Consult en Las Org - Uaq-unidad3-Diagnostico

UNIDAD 3.
DIAGNOSTICO
CONSULTORIA EN LAS ORGANIZACIONES
UNIDAD 3. DIAGNOSTICO
3.1. Marco conceptual del diagnostico.
3.2. Objetivos y problemas del
diagnostico.
3.3 Definicin de los hechos necesarios.
3.4 Fuentes y formas de obtener los
datos.
3.5 Anlisis de los hechos.
3.6 Informacin al cliente.
Cuando creamos que tenamos

todas las respuestas, de pronto
cambiaron todas las preguntas
Mario
Benedetti
3.
1
MARCO
CONCEPTUAL DEL
DIAGNOSTICO
Qu es el diagnostico?
El diagnostico que es la
segunda fase del proceso de
consultora,
constituye
en
realidad
la
primera
fase
plenamente operativa.
Objetivo:
Su objetivo es examinar el problema que

afronta y los objetivos que trata de
alcanzar el cliente de manera detallada y
a fondo, poniendo al descubierto los
factores y las fuerzas que ocasionan el
problema e influyen en l, y preparar toda
la informacin necesaria para decidir
como se ha de orientar el trabajo
encaminado a la solucin del problema.
6
El trabajo de diagnostico debe partir de un

marco conceptual claro. Iniciar unas
investigaciones amplias y costosas sin ese
marco podra resultar una empresa
arriesgada.
Qu es un marco conceptual?
Una serie de ideas o conceptos coherentes

organizados de tal maneraque sean
fciles de comunicar a los dems.
Una manera organizada de pensar en el
cmo y el porqu de la realizacinde un
proyecto, y en cmo entendemos sus
actividades.
Qu es un marco conceptual?
La base de pensamiento sobre lo que

hacemos y lo que ello significa, con la
influencia de otras ideas e investigaciones.
Una visin de conjunto de las ideas y las
prcticas que conforman el modo en que
se lleva a cabo el trabajo de un proyecto.
En cualquier organizacin el consultor

descubre un conjunto de problemas de
importancia e ndole diversas: tcnicos y
humanos, patentes y ocultos, sustanciales y
triviales, reales y potenciales.
10
Aunque es cierto que no puede haber

diagnostico sin datos y hechos, es tambin
cierto que:
a) El diagnostico abarca mucho ms que
una recopilacin y anlisis de datos; y
b) Un diagnostico eficaz se circunscribe a
determinados datos y se concentra de
manera coherente con los objetivos del
proyecto.
11
En principio el diagnostico de un problema

no incluye la puesta en prctica de
soluciones. Esto se llevar en la etapa
siguiente de la planificacin de la accin.
12
No es solo que el diagnostico establezca las

bases para el trabajo que se realizar a
continuacin, sino que con l se pondrn al
descubierto y se analizarn posibles
soluciones.
13
Replanteamiento del problema y objetivo
El plan del cometido preparado durante la

fase inicial y confirmado en el contrato de
consultora ha proporcionado las pautas y
calendario bsico para el diagnostico.
14
Es posible que transcurran

entre el final de la fase inicial
de la fase de diagnostico , y
forma de pensar del cliente
evolucionado.
varios meses
y el comienzo
la situacin y
puede haber
Adems muchos contratos de consultora se

firman sobre la base de un problema
general y vago y definiciones del objetivo.
15
Por ese motivo, siempre es til revisar y

replantear el problema y el objetivo de la
consultora al iniciar el diagnostico. A esos
efectos se podra organizar una reunin con
el cliente.
La experiencia demuestra que en la
inmensa mayoria de los cometidos son
inevitables algunos ajustes en los objetivos
y en el calendario cuando se da principio al
trabajo.
16
El personal de la organizacin y el diagnostico
Existe otro fenmeno importante, el simple

hecho de que un consultor de empresas
este presente en la organizacin y empiece
a formular preguntas ya pone en marcha el
proceso de cambio. Puede producirse una
repercusin
inmediata
en
la
organizacin.
17
A muchos de nosotros, no se nos tiene que

decir lo que hemos de hacer, puede bastar
con que alguien nos haga una pregunta que
entrae la posibilidad de realizar de otra
forma el trabajo.
18
No sabia que queran que

hiciera el trabajo de esta
manera. Si me lo hubieran
dicho, lo hubiera hecho.
19
Esto puede tener efectos muy positivos. Al

elaborar de modo gradual un cuadro
completo de la situacin, el diagnostico
promueve el conocimiento de la necesidad
de cambio e indica de la manera ms
concreta los tipos de modificaciones que se
necesitarn.
20
Si esta bien organizada la actividad de

recopilacin y anlisis de datos puede hacer
participar cada vez ms al personal del
cliente en la tarea, promoviendo de ese
modo su sensacin de ser las personas a
quienes atae el problema.
21
Como resultado de ello, al final del

diagnostico el personal de la organizacin
cliente estar mejor dispuesto que al
comienzo para hacer frente a los cambios
necesarios.
Se puede producir asimismo un til efecto
de aprendizaje.
22
No obstante, tambin pueden darse ciertos

efectos negativos. Algunos clientes tratan
de mantener en secreto dentro de la
organizacin el recurso a un consultor. Es
dudoso que ese secreto se mantenga, pero,
lo que es an ms importante, cualquier
intento de hacerlo puede despertar dudas
acerca del consultor y de todo el proceso.
23
A falta de una comunicacin oficial del

cliente al sistema, el circuito oficioso de
comunicacin tender a producir datos
negativos. Esto menoscabar gravemente la
capacidad del consultor para actuar con
eficacia.
24
Como los clientes no siempre son

conscientes de la necesidad de preparar a la
organizacin antes de que inicie su labor,
quiz sea necesario de que el consultor
planifique una lnea de accin durante la
fase inicial.
25
El consultor puede recurrir a diversos

mtodos para disipar cualquier temor o
informacin errnea.
Una forma de lograrlo consiste en mostrarse
a disponibilidad de todas las personas que
se quieran entrevistar con l.
26
El diagnostico puede ser una situacin

penosa
en
una
organizacin
con
dificultades.
No obstante, el consultor necesita este tipo
de informacin para poder hacer algo a
favor del cliente.
27
Otro tipo de efecto negativo es el cambio

espontaneo de los mtodos de trabajo,
puede desperdiciarse energa si existe una
mala interpretacin acerca del objetivo del
proyecto; algunas personas pueden quedar
desorientadas, si han cambiado su mtodo
de trabajo de buena fe.
28
Estos y otros errores anlogos se pueden

evitar aportando frecuente informacin
sobre los resultados del diagnostico.
El cliente y su personal necesita saber como
est avanzando el trabajo asignado, que
hechos se han probado y que soluciones se
estn formulando.
29
3.
2
OBJETIVOS Y PROBLEMAS DEL

DIAGNOSTICO
30
OBJETIVOS
Debe establecerse el conjunto de objetivos que
han de alcanzar el proyecto. De este modo el
consultor entender que existe una amplia
variedad de motivaciones y de posibles
resultados en la aplicacin de los cambios de una
situacin existente.
31
OBJETIVOS
El problema se considerar desde el ngulo
correcto, si el conjunto de objetivos enumerados
es lo suficientemente amplio, con inclusin de
objetivos pequeos e inmediatos, as como
objetivos muy amplios y de gran alcance que
quedan fuera de cualquier posibilidad de aplicar
una solucin.
32
OBJETIVOS
Conviene determinar el objetivo prioritario. Ese
objetivo deber satisfacer la totalidad o la
mayora de los criterios examinados y elegidos
por el consultor y el cliente.
P. Ej. Deseos de la direccin de la empresa
Beneficios financieros potenciales,
Factores de costo y capital, limitaciones de
tiempo,
Restricciones impuestas por la legislacin,
oportunidades de aprendizaje, etc.
33
OBJETIVOS
Se eliminarn los objetivos pequeos, limitados y
triviales que no puedan satisfacer esos criterios.
Unos objetivos de excesiva amplitud, distantes,
arriesgados, costosos y poco realistas, as como
los objetivos que los accionistas no estn
dispuestos a respaldar, se eliminarn igualmente.
34
QU SE ENTIENDE POR PROBLEMAS?

El trmino problemas es uno de los ms empleados y peor
utilizados en la bibliografa especializada en gestin y consultora.
Puede significar prcticamente cualquier cosa. Tendemos a
utilizarlo, para facilitar las cosas, sino queremos o no podemos ser
ms precisos. El peligro de equvocos es considerable. se refieren
dos personas a la misma cosa si hablan de problemas?
Por ejemplo, en una empresa mercantil, un problema que
justifica el empleo de un consultor puede estar causado por
cualquiera de las siguientes razones (y cabe pensaren muchas
otras).
Decisiones errneas.
Quejas de los clientes.
Malos resultados de la empresa. Oportunidades perdidas.
Aparicin
de
nuevas
Perdidas imprevistas.
oportunidades.
Desastre natural.
Entorno
rpidamente
Falta de competencia.
cambiante.
Falta de perspectiva.
Resistencia al cambio.
Sistema anticuado de control.
Sensacin de inseguridad.
Sensacin de frustracin.
35

Expectativas poco realistas.
Imagen propia poco realista.
Falta de recursos.
Recursos inmovilizados.
Presin de la competencia.
Imposibilidad de alcanzar las
metas.
Falta de confianza en s mismo.
Exceso de confianza en s
mismo.
Lentitud de accin.
Desacuerdo con respecto a la
accin.
Falta de informacin.
Exceso de informacin.
Conflictos internos.
Metas
ambiciosas
de
la
36
empresa.

El lector debe ser consciente de los diversos significados del
trmino problema y de sus repercusiones prcticas.
Si por problema se entiende slo un error, fracaso, deficiencia
u oportunidad perdida, la perspectiva del cliente y del consultor
suele ser retrgrada y estrecha. La atencin se debera concentrar
en medidas correctivas (que implican crticas y la determinacin
de responsabilidades) Lamentablemente, en la prctica gerencial
y de la consultora impera este significado del termino
problema.
Asimismo, el trmino problema se utiliza como un concepto
ms general y global para describir la diferencia entre situaciones
comparables (pasado, presente, futuro) acerca de lo que nos
interesa. En este sentido, incluso una empresa exitosa y orientada
hacia el futuro que ha establecido y logrado objetivos ambiciosos
tiene problemas: el deseo de mejorar su ventaja competitiva,
ser una empresa lder en el sector, no perder una nueva
oportunidad de comercializacin, descubrir un nuevo asociado
comercial o explorar una nueva tecnologa, etc. Obviamente, ste
ser un problema de categora diferente
37

En la presente unidad la palabra problema se utilizar como un
trmino genrico que describe la insatisfaccin del cliente, por la
diferencia entre cualesquiera situaciones comparables en su
organizacin. Por consiguiente, algunos de estos problemas sern
errores y deficiencias anteriores que har falta enmendar y
muchos otros guardarn relacin con las perspectivas,
oportunidades y estrategias para mejorar la empresa en el futuro.
38
EXISTE UN PROBLEMA, SI:

a) Hay una diferencia entre dos situaciones: una
real (pasado o presente) y una potencial o
deseada (pasada, presente o futura), y
b) Alguien est preocupado acerca de esta
diferencia y desea cambiarla
Esta diferencia enmarca el problema del que se
supone ha de ocuparse el consultor
39
PROBLEMAS?
Determinar que debera suceder en el futuro, es
decir, la situacin ideal o deseada, es
infinitamente ms complejo, pero constituye una
parte esencial del diagnostico del problema.
De esta manera se podr describir y analizar el
problema y el consultor podr concentrar su
trabajo en los objetivos y en las posibilidades y
mejoras futuras.
40
DIMENSIONES PRINCIPALES O
CARACTERISTICAS DEL PROBLEMA
1) Sustancia o Identidad :
Se ha de describir la sustancia o la identidad del
problema (bajo rendimiento; escasez de personal
competente; carencia de ideas de como invertir
el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios
posventa). Ha de determinarse qu base de
comparacin se utiliza y como se justifica. Por
qu decimos que el rendimiento es bajo? Bajo,
en comparacin a que nivel? Es preciso describir
asimismo los diversos sntomas del problema.
41
Ubicacin
Organizacin:
2)
fsica
en
la
En
que
dependencia
(Divisiones,
departamentos, filiales) de la organizacin y en
que
unidades
fsicas
(plantas,
edificios,
almacenes, oficinas) se ha observado el
problema?
Qu otras dependencias o unidades estn o
podran estar afectadas?
Qu extensin tiene el problema dentro de la
organizacin?
42
3) Tenencia del problema:
Qu
personas
(Directores,
Gerentes,
especialistas del personal, trabajadores) se ven
afectadas por la existencia del problema y tienen
un inters primordial en resolverlo?
Quines podran crear dificultades?
43
4) Magnitud absoluta y relativa del
problema:
Qu importancia tiene el problema en trminos
absolutos (por ejemplo, magnitud en la perdida
de trabajo en tiempo o dinero, volumen en la
capacidad de produccin insuficientemente
utilizada, posibles ganancias futuras)?
Qu importancia tiene en trminos relativos (por
ejemplo, en comparacin con otros problemas o
con el volumen total de negocios)?
Qu importancia tiene para la organizacin en
conjunto?
44
Perspectiva
problema:
5)
cronolgica
del
Desde cuando existe el problema?

Se ha observado una vez, o varias veces, o es
peridico?
Con cuanta frecuencia aparece?
Cul es su tendencia: se ha estabilizado el
problema, o se est agravando o aliviando?
Qu previsiones se pueden hacer acerca de la
evolucin futura del problema?
45
ADEMAS, EL DIAGNOSTICO TENDR POR

FINALIDAD ESTABLECER:
Las causas del problema
Otras relaciones importantes.
Las posibilidades del cliente para resolver
problemas.
Las orientaciones posibles de la accin futura.
46
LAS CAUSAS DEL PROBLEMA:

Una tarea fundamental del diagnostico consiste
en determinar las fuerzas y los factores que
ocasionan el problema.
El objetivo es entender la dificultad, no sealar
con el dedo a uno o ms culpables.
Se
debe
empezar
por
adquirir
algn
conocimiento preliminar o por partir de algunas
ideas acerca de cuales podran ser las causas.
47
LAS CAUSAS DEL PROBLEMA:

Es til establecer el mayor
nmero de
hiptesis
sin
caer
en
especulaciones
superficiales.
La reunin y el anlisis de datos se
concentrarn
luego principalmente en las
bases hipotticas.
Se debe aplicar un mtodo cientfico riguroso.
48
OTRAS RELACIONES IMPORTANTES:

Cualquier problema est interrelacionado con
otros problemas y existen otras relaciones.
Pueden dificultar o facilitar la solucin del
problema.
Al resolver un problema, se pueden descubrir o
crear otros problemas.
A menudo se tropieza con una nueva dificultad
al suprimir la existente.
49
LA CAPACIDAD POTENCIAL DEL CLIENTE

PARA RESOLVER EL PROBLEMA:
La capacidad del cliente tiene diversas

dimensiones. Es preciso saber si posee los
recursos
materiales
y financieros
y los
conocimientos
tcnicos
necesarios
para
solucionar el problema.
El marco temporal es importante:
Qu experiencia tiene el cliente en la solucin
de otros problemas y en la introduccin de otra
ndole y magnitud en su organizacin?
Cul es la cultura de la organizacin cliente en
lo que respecta al cambio?
50
DIRECCIONES POSIBLES DE LAS

MEDIDAS FUTURAS:
El objetivo del diagnostico es preparar la accin.
A lo largo de la investigacin, se reunirn,
registrarn y analizarn datos e ideas de como se
podra resolver el problema y de que manera esto
podra contribuir a alcanzar los objetivos del
cliente y a mejorar su empresa. Con esto se
crear un vinculo con la siguiente fase de
planificacin de la accin.
51
3.
3
DEFINICIN DE LOS HECHOS

NECESARIOS
52
DEFINICIN DE LOS HECHOS

NECESARIOS:
Los hechos son los materiales de construccin de
cualquier trabajo de consultora. Los consultores
necesitan disponer de un considerable nmero de
hechos para tener una visin clara de la
situacin, llegar a una definicin precisa del
problema y ajustar sus propuestas a la realidad.
Los hechos son igualmente necesarios para
tareas en que el consultor est tratando de crear
algo totalmente nuevo con una gran dosis de
imaginacin y pensamiento creativo.
53
PLAN PARA LA
RECOPILACIN DE LOS
DATOS:
Esta recopilacin se ha de
preparar
determinando
exactamente
que
datos
se
requieren.
Los
consultores
experimentados
seguirn
aplicando
el
principio
de
selectividad, aunque saben que
necesitan datos ms detallados y
precisos que los colegas que
realizaron
el
diagnostico
preliminar y negociacin del
contrato. El costo de la reunin de
los datos no puede ignorarse, en
especial si algunos de ellos son
difciles de obtener y si es preciso
establecer planes especiales para
54
PLAN PARA LA
RECOPILACIN DE LOS
DATOS:
Al definir el alcance de los datos,

el consultor de empresa tiene
presente que:
El objetivo no es la
investigacin ni el establecimiento
de la responsabilidad por los
defectos anteriores. El objetivo del
diagnostico
es
impulsar
la
adopcin de medidas con respecto
a un problema. Medidas que
mejoren el funcionamiento de la
organizacin.
55
CONTENIDO DE
LOS DATOS:
Hay
tipos
aparentemente
idnticos de datos que pueden
tener un significado o contenido
diferente
en
distintas
organizaciones. Por ejemplo, el
trabajo en marcha se puede
definir de muy diversas maneras;
puede o no incluir ciertas partidas,
y su valor financiero se puede
determinar por diversos mtodos.
En cuanto a las cantidades, el
consultor especifica las unidades
de medida, es decir el nmero de
productos, o su peso o volumen, y
fija los limites de precisin, por
ejemplo, al centenar ms prximo
56
GRADO DE
DETALLE:
El grado de detalle de los hechos

requeridos,
ser
en
general
superior al que se necesita con
respecto a los datos utilizados en
los estudios preliminares del
diagnostico.
Mientras que un diagnostico se
basa en cifras globales, el cambio
descansa
en
datos
ms
detallados.
Se puede necesitar informacin
sobre determinadas personas y
sus actitudes con respecto al
problema de que se trate.
Cuanto ms detallados sean los
datos, ms tiempo se requerir
57
PERIODO:
QU
PERIODO
?
La determinacin del periodo es

igualmente
importante.
Por
ejemplo para concebir un sistema
de gestin de existencias de
productos de cermica acabados,
el consultor debe conocer el
nmero de productos vendidos ;
Con respecto a cuantos aos
debe calcular las ventas y a que
intervalos?
La respuesta podra ser con
respecto a cada mes en los
ltimos tres aos.
El
periodo
debe
ser
lo
suficientemente
largo
para
determinar un ritmo estable, de la
58
ORGANIZACIN Y TABULACIN DE LOS

DATOS:
Por ltimo, el trabajo preparatorio de la recopilacin
de los datos incluye decisiones sobre su organizacin
y tabulacin, que se adoptan teniendo en cuenta el
uso final a que se destinan:
Agrupaciones ms caractersticas:
Con respecto a los acontecimientos: tiempo,
frecuencia, ndice, tendencias, causas , efectos,
etc.
Con respecto al personal: Edad, sexo,
nacionalidad, situacin familiar, calificaciones,
ocupacin,
extensin
del
servicio,
remuneraciones, etc.
59
ORGANIZACIN Y TABULACIN DE LOS

DATOS:
Agrupaciones ms caractersticas:
Con respecto a los materiales: Dimensin,
valor, caractersticas tcnicas, fuente.
Con respecto a los recursos, insumos,
productos, procesos, procedimientos: ndices
de actividad (Ventas, consumo, produccin),
emplazamiento, centro de control, distribucin
geogrfica, utilizacin del equipo.
60
3.
4
FUENTES Y FORMAS DE OBTENER

LOS DATOS
61
FUENTES DE LOS DATOS:

En general, los hechos se presentan ante los
consultores en tres formas:
1. Registros.
2. Acontecimientos y condiciones.
3. Recuerdos.
62
1. Los Registros, son hechos almacenados de

tal forma que se puede leer o transcribir.
2. Los Acontecimientos y condiciones, son
los actos y las actividades, y las
circunstancias que los rodean, que se pueden
observar.
3. Los Recuerdos, son toda la informacin

almacenada en la mente de las personas que
trabajan en la organizacin del cliente, estn
asociadas con ella o simplemente pueden
proporcionar informacin til al consultor.
63
RECUPERACIN DE LOS DATOS

REGISTRADOS:
Los registros son una fuente prolfica de informacin
y algunos de ellos sern objeto de examen y estudio
en cualquier misin de consultora, hay que dar
preferencia a la informacin que ya se dispone en
registros antes de buscar otras formas de acopiar
datos.
64
RECUPERACIN DE LOS DATOS

REGISTRADOS:
Hay una serie de trampas que se deben evitar al
recuperar los datos registrados:
1. Muchos registros no son fiables y dan una idea
distorsionada de la realidad, materiales en los
que se pueden cargar a productos que no se han
utilizado; pretender e informar que existen planos
actualizados de las instalaciones.
2. Es comn en organizaciones, tanto privadas
como estatales, que diversos departamentos
tengan registros diferentes sobre las mismas
actividades.
3. Los criterios y los valores utilizados en el registro
de datos se modifican y el consultor debe
conocer esas modificaciones.
65
O
B
S
E
R
V
A
C
I
La observacin es el mtodo que el

consultor
emplea
para
obtener
informacin que no se puede obtener de
inmediato.
El consultor est presente mientras
sucede el acontecimiento (verbigracia,
mientras un director da instrucciones a
sus subordinados o mientras un
trabajador efecta una tarea).
66
O
B
S
E
R
V
A
C
I
Entre la informacin que el consultor suele

obtener por medio de la observacin ser :
Trazado de la fabrica, almacenes y
oficinas.
Flujo de las operaciones, materiales y
trabajadores.
Mtodos de trabajo, ritmo y disciplina del
trabajador.
Condiciones de trabajo (ruido, iluminacin,
temperatura).
Actitudes y comportamientos de los
directivos superiores e intermedios.
Relaciones interpersonales y de grupos.
67
O
B
S
E
R
V
A
C
I
Si
se
observan
operaciones
procedimientos,
y
procesos, el
consultor debe elegir algunos de los

numerosos mtodos que se han elaborado
con ese fin y cuya descripcin se puede
encontrar en las obras sobre la materia.
68
O
B
S
E
R
V
A
C
I
Cuando la tarea concierne primordialmente a

problemas humanos y a relaciones entre
individuos y grupos, el consultor puede tener
que analizar a fondo las actitudes y el
comportamiento del personal del cliente.
En este cometido el consultor puede tener
inters en obtener informacin de:
Experiencia
Creencias
Ambiciones
Gustos
aversiones
Intereses
motivos
especiales
y
o
Grado
de
confianza en s
mismo
Sociabilidad
Personas a las
que
el
entrevistado
respeta
A las que no
69
En
la
consultora
de
empresas
un
cuestionario es til para obtener un nmero
limitado de hechos sencillos de un gran
nmero de personas (por ejemplo en un
estudio de mercado).
C
U
E
S
T
I
O
N
A
70
El cuestionario se puede distribuir a

corresponsales con una nota explicativa en
las que se les pida que los completen y
devuelvan, o encuestadores visitadores
pueden formular preguntas a diversas
personas y anotar su respuestas
en le
cuestionario. En ambos casos hace falta una
plena explicacin, indicando al encuestado:
Porque se le formulan las
preguntas
Quien las esta formulando.
Que va a hacer el interrogador
con las respuestas.
A quien ms se va a interrogar.
C
U
E
S
T
I
O
N
A
71
Antes de preparar el cuestionar, el consultor

decide exactamente que informacin se
desea obtener, como se utilizar y como se
resumirn y clasificarn las respuestas.
Luego preparar preguntas precisas y
sencillas que no se presten a ambigedad.
En la medida de lo posible, se debe solicitar
que se responda con un si o con un no o
que sea una respuesta numrica.
C
U
E
S
T
I
O
N
A
72
ENTREVISTAS
En la consultora de empresas, las
entrevistas son ciertamente la tcnica ms
utilizada para la recopilacin de datos, junto
con la recuperacin de los datos registrados.
Una de las ventajas de formular preguntas
durante una entrevista con respecto al
empleo de cuestionarios es que cada
respuesta se puede poner a prueba y
ampliar
73
ENTREVISTAS
En las entrevistas el consultor se gua por las
normas generales de la realizacin eficaz de
una entrevista.
Al planificar las entrevistas, el consultor
determina qu datos desea obtener, de
quien, cundo, dnde y cmo.
74
Q
U
D
A
T
O
S
Al fijar los datos que necesita, el

consultor tiene en cuenta los
conocimientos que puede esperar
tenga el entrevistado, p.ej. es
probable
que
un
director
de
produccin conozca con exactitud las
condiciones de crdito que se
conceden a los clientes.
75
A
Q
UI
N
S
E
D
E
B
Los
entrevistados
deben
estar
relacionados con las actividades
objeto de estudio, p.ej. con respecto
a los procedimientos de facturacin,
el encargado de las facturas ser la
mejor fuente de informacin.
76
M
O
M
E
N
T
O
D
E
L
La informacin obtenida de la entrevista

tiene ms sentido, si se recibe en un orden
lgico, p.ej. Si se conocen los productos, es
ms fcil seguir las operaciones necesarias
para fabricarlos. Por consiguiente, las
entrevistas deben seguir una secuencia con
el fin de que cada una se base en la
informacin derivada de las anteriores.
77
D
O
N
D
E
R
E
U
NI
R
Para elegir un lugar de reunin, conviene

tener presente lo siguiente:
o Proximidad a la actividad objeto de
estudio
o Comodidad del entrevistado
o Evitacin del ruido y de las interrupciones.
En general una persona est ms relajada y
es ms comunicativa en su propio entorno.
78
C
O
M
O
A
C
T
U
A
R
Aunque la realizacin de una entrevista vara

segn los caracteres del entrevistado y del
consultor, su relacin y las circunstancias en
las que se renen suelen ser aplicables a las
pautas que se resumen en el siguiente
recuadro
79
PRINCIPIOS APLICABLES PARA QUE UNA ENTREVISTA SEA

EFICAZ
Antes de la entrevista:
Preparar las preguntas que es probable
revelen los datos de la problemtica
Informarse del perfil del entrevistado.
Comunicar al entrevistado el propsito de
la entrevista
80

EFICAZ
Durante la entrevista:
Solicitar apoyo al entrevistado que apoye
en la determinacin del problema.
Comenzar la entrevista en una atmosfera
relajada.
Formular preguntas que es probable
aporten la informacin requerida.
Estimular una corriente espontanea de
informacin haciendo otras preguntas.
El consultor no debe interrumpir al
entrevistado.
81

EFICAZ
Durante la entrevista:
Cuando las respuestas son vagas, se debe
insistir en una manera garata y sin
agresividad hasta que se aclare por
completo.
Se debe estar alerta a los mensajes no
verbales.
Se deben anotar los hechos y las
opiniones durante la entrevista.
Antes de terminar el consultor debe
confirmar lo que ha anotado, dar las
gracias al informador por su ayuda y dejar
abierta la posibilidad de otra entrevista de
ser necesario.
82

EFICAZ
Despus de la entrevista:
EL consultor debe volver a leer las notas
de la entrevista, enumerar los aspectos
que se van a verificar y transcribir la
informacin fiable al registro de datos
clasificados del cometido.
Si procede, se debe remitir al entrevistado
un resumen mecanografiado para que lo
verifique.
La informacin obtenida en una entrevista
se debe utilizar para preparar las
preguntas
(p.ej.
De
verificacin
o
provisionales) para otras entrevistas.
83
3.
5
ANLISIS DE LOS HECHOS
84
ANALISIS DE LOS HECHOS

Los datos no se pueden utilizar sin un
anlisis cuyo objetivo va mas all de la
investigacin y evaluacin. Como ya se ha
mencionado, la meta ltima del proceso de
consultora consiste en iniciar el cambio y el
anlisis de los hechos debe acercarnos a esa
meta.
85
ELABORACIN DE LOS DATOS

Antes de someter los datos a las actividades
analticas,
es
preciso
corregirlos
y
seleccionarlos. Esta actividad incluye la
verificacin de su integridad, as como de la
claridad de los registros y de la presentacin,
la eliminacin o correccin de errores y la
comprobacin de que se han aplicado
criterios uniformes al reunir los datos.
86
CLASIFICACIN
La clasificacin de los datos comienza antes
de que se inicie el descubrimiento de los
hechos mediante el establecimiento de
criterios para la organizacin y tabulacin de
los datos. Otras clasificaciones y ajustes en
los criterios de clasificacin se efectan
durante la investigacin de los hechos
(verbigracia, el consultor decide utilizar una
clasificacin mas detallada de los datos de o
que estaba previsto originalmente).
87
CLASIFICACIN
Los principales criterios de clasificacin
utilizados por los consultores son:
Tiempo.
Lugar (unidad o dependencia)
Responsabilidad.
Estructura.
Factores determinantes.
88
avance
ANALISIS DE LOS DATOS ORGANIZADOS

Los datos que se han preparado y organizado
por medio de clasificaciones se analizan para
determinar
relaciones,
proporciones
y
tendencias. Segn la ndole del problema y
el objetivo de la misin de consultora, para
analizar los datos se utilizan diversas
tcnicas:
Empleo de razones.
Anlisis causal.
Anlisis del campo de fuerzas.
Comparacin.
Anlisis del futuro.
89
Empleo de razones:
Una forma comn de expresar y medir las
relaciones son las razones, que pueden analizar si
los insumos de una actividad generan productos
proporcionados, examinar si los recursos y los
compromisos estn adecuadamente librados o
expresar la estructura interna de un favor o
recurso particular.
90
Anlisis causal:
Este anlisis tiene por objetivo descubrir las
relaciones causales entre las condiciones y
los acontecimientos. Proporciona un medio
para planificar los cambios y las mejoras. Si
las causas que han provocado ciertas
situaciones, resultados o problemas son
conocidas, esas causas se podrn examinar
con mayor profundidad y las medidas se
podrn concentrar en ellas
91
Anlisis del campo de fuerzas:

Una manera posible de examinar las relaciones y
los factores que influyen en los cambios es el
anlisis de fuerzas, elaborado por Kurt Lewin.
Con arreglo a este concepto, la situacin
presente de una organizacin se considera como
un equilibrio mantenido por dos sumas de fuerzas
que actan en direccin opuesta:
Fuerzas impulsoras (coadyuvantes), que se
orientan hacia el cambio;
Fuerzas restrictivas (obstaculizadoras), que se
oponen al cambio.
92
Anlisis del campo de fuerzas:

En el trabajo analtico es preciso identificar esos
dos tipos de fuerzas y evaluar la intensidad
relativa de cada una de ellas. Los cambios se
producen cuando se crea un desequilibrio entre
los dos grupos de fuerzas (por ejemplo,
incorporando una o ms fuerzas nuevas o
aumentando o disminuyendo la intensidad de una
fuerza ya existente).
Cuando se llega a una nueva situacin se
establece un nuevo equilibrio entre las fuerzas
impulsoras y las restrictivas. Y as sucesivamente.
93
94
Comparacin:
La comparacin es un instrumento analtico
esencial, estrechamente relacionado con los
instrumentos
metodolgicos
mencionados
anteriormente.
En la tarea detallada de diagnostico se dan las
mismas posibilidades, pero la comparacin se
usa, no solo para efectuar una evaluacin global,
sino adems para examinar los detalles del
funcionamiento y establecer soluciones.
95
Anlisis del futuro:

Debido a su concentracin en las actividades y los
resultados. Todo el trabajo de consultora esta
orientado en lo esencial hacia el futuro. Ya sea
que el consultor trabaje para un cliente que este
luchando por la supervivencia de su empresa, o
para una empresa de gran rentabilidad en busca
de nuevas posibilidades de negocio.
96
Anlisis del futuro:

Lamentablemente el mtodo ms comn de las
tendencias
futuras
es
la
simple
extrapolacin. Tendemos a pensar en el futuro
como una simple extensin de las tendencias del
pasado porque no podemos o no queremos
analizar si esas tendencias continuarn en
realidad y que nuevos acontecimientos podran
alterarlas de forma radical.
97
Sntesis:
Conviene recordar que para un consultor de
empresas el mtodo analtico y el mtodo
sinttico son las dos caras de una misma moneda.
A medida que avanza el anlisis de los hechos el
mtodo del consultor entraara cada vez ms una
sntesis, ya que esta determinar las relaciones
esenciales, las tendencias y las causas, har una
distincin entre los acontecimientos y factores
fundamentales y secundarios y definir los
factores y condiciones que habr de modificar si
se quiere cambiar todo un proceso u organizacin.
98
3.
6
INFORMACION AL CLIENTE
99
INFORMACIN AL CLIENTE:
El objetivo es crear una relacin autnticamente
colaborativa entre el consultor y el cliente en una
etapa inicial de cometido y prevenir las diversas
actitudes y reacciones negativas por parte del
cliente que son difciles de evitar, si est mal
informado de lo que est realmente sucediendo y
si las conclusiones del consultor le llegan como
una sorpresa.
100
UTILIDAD
DE
LA
INFORMACIN
PROPORCIONADA AL CLIENTE:
La informacin que se proporciona al cliente:
Le aporta algo nuevo e importante acerca de su
organizacin.
Lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por
el consultor y de los progresos logrados en la
investigacin.
Aumenta la contribucin activa del cliente a la
tarea.
Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a
reorientar su investigacin, si es necesario.
101
La nocin de informacin al cliente se

refiere no slo a cualquier informacin
til, sino a la informacin reunida,
analizada y elegida por el consultor
mientras trabaja con el cliente.
102
Bibliografa:
Kubr, M. La consultora de empresa:
gua para la profesin. OIT, Ginebra.
103

Consult en Las Org - Uaq-unidad3-Diagnostico

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UNIDAD 3.

CONSULTORIA EN LAS ORGANIZACIONES

Cuando creamos que tenamos

3.1. Marco conceptual del diagnostico.

3.1. Marco conceptual del diagnostico.

Su objetivo es examinar el problema que

3.1. Marco conceptual del diagnostico.

El trabajo de diagnostico debe partir de un

3.1. Marco conceptual del diagnostico.

Una serie de ideas o conceptos coherentes

3.1. Marco conceptual del diagnostico.

La base de pensamiento sobre lo que

3.1. Marco conceptual del diagnostico.

En cualquier organizacin el consultor

3.1. Marco conceptual del diagnostico.

Aunque es cierto que no puede haber

3.1. Marco conceptual del diagnostico.

En principio el diagnostico de un problema

3.1. Marco conceptual del diagnostico.

No es solo que el diagnostico establezca las

Replanteamiento del problema y objetivo

El plan del cometido preparado durante la

Replanteamiento del problema y objetivo

Es posible que transcurran

Adems muchos contratos de consultora se

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A muchos de nosotros, no se nos tiene que

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No sabia que queran que

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Esto puede tener efectos muy positivos. Al

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No obstante, tambin pueden darse ciertos

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Como los clientes no siempre son

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OBJETIVOS Y PROBLEMAS DEL

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EXISTE UN PROBLEMA, SI:

Desde cuando existe el problema?

ADEMAS, EL DIAGNOSTICO TENDR POR

LAS CAUSAS DEL PROBLEMA:

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