Material Adm1

Universidad de Atacama
Facultad de Ingeniera
Departamento de Industrias y
Negocios
Administracin I
Profesora : Yanina Vecchiola A.
yva@industria.uda.cl
Administracin:
ciencia, teora y prctica
Concepto de organizacin
Grupos humanos que alcanzan fines
Las organizaciones son unidades sociales
(agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o

reconstruidas para alcanzar fines especficos.
Sistemas sociales de tipo propio caracterizados por su
capacidad de condicionar su pertenencia. estos
sistemas adems ,unen la alta especifidad del
comportamiento requerido a la generalizacin de la
motivaci
DEFINICIN
Sistemas sociales de tipo propio
caracterizados por su capacidad de
condicionar su pertenencia. estos
sistemas adems ,unen la alta especifidad
del comportamiento requerido a la
generalizacin de la motivacin
Administracin: ciencia, teora y prctica
Primero definiremos algunos conceptos:

Administracin
Tcnica que busca obtener resultados de mxima
eficiencia en la coordinacin de los recursos que
integran una empresa.
Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para
lograr sus objetivos con la mxima productividad
Proceso de disear y mantener un ambiente en el
cual las personas, trabajando juntas en grupos,
alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.

Empresa
Grupo social en el que, por medio de la administracin
del capital y trabajo, produce bienes o servicios para
satisfacer necesidades de la sociedad .
Toda aquella organizacin formada por personas, en
donde sus acciones estn armoniosamente coordinadas
y aplicadas a materiales, equipo, maquinaria y dinero,
con el propsito de lograr un objetivo previamente
definido .
Diez roles gerenciales identificados por Mintzberg

1. El rol de cabeza visible
2. El rol de lder
3. El rol de enlace
4. El rol de monitor
5. El rol de difusor
6. El rol de portavoz
7. El rol de emprendedor
8. El rol de gestor de anomalas
9. El rol de asignador de recursos
10. El rol de negociador
Roles Interpersonales
Roles de informacin
Roles de decisin
Los Roles administrativos de

Mintzberg
I.- Roles interpersonales
Figura destacada
Jefe simblico .Est

obligado a realizar varios
deberes de rutina de
carcter jurdico o social
Saludar a visitantes
,firmar documentos
legales
Lder
Responsable de la
motivacin y activacin de
sus subordinados y de la
formacin y capacitacin de
estos
Realizar prcticamente
todas las actividades
que involucran a
subordinados
Enlace
Mantiene una red de

contactos externos
desarrollada por s mismo
que le proveen de
informacin
Responder
correspondencia, y
desarrollar actividades
en las que intervienen
personas ajenas a la
organizacin.

Mintzberg
De informacin
Monitor
Busca y recibe informacin

especial muy variada para
comprender a la
organizacin y el ambiente
Lectura de publicaciones
peridicas e informes ,
mantener contactos
personales
Divulgador
Transmite a los miembros de Realizar reuniones

la organizacin informacin
informativas, hacer
desde el exterior
llamadas telefnicas para
transmitir informacin.
Portavoz
Transmite informacin hacia

el exterior e la organizacin
sobre los planes de sta, las
polticas ,acciones y
resultados
Realizar reuniones del

consejo directivo; proveer
informacin a los medios

Mintzberg
Empresario
Busca oportunidades en la organizacin y

su ambiente e inicia proyectos de
mejoramiento para introducir cambios,
supervisa el diseo de estos
Organiza sesiones de
estrategia y revisin para el
desarrollo de nuevos
proyectos
Controlador de
perturbaciones
Responsable de aplicar medidas

correctivas ante perturbaciones
importantes e inesperadas
Organizar sesiones de
estrategia y revisin para el
desarrollo de nuevos
programas
Asignador de
recursos
Responsable de la asignacin de recursos

organizacionales de todo tipo, aprueba las
decisiones importantes de la organizacin
Elaborar programas ; solicitar

autorizacin;
Realizar presupuestos y
programacin del trabajo de
los subordinados
negociador
Responsable de representar a la
organizacin en negociaciones
importantes
Participar en
negociaciones
contractuales con
sindicatos
La administracin es una necesidad fundamental para cualquier

organizacin, sea esta grande o pequea, a empresas cuyo fin es
la utilidad y a las no lucrativas, tanto a empresas industriales
como de servicios.
Todos los gerentes realizan las funciones administrativas en los

distintos niveles organizacionales, sin embargo el tiempo
dedicado a cada funcin puede ser diferente.
Funciones Administrativas Bsicas
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: Robert L. Katz, identific
tres clases de habilidades administrativas.
La habilidad tcnica es el conocimiento y la pericia para realizar
actividades que incluyen mtodos, procesos y procedimientos.
La habilidad humana es la capacidad para trabajar con personas;
es el esfuerzo cooperativo; es trabajo en equipo; es un ambiente

en el que las personas se sienten seguras y libres para expresar
sus opiniones.
La habilidad conceptual es la capacidad de ver la imagen de

conjunto, de reconocer los elementos importantes en una
situacin y comprender las relaciones entre ellos.
A esta quiz se pueda aadir una cuarta: la habilidad para

disear soluciones.
La habilidad de diseo es la capacidad para solucionar problemas
en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficientes, en
particular en los niveles organizacionales ms altos, los gerentes
deben estar en posibilidad de hacer algo mas que ver el
problema.
Los objetivos de todo administrador y de toda organizacin es generar

excedentes.
Una compaa de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en

la:
Globalizacin
Tecnologas de la Informacin

Proceso Administrativo
Una serie de Elementos, de pasos, de etapas a travs
de los cuales se logra una adecuada Administracin.
Etapas del Proceso Administrativo
1.- Planeacin
Etapas del Proceso de Administrar
1.- Planeacin
Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.

Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har
el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad
para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el
trabajo
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
2.- Organizacin
Subdividir el trabajo en unidades operativas.
Agrupar las obligaciones operativas en puestos
operativos.
Reunir los puesto operativos en unidades manejables y
relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto
adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la
administracin.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
3.- Direccin
Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por

la decisin o acto.
Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen
hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.
3.- Control
Comparar los resultados con los planes en general.
Avaluar los resultados contra los estndares de
desempeo
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medio de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las
interpretaciones.
Los objetivos de todo administrador y de toda organizacin es generar

excedentes.
Una compaa de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en

la:
Globalizacin
Tecnologas de la Informacin
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA
Otra forma de considerar la meta de todos los
administradores consiste en decir que deben ser

productivos.
Las compaas exitosas crean un supervit mediante
operaciones productivas. Aunque no existe un consenso

total sobre el verdadero significado de la productividad,
se definir como la relacin resultados-insumos dentro de
un periodo con la debida consideracin de la calidad.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el
desempeo individual y organizacional. La eficacia es el

logro de objetivos. La eficiencia es la obtencin de los
fines con la mnima cantidad de recursos.
Productividad
Productividad = Producto
Insumos
Dentro de un perodo de tiempo y
considerando la calidad.
ADIMINISTRACION CIENCIA O ARTE?

La administracin al igual que otras actividades o
disciplinas es una arte. Se trata de conocimientos

prcticos. Consiste en hacer las cosas de acuerdo con el
contexto de una situacin. Sin embargo, los
administradores pueden trabajar mejor usando el
conocimiento organizado sobre la administracin, este
conocimiento constituye una ciencia.
El enfoque cientfico consiste primero de conceptos
claros, a partir de esta base, el mtodo cientfico incluye

la determinacin de hechos a travs de la observacin, la
teora es una agrupamiento sistemtico de conceptos y
principios interdependientes que proporcionan una
estructura, o vinculan un rea importante del
conocimiento.

EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA
Las primeras teoras sobre la administracin fueron intentos por
tratar de conocer a los novatos de la vida industrial, a finales del
siglo XIX y principios del siglo XX, en Europa y Estado Unidos,
en esta evolucin se reconoce:
La administracin cientfica.
La teora moderna administrativa operacional.
Ciencias del Comportamiento.
Teora de Sistemas.
1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la
necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX,
en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de
obra. La nica manera de aumentar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como
Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth
inventaron el conjunto de principios que se conocen como la
teora de la administracin cientfica.
Burocracia
MAX WEBER: El socilogo alemn Max Weber
(1864-1920), pensando que toda organizacin
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por
miles de individuos, requera un estrecho control
de sus actividades, desarroll una teora de la
administracin de burocracias que subrayaba la
necesidad de una jerarqua definida en trminos
muy estrictos y regida por reglamentos y lneas
de autoridad definidos con toda claridad.
1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

La teora de la administracin cientfica surgi, en parte,
por la necesidad de elevar la productividad. A principios
del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba
poca oferta de mano de obra. La nica manera de
aumentar la productividad era elevando la eficiencia de
los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor,
Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el
conjunto de principios que se conocen como la teora de
la administracin cientfica.
FREDERICKW. TAYLOR
Frederick W. Taylor (1856-1915) fundament su filosofa en cuatro principios
bsicos:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera

que se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea.
2. La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador

fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes.
3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.

4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total de
la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las
utilidades, las dos partes deberan poner su empeo en elevar la produccin y,
en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros
y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas
CONTRIBUCIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA
La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha
mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams.
Este "milagro" de produccin es slo uno de los legados de la
administracin cientfica.
LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN

Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la
productividad y mejores sueldo en una serie de casos, los
trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este
enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor
velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes
de personal.
En consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y
desconfianza que ensombreci las relaciones obrero-patronales
durante muchos decenios.
HENRY L. GANTT
Henry L. Gantt (1861-1919) trabaj con Taylor en varios proyectos.
Entre otras cosas, Gantt fue el iniciador de las grficas para
calendarizar la produccin; la "grfica de Gantt" , traducida a ocho
idiomas y usada en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en
Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las bases del
Mtodo de la Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls), inventado por
Du Pont y la Tcnica para la Revisin y Evaluacin de Programas
(PERT por sus siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estado
Unidos.
LOS GILBRETH
Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1972) en un equipo. formado por
marido y mujer contribuyeron realizando estudios sobre la fatiga y el
movimiento
Segn ellos, el movimiento y a fatiga estaban entrelazados, y con cada
movimiento que se eliminaba, se reduca la fatiga. Con cmaras de
cine, trataron de encontrar la mayor economa de movimiento posible
para cada tarea.
ADMINISTRATIVA-OPERACIONAL
HENRI FAYOL
Henri Fayol (1841-1925) no fue el primero en
estudiar el comportamiento gerencial, sino en
sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas
administrativas acertadas siguen ciertos patrones,
los cuales se pueden identificar y analizar.
Antes de Fayol, en general, se pensaba que los
"gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante,
Fayol insista en que la administracin era como
cualquier otra habilidad, que se podra ensear
una vez que se entendieran sus principios
fundamentales

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL
1. Divisin del trabajo

2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin del inters individual al bien comn
7. Remuneracin
8. Centralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espritu de grupo
Escuela de Relaciones Humanas

Principales Autores
> Elton Mayo

> Kurt Lewin
> Fritz
Roethlisberger
> William Dickson
> Douglas Mc Gregor
> Abraham Maslow
Los principales postulados de esta Escuela
son:
1. La influencia del grupo sobre el comportamiento de los individuos.
2. La cantidad de trabajo que puede llevar a cabo un trabajador dado
estar determinada por su capacidad social.
3. Las recompensas no econmicas son muy importantes en la

motivacin de los trabajadores.
4. Los trabajadores reaccionan frente a sus situaciones de trabajo
como grupo y no como individuos.
5. El lder no es necesariamente la persona designada en un puesto de
jefatura. Pueden surgir lderes informales.
6. La organizacin racionalmente planificada es slo un aspecto de lo
que ocurre en la organizacin.
7. El supervisor ms efectivo es el centrado en los empleados.
8. La informacin y la participacin en la toma de decisiones son
algunas de las ms importantes recompensas que pueden ofrecerse
para obtener el compromiso y adhesin de los trabajadores.
3.- CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

HUGO MUNSTERBERG: aplica la psicologa a la Administracin y a la
industria
WALTER DILL SCOTT: aplica psicologa a la mercadotecnia y al
personal
MAX WEBER: El socilogo alemn Max Weber (1864-1920), pensando
que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles
de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll
una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la
necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida
por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad.
VILFREDO PARETO: padre del enfoque de las sistemas sociales
ELTON MAYO: Los estudios de Hawthorne, fueron un intento por
investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de
trabajo y la productividad de los obreros
4.- TEORA DE SISTEMAS

CHESTER I. BARNARD (1886-1961)
aprovech su experiencia laboral y conocimientos de sociologa y filosofa para
formular teoras sobre las organizaciones.
Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales para
alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras
persiguen las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus
necesidades individuales.
su tesis: Una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y subsistir si las
metas de la organizacin guardan equilibrio con los propsitos y las necesidades
de los individuos que trabajan en ella.
El enfoque de sistemas
La empresa recibe insumos, los transforma y exporta los
productos al medio.
Modelo Insumo Producto
Revitalizacin del sistema

Insumos
Proceso de Transformacin
Medio Externo
Productos
La Teora de Sistemas
Katz - Kahn (1966)
Este autor se refiere a la organizacin como un todo en que
la realizacin de fines es slo una de las importantes necesidades a
las que est orientada la organizacin.
Caracteristcas de los sistemas organizacionales:
1. Importacin de energa: ninguna estructura social es
autosuficiente.
2. Proceso: trabajo que se realiza en el sistema, el input es
alterado en l.
3. Output: lo que surge de la organizacin y es utilizado, consumido,

rechazado, etc., por el entorno de la organizacin.
4. Sistemas como ciclos de sucesos: el producto exportado al
entorno constituye la base para la fuente energtica que permitir
repetir el ciclo.
5. Entropa Negativa:la entropa es una ley universal, segn la cual
todas las formas de organizacin se mueven hacia la desorganizacin.
Para sobrevivir en un estado de organizacin improbable, las
organizaciones necesitan importar ms energa de la que gastan.
6. Feedback Negativo y el proceso de codificacin: la informacin
que llega a la organizacin es codificada y seleccionada, en tal forma
que la organizacin no se inunde con ms informacin de la
requerida.
El Feedback negativo es un mecanismo de control que

permite la comparacin entre el estado actual de la
organizacin y su estado deseado.
7. El estado permanente y la homeostasis dinmica: los
sistemas tienden a mantener su carcter bsico, intentando
controlar los factores externos amenazantes.
8. Diferenciacin: tendencia a la elaboracin y
especializacin de funciones.
9. Equifinalidad: dentro de una organizacin hay mltiples
medios para el mismo fin. Un sistema puede alcanzar el
mismo estado final partiendo de condiciones iniciales
diferentes y siguiendo distintos caminos.
8.
Sinergia: Significa que el todo es mayor que las

sumas de sus partes . Las unidades organizacionales
que colaboran entre s pueden conseguir ms que si
las unidades trabajan en forma aislada.
9. Subsistemas: son partes de un sistema cuyo
funcionamiento depende de ellas . La organizacin
debe ser administrada como un todo coordinado.
10. Sistemas abiertos: Deben actuar con el entorno para
sobrevivir
1.
2.
Entorno : es todo aquello que no es perteneciente al sistema

Entorno interno: las personas que pertenecen a la
organizacin
Buckley (1967)
Segn este autor, los sistemas organizacionales son
abiertos interna y externamente, esto implica que los
intercambios que producen entre partes del sistema
pueden significar cambios en el sistema.
En el ambiente existe un cierto grado de variedad lo
que obliga al sistema organizacional a relacionarse en
forma selectiva con su ambiente.
Enfoque de contingencias
Tambin se denomina enfoque situacional
Hace nfasis en que lo que los gerentes
hacen en la prctica depende de una serie

de circunstancias dada una situacin.
Si se quiere aplicar los conceptos ,los
principios y las tcnicas administrativas de
modo exitoso ,deben tener en cuenta las
realidades de las circunstancias
especficas que la organizacin enfrenta.
Administracin de la calidad
Se centra en administrar la organizacin
total para ofrecer calidad a los clientes .
Tiene 4 componentes principales:
Participacin de los empleados

Concentracin en el cliente
Benchmarking
Mejoramiento continuo.
5.- OTROS PENSAMIENTOS MODERNOS

PETER DRUCKER: estudioso de la teora de la
administracin
EDWARDS DEMING: control de la calidad en
Japn
LAURENCE PETER
WILLIAM OUCHI: adopt las practicas japonesas
al occidente
La organizacin que aprende.

Un nuevo enfoque
(Peter Senge : La 5 disciplina: El arte y prctica de organizaciones que
aprenden
La organizacin que aprende es aquella en que todos
procuran identificar y resolver problemas ,permitiendoles

experimentar continuamente mejorar y aumentar su
capacidad de crecer , aprender y cumplir su propsito.
La idea esencial es resolver problemas a diferencia de la
organizacin tradicional que esta diseada para la
eficiencia.
En la organizacin que aprende todos los empleados
detectan problemas ,(ej: como conocer las necesidades
especiales del cliente) y tambin los resuelven.
Las caractersticas de las organizaciones

que aprenden son tres:
Estructura orientada a equipos

Informacin abierta
Empleados facultados para decidir
(empowerment)
Enfoques de la Administracin
Enfoque Emprico
Enfoque de los papeles administrativos
Enfoque de contingencia o situacional
Enfoque matemtico
Enfoque de la Teora de la decisin
Enfoque de la Reingeniera
Enfoque de Sistemas
Administracin y sociedad: condiciones externas ,

responsabilidad social y cuestiones ticas
La organizacin como sistema interacta con su medio externo, incorporndose

como parte de la sociedad.
Esta sociedad reconoce la diversidad como un factor de crecimiento, valorando las

sociedades pluralistas.
La sociedad pluralista, es aquella en la que muchos grupos organizados

representan diversos intereses. Cada grupo influye sobre otros, pero ninguno
ejerce un poder excesivo. El poder de la empresa se mantienen en equilibrio por la
accin de estos grupos diversos
El Medio Externo de la Organizacin es:
econmico
tico.
Sociocultural
Poltico-legal.
Y Tecnolgico.

EL AMBIENTE EXTERNO ECONOMICO

CAPITAL
Casi todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria,
edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo
y efectivo. Parte de esto lo puede producir la propia organizacin.
TRABAJO
Otro insumo del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio
de la fuerza laboral.
NIVELES DE PRECIOS
La parte de los insumos de una empresa recibe la clara influencia de los
cambios de los niveles de precios.

EL AMBIENTE ETICO
La tica se define como la disciplina que define lo que
esta bien o mal de acuerdo a valores morales.
Existen bsicamente tres tipos de modelos que rigen el
comportamiento moral:
1.Teora utilitaria: sugiere que los planes y las acciones
deben ser evaluadas por sus consecuencias.
2.Teora basada en los derechos: sostienen que todas
las personas tienen derechos naturales.
3.Teora de la justicia: demanda que aquellos sujetos
que toman decisiones se guen por la justicia, equidad e
imparcialidad.
La tica se institucionaliza
mediante un cdigo tico; el
cual debe ser formulado a
travs del consenso entre los
que el grupo que la comparte
considera bueno o malo, segn
su cultura y formacin moral.

EL AMBIENTE EXTERNO SOCIOCULTURALES
El entorno social afecta positiva o negativamente a la organizacin, efectos como

daos o preocupacin por el medio ambiente, as como la contribucin o
limitacin en actividades con impacto pblico puede ser la diferencia entre el ser
aceptado o rechazado por la sociedad, y finalmente el xito o fracaso.
Valores sociales ,creencias
Idioma
Religin (das festivos)
Educacin formal, escolaridad
Orientacin al tiempo

EL AMBIENTE EXTERNO TECNOLOGICO

La ciencia proporciona el conocimiento y la
tecnologa lo usa; y una Empresa que no incorpora
tecnologa, va camino a su muerte.
Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor
productividad, estndares mas altos de vida, mas
tiempo de descanso y una mayor variedad de
productos, optimizacin de recursos, etc.
Los cambios tecnolgicos drsticos son llamados
revoluciones.

EL AMBIENTE EXTERNO POLITICO

LEGAL
Todo gerente esta rodeado por una maraa de

leyes, reglamentos, jurisprudencia. Algunas se
elaboraron para proteger a los trabajadores, a los
consumidores y a las comunidades. Otras se
crearon para obligar a cumplir los contratos y
proteger los derechos de la propiedad.
Con relacin a los negocios realiza dos funciones
principales: los fomenta y los limita.
- Riesgos polticos
- leyes ,restricciones
- aranceles, impuestos
- terrorismo
Globalizacin
Las empresas pueden participar en le mbito

internacional en diversos niveles
El proceso de globalizacin pasa por 4 etapas bien
diferenciadas.
1.
2.
3.
4.
Etapa nacional: el potencial mercado se limita al pas donde

esta la empresa.
Etapa internacional: exportan el producto y la empresa puede
instalar una comercializadora de sus productos en otro pas.
Etapa multinacional: la empresa produce y vende en muchos
pases.
Etapa global ( o sin fronteras): las empresas operan
vendiendo y adquiriendo recursos en cualquier parte del
mundo que ofrezca las mejores oportunidades y los costos
ms bajos.
Responsabilidad Social
Qu es la tica de la Administracin?
Cdigo de principios y valores morales que
rigen la conducta de una persona o grupo
respecto a lo que es bueno o malo.
Dominios de la accin humana
Dominio de la ley
( norma legal)
Grande
Dominio de la tica
(norma social)
Control explicito
Dominio del libre

Albedrio
(norma personal)
Poco
Responsabilidad Social
Las normas ticas no estn codificadas por eso
surgen desacuerdos y dilemas respecto a la
conducta.
Surge un dilema tico en una situacin cundo
las opciones o conductas son inconvenientes
por sus posibles consecuencias nocivas.
La persona encargada de tomar una decisin
tica en una organizacin es el agente moral
Dilemas ticos.
Un empleado excelente de su pequea empresa le dice
que necesita un permiso porque tiene sida. Usted sabe

que el necesita el trabajo y tambin los beneficios de
salud.
El pago del seguro de salud ya aument el presupuesto
de la empresa y esto aumentar muchsimo el costo de
las plizas.
Hace poco se enter de un caso en que los tribunales
confirmaron el derecho de un empleador de fijar un tope
a los beneficiarios por sida para modificar los planes de
atencin mdica. debera investigar si es una
posibilidad legal para su compaa?.
La organizacin tica
La organizacin tica esta sustentada en
3 pilares que son :
Individuos ticos
Liderazgo tico
Estructuras y sistemas corporativos.
Individuos ticos
Se requiere que sean
Integros
Honestos
Inspiren confianza
Traten bien a los subordinados
Jueguen limpio
Con alto nivel de desarrollo moral
Liderazgo tico
El liderazgo tico implica.
Representar roles
Sostener los valores ticos en la organizacin
Comunicar la tica y los valores
Premiar la conducta tica
Castigar de inmediato la conducta inmoral
Estructuras y sistemas corporativos

La organizacin debe contar con
Cultura corporativa
Cdigo de tica
Comit de tica
Formacin tica
Mecanismos de denuncia
Dilemas ticos
Usted es el gerente de ventas de una empresa
famacutica y le pidieron que promueva un
nuevo medicamento cuya dosis cuesta
$1.250.000.
Ley informes de que su eficacia es 1% mayor
que otro que cuesta menos de la cuarta parte
Usted lo promovera?
Si no lo hace morir gente que podra haberse
salvado con ese 1% de incremento de eficacia.
Dilemas ticos
A su empresa le pidieron que pague una
gratificacin en India para agilizar los
trmites de un permiso de importacin.
Es un procedimiento normal y su
compaa perder dinero si no la paga.
es lo mismo que dar una propina a un
jefe de mesas en un restaurant?
Dilemas ticos
Usted es el jefe de contabilidad de una divisin
que esta 15 millones por debajo de su
presupuesto.
El 21 de diciembre se entregaron
aproximadamente 20 millones en artculos de
oficina . Segn la regla contable ,los gastos
deben pagarse en el momento de incurrirse en
ellos.
El gerente de la divisin le pide que no registre
la factura antes de febrero
Dilemas ticos
Su jefe le dice que no puede darle un
incremento de sueldo este ao por restricciones
del presupuesto, pero que en atencin a su
buen desempeo en el ao pasado no
rechazar sus cuentas de gastos que vienen un
poco infladas.
Funciones administrativas
Fayol defini como las funciones de la
administracin las siguientes
Planificacin o Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Proceso de la administracin
Funciones de la Administracin
Planificacin
Seleccionar metas
Y formas de cumplirlas
Desempeo
Recursos
Humanos
Financieros
Materias primas
Tecnologa
Informacin
Control
Organizacin
Vigilar las
actividades
Y tomar medidas
correctivas
Asignar las
responsabilidades
de hacer
tareas
Direccin
Influir para motivar
al personal
Alcanzar las
metas
Productos
Servicios
Eficiencia
Eficacia
Planeacin
Indica donde quiere estar la empresa en
el futuro y la manera de llegar all
Significa definir las metas del desempeo
futuro y seleccionar las actividades y
recursos necesarios para alcanzarlas
La falta de planeacin o una planificacin
deficiente, puede deteriorar el
desempeo de la empresa.
Organizacin
Viene despus de la planificacin e indica
como la empresa trata de realizar el plan.
Consiste en asignar las tareas en agrupar
las actividades en departamentos y en
asignar la autoridad y los recursos en la
organizacin
Direccin
Consiste en usar la influencia para motivar a los
empleados para que alcancen las metas
organizacionales.
Dirigir significa generar una cultura y valores
compartidos ,comunicar las metas a los
empleados e infundirles el deseo de un
desempeo excelente.
Al dirigir se motiva a los departamentos ,
unidades y a quienes colaboran directamente
con el jefe.
Control
Significa vigilar las actividades de los
empleados, determinar si la empresa se dirige a
la consecucin de sus metas y tomar las
medidas del correctivas que sean necesarias.
Los directivos deben asegurarse que la
empresa se dirija a la obtencin de sus metas.
No tiene sentido el control sin planificacin y
viceversa.
Naturaleza y el Propsito de la
planificacin
La planificacin comprende
seleccionar misiones y objetivos y las
acciones para alcanzarlos; se
requiere tomar decisiones , es decir
seleccionar entre cursos de accin
futuros alternativos.
Salva la brecha existente entre donde
se est y a donde se quiere ir
La planeacin y control son
inseparables.
Planificacin sin control no tiene
sentido y vice versa
Nuevos planes
Planeacin
Implantacin
de los planes
Control:
comparacin
de los planes
con los
resultados
Sin
desviaciones
indeseables
de los planes
Desviacin indeseable
Accin
correctiva
Tipos de planes
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es
la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone

lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misin de una
universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en

el futuro, en dnde deseamos estar de aqu a cinco aos. Por
ejemplo, un Banco puede tener como visin "ser la empresa lder
en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".
Tipos de planes
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el

cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un
objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las
ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos
se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de
1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para

lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que
integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa
comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra
ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos
meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo
planteado.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que

indican el marco dentro del cual empleados de una empresa
pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por
ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Tipos de planes
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en

particular. Ac se exponen acciones u omisiones especficas, y
no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar",
"no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los

mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la
organizacin se comporte como se determin. Se puede decir
entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados
para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno
y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una
estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo
de venta, a fin de aumentar las ventas".
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas,

estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y
recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos,
estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una
de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para

un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales
como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los
presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin,
inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados
financieros pro forma, etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores

concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia
cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un
ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva
a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
TIPOS DE PLANES
Pasos de la Planeacin
Etapas del Proceso Administrativo
1.- Planeacin
Principio del Compromiso

La planeacin lgica abarca el perodo futuro necesario
para cumplir a travs de una serie de acciones los
compromisos involucrados en las decisiones tomadas
hoy.
El principio del compromiso implica que la planeacin a
LP no es realidad la planeacin de decisiones futuras
,sino ms bien la planeacin para la repercusin futura
de las decisiones de hoy
No existe un perodo de tiempo uniforme o arbitrario
para el que se deba planificar una empresa o para el
cual se deba planificar un determinado programa o
cualquiera de sus partes
Importante
Los planes de corto y largo plazo deben estar
coordinados ,por lo tanto no se debe elaborar
ningn plan a corto plazo a menos de que este
aporte o contribuya al logro del plan a largo
plazo.
OBJETIVOS
Los objetivos son los fines importantes hacia donde se dirigen las objetivos
individuales y de la organizacin; pueden ser de largo o corto plazo,
generales o especficos, pero independiente de la manera que se quieran
clasificar, stos deben ser MEDIBLES.
Dado que los objetivos generales requieren ser respaldados por objetivos
especficos forman una jerarqua.
Relacin de los objetivos y la

jerarqua organizacional
Proceso de administracin por

objetivos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Fijacin de la misin y las metas ms importantes de la empresa

por parte de la gerencia.
Clarificacin de los roles organizacionales
Establecimiento de los objetivos de los subordinados a travs de
una negociacin jefe subordinado.
Establecimiento de las condiciones de seguimiento
Ejecucin
Evaluacin segn lo acordado
Logro del objetivo
Negociacin del objetivo para el prximo perodo
OBJETIVOS
Administracin por Objetivos
Ventajas:
Mejora la administracin a travs de la planeacin orientada a

los resultados
Esclarecimientos de papeles, estructuras, y delegacin de
autoridad.
Estimulo del compromiso personal con los objetivos propios y de
la organizacin.
Desarrollo de controles mas efectivos.
Administracin: Fundamentos de Proyeccin y administracin

por objetivos
OBJETIVOS
Administracin por Objetivos
Desventajas:
La mayora de los errores de la APO son a causa de
Error en al momento de ensear e incorporar la filosofa. No se
reconoce que para su xito es importante la auto direccin y el

autocontrol.
La omisin de proporcionar pautas a aquellos que establecen los
objetivos, es con frecuencia otro problema
Dificultad para definir objetivos medibles, pero a su vez flexibles.
A veces quien lo implanta da mucho nfasis a los resultados de
corto plazo.
Excesivo inters por utilizar objetivos cuantitativos en reas de
resultados no cuantitativo.
Normas para el establecimiento de

Objetivos
La lista de objetivos no debe ser demasiado larga , pero s cubrir los

aspectos principales del trabajo
Deben ser verificables y estipular qu se tiene que lograr y cundo
Es conveniente sealar la calidad deseada y el costo estimado de
dichos objetivos.
Los objetivos deben representar un reto , sealar prioridades y fomentar
el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.
Deben ser conocidos por todos los involucrados
Deben ser congruentes con los dems planes
Deben proporcionar retroalimentacin oportuna para tomar las acciones
correctivas necesarias
Los recursos con que se cuenta deben ser suficientes para alcanzar
los objetivos
Ejemplos de objetivos verificables y no comprobables:

Obj. no comprobables
Objetivos verificables
Obtener una ganancia

razonable
Lograr un rendimiento sobre la

inversin del 12% para el final
del ao fiscal 2010
Mejorar la
comunicacin
Publicar un boletn mensual de

2 pginas cuya emisin inicie de
julio del 2010,cuya preparacin
no implique ms de 40 horas de
trabajo ( despus del primer
numero)
Mejorar la productividad
del Depto de
Produccin
Incrementar la produccin total

en un 5% para el 31 de
diciembre del 2010,sin costos
adicionales y manteniendo el
nivel de calidad actual.
ESTRATEGIA
Estrategia es la adopcin de medios de accin a seguir para

alcanzar los objetivos propuestos, esta determinacin incluye la
disposicin de recursos fsicos, materiales y humanos.
POLTICAS
Son declaraciones o entendimientos generales que guan

el pensamiento de quien integran la organizacin, en
especial de quienes toman las decisiones.
El principio de marco de referencia de las polticas y la
estrategia consiste en que mientras ms claramente sean
entendidas las estrategias y las polticas, ms consistente
ser el marco para definir los planes.
El proceso de planeacin puede ser estratgica y
operativa.
Organizar
Una estructura intencional y formalizada
de funciones o puestos.
Estructura intencional de funciones: las
personas que trabajan juntas deben cumplir
con su trabajo y estas tareas estn diseadas
intencionalmente para garantizar que se
realicen y que las personas puedan trabajar
en forma armnica , eficaz y eficiente en
grupo.
Organizar
1.
2.
3.
Identificacin y clasificacin de actividades

Agrupacin de actividades
Asignacin de cada grupo a un administrador
con la autoridad necesaria para supervisarlos
4. La provisin para la coordinacin horizontal y
vertical en la estructura de la organizacin
Organizar
Una estructura organizacional debe ser
diseada para clarificar quien debe hacer
cada tarea y quien es responsable de
tales resultados .
De esta manera se desarrollan redes de
toma de decisiones y comunicacin que
reflejan y apoyan los objetivos de la
empresa.
Organizar
Estructura organizacional: es el marco
formal mediante el cual las tareas se
dividen , agrupan y coordinan
La estructura organizacional cumple la
funcin equivalente al esqueleto humano,
determina la forma de la organizacin .
Organizar
Diseo organizacional: proceso que
implica tomar decisiones acerca de 6

elementos:
Especializacin del trabajo

Departamentalizacin
Cadena de mando
Amplitud de gerencia o control
Centralizacin y descentralizacin
Formalizacin
Organizar
Especializacin del trabajo o Divisin del trabajo: Grado
en el cual las tareas de una organizacin estn divididas

en trabajos separados.
No se asigna la realizacin de todo un trabajo a un solo
individuo , sino que se divide en varios pasos o partes,
cada uno de los cuales es llevado a cabo por una
persona diferente.
Las personas se especializan individualmente en una
sola parte de un determinado trabajo y no en la
actividad completa.
Organizar
Departamentalizacin : base sobre la cual
los empleados se agrupan para el logro de
las metas organizacionales:
Departamento:Es un rea ,divisin o
sucursal definida de una organizacin
sobre la cual un administrador tiene
autoridad con respecto al desempeo de
actividades especficas
Departamentalizacin
Las formas ms simples de

departamentalizacin son :
1. Mediante nmeros simples

2. Departamentalizacin por tiempo
Por Funcin Empresarial

( Organizacin Funcional)
E m p re s a S A A
G e r e n c ia G e n e r a l
P r o d u c c i n
V e n ta s
F in a n z a s
Geogrfica
Gerente de Ventas
Jefe de ventas
Zona norte
Jefe de Ventas
Zona central
Empresas de Gran Envergadura
Jefe de Ventas
Zona sur
Geogrficamente dispersas
Se aplica, generalmente a las funciones de
Produccin y Ventas mas no as a Finanzas
Por Tipo de Clientes

Ejem: Los Bancos
B ancasa
B anca P YM E
B a n c a P e rs o n a l
B a n c a C o r p o r a t iv a
B a n c a A g r c o la
Procesos
S a n ta L e c h e
C o m e r c ia liz a c i n
P r o d u c c i n
L q u id o s
L e c h e E v a p o ra d a
Leche C ondensada
F in a n z a s
P o lv o
C a f In s ta n t n e o
P la n t a d e H o ja la t e r a
L e c h e E n P o lv o
R R H H
Por Productos
ProducLever SAA
E s c r ib a a q u e l c a r g o
L im p ie z a
A y u d in
E s p o n ja V e r d e
B e lle z a
H u m e c ta n te s
M a q u illa je
Amplitud de Gerencia oTramo

de Control
Es la respuesta a: Cuntos
subordinados tiene un jefe?
Nmero de subordinados que un gerente
puede supervisar con eficiencia y eficacia.
Organizar
Principio del tramo de administracin
Existe un lmite al nmero de
subordinados que un administrador puede
supervisar eficazmente pero el nmero
exacto depender del impacto de los
factores subyacentes
Organizar
Factores que influyen en la amplitud
de gerencia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Capacitacin de los subordinados

Claridad en la delegacin de autoridad
Claridad de los planes
Rapidez del Cambio
Tcnicas de comunicacin
Contacto personal necesario
Competencia y preparacin del administrador
Tramo de Control
Cadena de Mando
Cadena de Mando
Definicin: Lnea ininterrumpida de autoridad que se
extiende desde los niveles ms altos de la organizacin

hasta los niveles ms bajo y aclara quien debe rendir
cuentas a quien.
Autoridad: derechos inherentes a una posicin
administrativa por los cuales la persona puede dar
rdenes y esperar que stas sean obedecidas.
Responsabilidad: Obligacin o expectativa de lograr un
rendimiento determinado
Por ejemplo : Gerente General , Gerente de Finanzas ,
Jefe de Tesorera ,Contador de Tesorera.
Centralizacin y Descentralizacin
Hablamos de Centralizacin o
Descentralizacin cuando vemos si la toma
de decisiones se concentra o se reparte.
Centralizacin : Grado en el cual la toma de
decisiones est concentrada en los altos
niveles de la organizacin
Descentralizacin: Grado en el cual la toma
de decisiones se transfiere a niveles ms
bajos dentro de una organizacin.
Descentralizacin
Descentralizacin de autoridad: Los
ejecutivos cuando delegan , deben
entregar autoridad necesaria y suficiente
para el ejercicio de la responsabilidad
creada. Conservan la responsabilidad.
La autoridad se delega , la
responsabilidad se genera
Organizar
Formalizacin :Grado en que las actividades de
una organizacin estn estandarizadas dentro
de la organizacin y medida en la cual el
comportamiento de los empleados tiene como
gua una serie de reglas y procedimientos.
Si un empleo est altamente formalizado
entonces la persona que lo desempea tiene
una cantidad mnima de discrecin (libertad de
decisin) sobre lo que tiene que hacer, cuando
debe hacerlo y como lo llevara a cabo.
Organizar
En las organizaciones con una alta
formalizacin ,se cuenta con descripciones de

puesto explcitas, muchas reglas
organizacionales y procedimientos claramente
definidos.
A mayor formalizacin menor libertad de
decisin tendr la persona que lo realiza.
El grado de formalizacin puede variar de una
organizacin a otra y dentro de la misma
organizacin.
Bases de las diferencias

estructurales
Estrategia
Tamao de la organizacin
Tecnologa
Ambiente
Organizar
Organigrama:
representacin grfica
o esquemtica de las
relaciones entre los
cargos de una
organizacin . Reviste
importancia porque
define las relaciones
de autoridad y poder
dentro de la
organizacin.
Gerente
General
Gerente
Finanzas
Gerente
Produc
cin
Gerente
RRHH
Organizar
Problemas de los niveles de la

Organizacin :
1.
2.
3.
Los niveles son costosos

Complican la comunicacin
Varios departamentos y niveles dificultan
la planeacin y la coordinacin
Organizar
Organizacin Formal: es la estructura intencional
de roles de una empresa formalmente organizada .
Debe ser flexible.
Se refleja en el organigrama
Organizacin Informal: red de relaciones
personales y sociales no establecidas ni
requeridas por la organizacin formal pero que se
produce espontneamente a medida que las
personas se asocian entre s ( no aparece en un
organigrama)
Responsabilidad ,autoridad y
delegacin
Responsabilidad: Es la obligacin de ejecutar las
actividades asignadas.
Es el autocompromiso para asumido para realizar un
trabajo con su mejor capacidad.
Una personas que acepta un trabajo se compromete a
realizar los deberes o las actividades o a supervisar que
alguien las ejecute.
El acto de aceptar un trabajo significa que la persona
est obligada a un superior para que vele por que las
actividades del trabajo se completen con xito
Coma la responsabilidad es una obligacin que una
persona acepta , no hay forma que pueda delegarse o
pasarse a un subordinado.
delegacin
Descripcin de cargo: Las actividades
laborales de un individuo en una empresa
se resumen en una declaracin formal
denominada descripcin del cargo.
Es una lista de actividades que debe
desarrollar quien ocupe el cargo.
delegacin
Autoridad: es el derecho a ejecutar o a mandar.
Le permite a quien la sustenta actuar en ciertas formas y
a influir en las acciones de otros directamente por medio
de ordenes.
Tambin permite a quien est investido de ella destinar
los recursos de la organizacin necesarios para lograr
las metas de la organizacin .
En la prctica la autoridad aumenta la probabilidad de
que una orden especfica sea obedecida.
La ubicacin de un cargo indica la autoridad relativa que
tiene la persona que lo ocupa (se puede ver en el
organigrama)
Organizar
Funciones de lnea: aquella relacin en la que un
superior ejerce supervisin directa sobre el subordinado.

Implica asumir las responsabilidades de las
consecuencias de las decisiones que tome.
En el organigrama se dibuja como lnea continua
____
Funcin de Staff: asesoramiento , ofrece asesora a
gerentes de lnea ,no toma decisiones solo propone y es

la funcin de lnea quien toma las decisiones ,tomando
en consideracin lo propuesto por el asesor.
En el organigrama se dibuja como lnea discontinua
----
Organizar
Administracin de los RRHH

Recursos Humanos (RRHH) adecuados se refiere al
personal que hace una contribucin valiosa al sistema

administrativo de una empresa para el alcance de
metas La productividad de las empresas est determinado por
la interaccin entre los recursos humanos para utilizar
los dems recursos del sistema administrativo.
Factores que determinan cun apropiado es un individuo
para una empresa son :
La historia personal
La edad
Experiencia relativa en el trabajo
El nivel de la educacin formal
Administracin de los RRHH

Pasos para proveer recursos humanos :
El Reclutamiento: Es el llamado y la preseleccin de
candidatos posibles para llenar una vacante. Puede
provenir de dentro o fuera de la empresa
La Seleccin :Es escoger una persona de un grupo
que se ha reclutado , para ser contratada. Puede
realizarse con personal de la empresa o contratar
una empresa especializada.
La capacitacin
La evaluacin de desempeo
La capacitacin : Es el proceso de desarrollar

cualidades de los recursos humanos que les permitir
ser ms productivos y aportar ms al alcance de las
metas de la empresa. Entregar los conocimientos
para realizar bien su trabajo. Puede realizarse con
personal de la empresa o contratar especialistas
externos.
La evaluacin de desempeo: es el proceso de
revisar el desempeos pasado de un individuo para
evaluar el aporte que ha hecho al alcance de las
metas del sistema administrativo. Su propsito
principal es ofrecer retroalimentacin al personal de
la empresa sobre cmo pueden mejorar su
desempeo .
Direccin
Funcin administrativa que consiste en utilizar la
influencia para motivar al personal para alcanzar
las metas organizacionales.
Es la accin de lograr que todos los
miembros del grupo humano se propongan
alcanzar determinados objetivos ,en
concordancia con los planes y la
organizacin de la empresa
Dirigir
3.- Direccin
Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por

la decisin o acto.
Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen
hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.
Dirigir
Comportamiento Organizacional
Ciencia que estudia como los individuos y los grupos
tienden a actuar en la empresa.
Los ejecutivos necesitan conocer las causas del
comportamiento de su personal a cargo para ejercer
el liderazgo y conseguir resultados positivos.
La idea es conseguir un desempeo ms all de las
exigencias del puesto y que contribuye al xito de la
organizacin.
Dirigir
Algunos componentes del
comportamiento de un individuo
Actitud: evaluacin cognitiva (pensamiento) y
afectiva (sentimiento) que predispone
(intencin) a actuar de cierta manera.
Ej: Satisfaccin en el Trabajo es una actitud
positiva,
Dirigir
Mi trabajo es
interesante
Afectivo: sentimientos
me gusta este trabajo
Conductual: intenciones de
Actuar.Voy a llegar temprano al
entrenamiento con una sonrisa
en el rostro.
Actitud: satisfaccin en el trabajo
Dirigir
Dirigir
Dirigir
Dirigir
Percepcin :Proceso cognitivo que
usamos para conocer el ambiente

,seleccionando, organizando e
interpretando la informacin.
A menudo vemos lo mismo en forma
distinta, debido a las diferencias
individuales de actitudes ,personalidad, de
valores e interese, etc.
Dirigir
Personalidad: Conjunto de caractersticas en que se funda un
patrn relativamente estable de conducta en respuesta a ideas

objetos o personas del entorno.
Cinco grandes factores de la personalidad:
Extroversin : grado en que el individuo es sociable (comunicativo,
asertivo,)
Afabilidad: grado en que se lleva bien con la gente (comprensivo,
confiable, cooperativo )
Escrupulosidad: grado en que se centra en unas cuantas metas de
modo que se comporta de manera responsable ,confiable)
Estabilidad emocional: grado en que es tranquilo, entusiasta y seguro
en vez de ser tenso, nervioso, deprimido, inseguro , malhumorado
Apertura a la experiencia: Grado en que presenta una amplia gama de
intereses y e imaginativo, creativo,dispuesto a considerar ideas nuevas
Dirigir
Inteligencia emocional: es la capacidad para
reconocer sentimientos propios y ajenos, y la

habilidad para manejarlos.
El trmino fue popularizado por
Daniel Goleman, con su clebre libro: Emotional
Intelligence, publicado en 1995. Goleman
estima que la inteligencia emocional se puede
organizar en cinco capacidades: conocer las
emociones y sentimientos propios, manejarlos,
reconocerlos, crear la propia motivacin, y
manejar las relaciones.
Dirigir
Aprendizaje:cualquier cambio
relativamente permanente en el
comportamiento que ocurre como
resultado de la experiencia
Dirigir
Poder: Hacer que otro haga lo que uno quiere
an en contra de su voluntad
Autoridad: poder asignado a un cargo
Liderazgo: capacidad de influir en las personas
para alcanzar las metas de la organizacin
Administrar es distinto a liderar
El poder de un administrador nace en la estructura
organizacional (cargo)
El poder del lder se origina en fuentes personales
( interese ,metas y valores personales)
Dirigir
Motivacin : La motivacin es la voluntad
de ejercer
altos niveles de esfuerzo hacia
las metas y objetivos perseguidos,
condicionadas por el deseo de
satisfacer alguna necesidad individual
Dirigir
Caractersticas:
Es personal
Varia en el tiempo
Se produce al interior de la personas
Dirigir
Comunicacin :La comunicacin es
la transferencia de informacin y
el entendimiento del significado
Modelo de comunicacin
retroalimentacin
emisor
mensaje
canal
receptor
Ruido
Codificacin
Decodificacin
Dirigir
Tipos de canales:
Conversacin personal
Telfono
E-mail, intranet
Memorandos , cartas
Informes formales ,boletines
Tipos de lenguaje
Verbal (oral o escrito)
No verbal ( expresin facial, tono de voz,
Gestos, posturas, vestimentas etc)
CONTROL
DEFINICION:
Es la medicin y correccin
del desempeo con el fin de asegurar
que se cumplan los objetivos de la
empresa y los planes creados para
alcanzarlos
CONTROL
La planeacin y el Control estn
ligados estrechamente.
Sin objetivos y planes no se puede
controlar porque el desempeo se
tiene que comparar con algunos
criterios establecidos.
CONTROL
El control es la funcin de todo los
gerentes y jefes, desde el presidente
hasta el supervisor
PROCESO BSICO DEL

CONTROL
1. Establecimiento de estndares
2. Medir el desempeo y comparar
con los estndares
3. Corregir las desviaciones
Estndares
Def: Son criterios contra los cuales se
mide el desempeo real o esperado.
En la mayor parte de las operaciones
esto no es posible controlar todas las

tareas que se estn realizando debido
a la complejidad y la diversidad de
tareas que debe realizar
Tipos de estndares
Ejemplos de estndares
Fsicos: N de unidades por da
De costos: costo de produccin por libra de cu
De ingresos : Ventas mensual
Control
El control es un sistema de
retroalimentacin .
Desempeo
deseado
Implantacin
De las
correcciones
Desempe
o real
Programa de
Accin
correctiva
Medicin del
Desempeo
real
Anlisis de las
Causas de las
desviaciones
Comparacin del
Desempeo real con
los
estndares
Identificacin
De las
desviaciones
Control
Informacin en Tiempo Real y Control.
Es la informacin sobre qu est pasando
mientras ocurre.
La informacin en tiempo real es posible a
travs de la tecnologa (uso de
computadores y la recopilacin
,transmisin y almacenamiento de datos.
La informacin en tiempo real no
necesariamente hace posible el control en
tiempo real
Requisitos para los controles

efectivos
1. Adaptacin de los controles a los planes
2.
3.
4.
5.
6.
7.
y puestos.
Adaptacin de los controles a los
administradores
Garantizar la identificacin de
excepciones en puntos crticos
Objetividad de los controles
Flexibilidad de los controles
Adaptacin del sistema de control al
clima organizacional
Economa de los controles
Talleres
Caso Contrato
Caso empresa comercial El dorado

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Universidad de Atacama

(agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o

Administracin: ciencia, teora y prctica

Primero definiremos algunos conceptos:

Administracin: ciencia, teora y prctica

Diez roles gerenciales identificados por Mintzberg

Los Roles administrativos de

Jefe simblico .Est

Mantiene una red de

Los Roles administrativos de

Busca y recibe informacin

Transmite a los miembros de Realizar reuniones

Transmite informacin hacia

Realizar reuniones del

Los Roles administrativos de

Busca oportunidades en la organizacin y

Responsable de aplicar medidas

Responsable de la asignacin de recursos

Elaborar programas ; solicitar

La administracin es una necesidad fundamental para cualquier

Todos los gerentes realizan las funciones administrativas en los

Administracin: ciencia, teora y prctica

Funciones Administrativas Bsicas

Administracin: ciencia, teora y prctica

actividades que incluyen mtodos, procesos y procedimientos.

La habilidad humana es la capacidad para trabajar con personas;

es el esfuerzo cooperativo; es trabajo en equipo; es un ambiente

La habilidad conceptual es la capacidad de ver la imagen de

A esta quiz se pueda aadir una cuarta: la habilidad para

Administracin: ciencia, teora y prctica

Los objetivos de todo administrador y de toda organizacin es generar

Una compaa de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en

Administracin: ciencia, teora y prctica

Administracin: ciencia, teora y prctica

Etapas del Proceso de Administrar

Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.

Administracin: ciencia, teora y prctica

Etapas del Proceso de Administrar

Administracin: ciencia, teora y prctica

Etapas del Proceso de Administrar

Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por

Administracin: ciencia, teora y prctica

Etapas del Proceso de Administrar

Administracin: ciencia, teora y prctica

Los objetivos de todo administrador y de toda organizacin es generar

Una compaa de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en

Administracin: ciencia, teora y prctica

PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

Otra forma de considerar la meta de todos los

administradores consiste en decir que deben ser

Las compaas exitosas crean un supervit mediante

operaciones productivas. Aunque no existe un consenso

La productividad implica eficacia y eficiencia en el

desempeo individual y organizacional. La eficacia es el

Administracin: ciencia, teora y prctica

Administracin: ciencia, teora y prctica

ADIMINISTRACION CIENCIA O ARTE?

disciplinas es una arte. Se trata de conocimientos

El enfoque cientfico consiste primero de conceptos

claros, a partir de esta base, el mtodo cientfico incluye

Administracin: ciencia, teora y prctica

1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA