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Curso de Graduao em Administrao de Empresas

APRENDIZAGEM E GESTO
DO CONHECIMENTO

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Introduo
O processo de aprendizagem essencial para ao
estratgica da organizao e tem seu ponto de partida
no nvel individual.
Quanto maior o conhecimento agregado do indivduo,
melhor ser seu desempenho frente a empresa,
tornando-a mais competitiva, produtiva e reconhecida.
Portanto, atravs do processo de aprendizagem e
gesto do conhecimento, as organizaes podem
desenvolver competncias necessrias para a
realizao de sua estratgia competitiva.
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Aprendizagem organizacional
O processo de aprendizagem organizacional se
resume em 3 nveis:
Nvel do
Individuo

Nvel do
Grupo

Emoes negativas Aprendizagem por um

processo social partilhado
ou positivas por
meio de caminhos pelas pessoas do grupo.
diversos.

Nvel da
Organizao
Processo de aprendizagem
individual de
compreenso e
interpretao partilhados
pelo grupo (estruturas, regras,
procedimentos, elementos
simblicos).

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Crtica de Peter Senge s instituies

sociais:
O ser humano vem ao mundo motivado a
aprender, explorar e experimentar. As empresas
tendem a controlar o individuo mais do que
proporcionar condies de aprendizagem.
Recompensam o desempenho das pessoas pelo
cumprimento de padres estabelecidos e no
por seu desejo de aprender.
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Circuitos de Aprendizagem
Circuitos de aprendizagem tratam de como
os pressupostos que orientam o
comportamento dos indivduos e grupos das
organizaes podem ser alterados em um
processo de aprendizagem organizacional.
(Argyris e Schn 1974, 1978)

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Tipos de circuito de
aprendizagem

Circuito simples
Resolve os problemas visveis, porm no
soluciona a raiz da questo, ou seja, somente
identifica e corrige um erro.
Circuito duplo
Primeiro necessrio alterar os pressupostos
ou valores fundamentais antes de corrigir o
problema aparente, ou seja, identifica, altera
valores pressupostos que causam o erro e por
fim o corrige, para que o mesmo no se
repita.
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Circuitos de Aprendizagem

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Aprendizagem e gesto do conhecimento

Definio de Conhecimento:
O conhecimento pode ser
entendido como o conjunto de
informaes associadas
experincia, intuio e aos
valores. ( Fleury e Oliveira Junior, 2001 ).
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Tipos de conhecimento
Conhecimento tcito
Conhecimento explcito

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Conhecimento tcito
Disponvel com pessoas e que no se encontra
formalizado em meios concretos.
Difcil de ser articulado na linguagem formal.
o conhecimento pessoal incorporado
experincia individual e envolve fatores
intangveis (crenas pessoais, perspectivas,
sistema de valor, insights, intuies, emoes,
habilidades).
considerado como uma fonte importante de
competitividade entre as organizaes. S pode
ser avaliado por meio da ao.
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Conhecimento explcito
Pode ser armazenado em documentos, manuais,
bancos de dados ou em outras mdias;
Pode ser articulado na linguagem formal, inclusive
em afirmaes gramaticais, expresses
matemticas, especificaes, manuais etc.;
Facilmente transmitido, sistematizado e
comunicado;
modo dominante de conhecimento na tradio
filosfica ocidental.

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Como o conhecimento individual

transposto ao nvel organizacional?
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997) o processo se
d atravs da espiral do conhecimento, processo em
que o conhecimento tcito mobilizado e ampliado
atravs de quatro formas de converso:
do tcito para tcito (Socializao);
do tcito para explcito (Externalizao);
do explcito para explcito (Combinao);
do explcito para tcito (Internalizao).

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Espiral do Conhecimento
Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito,
por meio da observao, imitao ou prtica (tcito para
tcito);
Articulao ou Externalizao a comunicao,
exposio, do conhecimento ao grupo (tcito para explcito);
Combinao a padronizao do conhecimento,
organizando-o em um manual ou guia de trabalho e
incorporando-o a um produto (explcito para explcito);
Internalizao quando novos conhecimentos explcitos
so compartilhados na organizao e outras pessoas
comeam a internaliz-los e utilizam para aumentar,
estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito
(explcito para tcito).
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Como o conhecimento individual

transposto ao nvel organizacional?

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Carter Estratgico do Conhecimento

Agilizar a multiplicao do conhecimento
reproduz um paradoxo central:
A codificao e a simplificao do
conhecimento facilitam a imitao. Apesar
da necessidade estratgica de transferir
conhecimento para se desenvolver
preciso, ao mesmo tempo, evitar que os
competidores tenham facilidade de imitao,
pois isso levaria corroso da vantagem
competitiva.
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Condies para que a organizao valorize o

conhecimento:
1)Transferibilidade (transferncia de
conhecimento, principalmente interno);
2)Capacidade de Agregao (conhecimento
novo agregado a conhecimento j existentes);
3)Apropriabilidade (valor do retorno criado
pelo recurso inicial);
4)Especializao na aquisio do
conhecimento (aquisio, armazenagem e
processamento eficaz do conhecimento por
especialistas da rea);
5)Importncia para a produoGP V - Prof Dione Fagundes

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DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL
Coaching e Mentoring

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COACHING
Entendendo os termos ...
Coach o profissional que conduz o processo de
desenvolvimento.
Coaching o nome do processo (literalmente treinamento
em ingls).
Coachee o nome que se d ao cliente que contrata o
coach.
Coachable (treinvel) como designamos a pessoa
candidata ao coaching.
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O QUE COACHING

Tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a

apoiar e a ajudar o aprendiz, para que este possa atingir
determinado resultado ou seguir determinado caminho.

Processo que ativa as redes de cooperao, possibilitando que

o capital humano (intelectual, emocional e operacional) circule
livremente dentro da organizao em prol de melhores
resultados.

Ferramenta para lidar com a diversidade, propiciando o mximo

de proveito das similaridades e das diferenas.

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ELEMENTOS DO PROCESSO COACHING

TEMPO
O Coach uma
atividade que se
desenvolve ao longo
de um tempo
desejvel.

FASES
Comea com uma fase
de sensibilizao,
seguida de capacitao,
consolidao e concluso.

FOCO
Tem como foco de ao:
informaes, ferramentas ,
desenvolvimento de habilidades,
orientao e avaliao

PLANO AO
Desenvolve-se a partir da
elaborao de um Plano de Ao,
que contempla as principais
metas de crescimento do participantes
para atingir seus objetivos
profissionais e pessoais.
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MODALIDADES DO PROCESSO COACHING

Ser um Coach certificado

para apoiar o
desenvolvimento
profissional
de outra pessoa

Preparar
uma pessoa
para ser o Coach da
sua Equipe (coachee
que vira Coach)

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APLICAES DO COACHING

Melhoria do desempenho funcional

Desenvolvimento de competncias e habilidades
Aprendizado e obteno de conhecimento
Aplicabilidade do conhecimento
Diagnstico e resoluo de problemas
Criatividade e inovao no trabalho
Foco na aprendizagem, em uma abordagem educacional e
pedaggica, auxiliando as pessoas a aprender

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METODOLOGIA DO COACHING

SEMINRIOS COM GRUPOS

SESSES DE ATENDIMENTO INDIVIDUAL

LEITURAS E EXERCCIOS

CANAL ABERTO

REUNIES DE FEEDBACK E ACOMPANHAMENTO.

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O COACHING NA PRTICA
Procedimentos
Conhecimento da situao: contato com a organizao e com a
alta liderana; entendimento do contexto, da cultura
organizacional e do segmento

Identificao dos principais pontos fortes e oportunidades de

melhoria do perfil da alta liderana

Reflexo e definio dos aspectos a serem trabalhados; com

elaborao de Planos de Ao

Acompanhamento da implementao dos Planos de Ao,

utilizando ferramentas de analise e feedback do processo de
desenvolvimento
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CRITRIOS DO PROCESSO COACHING

COMO DEVE SER

Personalizado => focado na necessidade especfica da organizao e

do executivo

Desenvolvimento => implica num aprendizado just in time

Processo => ocorre num determinado espao de tempo e envolve
mudanas

Foco em performance
Objetivos de Negcios => projeto focado na realidade da organizao,
no seu momento

Metodologia => coerente com o negcio e com a cultura organizacional

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Razes que justificam o Processo

Orientar e treinar um novo profissional

Ensinar uma nova habilidade
Tem problemas com os pares
As metas ou as orientaes mudaram
Voc um lder novo
Existe conflito com clientes
Definir prioridades da organizao
Fazer follow-up
H perda de tempo e de foco
Voc tem boas idias mas no as implementa
Pretende tornar-se excelente ou referncia no que faz
No vem apresentando Anlise de Desempenho e Performance adequadas

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SD
PO
G
AN
BR
EA

COACHING

C
N

COUNSELLING

NG

M
CA

MENTO
RI

IA

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COACH
CONHECIMENTOS
Conhecer a organizao e
suas necessidades
bsicas;
Conhecer as pessoas e a
sua natureza humana;
Conhecer o cliente interno
e suas necessidades;
Conhecer o ambiente de
negcios da organizao;
Conhecer os meios para
compatibilizar esses
elementos.

HABILIDADES

Habilidades pessoais
bsicas;
Habilidades
interpessoais.

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CONHECIMENTOS
1. Conhecer a organizao e suas necessidades bsicas:
Isso implica conhecer a misso, a viso, os valores fundamentais e os princpios
bsicos que orientam o comportamento organizacional. Esse o pano de fundo
do trabalho do coach: plena familiaridade com os aspectos organizacionais e
culturais da empresa. Isso no requer coaches com bastante tempo de casa,
mas com bastante conhecimento da casa.
2. Conhecer as pessoas e a sua natureza humana:
O coach deve navegar bem por conceitos indispensveis como relacionamento interpessoal, conduo
de equipes comunicao, liderana, motivao, conflitos etc. Deve conhecer bem os seguidores
para saber como lidar com eles e para ressaltar e desenvolver suas caractersticas individuais e
pessoais. Esse o campo do trabalho do coach: familiaridade com as pessoas. Formao em
cincias humanas pode proporcionar vantagem competitiva ao coach.

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CONHECIMENTOS (cont.)
3. Conhecer o cliente interno e suas necessidades:
Isso implica em conhecer as perspectivas e aspiraes do coachee - nas dimenses psicolgica,
social, profissional etc. E ainda, suas necessidades e aspiraes.
4. Conhecer o ambiente de negcios da organizao:
Ou seja, o entorno de fornecedores, clientes e concorrentes. Esta a parte do cenrio externo do
trabalho do coach: familiaridade com o entorno da sua organizao. Alm disso, conhecer os produtos
e servios oferecidos pela organizao e como adequ-Ios e melhor-Ios em funo das necessidades
do cliente (externo).
5. Conhecer os meios de compatibilizar tudo isso: As necessidades organizacionais, as
necessidades dos clientes e as necessidades individuais e grupais das pessoas que formam a
organizao. Este o ncleo do trabalho do coach: saber reunir, conjugar, integrar, conciliar, arranjar e
juntar todas as peas dessa equao.

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HABILIDADES PESSOAIS
1. Habilidades de carter
Com as quais demonstra integridade atravs do auto conhecimento, sensitividade,
ao baseada em valores, equilbrio pessoal, apoio e suporte pessoal, abertura
espiritual e responsabilidade, como fonte confivel.
2. Habilidades relacionais
Com as quais o coach mantm interconexes com as pessoas pelo dilogo, incluso
social, consenso, busca de acordos e soluo colaborativa de problemas.
Relaes humanas e participativas so absolutamente essenciais. O lder deve
saber comunicar-se de maneira oral, escrita ou no verbal. Alm disso, deve
saber desenvolver um clima de aprendizagem, intensa transmisso de
informao e experincia, avaliao de resultados e retroao, aconselhamento
de carreira e agente de mudana organizacional.
3. Habilidades de mediao
Com as quais o coach transforma conflitos em oportunidades atravs da honestidade
e empatia, confrontao apoiadora, dissenso corajosa, valorizao da
diversidade, inteligncia emocional, empatia, negociao baseada em interesses
e resoluo de conflitos, como fonte mediadora.
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HABILIDADES PESSOAIS (cont.)

4. Habilidades de sabedoria:
Com as quais aumenta a compreenso, como imaginao, intuio, julgamento,
inovao, raciocnio crtico, resoluo paradoxal de problemas como fonte
orientadora e ensinadora. Inovao e esprito empreendedor para proporcionar
soluo criativa de problemas e alcance de vantagem competitiva. O lder deve no
somente ser criativo, como tambm deve proporcionar um clima que encoraja a
criatividade e ajude as pessoas a serem criativas e inovadoras.
5. Habilidades conclusivas:
Com as quais motiva as pessoas a agir, envolvendo outras pessoas, construindo
coalizes, talentos, inspirando paixo e empoderando as pessoas como fonte
facilitadora. Alm disso, o lder deve ter a necessidade de estar continuamente
aprendendo novos conhecimentos e habilidades. Em resumo, deve desenvolver o
auto-aprendizado.
6. Habilidades de ao:
Com as quais compromete as pessoas para alcanar resultados impressionantes,
como dedicao, responsabilidade, autocorreo, preocupao com qualidade,
compromisso, perseverana e resultados avaliados, como fonte impulsionadora.
Manuteno de ordem e racionalidade para gerir o tempo e proporcionar decises
racionais.
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HABILIDADES PESSOAIS (cont.)

O coach deve integrar 3 aspectos para uma atuao eficaz:
1.

Administrar a tenso do cotidiano: O coach deve trabalhar em um ambiente de

tenso criativa e lidar com estressores para balance-Ios adequadamente (moderando
alguns que influenciam negativamente o coachee e alimentando outros que o ajudam e
estimulam a atingir objetivos). Deve administrar o seu prprio tempo e o grau adequado
de delegao de responsabilidades aos seguidores.

2. Desenvolver sua auto-ateno: Para definir e redefinir valores e prioridades,

identificar seu estilo de comportamento e avaliar a atitude das pessoas quanto
mudana que pretende incentivar.
3.

Resolver criativamente os problemas: O coach utiliza urna abordagem racional ou

abordagem criativa na soluo de problemas, dependendo da sua natureza. Em geral,
enfatiza mais a abordagem criativa para fomentar e incentivar a inovao nas pessoas.

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HABILIDADES INTERPESSOAIS
1. Ganhar poder e influncia
O coach precisa ganhar poder e exercer influncia, para ento
empoderar as pessoas sob sua orientao no sentido de repartir esse
poder e proporcionar-Ihes maior responsabilidade e autonomia. Esta
uma habilidade fundamental para o coaching.
2. Comunicar para proporcionar apoio
O coach precisa saber comunicar em duas vias. Isso envolve saber
ouvir as pessoas, facilitar sua comunicao, entender os seus
problemas e pontos de vista, para poder aconselhar e orientar. E
envolve tambm a manifestao de idias, pontos de vista, transmisso
de informaes e conhecimentos, experincias e expectativas. A
comunicao outra habilidade fundamental para o coaching.

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HABILIDADES INTERPESSOAIS (cont.)

3. Motivar as pessoas
O coach precisa diagnosticar o desempenho das pessoas,
criar um ambiente agradvel e motivador e recompensar o
bom desempenho no sentido de refor-Io e incentiv-Io.
4. Administrar conflitos
O coach deve identificar as causas e origens de possveis
conflitos em sua equipe, escolher as estratgias adequadas
para resolv-Ios adequadamente e administrar possveis
confrontaes no sentido de minimizar conseqncias
negativas de situaes conflitivas (tenso emocional,
estresse) e maximizar suas conseqncias
positivas
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MENTORING
CONCEITO
Mentoring pode ser definido como um relacionamento entre um jovem adulto e
uma pessoa mais velha, mais experiente, em que o mentor proporciona apoio,
orientao e aconselhamento para melhorar o sucesso do protegido no trabalho e
em outras reas da sua vida. (K. Kram)
Um mentor um membro veterano da profisso ou da organizao que oferece apoio, instrues,
retomo da avaliao, aceitao e amizade; cria as oportunidades para seu protegido mostrar suas
habilidades; oferece misses educacionais e desafiadoras; e serve como um papel-modelo e
conselheiro.
(George T. Milkovich & John W. Boudreau)
Mentoring est relacionado com executivos de alto nvel que oferecem orientao e apoio para o
desenvolvimento de carreira das pessoas. Os mentores so, portanto, executivos que aconselham,
impulsionam, encorajam e protegem os outros. As funes de mentoring esto relacionadas com o
avano na carreira e com aspectos psicolgicos do protegido. (A. Sherman, G. Bohrlander & Scott Snell)

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Conceito (cont.):
Mentoring est orientado para o relacionamento entre colegas (snior e jnior ou
pares) que envolve orientao, modelagem de papis, compartilhamento de
contatos e apoio geral para o desenvolvimento de carreira.
(L.R. Gmez-Meja, D.B. Balkin & R.L. Cardy)
Mentoring uma relao entre um novato e um colega de nvel superior e que considerada pelo
novato como til para o seu desenvolvimento de carreira.
(J.M. Ivancevich)
Mentoring uma relao de apoio e suporte na qual uma pessoa mais experiente transfere seu
conhecimento, sabedoria e experincia a um novato no sentido de ajud-Io no desenvolvimento de sua
carreira.
(I. Chiavenato)
Mentoria , portanto, a ao de influenciar, aconselhar, ouvir, ajudar a clarificar idias e fazer escolhas,
guiar. Mentor aquele que auxilia a aprender alguma coisa que voc, sozinho, no poderia aprender
ou, pelo menos, teria dificuldade. (S.C. Vergara)

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Hoje, o mentoring significa basicamente um processo pelo qual o

orientado adquire conhecimento, experincia e orientao para a
carreira e para a vida com a ajuda e o apoio de um mentor.
Diferenas bsicas do mentoring para o coaching:
Coaching est quase sempre ligado orientao especfica que o coach oferece
ao coachee no tocante a uma demanda ou competncia a ser desenvolvida no
cotidiano do trabalho, enquanto o mentoring est ligado orientao mais ampla
no desenvolvimento da carreira do funcionrio a partir de um mentor.
Todo mentor pode ser um coach, mas o contrrio no necessariamente verdade.
O coaching mais focado em resultado e o mentoring mais focado na pessoa.
O que distingue as duas abordagens, essencialmente, est no propsito do
relacionamento. Ou seja, o coaching responde seguinte pergunta: No que voc
deseja melhorar?, enquanto o mentoring responde a esta outra: O que (ou
quem) voc quer se tornar?.

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Exemplos de empresas no Brasil que adotaram programas de mentoria:

Chemtech - empresa de consultoria e prestao de servios em
engenharia e TI desde 2005
Monsanto da Amrica Latina desde 2005
HP Amrica Latina desde 2004

Mentoria Interna

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Exemplos de empresas no Brasil que

adotaram programas de Coaching:

Walt Disney World

Toyota
Pfizer
Lloyds Bank
Sony
GE
Vodafone
Daimler Chrysler
The Bank of New York.

Petrobrs
Nestl
O Boticrio
HSBC
Serasa
Banco do Brasil
NET

No mundo alguns exemplos

Mais de 1000 organizaes em 40
diferentes pases

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O papel do coaching e do mentoring

Provavelmente, o coaching e o mentoring configurem-se nos mais
significativos pilares para um modelo de organizao to humana quanto
eficaz, vivel e competitiva.
As organizaes do futuro devero apresentar, portanto, algumas feies
bsicas:
Sero altamente democrticas e participativas.
Sero predominantemente auto-organizativas e com caractersticas
autopoiticas (autoproduo) de contnua construo e reconstruo.
Sero focadas na gesto do conhecimento e principalmente na aplicao
rentvel do conhecimento, graas aos mecanismos internos e externos de
aprendizagem organizacional.
As trs caractersticas anteriores somente sero possveis graas ao
capital humano nelas envolvido.

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Cursos de formao em Coaching certificados internacionalmente

Sociedade Brasileira de Coaching (
http://www.sbcoaching.com.br/index.html)
Sociedade Latino Americana de Coaching (
http://www.slac.com.br/conteudo.php?id=27)
Federao Brasileira de Coaching Integral Sistmico
(http://www.febracis.com.br/?gclid=CJT4x_nBqagCFQpm7Aodd2biIw)
Instituto Brasileiro de Coaching
(http://ibccoaching.com.br/)

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