Implementaodeprticasderecursoshumanos

Prticas de Gesto
de Recursos
Humanos
Teresa Cabrita
Implementao de prticas de gesto de

recursos humanos
Objetivo:
Implementar prticas de gesto de recursos
humanos
Prticas de
gesto de
recursos
humanos
Eduardo Pinho - 2015
A importncia da gesto de recursos humanos

A gesto de recursos humanos baseia-se no facto do
desempenho das organizaes depender:
da contribuio das pessoas que as compem
da forma como esto organizadas
do investimento que realizado
As organizaes possuem uma viso mais abrangente do papel

das pessoas.
Estas deixam de ser vistas como simples recursos com
determinadas competncias para executar as tarefas e para
alcanar os objetivos da organizao, para passarem a ser
consideradas pessoas com valores, crenas, atitudes, aspiraes
4
e objetivos individuais.

Gerir pessoas deve ser mais do que controlar e seguir
procedimentos e rotinas
Implica o envolvimento de todos os membros da organizao
uma aposta na aprendizagem organizacional, em mecanismos de

motivao
um investimento na criatividade e inovao, como fatores de
diferenciao

A gesto dos recursos humanos assume:
Cada vez maior importncia no desenvolvimento de uma cultura
organizacional direcionada para:
a inovao
a aprendizagem contnua
Desempenha um papel fundamental ao nvel das mudanas que

ocorrem a nvel interno e externo da organizao
Provocam alteraes em:
Estruturas organizacionais
Relaes de poder
Prticas de organizao do trabalho

Assim, as prticas da gesto de recursos humanos podem ajudar as
organizaes a:
Melhorar a sua capacidade para atrarem e manterem pessoas com as
competncias (tcnicas e comportamentais) que mais se adequam aos
objetivos da organizao, atravs da implementao dos processos de
recrutamento e seleo mais adequados, bem como de um sistema de
recompensas e de desenvolvimento de competncias aliciantes
Estimular comportamentos alinhados com os objetivos estratgicos de longo
prazo da organizao, atravs do desenvolvimento de competncias e de
planos de carreira que permitam que as pessoas tenham uma perspetiva de
evoluo profissional futura
Adotar sistemas de remunerao associados ao desenvolvimento de
competncias individuais, ao desempenho das equipas e da organizao como
um todo.
Evoluo da gesto de recursos humanos

A gesto de recursos humanos conheceu uma evoluo muito
significativa ao longo do sculo XX, mais precisamente a partir
da dcada de 80.
a partir desta data que surge a designao Gesto de
Recursos Humanos em detrimento da noo de Gesto de
Pessoal, assumindo um papel mais estratgico na organizao e
distanciando-se de um carter mais administrativo e operativo.

Os seguintes conceitos ajudam a compreender o contexto da
Gesto de Recursos Humanos:
Gesto de
Recursos Humanos
Funo de
Recursos Humanos
Direo de
Recursos Humanos
Conjunto de
aes conduzidas
pela funo de
Recursos
Humanos com o
propsito de
alcanar
determinados
objetivos
Estrutura
responsvel pela
componente
administrativa de
pessoal, pelas
relaes sociais e
pela
operacionalizao
das polticas de
recursos
humanos
partilhadas com a
Assegura a
direo dos
servios e das
atividades de
Gesto de
Recursos
Humanos e
coordena o
conjunto de
pessoas
pertencentes
funo

Como referido, a Gesto de Recursos Humanos tem vindo a
evoluir, no s na forma de designao, mas tambm ao nvel da
importncia e interveno na gesto das empresas.
Para ajudar a perceber essa evoluo, iremos abordar as
diferentes perspetivas assumidas
10

OS SERVIOS DE PESSOAL COMO UMA ATIVIDADE OPERACIONAL
Uma das perspetivas dominantes, at muito recentemente, era
designada de Gesto de Pessoal
A funo de recursos humanos (vista como uma atividade
operacional) no assumia uma vertente de gesto
Era designada de Servio de Pessoal e tinha como objetivos o
processamento dos salrios, os aspetos legais relacionados com a
contratao e o despedimento de pessoas
Tinha essencialmente um enfoque administrativo, legal e de relaes
individuais e coletivas de trabalho
11
Objetivos dos Servios de

Pessoal
Assegurar os aspetos
Assegurar que as
legais relacionados
com a contratao e
a cessao dos
vnculos laborais
diretos ou
subcontratados
pessoas recebam o
salrio, com todo o
contexto
administrativo a
montante e a jusante
deste objetivo
12

A GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO UMA FUNO DE
SUPORTE ESTRATGIA ECONMICA DA ORGANIZAO
As pessoas so consideradas como um recurso que deve ser
otimizado e usado de forma eficiente.
Ao ser utilizada a palavra recursos, esta assume uma
abordagem orientada para a estratgia econmica da
organizao, que alinha as pessoas com outros fatores de
produo, tais como recursos materiais, financeiros ou
tecnolgicos.
13
Objetivos da Gesto de Recursos

Humanos
Assegurar que as
pessoas de uma
Assegurar que as
organizao so
pessoas obtm
utilizadas para que a
recompensas materiais e
empresa obtenha o maior imateriais em retribuio
lucro possvel em funo
do seu desempenho
do seu desempenho
14

Responsabilidades da gesto de recursos humanos:
Ajudar a organizao a alcanar os seus objetivos e a realizar a sua
misso
Proporcionar organizao colaboradores competentes e motivados
Fomentar o autodesenvolvimento
Desenvolver e manter a satisfao e a qualidade de vida no
trabalho
Definir e manter polticas tica e socialmente responsveis
Proporcionar competitividade organizao
15
Anlise e
Qualificao de
Funes
Anlise e
descrio de
funes
17
Anlise e qualificao de funes

A anlise das funes consiste num processo de recolha, anlise
e sistematizao de informao acerca de uma funo, com o
objetivo de identificar as tarefas ou atribuies, bem como as
competncias necessrias para o seu desempenho.
A descrio de funes constitui um sumrio nas tarefas,
objetivos e responsabilidades de uma determinada funo. Se for
relevante, tambm inclui informao sobre condies de trabalho
e a relao com outras funes.
18

Uma anlise e descrio de funes adequada permite:
A descrio das principais atividades o qu, porqu e como que
o trabalho realizado (atribuies, mtodos e objetivos)
Identifica as principais tarefas de uma funo
Descreve as competncias necessrias para desempenhar as
atividades
Fornece a importncia relativa dos componentes da funo
Contrariamente, a ausncia ou uma deficiente anlise e descrio
pode conduzir a uma ambiguidade de papeis, a problemas
comunicacionais e a indefinio nos objetivos dos colaboradores.
19

A anlise e descrio de funes permite:
Fornecer informao para o recrutamento
Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaborao dos testes
de seleo
Fornecer informao aos programas de formao
Fornecer informao para a qualificao de funes. Onde se
determina a posio (valor) relativa de cada funo
Orientar a chefia na relao com os colaboradores, e servir-lhes de
guia
Fornecer dados Higiene e Segurana no Trabalho
Gerar informao fundamental para a avaliao do desempenho
20

O processo de anlise de funes pode ser descrito da seguinte
forma:
1. Determinao dos objetivos
o Uma das primeiras questes que podemos colocar aquando de uma anlise
e descrio de funes refere-se ao porqu?: porque relevante encetar
uma anlise e descrio de funes?
A tecnologia e as necessidades de um ambiente competitivo conduzem a
mudanas na natureza do trabalho, pelo que se requer uma reavaliao das
funes existentes
O surgimento de novas funes requer novas descries funcionais
Uma elevada taxa de rotao de pessoal ou um baixo ndice de satisfao no
trabalho tambm podem constituir indicadores de necessidade de introduo de
mudanas no contedo funcional
Uma vez que a anlise de funes fornece informao relevante para avaliar o
valor intrnseco da funo na organizao e para comparar com funes
semelhantes no mercado de trabalho para a determinao do sistema de
compensaes, as anteriores
anlises
funcionais podem necessitar de ser
Eduardo
Pinho - 2015
21
modificadas

forma:
2. Identificao das funes a analisar
o Aps a definio do(s) objetivo(s), um segundo momento consiste em
identificar as funes que devem ser analisadas. A escolha destas
funes , normalmente, sujeita a constrangimentos/limitaes de
ordem temporal e de recursos.
Exemplo:
Se uma empresa tiver uma elevada rotao de pessoal, mediante a
impossibilidade de intervir em todas as funes, seria mais relevante
determinar em que departamento existe maior rotao para proceder a
anlise e descrio das funes
22

forma:
3. Aceder a trabalho anterior
o O acesso a informaes j existentes (caso da Classificao Nacional de
Profisses), a descries funcionais realizadas anteriormente e o acesso
ao organograma da empresa podem permitir dados de posicionamento
para a organizao do projeto de anlise de funes. De igual forma, a
anlise do workflow permite compreender melhor as responsabilidades
da funo e como se enquadra no processo global de trabalho.
Exemplo:
Cozinheiro (in IEFP, Classificao Nacional de Profisses)
Nota: A Classificao Nacional das Profisses (CNP) um repertrio de todas as profisses existentes em
Portugal e dos respetivos descritivos funcionais,
apresentando-se agregadas por grupos profissionais 23

O processo de anlise de funes pode ser descrito da seguinte forma:
3. Aceder a trabalho anterior
Exemplo:
Cozinheiro (in IEFP, Classificao Nacional de Profisses)
Prepara, cozinha e emprata alimentos em hotis, restaurantes e estabelecimentos similares:
executa, a partir da consulta da ementa ou de instrues recebidas, as tarefas necessrias
preparao dos pratos a confecionar, nomeadamente escamao, desossamento, corte e
lavagem
dos vveres; cozinha os alimentos em recipientes apropriados, a fim de os fritar, cozer,
grelhar ou
assar entre outros processos; vigia a evoluo dos cozinhados, procedendo a retificaes de
temperos e alteraes de temperatura sempre que necessrio; emprata os alimentos
cozinhados e
procede sua guarnio; executa ou zela pela limpeza da cozinha e seus utenslios. Por
vezes
incumbido de executar trabalhos de pastelaria, lavar e limpar as louas servidas.
Pode ocupar-se da confeo de determinado tipo de refeio, nomeadamente dietas,
churrascos e "snacks".
24

4. Escolha do mtodo a aplicar
o Para a realizao de uma anlise e descrio de funes pode selecionar-se
um ou vrios mtodos. De igual forma devem tambm selecionar-se os fatores
de especificao a utilizar na anlise.
o Existem diversos mtodos de anlise e descrio de funes que podem ser
utilizados, cada um deles com as suas caractersticas e mbito de aplicao.
o Descrevemos de seguida, cada um desses mtodos:
a)
b)
c)
d)
e)
Mtodo
Mtodo
Mtodo
Dirios
Mtodo
da observao direta
da entrevista de anlise funcional
do questionrio
misto
25

a) Mtodo da observao direta
No mtodo da observao direta, a fonte direta dos dados o ambiente natural,

sendo o instrumento principal o analista. Na medida em que se entende que as
aes podem ser melhor compreendidas quando so observadas no ambiente
onde habitualmente ocorrem, o analista observa o colaborador no prprio local de
trabalho e a desempenhar as suas funes, tirando notas sobre o que est a
ocorrer
Tm de se ter algumas precaues:
o O analista no deve interferir no objeto observado
o O analista deve anotar tudo o que se refira funo observada, tentando
distinguir os comportamentos particulares dos colaboradores (objetividade)
o O analista deve certificar-se de que obtm uma amostra adequada para poder
26
generalizar os resultados

A vantagem do mtodo da observao direta consiste, sobretudo, na observao

visual do executante e no facto de no requerer a paragem do executante.
No entanto, consideram-se um conjunto de desvantagens:
o Este mtodo apropriado para trabalhos cujas tarefas so rotineiras, sendo de
excluir tarefas complexas
o A observao no capta trabalho que no observvel, como o caso da
tomada de deciso, pelo que deve ser acompanhado de entrevista e discusso
com o executante
o Constitui um mtodo caro pelo tempo exigido e pelos recursos humano
envolvidos
27

VANTAGENS
Observao visual do
executante
No requer a paragem do
executante
DESVANTAGENS
Apropriado para trabalhos
cujas tarefas so rotineiras
No capta trabalho que no
observvel
Mtodo caro pelo tempo
exigido e pelos recursos
humanos envolvidos
28

b) Mtodo da entrevista de anlise funcional
No mtodo da entrevista, a recolha dos dados efetuada atravs da interao

entre o analista e o executante/entrevistado. O analista entrevista o
colaborador, questionando-o sobre a sua funo.
29

VANTAGENS
Aplicao generalizada do
mtodo
Qualidade e fiabilidade da
informao recolhida
DESVANTAGENS
Condicionantes da utilizao
da entrevista
Custo elevado do mtodo
Potencial confuso entre factos
e opinies
30

Sugestes para conduzir entrevistas de anlise de funes:

1. Colocar o colaborador vontade
2. Esclarecer bem qual o objetivo da entrevista
3. Encorajar o colaborador a falar
4. Auxiliar o colaborador a pensar e a falar com a sequncia lgica das suas
tarefas e responsabilidades
5. Colocar uma questo de cada vez ao colaborador
6. Formular as questes de modo a que a resposta no se cinja a um sim
ou no
31

Sugestes para conduzir entrevistas de anlise de funes:

7. Assegurar que o colaborador d informao especfica e completa
8. Conduzir a entrevista usando uma linguagem simples
9. Considerar a relao da atual funo com outras funes existentes na
unidade funcional
10.Controlar o tempo e o assunto da entrevista
11.Ser tolerante com o colaborador
12.Resumir a informao antes de terminar a entrevista
13.Encerrar a entrevista apropriada e prontamente
32

c) Mtodo do questionrio
O mtodo do questionrio o mais adequado quando existe um nmero de

colaboradores que desempenham a mesma funo ou que se encontram
dispersos geograficamente.
A utilizao deste mtodo apresenta as seguintes vantagens:
o Baixo custo
o Fornece uma viso ampla do contedo da funo (preenchido pelos
colaboradores e chefia direta)
o Rapidez na recolha dos dados
33

c) Mtodo do questionrio
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Baixo custo
Viso ampla do contedo da
funo
Rapidez na recolha de dados
Rigoroso planeamento do
questionrio
Exigente preparao do
instrumento de recolha de
dados
34

d) Dirios
A utilizao de um dirio consiste no registo peridico de informao sobre a

funo, pelo prprio colaborador.
Para este registo, o analista fornece ao colaborador uma srie de itens que
devem ser preenchidos.
A partir daqui, o colaborador analisa o seu prprio trabalho, registando a
informao num dirio onde, para alm das tarefas realizadas, conste o tempo
despendido com cada uma delas.
35

d) Dirios
As vantagens da utilizao do dirio so:

o O registo da informao pelo prprio pode ser realizado durante um longo
perodo do tempo, permitindo um retrato mais fiel da natureza do trabalho
o A informao recolhida pode servir de suporte, por exemplo, para a
conduo de entrevistas
o Com este mtodo, o tempo de recolha de informao pelo analista menor
Quanto s desvantagens:
o Os dirios podem ser sujeitos a subjetividade, tanto mais que o registo de
informao feito pelo prprio colaborador
36

d) Dirios
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Retrato mais fiel da natureza

do trabalho
Informao recolhida como
suporte de outros mtodos
Tempo de recolha de
informao pelo analista
menor
Subjetividade
Mais aplicvel a tarefas do que
a outros eixos importantes da
anlise de funes
37

e) Mtodo misto
O mtodo misto consiste na combinao de dois ou mais mtodos para

eliminar as desvantagens e potenciar as vantagens de cada um.
A ttulo de exemplo, pode referir-se:
o Realizao de entrevistas para desenvolver um conhecimento bsico da
funo, seguido de um questionrio utilizado para obter informao de
mais colaboradores
o Realizao de observao direta com o executante/colaborador, seguido
de entrevista com a chefia
o Realizao de um questionrio ao colaborador, seguido de entrevista
com a chefia
38

5. Preparao do trabalho
o Tendo em conta que as fases anteriores se enquadram no planeamento, existe
um conjunto de elementos que no devem ser descurados na preparao da
anlise e descrio de funes
o Alguns destes elementos so:
A formao dos analistas que compem a equipa de trabalho ou at a sua seleo,
caso existam elementos externos alocados a este projeto
A preparao do material de trabalho, como seja formulrios, impressos ou outros
materiais
A preparao do ambiente, onde se incluem os momentos de informao,
comunicao e esclarecimento direo, chefias e a todos os envolvidos na anlise
A recolha de dados prvios anlise propriamente dita, como seja a seleo e recolha
de nomes dos colaboradores a entrevistar, as unidades funcionais e sua localizao,
39

6. Recolha dos dados
o Percorridas as fases anteriores, procede-se recolha de informao sobre as
funes atravs do mtodo escolhido.
o A informao a recolher deve incidir sobre:
As atividades realizadas quais so as tarefas. Os dados devem incluir o como, porqu
e quando a atividade executada
As atividades do colaborador estes dados incluem os comportamentos, como sejam o
processo de deciso, a comunicao, as aes e desempenho fsico
As mquinas, equipamentos e ferramentas inclui-se informao sobre o tipo de
equipamento usado
O contexto de trabalho exemplo-tipo de colaboradores supervisionados, condies de
trabalho, incentivos financeiros, tipo de contactos com outras funes e razo desses
contactos
Requisitos humanos qualificaes, tais como habilitaes, formao, experincia de
trabalho, atributos pessoais, como atitudes ou caractersticas fsicas e competncias
comportamentais
40

forma:
6. Anlise e redao das funes
o Recolhidos os dados, estes tm de ser analisados e redigidos na forma de
descrio e especificao de funes.
o Aps a finalizao da redao, estes documentos devem ser revistos por uma
amostra representativa, quer de colaboradores, quer de chefias.
o Apenas posteriormente se procede redao definitiva da anlise de funes
o A descrio das funes consiste em documentos escritos onde estas funes
e as condies de trabalho aparecem redigidas.
o Inicialmente a descrio de funes era percecionada como uma lista de
tarefas inflexvel e definitiva.
o Atualmente face poltica requerida e constante mudana, a descrio de
funes surge, acima de tudo, como um documento orientador.
41

forma:
o Existem vrios formatos para a descrio das funes, devendo estes
adequar-se dimenso e complexidade organizacional.
o Qualquer que seja o formato escolhido, as principais caractersticas e
qualidades de uma boa descrio de funes semelhantes.
o A descrio de uma funo pode ser composta pelos seguintes elementos:
Identificao
Organograma
Descrio sumria
Responsabilidades e tarefas
Tarefas secundrias
Especificaes
Condies de exerccio
42

Identificao
A identificao pode incluir informao mais extensa ou mais reduzida,

dependendo dos objetivos e necessidades de organizao.
A identificao pode incluir:
o Nome do posto de trabalho
o Localizao geogrfica do posto
o Cdigo do posto de trabalho
o Departamento
o Identificao do indivduo que redigiu a descrio
o Identificao da chefia que a aprova
o Data
43

Organograma
O organograma deve ser desenhado mesmo que existam discrepncias com o

organograma oficial
44

Descrio sumria
Pretende-se que, em poucas palavras, se refira qual o contedo da funo,

para que existe (relacionando com outras seco, departamento ou empresa)
e o que a torna diferente de outras
Exemplo:
Descrio sumria da funo de cozinheiro
Reportando ao chefe de cozinha, o cozinheiro executa as atividades de
cozinha e confeo nas unidades, com vista a garantir um servio de qualidade e
a satisfao dos clientes.
45

Este constitui o cerne da descrio de funes.

a parte mais difcil e morosa, sobretudo se se tratar de uma nova funo na
organizao.
Trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas efetuadas com mais
regularidade
46

Exemplo:
Sugestes para a descrio de uma nova funo
anotas todos os aspetos da funo: processos de trabalho,
planeamento, execuo, comunicao, trabalho em equipa, recursos,
financiamento, informao, inputs-outputs,
Agrupar essa informao em 5-15 responsabilidades-chave
Hierarquiz-las por ordem de importncia
Verificar que tudo o que est nessa lista importante e aplicvel
47

Existem algumas regras a utilizar quando se faz a descrio das funes no

geral, mas mais incisivamente quando se descrevem as tarefas essenciais, as
secundrias e as especificaes.
Estas regras procuram que a descrio seja o mais clara e inequvoca possvel
Algumas regras:
o Utilizar um verbo de ao no incio de cada frase (elabora, organiza,
desenvolve, classifica, negoceia, promove, verifica, )
o Evitar que a estrutura das frases seja complexa
o Empregar termos exatos, palavras ou expresses que descrevam
objetivamente as operaes e as tarefas executadas pelo titular da funo
48

Algumas regras:
o Evitar simplificaes, pelo que devem ser descritos todos os atos, com
todas as operaes que a ao envolve e de uma forma sequencial
o Evitar a adjetivao
o Utilizar ttulos indicativos, rtulos. Deve comear-se por um ttulo incisivo
e esclarecedor. Deve ter-se uma frase introdutria que apresente cada uma
das tarefas e comear pelo verbo ativo escolhido para designar cada uma
delas
o No colocar objetivos na descrio das funes, visto que estes podem
mudar ao longo do ano
49

Exemplo das tarefas e/ou responsabilidades essenciais do cozinheiro:

Participa no planeamento da produo alimentar, na aquisio de produtos
necessrios e na elaborao de ementas, com o chefe de cozinha
Participa na conceo, pesquisa e adaptao de novas receitas com o
chefe de cozinha, em funo das preferncias dos clientes e da
competitividade
Prepara a cozinha para a realizao do trabalho do dia, em funo da
ementa programada, e efetua as respetivas requisies
Organiza a produo alimentar, em funo das encomendas e pedidos de
sala, de acordo com os tempos de confeo e as quantidades exigidas
50

Exemplo das tarefas e/ou responsabilidades essenciais do cozinheiro:

Determina a quantidade de matrias-primas a utilizar, de acordo com as
tabelas estabelecidas, e efetua as respetivas requisies
Executa a preparao dos ingredientes e dos alimentos (lavagem, corte,
pores, etc.) bem como a preparao das massas e bases para a confeo
das sobremesas
Executa a confeo, o empratamento e a decorao dos pratos e doces
Controla o armazenamento das matrias-primas, a sua conservao e
congelamento, a qualidade da confeo e o cumprimento das normas de
segurana, higiene e de manuteno das instalaes, equipamentos e
51
instrumentos

Tarefas secundrias
Trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas efetuadas ocasionalmente ou

em complemento s tarefas essenciais de uma funo
52

Especificaes
As especificaes da funo consistem numa listagem de vrios

conhecimentos, capacidades e experincias que um indivduo necessita para
desempenhar uma dada funo.
A ttulo de exemplo, refira-se as habilitaes literrias, a experincia
profissional e as aptides fsicas.
Exemplo das especificaes da funo de cozinheiro:
Esta funo acessvel com uma formao geral obrigatria (9 ano) e
formao e experincia na rea de cozinha
53

Condies de exerccio
Esta parte descreve as condies em redor da funo em anlise.

Podem incluir-se elementos como a exposio a altas ou baixas temperaturas,
rudo, entre outras.
Exemplo das condies de exerccio da funo de cozinheiro:
Esta funo pode estar sujeita a ambientes com elevados nveis de humidade
e calor
54

forma:
8. Reviso peridica
o Constitui uma boa prtica proceder a uma reviso peridica da anlise
e descrio de funes
o Algumas organizaes utilizam um processo contnuo e permanente de
ajustamento com a reviso anual de uma parte das funes, para que a
organizao no seu todo seja revista ciclicamente normalmente, entre
trs a cinco anos.
55

A anlise e descrio de funes face Gesto de Recursos
Humanos
o A anlise e descrio de funes considerada como uma prtica
fundadora da Gesto de Recursos Humanos, visto que constitui a
base de muitas outras prticas
56

A gesto de Recursos
Humanos face anlise e
descrio de funes:
57

A anlise e descrio de funes pode contribuir para:
o Recrutamento e seleo
Fornece informao sobre a natureza da funo e permite orientar as
atividades de recrutamento e seleo
o Formao
Fornece informao sobre as tarefas a desempenhar e as competncias requeridas
para orientar o desenvolvimento dos programas de formao
o Avaliao de desempenho
A anlise de funes constitui um requisito desta prtica, pois, teoricamente, no
possvel encetar uma avaliao sem ter em considerao o contedo das
funes a realizar pelo avaliado e, principalmente, porque desta informao
que devem surgir os
critrios individuais de desempenho
o Remuneraes
D informao relevante para avaliar o valor intrnseco da funo na
organizao e para comparar com funes semelhantes no mercado de
Eduardo
Pinho - 2015
trabalho para a determinao
do sistema
de compensaes
58
A qualificao de funes
A definio de qualificao de funes

Qualificao/classificao e funes:
Refere-se ao valor relativo que cada funo tem na estrutura de
funes da
organizao
Para determinar este valor, a anlise e descrio de funes
constitui um primeiro
passo indispensvel
o A qualificao de funes pode trazer um conjunto de vantagens
para a organizao:
Pode ser aplicada a diferentes situaes, sendo ajustada prpria
organizao (dimenso, atividade, )
Ajuda a criar estruturas salariais que permitem a comparao com o
mercado
De igual forma, permite introduzir racionalidade nas recompensas
Implica o controle de custos
Eduardo
Pinhopode
- 2015 ser determinante no sucesso
que
60
Mtodos de classificao/qualificao de funes

Quando se pretende operacionalizar a qualificao de funes,
fala-se essencialmente de metodologias.
Estas metodologias podem dividir-se, genericamente, tendo em
considerao duas dimenses:
Mtodos quantitativos vs mtodos qualitativos
Mtodos analticos vs mtodos no-analticos
61

Apresentamos alguns destes mtodos, tendo em considerao
que estes tm em comum:
o Centrar-se em diferenas no prprio trabalho e no em diferenas
entre as pessoas
o Existirem critrios ou fatores predeterminados com base nos quais
as funes so avaliadas
o A prtica de envolver, desde cedo, os colaboradores cujas funes
so classificadas
o O resultado da classificao ser a determinao salarial e de outros
itens do sistema de recompensas
o Todos os sistemas serem revistos e atualizados com regularidade, e
serem o mais flexveis possvel
62

a) Mtodo de escalonamento (job ranking)
)Mtodo qualitativo e no-analtico
)Consiste em dispor as funes num lista hierarquizada em
conformidade com um conjunto de critrios que devem ser
escolhidos a partir da anlise de funes
)Existem duas formas de aplicao:
1. Definio prvia do limite superior e inferior do escalonamento
2. Definio prvia das funes de referncia do critrio escolhido
63

1. Definio prvia do limite superior e inferior do escalonamento
)Define-se o critrio de comparao (pela sua complexidade,
importncia face aos objetivos, )
)Definem-se os pontos extremos o limite superior (o cargo com
maior percentagem do critrio escolhido) e o inferior (o cargo com
menor percentagem do critrio escolhido)
)Comparam-se as outras funes entre si no intervalo entre o
limite inferior e superior para formao da lista hierarquizada
64

)Existem duas formas de aplicao:
2. Definio prvia das funes de referncia do critrio escolhido
)Tambm se define o critrio de comparao (pela sua
complexidade, importncia face aos objetivos, )
)Definem-se as funes de referncia (por amostragem) que
representem vrias percentagens do critrio escolhido (ex.: uma
muito complexa, uma de complexidade mediana, uma simples).
Cada funo de referncia funciona como um ponto ao redor da
qual as outras funes so escalonadas
)Elabora-se uma lista hierarquizada
65

Este mtodo aplica-se, predominantemente, no caso das
pequenas empresas, visto que podem existir dificuldades de
comparao entre funes se estas forem em nmero alargado.
Existem algumas vantagens e desvantagens do mtodo de
escalonamento:
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Simplicidade
Rapidez, no sentido de menor
tempo e menos recursos
Boa aceitao na organizao
Por no ser quantitativo no

d indicaes quanto ao grau
de diferena entre as funes
O grau de preciso baixo
66

b) Mtodo de comparao de fatores
Tcnica analtica em qua as funes so comparadas
detalhadamente atravs de fatores de avaliao (ex.: requisitos
mentais, habilidades requeridas, requisitos fsicos,
responsabilidade, condies de trabalho)
O processo de qualificao de funes atravs deste mtodo
tem as seguintes etapas:
1. Escolha dos fatores: de nmero reduzido, mas amplos para
proporcionar simplicidade e rapidez nas comparaes
2. Definio do significado de cada fator: quanto melhor a sua
definio, maior a preciso do mtodo
67

3. Escolha das funes de referncia: para facilitar as comparaes
das outras funes e facilitar o uso dos fatores de avaliao (Ex.:
a funo de referncia pode ser auxiliar de limpeza)
4. Escalonamento de fatores: para cada funo de referncia efetuase um escalonamento dos Ordem
fatoresdos
Auxiliar de limpeza
Exemplo:
fatores
1
Requisitos fsicos
Habilidades
requeridas
Requisitos tcnicos
Requisitos mentais
68

5. Avaliao dos fatores nas funes de referncia
Trata-se de posicionar e ponderar cada fator quanto sua
contribuio individual para o total, de forma que a soma toral do
salrio obtido para uma funo de referncia possa ser dividida para
cada fator
6. Matriz de escalonamento e avaliao dos fatores
7. Escala comparativa de funes
69

6. Matriz de escalonamento e avaliao dos fatores
Trata-se de conciliar os resultados obtidos na avaliao de fatores
com os obtidos no escalonamento original dos fatores. Assim, cada
fator de avaliao desdobrado e escalonado de acordo com a sua
importncia nas funes de referncia.
70

A ltima etapa consiste em transformar esta matriz de
escalonamento e avaliao de fatores numa matriz comparativa de
todas as funes, colocando os valores monetrios na 1 coluna.
71

VANTAGENS
Adequado a funes com
pouca complexidade
DESVANTAGENS
Provoca dificuldades
operacionais
Elevado grau de subjetividade
por facilmente existirem
enviesamentos no
escalonamento
72

c) Mtodo de Avaliao por Pontos
O mtodo de avaliao por pontos constitui uma tcnica
analtica e quantitativa com um conjunto de etapas.
1. Escolhem-se os fatores de avaliao, que devem ser os fatores
crticos para diferenciar as funes. Usualmente, os fatores so
os seguintes:
Nvel de escolaridade, experincia anterior, iniciativa requisitos
mentais
Esforo fsico necessrio, concentrao mental ou visual
requisitos fsicos
Superviso de pessoal, material ou equipamento, mtodos ou
processos, informaes confidenciais
responsabilidade
73

O mtodo de avaliao por pontos constitui uma tcnica analtica e
quantitativa com um conjunto de etapas.
2. Procede-se ponderao dos fatores, de acordo com o grau de
importncia que tm em cada funo
3. Procede-se montagem da escala de pontos, com a atribuio de
valores numricos (pontos) aos diversos graus de cada fator
4. Faz-se a montagem do manual de avaliao de funes, onde se
define o significado de cada grau de cada um dos fatores de
avaliao, assim como do nmero de pontos.
74

O mtodo de avaliao por pontos constitui uma tcnica analtica e

quantitativa com um conjunto de etapas.
5. Enceta-se a avaliao das funes atravs do manual de avaliao,
onde se toma um fator de cada vez e se comparam com ele todas
as funes, anotando-se o grau de pontos naquele fator
6. Delineia-se a curva salarial, onde se convertem os valores em
pontos monetrios
7. Definem-se as faixas salariais, em que ao longo da linha para cada
valor em pontos corresponde um valor nico de salrios
75
Recrutamento e
Seleo
Recrutamento
77
O recrutamento
O recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao
Atravs do processo de recrutamento, a organizao informa o
mercado de trabalho de que existem oportunidades de emprego
para determinadas funes
Para que se inicie o processo de recrutamento necessrio que a
organizao se aperceba de que existe uma necessidade de
contratar pessoas para desempenhar funes especficas,
determinando, partida, qual o perfil de competncias que
interessa recrutar, tendo em conta os seus objetivos estratgicos
e operacionais
78
Objetivos do recrutamento e seleo

O recrutamento e a seleo so duas etapas do mesmo processo
O recrutamento e a seleo tm custos, diretos e indiretos: custos inerentes
ao processo propriamente dito e custos de rotatividade ou da manuteno de
colaboradores inadaptados decorrentes e selees inadequadas.
, por isso, uma prtica muito importante e que dever merecer particular
ateno por parte da gesto.
A correta adequao da estratgia aos objetivos fundamental
A sua importncia tanto maior, quanto mais estratgica for a funo em
causa
A admisso de um novo colaborador no dever ser motivada por uma
necessidade de momento, mas enquadrada estrategicamente
79

Consequncias da contratao inadequada de colaboradores:
Tempo e
esforo
Os colaboradores recm-contratados que demonstrem um mau desempenho

exigem um maior acompanhamento que os restantes
Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho
interferem com o trabalho de equipa e requerem maior esforo e formao
produtividade
os colaboradores com melhor desempenho no apreciam estar na mesma

equipa de colaboradores com baixo desempenho
criatividade
Os colaboradores com pior desempenho produzem menos ideias

Caso estes sejam chefias, bloqueiam ideias porque no as entendem
Imagem e
relaes
pblicas

do uma imagem negativa perante os concorrentes e perante os seus colegas
Uma elevada rotao de pessoal d uma imagem negativa aos candidatos a
emprego
80

Consequncias da contratao inadequada de colaboradores:
Substituio
de pessoas

tendem a ter um nvel mais elevado de absentismo
necessitam de mais formao
So necessrios mais colaboradores para cobrir o perodo que medeia a
sada e a admisso de novos colaboradores para substituir os colaboradores
que saram por mau desempenho
Custos
adicionais
Existe o custo de novos colaboradores para substituir os colaboradores que

saram por mau desempenho
cometem mais erros e provocam reclamaes
Tempo e
imagem do
departamento
de recursos
Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os colaboradores com

mau desempenho
Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores que
81
substituam os que demonstraram
mau desempenho

Objetivos finais do processo de recrutamento e seleo:
1. O fornecimento organizao de Recursos Humanos necessrios
de forma a considerar a eficcia organizacional, garantindo ao
candidato iguais oportunidades de ser escolhido para o posto a
ocupar
2. Garantir que o selecionado ocupar o lugar que mais lhe convm
a si e organizao. A verdade que esta perspetiva no
completamente verificvel em todos os casos, na medida em que
contemplapor
uma
variedade
cada vez mais
O processo no
condicionado
vrios
fatores, de
taissituaes
como o recrutamento
ser feito para o
curto ou para
o longo prazo, as normas sociais da organizao, o mercado de oferta de
frequentes
mo-de-obra para as competncias requeridas e a preferncia da organizao em
apostar em competncias tcnicas ou competncias sociais.
Organizaes que desenvolvam uma estratgia de desinvestimento optam por
privilegiar as competncias sociais e de raciocnio, certos de que a organizao lhes
82
ensinar, tudo o que o candidato necessitar
de mobilizar no trabalho

O recrutamento e a seleo desencadeado em face de
necessidades do seguinte tipo:
o
o
o
o
o
o
o
o
Substituio do colaborador
Criao de um novo cargo
Aquisio de novas competncias
Reforo de competncias j existentes
Introduo/criao de um novo produto/servio existente
Introduo de nova tecnologia
Reorganizao do trabalho
Reforo estratgico da empresa
83
Critrios de recrutamento e seleo

Alguns critrios mais comuns utilizados no recrutamento e
seleo so os seguintes:
o Raciocnio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do
que, propriamente, os conhecimentos especficos sobre o problema
o Habilitaes literrias, onde o percurso escolar altamente
valorizado. Neste caso pode ainda, especificamente, valorizar-se
no s o grau obtido como a instituio de ensino que o conferiu e a
classificao obtida
o Formao profissional, onde se valoriza a aquisio de
competncias tcnicas especficas para o desempenho da funo
o Experincia profissional, onde a experiencia anterior, j que
representa, supostamente, uma mobilizao na prtica dos
conhecimentos, revelada. Podem, nestes casos, ser avaliados os
Eduardo Pinho - 2015anteriores
84
resultados obtidos nos desempenhos
Critrios de recrutamento e seleo

Alguns critrios mais comuns utilizados no recrutamento e
seleo so os seguintes:
o Competncias tcnicas, independentemente do local e da forma de
aquisio
o Competncias sociais e de relacionamento
o Local de residncia. Algumas empresas preferem empregar pessoas
que no necessitem de grandes deslocaes entre a residncia e o
emprego
o Insero de pessoas portadoras de deficincia e/ou em situao de
excluso. Esta discriminao positiva, para algumas funes, pode
enquadrar-se na poltica de cidadania empresarial.
85
Formas de recrutamento
Habitualmente consideram-se dois tipos de recrutamento

Recrutamento interno
Recrutamento externo
86
o Refere-se captao de indivduos que j trabalham na organizao
o Para ocupar determinado lugar, recorre-se a colaboradores que j
trabalham na organizao, que por via do seu desempenho ou por
via da aquisio de novas competncias, mostraram aptido,
potencial e disponibilidade para o exerccio da funo a preencher
o Essas movimentaes podem ser:
Verticais conduzem a promoes
Horizontais quando existem transferncias de posto de trabalho
Diagonais quando existe transferncia com promoo
87
o Para que uma empresa possa aproveitar as mltiplas vantagens que lhe advm do
recurso ao recrutamento interno, indispensvel o profundo e completo conhecimento
das potencialidades internas dos colaboradores da organizao
o Se existirem sistemas de avaliao de desempenho que revelem, com objetividade, o
grau de eficcia demonstrado pelos colaboradores no exerccio das suas funes, as
qualidades profissionais e pessoais evidenciadas e se houver abertura para os ouvir
expor as suas aspiraes e interesses profissionais, facilmente se poder identificar o
seu potencial de desenvolvimento na carreira
o De igual forma, se existir um conhecimento do contedo das diversas funes e
respetivas exigncias profissionais, poder ser com facilidade que, ao verificar-se uma
vaga, se conclui que existe internamente algum com o perfil desejado, para suprir essa
necessidade
o Este meio de recrutamento exige uma intensa e contnua coordenao e integrao da
unidade de Recursos Humanos com as outras unidades da organizao, especialmente
com as operaes
88
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Mais econmico em termos monetrios e de

tempo (os custos com a prospeo de
candidatos, com empresas de seleo, a
atribuio de remunerao motivante, )
Mais rpido porque no se perde tempo no
acolhimento e integrao dos indivduos
Maior ndice de validade e de segurana
porque se conhece as pessoas
Maior motivao dos colaboradores porque
permite oportunidades de carreira
Estimula a motivao para o
autoaperfeioamento e aquisio de novas
competncias
Aproveita os investimentos da empresa em
formao, porque se evita a fuga de
colaboradores
Exige condies de potencial desenvolvimento

para que os colaboradores possam ser
promovidos
Pode gerar situaes de frustrao,
desmotivao e baixo moral dos que no
conseguirem o desenvolvimento de carreiras
Principio da incompetncia
Pode existir descapitalizao dos recursos
humanos se no se investir nas competncias
do novo colaborador
A fixao do modus vivendi institudo e a
relao continuada com as mesmas pessoas
podem gerar incapacidade crtica para
questionar os procedimentos e reduzir as
possibilidades de inovao
Sem regresso (se existe promoo no existe
Eduardo Pinho -retorno
2015
89
ao cargo anterior)
o O recrutamento externo quando, havendo determinado posto de
trabalho vago, a organizao procura preenche-lo com candidatos
externos organizao. Este procedimento pode e deve ser
antecedido de uma prospeo interna organizao
90
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Entrada de sangue novo (novas formas de

pensar e encarar os problemas) e novas
experincias para a empresa
Renova e enriquece as pessoas da organizao
Aproveita investimentos feitos, em formao,
por outras empresas ou pelos prprios
candidatos
Maior visibilidade da empresa no mercado de
trabalho
Identificao de candidatos que permitem a
constituio ou enriquecimento de uma base
de candidaturas til para futuras
oportunidades
Mais demorado e com custos mais elevados do

que o recrutamento interno
Comporta maiores riscos devido ao
desconhecimento dos candidatos
fator de desmotivao quando monopoliza
todas as vagas existentes porque frustra as
perspetivas de carreira dos colaboradores da
empresa
Pode afetar a poltica salarial da empresa
Pode trazer maiores riscos de
incompatibilidade cultural entre o candidato e
a empresa
91
Fontes de recrutamento
Selecionar o candidato certo pode ser difcil, moroso e caro.
Selecionar a fonte de recrutamento adequada essencial para que o
processo de recrutamento e seleo decorra da melhor forma possvel.
Esta deciso , por isso, determinada por questes como:
o O tempo disponvel para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o
processo obriga, frequentemente, a medidas consonantes
o O custo possvel ou desejvel. Funes mais vitais para a organizao podem
conduzir a processos potencialmente mais onerosos
o O mercado disponvel. A existncia ou no de muitos potenciais candidatos no
mercado para o desempenho da funo condiciona a escolha da fonte
o A comunicao interna em prtica na organizao. A seleo de algum para
um lugar de responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma
fonte de recrutamento interno
92
Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento
interno:
Transferncia
Faculta a oportunidade de, dentro da organizao, os colaboradores poderem
encontrar novos desafios. uma fonte que privilegia a mobilidade horizontal
Reconverso
Promovendo a aquisio de novas competncias por parte dos colaboradores,
permite a ocupao de novos lugares na organizao; muitas vezes permitindo a
extino de funes obsoletas sem recurso ao despedimento
Promoo
Esta fonte de recrutamento e seleo est intimamente relacionada com as
prticas avaliao de desempenho e desenvolvimento de carreiras. Nesta
fonte d-se primazia ocupao de um lugar de responsabilidade por parte de
um elemento interno organizao premiando-lhe o seu desempenho
93
Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:
Recrutamento acadmico
As empresas vo s escolas recrutar candidatos com elevado potencial. Este
recrutamento pode acontecer junto de finalistas, na sua verso mais simples, ou pode
acontecer por via de parcerias que as empresas estabelecem com as escolas,
promovendo iniciativas conjuntas, e permitindo um maior conhecimento mtuo entre o
potencial empregador e o potencial candidato
Centros de emprego
Os centros de emprego constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para
determinadas profisses
Empresas especializadas
As empresas especializadas em recrutamento podem, por solicitao da organizao
contratante, selecionar um painel de candidatos e auxiliar na seleo. Uma das vantagens
desta fonte o facto de retirar de dentro da organizao a necessidade da gesto
logstica do processo e do recurso a uma empresa com competncias especficas neste
tipo de processo, que a organizao contratante normalmente no tem
94
Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:
Head-hunting
Para funes-chave das organizaes comum a identificao do melhor candidato
potencial ao lugar. Esta fonte permite a identificao dessa pessoa e a mobilizao de
recursos para a sua contratao. Esta forma de recrutamento , muitas vezes,
contratada a empresas especializadas, mas pode, igualmente, ser levada a cabo pela
organizao contratante
Anncio
Esta fonte muito frequente. Tem uma elevada exposio, mas no a fonte
responsvel pelo maior nmero de contrataes. O recurso a esta fonte dever ser
particularmente cuidado, j que uma que mais expe a organizao. Normalmente,
faz-se a apresentao da organizao, nos termos que se adequem melhor sua
corporate image, a indicao do lugar a preencher, os critrios mais relevantes para a
contratao, o que a organizao tem para oferecer (no comum a indicao do
salrio nem o pacote de incentivos) e uma forma de contacto.
95
Anncio
A redao de um anncio dever respeitar algumas regras para que
se atinjam os seus objetivos:
A informao no deve ser to vaga que atraia candidaturas que
no correspondam s exigncias, nem to complexa e imprecisa
que potenciais candidatos no respondam por pensarem que no
lhes diz respeito
A definio do suporte de publicao (jornais dirios, semanrios,
revistas tcnicas, etc.) e o perodo de publicao so outros aspetos
que no devero ser esquecidos. importante que exista um
conhecimento sobre a imprensa nacional e os hbitos de leitura dos
potenciais candidatos
96
Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento
externo:
Candidaturas espontneas
Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que
chegam organizao e pela sua utilizao em caso de necessidade. cada
vez mais frequente a chegada dessas candidaturas por e-mail, em
substituio da tradicional carta com curriculum vitae. Algumas organizaes
disponibilizam, nos seus web sites, um espao para o preenchimento de
dados dos candidatos, o que lhe permite um mais fcil tratamento eletrnico
dos dados
Anteriores processos de recrutamento e seleo

Podem existir arquivos de curricula de candidatos que a empresa guarda de
processos anteriores, que receberam uma opinio positiva, mas no
chegaram a ser admitidos
97
Recrutamento online (e-recruitment)
O recrutamento online refere-se ao conjunto de instrumentos que permitem a
prospeo, receo e realizao de triagens de candidatos online. Permite, desta
forma, no apenas introduzir filtros que possibilitam a triagem de candidaturas
(nomeadamente quanto idade, habilitaes, residncia, anos de experincia, etc.),
mas igualmente, alguns testes de avaliao de competncias no que respeita a
conhecimentos de lnguas, de informtica e de aptides intelectuais e competncias
comportamentais
Informal
Esta fonte extremamente utilizada. o vulgar conheces algum para trabalhar
aqui? Tem custos de recrutamento e seleo muito baixos, praticamente inexistentes.
frequentemente conhecido pela cunha, tendo junto de muita gente uma leitura
muito pejorativa. Porm, o que esta fonte faz aproveitar, de forma eficiente, as redes
de contactos disponveis na organizao. A eficcia, neste caso, como nos outros,
medida pelo desempenho no trabalho propriamente dito
98
A seleo
A seleo um processo de comparao entre os requisitos
exigidos pela funo e as competncias e caractersticas
oferecidas pelos candidatos
Em primeiro lugar, necessrio obter informaes sobre a
funo em causa, normalmente atravs do responsvel funcional
da rea onde a funo se enquadra ou atravs das informaes
provenientes da anlise de funes.
Em seguida, analisam-se as informaes sobre os candidatos,
atravs de anlise curricular e outros mtodos e tcnicas de
seleo
99
A seleo
Mtodos de seleo
o Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as
decises relativas aos objetivos, aos critrios, s formas e s fontes
de recrutamento esto tomadas, importa decidir quais os mtodos
mais adequados para a seleo do(s) candidato(s)
o Os mtodos devero ser ajustados funo para a qual se est a
selecionar. Com a certeza, porm, de que h uns mais adequados
que outros para obter evidncias de determinados critrios
100
A seleo
Requisitos da qualidade dos mtodos de seleo:
o Devem ser prticos: adequar-se aos constrangimentos de tempo e
aos custos
o Devem ser confiveis/objetivos. Por exemplo, os mtodos devem
ser aplicados de igual forma, independentemente dos candidatos
o Devem ser vlidos. Por exemplo, o mtodo deve prognosticar a
adequao o candidato funo
101
A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo
pode combinar vrios mtodos):
o
o
o
o
o
o
o
o
Anlise curricular
Testes psicolgicos
Testes de personalidade
Testes de aptido fsica
Testes de competncias especficas (lnguas, tcnicos, etc.)
Testes de simulao
Entrevistas
Assessment centres
102
A seleo
o Anlise curricular
Este mtodo no implica a presena do candidato e permite ter uma ideia
do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda
permitir ter uma ideia geral acerca das competncias e dos feitos
conseguidos
Com pontos de contacto com a anlise curricular surge a informao
biogrfica que consiste em perguntas que envolvem as funes
desempenhadas anteriormente pelos candidatos e relativas funo a
que se candidata
103
A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar vrios mtodos):
o Testes psicolgicos
Este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desenvolvimento mental, as
aptides, habilidades e conhecimento dos candidatos
Estes testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento
das pessoas. A sua funo consiste em analisar as amostras de comportamento humano dos candidatos
examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres de resultados alcanados por uma
amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatsticas
Caractersticas relevantes dos testes psicolgicos:
Validade: um teste de seleo vlido quando capaz d prognosticar o desempenho futuro da pessoa, no
cargo
Preciso: um teste considerado vlido quando, aplicando vrias vezes numa mesma pessoa, apresenta
resultados semelhantes
Ateno: a aferio (uniformidade de avaliao e de interpretao) implica o estabelecimento de normas,
conceitos e doutrinas, relativas populao a que se destina
Padronizao: o teste tem de ter predefinidos os critrios que possibilitem comparar, de forma objetiva, os
resultados obtidos
104
A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode
combinar vrios mtodos):
o Testes de personalidade
Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traos de personalidade.
Os testes de personalidade podem ser genricos ou especficos. Os primeiros
revelam traos gerais de personalidade e uma sntese global, enquanto que os
segundos pesquisam determinados traos ou aspetos da personalidade, como sejam
o equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao,
o Testes de aptido fsica

Para funes que assim o exijam, estes testes permitem aferir da aptido fsica para
o desempenho da funo
o Testes de competncias especficas (lnguas, tcnicos, etc.)

So testes estruturados em torno de competncias exigidas para o desempenho da
funo e que as organizaes consideram necessrio testar
105
A seleo
o Testes de simulao
O ponto de partida dos testes de simulao o drama a reconstituio de um
acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais aproximadamente
possvel do real.
Assim, o candidato assume um papel (role-playing) e permanece num palco,
rodeado por outras pessoas que assistem sua atuao e podem vir, ou no, a
participar da cena.
As tcnicas de simulao so, essencialmente, tcnicas de dinmica de grupo.
Nos testes de simulao so construdos ou adaptados exerccios de simulao
de acordo com as situaes crticas, exigncias e competncias associadas
funo. Os exerccios baseiam-se em problemas reais de desempenho e visam
proporcionar a expresso de comportamentos pertinentes funo.
106
A seleo
o Entrevistas
o mtodo mais frequentemente utilizado para a maioria das funes. Este
mtodo permite:
Avaliar algumas competncias (nomeadamente as comportamentais)
Testar o esquema de raciocnio que os candidatos empregam na resoluo de
problemas
Fazer alguns esclarecimentos acera do curriculum
Iniciar algum ajustamento de expetativas, como avaliao das posies do
candidato face a questes crticas do negcio e da funo
Informar o candidato sobre a funo, a organizao, as perspetivas de carreiras e
as possibilidades de desenvolvimento
Preservar a imagem organizacional da empresa
107
A seleo
Tipos de entrevista
Entrevista tradicional
Entrevista situacional
Entrevista comportamental
108
A seleo
o Entrevista tradicional
normalmente uma entrevista semiestruturada, que permite a recolha de
informao que ajude a compreender melhor o comportamento do entrevistado.
Caracterizam-se pelo facto do entrevistador conhecer todos os temas sobre os
quais tem de obter reaes por parte do entrevistado, mas a ordem e forma
como os coloca so deixadas ao seu critrio, sendo apenas fixada uma
orientao para o
incio da entrevista. Existe uma grelha de questes.
Neste caso o entrevistado convidado a responder, pelas suas prprias palavras
e com o seu quadro de referncia, a uma questo geral (tema). Mas, se no
abordar espontaneamente um dos subtemas que o entrevistador conhece, este
coloca uma nova questo, para que possa produzir um discurso sobre o tema.
109
A seleo
o Entrevista situacional
um tipo de entrevista estruturada que parte do pressuposto de que existe
uma correlao entre as intenes das pessoas e os seus comportamentos.
O guio da entrevista constri-se a partir da anlise e descrio das funes
atravs da tcnica dos incidentes crticos. OU seja, so identificados os
comportamentos crticos que conduzem a um bom ou mau desempenho na
funo. Os incidentes so posteriormente operacionalizados em questes.
Neste tipo de entrevista, o candidato colocado perante um caso
hipottico, e -lhe solicitado como atuaria nessa situao. A sua resposta
avaliada com base em parmetros estabelecidos antecipadamente.
110
A seleo
o Entrevista comportamental
A abordagem da entrevista comportamental muito semelhante
da entrevista situacional. No entanto, diferentemente desta ltima,
a comportamental baseia-se em experincias passadas do candidato
com o objetivo de prospetivar o seu desempenho futuro.
111
A seleo
o Entrevista comportamental
Esta entrevista tem as seguintes caractersticas:
Baseia-se na anlise dos incidentes crticos
Confronta os candidatos com situaes passadas que representem
comportamentos ilcitos
O entrevistador regista o comportamento que o entrevistado teve
nessa situao
Aps as questes terem sido colocadas, o entrevistador classifica o
entrevistado numa escala comportamental, e d um classificao final
entrevista
112
A seleo
o Assessment centres
Consiste num mtodo que permite estimar o nvel de adaptao a uma
determinada funo, atravs de um conjunto de exerccios, testes e entrevistas.
Um assessment centre sempre especfico, construdo para uma determinada
funo os candidatos participam em exerccios prticos pertinentes para a
previso do seu comportamento na funo. Os assessment centres combinam
vrias tcnicas e implicam a colaborao de mais um avaliador.
Estes avaliadores retiram notas, a partir de crditos predeterminados, e quando o
procedimento termina, partilham as suas observaes e chegam a uma concluso.
O assessment centre uma tcnica muito dispendiosa em tempo e
financeiramente.
113
O processo de recrutamento e seleo

O procedimento de recrutamento e seleo segue um percurso
mais ou menos standard que comea com a divulgao da vaga
a preencher (exceto se a organizao tiver uma base de dados
de candidatos) e termina com a tomada de deciso acerca da
admisso.
A partir da anlise de candidaturas, existe uma deciso sobre a
continuidade do processo.
A anlise de candidaturas permite efetuar uma triagem inicial
dos candidatos pelo cumprimento ou incumprimento de alguns
dos critrios de recrutamento, critrios estabelecidos de acordo
com o cargo a ocupar. Esta fase baseia-se, sobretudo, na anlise
dos curricula.
114
O processo de recrutamento e seleo

Os passos seguintes consistem na aplicao de instrumentos de
avaliao dos candidatos para averiguar da adequao do
individuo empresa e ao posto de trabalho (competncias
tcnicas, mas tambm competncias relacionais, sociais).
Os mtodos de seleo mais utilizados so a entrevista, os testes
psicolgicos e de personalidade e as tcnicas de simulao
Algumas das empresas exigem a realizao de exames mdico
para detetar problemas psico-fisiolgicos que podem colidir com
o cargo a ocupar
115
O recrutamento e a seleo face Gesto de

Recursos Humanos
A prtica de recrutamento e seleo encontra-se relacionada
com outras atividades da poltica de Recursos Humanos. Prticas
como a anlise e descrio de funes, a avaliao de
desempenho, a gesto de competncias, o desenvolvimento de
carreiras e o sistema de recompensas podem contribuir com
dados para o recrutamento, assim como o recrutamento pode
contribuir para as referidas prticas.
116

Recursos Humanos
Contributo de outras prticas para o recrutamento e seleo
Avaliao
do
desempenh
o
Anlise de
funes
Gesto de
competnci
as
Recrutamento
e seleo
Desenvolvime
nto de
carreiras
Recompens
as
117

Recursos Humanos
Exemplos demonstrativos desta influncia:
Anlise e descrio de funes conhecer o perfil do candidato a recrutar para
verificar da sua adequao s exigncias da funo
Avaliao do desempenho no caso de uma empresa optar pela realizao de um
recrutamento interno, e, como forma de potenciar esse recrutamento, existe a
convenincia de conhecer os resultados decorrentes da avaliao de desempenho,
o que permite uma melhor adequao do perfil do indivduo ao cargo
Sistema de recompensas na fase de recrutamento e seleo essencial o
estabelecimento e conformidade com o plano de remuneraes da empresa
Desenvolvimento de carreiras o plano de carreiras torna-se muito relevante para
averiguar da trajetria mais adequada para o ocupante do cargo
Gesto de competncias conhecer os programas de formao em que o
candidato participou e que resultados obteve auxilia no processo de recrutamento
e seleo.
118
SISTEMA DE
RECOMPENSAS
Sistema de recompensas
Um sistema de recompensas um conjunto de princpios e
diretrizes que a empresa define relativamente aos seus
colaboradores, em matria de retribuies, quer seja de natureza
material ou imaterial, em contrapartida do trabalho realizado, e
dever:
Assegurar a equidade interna
Permitir competir no mercado de trabalho, atendendo equidade
externa
Permitir a individualizao dos salrios, atravs da utilizao de
fatores de mrito profissional
120
A definio do sistema de recompensas deve enquadrar-se na
estratgia global da empresa. No caso de ser uma estratgia de
investimento, se a competitividade salarial for negativa (ou seja,
os salrios forem inferiores aos praticados no mercado), as
consequncias sero nefastas para o futuro da empresa:
Seleo de pessoas inadequadas (s funes)
A empresa no consegue atrair e reter os melhores
Turnover elevado, o que leva diminuio da produtividade,
principalmente em funes muito especializadas que requerem
uma aprendizagem
Fracos nveis de desempenho e desmotivao por insatisfao no
trabalho
121
O sucesso da estratgia de crescimento ou investimento da
empresa depende do seu posicionamento face ao mercado e,
consequentemente, da sua competitividade externa
O sistema de recompensas est fortemente relacionado com as
outras prticas de gesto de pessoas, no s recebendo inputs
de algumas delas, mas sendo fortemente complementado com
prticas como a avaliao de desempenho e o desenvolvimento
de carreiras, o que faz desta prtica uma prtica crtica da
gesto estratgica de pessoas
122
Objetivos de um sistema de recompensas
Um sistema de recompensas poder ter vrios objetivos:
Pode contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. As
recompensas podem ser utilizadas para valorizar o tipo de
competncias a que a empresa d mais importncia, fortalecendo a
cultura organizacional existente.
Pode e deve atrair e reter os melhores colaboradores. Um sistema
de recompensas que valorize as competncias e o contributo dos
seus melhores colaboradores contribui para que estes se
mantenham na empresa e pode ajudar a aumentar a motivao e o
nvel de identidade com a mesma atravs da utilizao de
recompensas de outro foro, que no apenas o financeiro
123
Objetivos de um sistema de recompensas
Um sistema de recompensas poder ter vrios objetivos:
Pode ser utilizado com o objetivo de aumentar a motivao e a
produtividade, pois as pessoas, de uma maneira geral, valorizam as
recompensas que esto em consonncia com o tipo e o volume de
trabalho que desempenham, o que as motiva para o desempenho
de novas tarefas e para o cumprimento dos objetivos da empresa
Pode reforar o papel e o estatuto de cada um dos nveis da
hierarquia da empresa, permitindo uma distino clara dos mesmos
124
Tipos de sistemas de recompensas

Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos
fatores:
Categoria profissional
Os sistemas de recompensas construdos com base na categoria
profissional seguem os Instrumentos de Regulao Coletiva de Trabalho
(IRCT) e so, eminentemente, de natureza salarial e de compensaes
acessrias fixas
Antiguidade
A antiguidade um critrio ainda mais usado nas empresas. Porm,
quase sempre causa problemas de injustia, pois nem sempre aqueles
que apresentam uma maior antiguidade so os que renem os
melhores desempenhos
125

fatores:
Nveis de responsabilidade
O sistema de recompensas, definido com base neste critrio, tem por
base uma anlise e qualificaes de funes. Este tem como objetivo
analisar o contedo das funes e agrup-las no mesmo nvel de
responsabilidade.
Desempenho
O sistema de recompensas desenhado com base no desempenho
assume-se como uma combinao do nvel de responsabilidade com o
nvel de desempenho que o colaborador tem.
126

fatores:
Potencial
Um sistema de recompensas concebido com base no potencial dos
colaboradores demonstra uma aposta no desenvolvimento pessoal e
profissional dos mesmos, considerando como critrio base a capacidade que
o colaborador tem em adaptar-se e em desempenhar, de forma satisfatrio,
funes de nvel de responsabilidade superior ao atual
O potencial de responsabilidade considerado um critrio de recompensas
porque facilita a gesto de carreiras, permite a reteno de talentos e conduz
ao crescimento sustentado da empresa
Porm, recompensar-se antecipadamente as competncias de uma funo
com maiores nveis de responsabilidade pode provocar conflitos e problemas
de injustia salarial.
127

fatores:
Resultados individuais/coletivos
O sistema de recompensas engloba os resultados obtidos de forma
varivel ao nvel individual ou coletivo.
Os objetivos podem ser definidos em cascata pelos vrios nveis,
associando-lhe uma percentagem de retribuio varivel
Objetivos da equipa
Objetivos por
Direo/Departamento
Objetivos estratgicos
Objetivos Individuais
128

fatores:
Mercado
Os estudos salariais permitem manter o sistema de recompensas
alinhado com o que praticado por outras empresas que operam no
mesmo mercado. Estes tm em conta as diretrizes e benefcios
praticados por outras empresas , os cargos de referncia (que so os
cargos escolhidos para representar o mercado de trabalho) e a
estrutura de salrios da empresa.
Um estudo salarial , uma ferramenta de gesto que permite:
Definir o posicionamento do sistema de recompensas da empresa em
relao ao mercado. Os salrios no devem ser nem muito elevados nem
muito baixos para no afetar a competitividade da organizao
Clarificar a equidade interna e externa
129

Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores:
Mercado
Manter os salrios atualizados as mudanas no mercado ocorrem muito depressa e
no permitem que exista um intervalo de tempo longo entre os estudos elaborados. Se
a empresa no se vai atualizando ao longo do tempo, quando o quiser fazer ter
grandes custos para se igualar s suas concorrentes. Estudos salariais regulares (no
mais de dois anos de intervalo) ajudam a manter os salrios atualizados e competitivos
Simplificar a gesto dos recursos humanos os salrios representam grande parte dos
custos fixos de qualquer empresa, logo, a definio da sua estrutura e a sua
comparao com a estrutura do mercado uma boa estratgia, pois permite no s
recrutar os melhores elementos como tambm ret-los na empresa. No caso do
recrutamento, as condies de procura e oferta no mercado determinam as posies
dos empregadores e dos candidatos: um excesso de oferta para um tipo especfico de
cargo reflete-se numa diminuio do valor dos salrios; se a oferta restrita, a
consequncia imediata o aumento dos salrios; por outro lado, se o salrio for baixo
em relao ao nvel da experincia pedida, poucos sero os interessados naquele
cargo.
130
MOTIVAO
Motivo para a ao.
Algo que vem de dentro.
MOTIVAO
Que empresa que no quer ter:
Pessoas altamente motivadas e entusiasmadas com seu trabalho e que deem
o mximo de si mesmas para lograr alcanar o sucesso organizacional?
Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados
padres de excelncia no seu desempenho?
O fato que motivar pessoas a atingir elevados padres de desempenho
organizacional hoje uma questo de sobrevivncia das organizaes. A
competitividade depende basicamente da cooperao e colaborao dos
funcionrios.
Um dos maiores desafios das organizaes motivar as pessoas, faz-las
decididas, confiantes e comprometidas para alcanar os objetivos propostos.
132
MOTIVAO
Que empresa que no quer ter:
Pessoas altamente motivadas e entusiasmadas com seu trabalho e que deem
o mximo de si mesmas para lograr alcanar o sucesso organizacional?
Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados
padres de excelncia no seu desempenho?
O fato que motivar pessoas a atingir elevados padres de desempenho
organizacional hoje uma questo de sobrevivncia das organizaes. A
competitividade depende basicamente da cooperao e colaborao dos
funcionrios.
Um dos maiores desafios das organizaes motivar as pessoas, faz-las
decididas, confiantes e comprometidas para alcanar os objetivos propostos.
133
MOTIVAO
Necessidades Humanas Bsicas
Ao longo da vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de

motivao, medida que amadurece vai ultrapassando os
estgios mais baixos desenvolvendo necessidades mais
elevadas.
134
Pirmide das necessidades de Maslow
135
1.
Necessidades
Fisiolgicas:
so
as
relacionadas com a sobrevivncia do indivduo, so
de satisfao cclica e tambm comuns aos animais.
136

2. Necessidades Psicolgicas: so as necessidades
secundrias exclusivas do homem, so adquiridas e aprendidas
no decorrer da vida, raramente so satisfeitas em sua plenitude.
O homem procura indefinidamente maior satisfao dessas
necessidades.
137
As principais necessidades
psicolgicas so:
Necessidade de Segurana ntima: leva o indivduo autodefesa, procura de
proteo contra o perigo, ameaa ou privao.
Necessidades de Participao: a necessidade de fazer parte de grupos,

empreendimentos e ter contato com seres humanos.
Necessidade de Autoconfiana: refere-se a maneira pela qual cada pessoa se

avalia, ao auto-respeito e considerao para consigo mesma.
Necessidades da Afeio: a necessidade de dar e receber carinho e amor.

138
3. Necessidades de Auto-Realizao: so as necessidades

mais elevadas, produto da educao e cultura, maiores
satisfaes e metas crescentemente sofisticadas. So a sntese
de todas as outras necessidades.
139
Ciclo Motivacional
Verificou-se que a motivao, no sentido

psicolgico a tenso que leva o indivduo a
alguma forma de comportamento visando
satisfao de uma ou mais necessidade.
O organismo humano permanece em estado de

equilbrio psicolgico, at que um estmulo, rompa
e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca
um estado de tenso, que conduz a um
comportamento capaz
de satisfazer a necessidade.
140
Ciclo Motivacional
No ocorrendo a satisfao, a frustrao s no

ocorrer se houver uma compensao ou uma
transferncia. Ex: adquirir um modelo de
automvel inferior ao desejado.
A frustrao pode levar: desorganizao do

comportamento
(reaes
sem
explicao
aparente), agressividade, reaes emocionais
(aflio, ansiedade, insnia e outros distrbios)
alienao e apatia. Eduardo Pinho - 2015
141
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
Os autores Behavioristas verificam que o

administrador precisa conhecer as necessidades
humanas
para
melhor
compreender
o
comportamento humano e utilizar a motivao
como um poderoso meio de melhorar a qualidade
de vida nas organizaes.
Na Teoria Comportamental, a nfase continua nas pessoas,

mas dentro de um contexto organizacional.
142
Eduardo
Pinho
- 2015
Paulo
Ricardo
Ceni
Barreto
143
TEORIAS DA MOTIVAO NO
TRABALHO
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Maslow, psiclogo e consultor americano, procurando compreender o que
energiza, dirige e sustenta o comportamento humano, apresentou uma teoria
da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em
nveis podendo ser visualizadas como uma pirmide.
1) Necessidades Fisiolgicas: consistem no nvel mais baixo das necessidades

humanas. Neste nvel esto: fome, sede, frio, calor, cansao, desejo sexual,
etc. (conforto fsico, intervalos de descanso e horrio de trabalho razovel).
144

2) Necessidades de Segurana: so as necessidades de
estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou
privao, a fuga ao perigo. Existe uma relao de
dependncia
com
a
empresa,
onde
as
aes
administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem
provocar incerteza ou insegurana no empregado.
(segurana no trabalho, remunerao e benefcios e
estabilidade no emprego).
145
146
3) Necessidades Sociais: as necessidades sociais so as

necessidades de associao, de participao de aceitao
por parte dos companheiros, de troca de amizade, afeto e
amor. (amizade dos colegas, interao com os clientes,
gerente amigvel ).
147
148
4) Necessidades de Estima: envolvem a auto-apreciao, autoconfiana, a

necessidade de aprovao social e de respeito, de status, de prestgio e de
considerao. Envolvem ainda o desejo de adequao e de confiana perante
o mundo, independncia e autonomia. A frustrao pode levar ao desnimo.
(responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento e promoes).
149
150
5)
Necessidades
de
Auto-realizao:
so
as
necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio
potencial e de continuamente auto-desenvolver-se. Essa
tendncia geralmente se expressa pelo impulso de a
pessoa tornar-se sempre mais do que , e de vir a ser, tudo
o que pode ser. (trabalho criativo e desafiante, diversidade
e autonomia, participao nas decises).
151

As duas necessidades da base da pirmide so as necessidades primrias, que referem-se
sobrevivncia do indivduo. As demais so as necessidades secundrias ou de crescimento, ligadas
ao comportamento do indivduo do ponto de vista psicolgico e social.

No existindo, no trabalho, oportunidades para satisfao das atividades mais elevadas ou
ocorrendo aes por parte da empresa que gerem incertezas, reflitam discriminao ou favoritismo e
polticas administrativas imprevisveis, os indivduos sentir-se-o privados e insatisfeitos e seu
comportamento refletir esta insatisfao, transformando-a em desmotivao.
A hierarquia de necessidades bsicas apresenta as seguintes debilidades: a) Dificuldade de se

articular as necessidades bsicas sob um ponto de vista operacional. b) No leva em conta as
excees de comportamento, as diferenas individuais entre as pessoas, como se elas fossem
uniformes e padronizadas em seus comportamentos.
152
Recompensas extrnsecas
As recompensas extrnsecas so de natureza material, assumindo, em
muitos casos, a forma de prmios monetrios. Tais como:
O salrio
O salrio uma recompensa direta do trabalho e pode ter uma parcela fixa, que inclui
o salrio base acrescido de subsdios (alimentao, doena, outros) e uma parcela
varivel, atribuda em funo dos objetivos atingidos
O salrio pode ser definido por acordo com organizaes sindicais, por contratao
coletiva, acordos de empresa, ou negociados individualmente; devero salvaguardar
o cumprimento do princpio da equidade, a natureza e contedo funcional, bem como
o nvel de responsabilidade exigido
Os incentivos
Os incentivos so componentes variveis do salrio e so usualmente prmios
monetrios, tal como as comisses e os bnus. Existem ainda, como incentivos, as
stock options (opes de compra de aes) e as phantom shares (unidades de
participao no capital da organizao, para empresas no cotadas em bolsa).
153
Recompensas extrnsecas
As recompensas extrnsecas so de natureza material,
assumindo, em muitos casos, a forma de prmios monetrios.
Tais como:
Os benefcios
Os benefcios so uma componente da retribuio que visa suprir
necessidades primrias e de segurana dos colaboradores. Os mais
frequentes so os subsdios de doena, subsdios de transporte,
seguros de sade, entre outros.
Os smbolos do estatuto
Os smbolos do estatuto tm como objetivo distinguir os cargos de
gesto e chefias da organizao. Por exemplo, a utilizao de viatura a
ttulo pessoal, motorista, carto de crdito, entre outros.
154
Recompensas intrnsecas
As recompensas intrnsecas prendem-se com recompensas nomateriais, intangveis (no palpveis). So mecanismos de
reconhecimento, tais como:
Quadros informativos nos espaos fsicos comuns da organizao
onde se podem incluir menes honrosas para os melhores
desempenhos
Informaes na intranet ou no site de internet da empresa
Referncia na revista, jornal ou newsletter da empresa
Eventos organizados para premiar os melhores perante a restante a
restante organizao (jantar, encontro anual)
Feedback positivo sobre as tarefas e responsabilidades nas quais se
evidenciem desempenhos de qualidade a nvel individual e de
equipa
155
Maior autonomia e responsabilidade no exerccio das funes
As recompensas intrnsecas prendem-se com recompensas nomateriais, intangveis (no palpveis). So mecanismos de
reconhecimento, tais como:
Oportunidades de desenvolvimento profissional: investimento em
formao que permita uma evoluo profissional ou atribuio de
tarefas exigentes para que o potencial de crescimento profissional
seja estimulado ou a participao em grupos de trabalho ou
envolvimento na definio dos objetivos da organizao
Recompensas de carter temporal, em funo do desempenho,
correspondiam regalias traduzidas, por exemplo, em dias
suplementares de frias, iseno de horrios, etc.
156
As recompensas intrnsecas passam pelo reconhecimento de
dimenses comportamentais, pela satisfao de necessidade de
autoestima e autorrealizao, e estes objetivos atingem-se mais
eficazmente por via:
Do reconhecimento pblico de valia (avaliao do desempenho)
Da atribuio de funes de maior responsabilidade (gesto de
carreiras)
Pelo envolvimento dos colaboradores na definio do rumo da
organizao (poltica de comunicao)
Pelas oportunidades de valorizao pessoal e profissional (gesto
de competncias)
157
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Segundo Herzberg existem dois fatores que
orientam o comportamento das pessoas.
Fatores Higinicos ou Fatores Extrnsecos: se
localizam no ambiente que rodeia as pessoas e
abrangem
as
condies
nas
quais
elas
desempenham o seu trabalho. So: o salrio, os
benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso,
as condies fsicas e ambientais do trabalho, os
regulamentos internos,
etc.
158
2015
PauloEduardo
RicardoPinho
Ceni- Barreto
26
159

Fatores Motivacionais ou Fatores Intrnsecos:
esto relacionados com o contedo e com a
natureza das tarefas que o indivduo executa. Estes
esto sob o controle do indivduo, pois esto
relacionados com aquilo que ele faz e
desempenha. Os Fatores Motivacionais so aqueles
que envolvem os sentimentos de crescimento
individual, de reconhecimento profissional, as
necessidades de auto-realizao e dependem das
tarefas que o indivduo desempenha.
160
Eduardo
Pinho
- 2015
Paulo
Ricardo
Ceni
Barreto
29
161

Herzberg salienta que tradicionalmente apenas os fatores higinicos
eram levados em conta na motivao dos empregados. Para o autor os
fatores higinicos apenas evitam a insatisfao dos empregados no
conseguem elevar consistentemente a satisfao, quando a elevam
no conseguem sustent-la por muito tempo. Porm, quando os fatores
higinicos so precrios provocam insatisfao nos empregados.
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma
que:
- a satisfao no cargo, a funo do contedo ou atividades
desafiadoras e estimulantes do cargo: so os chamados Fatores
Motivacionais;
- a insatisfao no cargo Eduardo
funo
ambiente, da superviso, dos
Pinhodo
- 2015
162
colegas e do contexto geral do cargo: so os chamados Fatores
Estilo de Administrao Segundo McGregor

TEORIA X e Y
Teoria X: se baseia em convices errneas e incorretas

sobre o comportamento humano. Assume que as pessoas
so preguiosas e que necessitam de motivao, pois
encaram o trabalho como um mal necessrio para ganhar
dinheiro.
163
Eduardo
Pinho
- 2015
Paulo
Ricardo
Ceni
Barreto
38
164
Estilo de Administrao Segundo McGregor
A Teoria Y baseia-se no pressuposto de que as pessoas

querem e necessitam de trabalhar.
Um argumento contra as teorias X e Y o fato de elas
serem mutuamente exclusivas.
165
Eduardo
Pinho
- 2015
Paulo
Ricardo
Ceni
Barreto
46
166
Inteligncia Emocional
Formas de lidar com as diferenas interindividuais no trabalho
Para alm dos factores cognitivos, os aspectos afectivos
afectam tambm as atitudes em relao ao trabalho e os
comportamentos a elas associados.
As cognies dos indivduos so influenciadas pelas suas
emoes: h uma espcie de sabedoria instilada nas
emoes.
Os comportamentos dos indivduos em situao de trabalho
englobam, necessariamente,
estas duas vertentes.
167
Capacidade para conciliar emoes e razo:
usar as emoes para facilitar a razo
raciocinar inteligentemente acerca das emoes
Embora as pessoas tenham diferentes capacidades podem, de uma forma consciente, lidar
com as suas emoes e as de outras pessoas e ger-las de modo funcional, quer em termos
pessoais quer organizacionais.
Os gestores que esto atentos aos seus prprios sentimentos e aos sentimentos dos outros,
podem utilizar este conhecimento para melhorar o seu prprio desempenho e a interaco
com os outros.
168
Componentes da inteligncia emocional
1. Auto-conhecimento:
Estar aberto para sentir, desperto para reconhecer e consciente para controlar e utilizar as suas
prprias emoes a base para reconhecer as emoes dos outros e relacionarse com o
mundo em seu redor.
O Auto-conhecimento fornece as bases para todos os outros componentes da inteligncia
emocional.
Os gestores com um alto nvel de auto-conhecimento, aprendem a intuir os sentimentos
presentes em cada situao e a usar estas pistas para o esclarecimento dos problemas e a
tomada de decises.
169
2. Gesto das emoes:
No significa suprimir ou negar as suas emoes, mas entend-las e utiliz-las para lidar com as
situaes produtivamente.
Significa encontrar em cada situao o equilbrio emocional necessrio para poder pensar
claramente e executar as suas tarefas. Para isso necessrio:
Reconhecer os sentimentos presentes na situao
Pensar acerca do que eles significam e a que esto ligados
Pensar na forma como eles afectam a situao
Escolher como agir.
170
3. Auto-motivao:
Capacidade de se motivar a si prprio de forma a manter-se confiante e optimista apesar dos
obstculos, recuos, os mesmo falhas.
fundamental para alcanar objetivos a longo prazo, tanto na vida, como nos negcios.
171

4. Empatia:
Significa ser capaz de se colocar no lugar do outro e reconhecer o que ele est a sentir , atravs dos
seus sinais no verbais ( tom de voz, gestual, expresses faciais).
A empatia baseada na auto-confiana pois, estar atento s suas prprias emoes torna mais fcil
reconhecer as dos outros.
172

5. Competncias sociais:
Capacidade de estabelecer contacto com os outros, reagir s suas emoes e influenci-los.
Os gestores necessitam de competncias sociais para compreender as relaes interpessoais, lidar
com os desacordos, gerir conflitos e levar as pessoas a perseguir juntas um objetivo comum.
173
Manual de Gesto Integrada de

Recursos Humanos
2 Capitulo Comportamento
Humano nas Organizaes
175
Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Organizacional:
o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e da
forma
como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas.
176
Comportamento Humano nas Organizaes

Determinantes do Comportamento Organizacional:
Atitudes
Motivao
Conflitos
Liderana
Mudana
Valores
Comunicao
177
Comportamento Organizacional
Determinantes
Atitudes
So sistemas da organizao de experincias, vivncias, e
conhecimentos relacionados com determinado objeto alvo
(grupo,
pessoa, objeto, acontecimento ou ideia) que condicionam os
nossos
comportamentos em relao a esse mesmo objeto alvo.
178
Determinantes
Motivao
A motivao consiste num conjunto de energias, foras,
tenses,
capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de uma
energia
intrnseca ao indivduo, que resulta da interaco existente
entre as suas
necessidades e os objetos do meio que as satisfazem.
179
Determinantes
Conflitos
So situaes que se caracterizam por escassez de recursos e
por um
sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de uma situao
em que
dois ou mais objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas,
so
mutuamente exclusivo, gerando atitudes de hostilidade.
180
Determinantes
Liderana
um processo reciproco de mobilizao por pessoas com certos
motivos
e valores, de recursos econmicos, polticos ou outros, num
contexto de
competncia e de conflito a fim de alcanar determinados
objetivos, de
forma independente ou em parceria, tanto pelos lideres como
pelos seus
seguidores.
181
Determinantes
Mudana
Passagem de um estado de relaes slidas, que necessita de um
determinado grau de energia para se manterem, para um novo
estado,
para o qual necessria aplicar uma determinada quantidade de
energia.
182
Determinantes
Valores
Conjunto de princpios gerais, orientaes fundamentais e
crenas
colectivas
que
caracterizam
a
cultura
da
empresa/organizao,
contribuindo
para
a
sua
sustentabilidade,
e
do
desenvolvimento do
ambiente externo que a envolve.
183
Determinantes
Comunicao
Estratgia que visa a construo de um universo simblico,
atravs
da aproximao dos indivduos aos objetivos e princpios da
empresa/organizao,
apropriando-se
dos
elementos
constitutivos
desse universo(rituais, histrias, etc.) na construo e
transmisso
da informao pelos canais formais (circulares, boletins,
reunies,
etc.) numa permanente troca de informao com o ambiente.
184
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Assertividade
Comunicao
Gesto de Conflitos
Negociao
Liderana
185
Comportamento Assertivo:
O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que
envolve a expresso directa, pela pessoa, das suas necessidades ou
preferncias, emoes e opinies sem que, ao faz-lo, ela experincie
ansiedade indevida ou expressiva, e sem ser hostil para o interlocutor.
por outras palavras, aquele que permite defender os seus prprios
direitos sem violar os direitos dos outros
186
Manter relaes de confiana,
e no baseadas no calculismo.
No deixar que nos ponham

os ps em cima.
Estar vontade na relao

face-a-face.
Ser assertivo
implica
Procurar compromissos
realistas e de comum acordo.
Ser verdadeiro, ser eu

prprio, sem dissimular
sentimentos.
Gerir o ambiente circundante.
Por o jogo na mesa

negociar com objetivos
precisos
e claros.
Eduardo
Pinho - 2015
187
Comunicare
Pr em comum / entrar em relao com
Comunicar , pois, trocar ideias, sentimentos e experincias entre pessoas que conhecem o
significado daquilo que se faz;
Comunicar diferente de informar (informar um processo unilateral);
Comunicar um processo interactivo e pluridireccional.
188
Comunicao interpessoal como competncia social:

Conjunto de
competncias sociais
Aprendizagem
Social
189
Comunicao eficaz:
A comunicao eficaz quando o significado atribudo pelo receptor a
uma mensagem coincide com o sentido que corresponde s intenes
de quem a emitiu.
190
O conflito nas organizaes:

Surge quando existem incompatibilidades ou desacordos acerca de
aspectos relevantes para a organizao, envolvendo indivduos ou
grupos. Os conflitos tendem a ocorrer quando:
exigido a um individuo ou um grupo que se envolva numa atividade incongruente com os seus
interesses ou necessidades.
A satisfao das preferncias de uma parte incompatvel com a satisfao das preferncias de
outra pessoa ou grupo.
191
Um individuo ou grupo deseja um recurso ambicionado por todos, mas cuja a

escassez faz com que no seja possvel satisfazer plenamente as necessidades
de ningum.
As atitudes, valores, competncias e objetivos de uma parte so percebidos

como excluindo as atitudes, valores, competncias e objetivos de outrem.
Dois indivduos ou grupos revelam diferentes preferncias a respeito de

atividades conjuntas.
Dois indivduos ou grupos so interdependentes no desempenho das suas

atividades.
192
A resoluo do conflito implica:

Que o conflito seja um problema que urge resolver e no propriamente, uma
batalha a ganhar.
Que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos de vista e se

disponibilizem para resolver as suas diferenas.
A resoluo do conflito exige que as pessoas se coloquem frente a frente, sejam

frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o problema.
193
Para conseguirmos resolver um conflito temos que:
Saber Comunicar!
194
Tcnicas para ser eficaz na resoluo de divergncias:

1 - Escute at ao fim a ideia do seu interlocutor;
2 - Mostre-se interessado na sua mensagem;
3 - No interrompa;
4 - Faa perguntas para que o seu interlocutor clarifique o pensamento e os argumentos;
5 - Esteja atento s suas expresses faciais: no revele arrogncia, negativismo ou
rejeio, face ao que diz o interlocutor;
6 - Diga com frequncia eu compreendo;
7 - Fale de forma serena e calma;
8 - No imponha as suas ideias, mas proponha-as;
9 - Revele empatia e disponibilidade para chegar a uma soluo de consenso.
195
Comportamentos essenciais a um Gestor de
RH
A negociao :
A melhor opo para a resoluo de conflitos!
Negociamos para conseguirmos algo, que s a

colaborao de, pelo menos, duas partes pode
permitir ou para resolver uma disputa entre elas.
196
A negociao uma
relao de interdependncia
entre duas partes!
197
Liderana
um processo recproco de mobilizao por pessoas com certos
motivos e valores, de recursos econmicos, polticos ou outros,
num contexto de competncia e de conflito a fim de alcanar
determinados objetivos, de forma independente ou em parceria,
tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.
198
Um lder inteligente:
Estimula nas pessoas o sentimento de pertena.
Encoraja o aprendizado e o crescimento contnuo das pessoas.
Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.
Cuida de sua equipa.
Inspira entusiasmo.
Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.
Respeita as diferenas individuais e as diversidades culturais.
199
Valoriza mltiplas perspectivas.
Mantm seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e

com as das outras pessoas.
Elogia e d feedback s pessoas.
200
Compromissos da Liderana:
Desafiar o status quo;
Inspirar uma viso compartilhada;
Permitir que os membros da sua equipa ajam;
Apontar o caminho;
Encorajar o corao;
201
Avaliao e
monitorizao de
resultados de
trabalho
202
A gesto do desempenho organizacional

Conceber, implementar e desenvolver um sistema de avaliao e
gesto de desempenho dos colaboradores parece ser, nos dias
que correm, algo elementar para a gesto das organizaes.
Porm, a criao de um sistema de avaliao e gesto do
desempenho individual, descontextualizado da estratgia global
da organizao, pode ser desastroso.
Tal situao pode no s conduzir a organizao num sentido
completamente diferente daquele que pretende seguir como o
faz convencendo todos os que esto a fazer o melhor possvel
e, pior ainda, que esto a ter sucesso!
203
Sistema de avaliao de desempenho individual

Um sistema de avaliao e gesto de desempenho individual
serve para operacionalizar um inteno estratgica.
A operacionalizao desta inteno pode ser, por exemplo,
aumentar o nmero de segundas vendas a clientes j angariados
ou aumentar o nmero de contactos ps-venda. E desta forma
teramos uma avaliao individual perfeitamente concertada
com a orientao estratgica e, no limite, com a avaliao
organizacional.
Tendo respondido pergunta para qu?, importa agora,
responder pergunta porqu?: porque hei-de eu, colaborador,
empenhar-me mais ativamente para o cumprimento dos
objetivos?
204
Sistema de avaliao de desempenho individual

Um sistema deste tipo tem sempre, antes de saber como
funciona, de ser capaz de responder a duas perguntas:
Para que que quero avaliar e gerir (e em que direo) o
desempenho dos meus colaboradores
e
Que consequncias que o sistema ter?
205
Objetivos da avaliao de desempenho

Os objetivos da avaliao de desempenho agrupam-se em 4
grandes domnios:
1. Cumprimento dos objetivos estratgicos da organizao, onde os
objetivos individuais decorrem diretamente das grandes metas
organizacionais
Exemplos:
Aumento da perceo individual sobre a organizao
Estimular o commitment com a organizao
Levar o colaborador a partilhar mais intensamente, e a par disso, os
sucessos e os fracassos da organizao
206

grandes domnios:
2. Potenciar a inovao e a promoo da adaptao mudana
organizacional
Exemplos:
Identificar as oportunidades de desenvolvimento individual de
competncias
Identificar as lacunas de competncias organizacionais
207

grandes domnios:
3. Superao dos desempenhos mdios, para a alterao de
comportamentos, na senda da excelncia
Exemplo:
Identificar os desempenhos excecionais
Contribuir para os esquemas de recompensas
Promoo dos melhores
208

grandes domnios:
4. Melhoria da comunicao interna
Exemplos:
Clarificar os objetivos organizacionais e as expetativas em relao aos
indivduos
Promover a comunicao, centrada em factos, dos diversos nveis
hierrquicos da organizao
209
Os critrios
A avaliao de desempenho deve ser o menos subjetiva possvel.
Os critrios de avaliao devero, o mais possvel, cumprir
determinadas condies:
Serem quantificveis
Serem previamente negociados os recursos para atingir objetivos
A quantificao dos objetivos verificveis tende a eliminar a
subjetividade e, consequentemente, a desconfiana de que esta
prtica normalmente alvo. Assim, a seleo de critrios deve ser
cuidadosa e a mais ajustada possvel atividade, a fim de facilitar o
processo de avaliao. Critrios demasiado complexos e de
observao difcil no so recomendveis sob pena de no se
conseguirem aferir ou obrigarem
a um esforo desnecessrio e
210
oneroso para efeitos nem sempre muito teis.
Os critrios
Por outro lado, o avaliado dever conhecer e ter tido
oportunidade de se pronunciar acerca dos objetivos pelos quais
vai ser avaliado. Estes devem ser definidos em conjunto e objeto
de um processo de negociao entre o avaliador e o avaliado.
Outro aspeto importante, com os critrios de avaliao, prendese com a exequibilidade dos mesmos.
211
Os critrios
Os critrios devem ser ajustados atividade e os objetivos
devem ser razoveis e, por exemplo, considerarem os exerccios
anteriores e/ou os recursos disponveis para a atividade
Os critrios devem ser definidos por forma a garantir a
possibilidade de alcanar os objetivos e no devem depender de
terceiros para o seu alcance. Isto , no devem ser definidos
objetivos, com base em critrios que podero no ser
disponibilizados, por exemplo, pela gesto.
212
Os critrios
Formas de definir os critrios de avaliao:
Centrada na descrio de funes abordagem centrada no
desempenho funcional
Centrada em expetativas comportamentais pr-ativas
abordagem de gesto de desempenho por objetivos
* Estas abordagens podem coexistir num sistema de avaliao do
desempenho
213
Pirmide de objetivos
50%
Ob
jeti
vo
s
da
org
ani
za
Diretores
o
Chefias intermdias
25%
Chefias diretas
75%
Restantes trabalhadores
100
%
100
%
75%
0%
0%
25%
50%
Desempenho Funcional
Gesto do desempenho por

objetivos
Os critrios
214
Os avaliadores
A escolha da fonte de avaliao depende dos objetivos a que se
pretende chegar e sobretudo, em funo dos resultados que
permite obter, a melhor relao entre os custos associados, os
recursos afetos e o tempo disponvel.
Fontes de avaliao:
Avaliao pela chefia direta
A avaliao de desempenho da responsabilidade da chefia direta,
mas pode ser complementada atravs da interveno do rgo de
recursos humanos.
A chefia o indivduo que possui as melhores condies para
acompanhar e verificar o desempenho de cada colaborador. Contudo, a
chefia ter dificuldade em projetar, manter e desenvolver um plano
sistemtico de avaliao de desempenho, precisando ser assessorado
215
pelo rgo de recursos humanos.
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Autoavaliao
A avaliao de desempenho realizada pelo prprio avaliado surgiu
conceptualmente com McGregor. Este autor considera que este tipo de
avaliao pode ter vrias vantagens em relao s prticas
tradicionais:
Permite um auto exame para melhor definir quer os pontos fracos quer os
seus pontos fortes, pelo que se torna num colaborador ativo
Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo sobre o
futuro e no sobre o passado
Como a avaliao incide sobre o desempenho ou aes relativas aos
objetivos, h uma diminuio da tendncia para apreciar a personalidade
individual
E tem uma grande legitimidade na medida em que so os avaliados que
melhor podem avaliar o seu desempenho face funo exercida
216
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Autoavaliao
De igual forma, Meyers salienta que a auto avaliao benfica pois
altera o papel da chefia neste processo (de juiz a conselheiro), aumenta
a probabilidade de desenvolvimento de planos de ao e objetivos que
resultam do acordo entre avaliado e chefe e satisfaz ambas as partes
no processo de avaliao
Desvantagens:
A avaliao pode ser inflacionada
Pode surgir sem o acordo da chefia
217
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Avaliao pelos colegas
A avaliao de desempenho pode ser feita pelos colegas que trabalham
diretamente com o avaliado (da mesma rea e do mesmo nvel
hierrquico).
Existem grandes vantagens neste procedimento, uma vez que, sendo
os colegas que mais interagem com o avaliado, sero estes elementos
que podem preferencialmente observar a interao do avaliado com os
colegas, com o chefe e com os seus subordinados
Desvantagens:
Influncia (positiva ou negativa) que as relaes pessoais podem ter nas
avaliaes
218
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Avaliao pelos subordinados
Raras so as organizaes que recorrem a este tipo de avaliao
Esta avaliao pode retirar poder s chefias
Os subordinados podem distorcer as avaliaes por receio de
represlias
219
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Avaliao por mltiplas fontes: a avaliao de 360
Um colaborador avaliado pelo crculo de pessoas que afetam e so
afetados pelo seu desempenho na organizao. Isto , pelos superiores
hierrquicos, o prprio, colegas, subordinados, clientes e fornecedores.
Este tipo de avaliao tem como vantagem a possibilidade de o
avaliado poder receber feedback sobre o seu desempenho, tendo em
considerao diversas perspetivas, o que lhe pode permitir melhorar o
seu desempenho. No entanto, e em face de estarmos a lidar com um
procedimento muito ambicioso e complexo, pode haver
constrangimentos do contexto organizacional em que este sistema
implementado. Mais precisamente, se tentarmos implementar este tipo
de avaliao numa organizao que utiliza um estilo de gesto
tradicional. Baseado na desconfiana, na centralizao das decises,
numa fraca abertura da comunicao existe o risco de no se
220
explorarem as potencialidades deste sistema.
Periodicidade
Avaliao informal
A avaliao realizada a qualquer momento, sem recurso a
critrios nem mtodos de avaliao.
Muitas PME mantm voluntariamente uma avaliao informal
devido aos custos e problemas administrativos que a avaliao
formal pode acarretar.
A eficcia e eficincia desta opo diminui, visto que aumentam os
efetivos da organizao e a complexidade do negcio.
221
Periodicidade
Avaliao formal
Tem normalmente carter anual para os nveis superiores da
organizao
habitualmente realizada no decurso de uma entrevista
A escolha do momento de avaliao depende das preocupaes
que prevaleceram na altura da conceo do programa de avaliao,
bem como do mtodo de avaliao e do contexto da organizao
222
Mtodos de avaliao do desempenho

A avaliao de desempenho pode ser realizada recorrendo a
vrios mtodos que podem variar de empresa para empresa, e
mesmo dentro de uma mesma empresa. relativamente comum
existirem diferentes mtodos dentro de uma empresa,
dependendo do departamento e do nvel hierrquico dos
colaboradores.
223
Mtodos tradicionais de avaliao de

desempenho
Mtodos
da Escala
Grfica
Mtodos
da
escolha
forada
Mtodo
Mtodo
Mtodo
Mtodo
de
de
dos
de frases
compara
pesquisa incidentes
descritiva
o aos
de campo
crticos
s
pares
Mtodo
Mtodo
Mtodo
de
de
de auto
avaliao avaliao
avaliao
por
por
resultados objetivos
Mtodos
mistos
224

Mtodos contemporneos de avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho deixa de olhar exclusivamente para as
funes e tarefas desempenhadas pelos colaboradores, passando a
centrar a sua ateno nas pessoas
Mtodo de avaliao por competncias
O colaborador sabe ou pode aprender a identificar as suas prprias
competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas.
Assim, o colaborador a pessoa mais capaz de determinar o que
melhor para si.
O papel das chefias e dos gestores de Recursos Humanos passa a ser o
de ajudar o colaborador a relacionar o seu desempenho com as
necessidades e a realidade da organizao
225
Competncias conceptuais
(conhecimento e domnio de conceitos e teorias que se
referem s tcnicas utilizadas)
Competncias tcnicas
(domnio de mtodos e ferramentas especficas para
determinada rea de trabalho)
Competncias comportamentais
(representam as atitudes e valores pessoais e permitem que
as pessoas comuniquem e interajam de forma eficaz)
226
COMPETNCIA
S
(repertrios de
comportamentos
que algumas
pessoas e/ou
organizaes
dominam, o que
as faz destacar
de outras em
contextos
especficos)

Vantagens:
Consiste num meio de identificar as potencialidades dos
colaboradores
Ajuda a melhorar o desempenho da equipa
Ajuda a melhorar a qualidade das relaes entre os colaboradores
Estimula os colaboradores a assumir a responsabilidade pela
excelncia dos resultados pessoais e da organizao
227
Erros comuns na avaliao do desempenho

A aplicao de um ou vrios dos mtodos apresentados e, em
especial, os mtodos tradicionais podem apresentar um conjunto
de erros de avaliao que podem comprometer os efeitos que
se pretende com a avaliao de desempenho
necessrio ter conscincia das distores que
involuntariamente se podem fazer ao avaliar pessoas, pois este
um dos passo mais importantes para reduzir a subjetividade na
avaliao
228

Efeito de Halo/Horn tendncia para alargar, a todo o
desempenho, aspetos positivos ou negativos desse desempenho.
Assim, quando o avaliador tem uma opinio favorvel acerca de
uma caracterstica do colaborador, tem tendncia a considera-lo
bom em todos os fatores (efeito de Halo) e, se tem uma opinio
desfavorvel relativamente a um comportamento de um
colaborador, tem tendncia a consider-lo negativamente em
todos os fatores (efeito de Horn)
Tendncia Central tendncia para atribuir a nota mdia. O
avaliador adota, normalmente, duas posies: evita
classificaes baixas com receio de prejudicar os seus
colaboradores ou evita classificaes elevadas receando
comprometer-se futuramente
229

Efeito de recenticidade tendncia para dar relevo a situaes recentes
que marcaram a vida profissional do colaborador. O avaliador tende a
lembrar preferencialmente as situaes que aconteceram recentemente,
acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliao
Erro constante (complacncia/rigor excessivo) os avaliadores
condescendentes estabelecem padres de avaliao baixos, e os avaliadores
muito exigentes, padres de desempenho elevados difceis de atingir
Erro de primeira impresso a primeira impresso que o avaliador forma do
avaliado tem tendncia a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real.
Assim, se o avaliador formou, por exemplo, uma primeira ideia de que um
colaborador pouco responsvel, essa impresso permanecer, mesmo que
o colaborador tenha conseguido tornar-se substancialmente responsvel
230

Erro de semelhana (projeo pessoal ou auto identificao) propenso
a avaliar o colaborador semelhana de si prprio. Assim, o avaliador
julga mais favoravelmente os colaboradores que se identificam consigo
(Ex. do mesmo meio social, frequncia da mesma universidade,
caractersticas de personalidade semelhantes)
Erro de fadiga/rotina propenso a no prestar muita ateno ao
processo de avaliao, quando se tem de avaliar muitos colaboradores ao
mesmo tempo. Esta situao pode distorcer consideravelmente a
avaliao.
Incompreenso do significado dos fatores por incompreenso ou
distoro do sentido do fator, realizar uma apreciao errada das
qualidades do colaborador
231
Feedback sobre o desempenho

As entrevistas de avaliao de desempenho so, na larga maioria dos casos ,
a tcnica de feedback mais utilizada. At porque satisfaz um conjunto vasto
de objetivos (por exemplo, a estimulao da comunicao, o reforo positivo
do desempenho e o alinhamento de perspetivas).
Exemplo de guio para uma entrevista de avaliao de desempenho noestruturado:
Aspetos positivos da performance do avaliado

Aspetos menos positivos / a melhorar na performance
Relao entre objetivos estabelecidos e objetivos alcanados
Viso global do desempenho do colaborador
Sugestes de melhoria
Negociao dos recursos necessrios para atingir os objetivos
Pontos de vista do avaliador e do avaliado (anlise de semelhanas)
232
Avaliao de desempenho face gesto de

recursos humanos
A avaliao do desempenho, acaba por ser o motor de
desenvolvimento de todas as outras prticas de Gesto de
Recursos Humanos.
Recrutamento
e seleo
Recrutamento
e seleo
Anlise
funcional
Sistema de
recompensas
Desenvolvime
nto de
carreiras
Avaliao
de
desempen
ho
Gesto de
competncias
Desenvolvime
nto de
carreiras
Gesto de
competncias
233

recursos humanos
O sistema de avaliao de desempenho poder receber
contributos de algumas prticas (inputs):
Recrutamento e seleo a avaliao efetuada, aquando da
seleo do colaborador, poder auxiliar na aferio dos critrios de
avaliao
Anlise e descrio de funes a avaliao de desempenho tem
como base uma anlise funcional, pois, teoricamente, no
possvel encetar uma avaliao sem ter em considerao a
caracterizao da funo ocupada pelo avaliado
Gesto de competncias a formao recebida pelo colaborador
pode trazer informao importante para o processo de avaliao
Desenvolvimento de carreiras definido um plano de carreiras, a
avaliao de desempenho pode constituir um passo no sentido da
234
progresso profissional Eduardo Pinho - 2015

recursos humanos
Por sua vez, o sistema de avaliao de desempenho poder dar contributos
a vrios nveis (outputs):
Recrutamento e seleo Serve para validar os mtodos de seleo usados
pela empresa porque, se forem recrutados indivduos cujo desempenho seja
avaliado como inferior ao esperado, pode pensar-se que as metodologias
utilizadas carecem de ser melhoradas
Sistema de recompensas gerir as recompensas de acordo com as
performances, permitindo que o colaborador progrida na escala salarial em que
est colocado, em funo da avaliao que foi efetuada. Para alm disso, a
avaliao pode premiar ou no os colaboradores
Desenvolvimento de carreiras identificar o potencial dos candidatos para a
posterior construo de planos de carreira e de sucesses
Gesto de competncias diagnosticar as necessidades de formao para uma
melhoria do desempenho do colaborador
235

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