mas relevantes

No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias

externas por nuestros problemas . Alguien. Los
competidores, la prensa, el nimo inconstante del
mercado, el gobierno- nos perjudic. El
pensamiento sistmico muestra que no hay nada
externo; nosotros y la causa de nuestros
problemas formamos parte de un solo sistema. La
cura radica en la relacin con nuestro enemigo.
PONENTE: VALENTINA

La disciplina es el puente entre las

metas y xito.
Jim Rohn