REINGENIERA

Inicio de la Reingeniera?
La primera fase de Reingeniera nace en la dcada de los aos
80, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus
negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en
que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a una
cuantas corporaciones norteamericanas.
Sin embargo, la reingeniera empieza a adquirir un papel
relevante en Estados Unidos a principios de la dcada de los 90, a
raz de los estudios llevados a cabo por Michael Hammer y James
Champy, quienes son considerados los padres de esta
metodologa y principales expositores de la misma.
Sus ideas bsicas (Hammer y Champy) sugieren una revisin
fundamental de los procesos de negocios para alcanzar mejoras
espectaculares en costes, calidad, servicio y rapidez. No se trata
slo de dictar principios y tcnicas a seguir de una manera
estricta, sino que se ofrece a las organizaciones el camino para
crecer y superar barreras, constituyendo sin lugar a dudas un
instrumento clave para el desarrollo econmico y el
ordenamiento de los distintos sectores.

Que es la Reingeniera
Es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente
los procesos principales del negocio, de principio a fin,
empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales
disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones
del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y
estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse
como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en
trminos de proceso clave.

La Reingeniera consiste
en:
Constituir una recreacin y reconfiguracin de las actividades
y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa
a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un
corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica
la obtencin de ventajas competitivas; es decir hace que las
empresas se vuelvan mas competitivas.

Etapas de la
Reingeniera
1. Preparacin: Definir las metas y los objetivos estratgicos
que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los
resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin.
2. Identificacin: El propsito de esta etapa es el desarrollo
de un modelo orientado al cliente, identifica procesos
especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin
de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc.
Adems requiere un conocimiento profundo de toda la
empresa y sus procesos.
3. Visin: El propsito de esta etapa es desarrollar una visin
del proceso capaz de producir un avance decisivo en
rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las
caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e
inspiradora

4. Solucin: En esta etapa se produce un diseo tcnico y un

diseo cultural-organizacional de la empresa. El diseo
social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo
que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos
diseos deben ser congruentes.
5. Transformacin: El propsito de esta etapa es realizar la
visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.

Cuando se necesita Reingeniera

en una empresa?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
El rendimiento de la organizacin esta por detrs de la
competencia.
La organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
Se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Hay que responder a una competencia agresiva.
La empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

Ventajas de la Reingeniera
Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la
organizacin.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos
para responder a la satisfaccin del cliente.
Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas
necesidades del cliente.
Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el
mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la
organizacin.
Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y
satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea
efectiva. Estos son:
Orientacin hacia el proceso
Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.

Ejemplos de Casos de Estudio

Tecnolgico de Monterrey
Es conveniente sealar que el uso de la Reingeniera como
herramienta para disear nuevos sistemas de gestin
educativa, ya se ha dado con anterioridad en el sector
privado, particularmente en el Tecnolgico de Monterrey
donde se aplic unos aos atrs, y los resultados fueron
favorables, pero no tan espectaculares como aseguran los
autores de la materia, al grado que este instituto ya est en la
puesta en marcha de las herramientas de la sexta generacin
de los procesos de calidad: la rearquitectura de la
organizacin y rompimiento de las estructuras del mercado,
cuyo principio bsico es: la calidad se orienta a desarrollar el
capital intelectual de la organizacin, hacer una Reingeniera
de la mentalidad de los administradores y romper las
estructuras del mercado, con el fin de buscar nueva formas
para llegar al cliente.

Conalep
El proyecto de aplicar la Reingeniera al Conalep, es bueno,
pero muestra una vez ms la inercia y el tortuguismo de las
instituciones pblicas para enfrentar el cambio y que cuando lo
hacen llegan tarde, como es el caso de la aplicacin de esta
herramienta. Ciertamente hay una necesidad y ansia de
cambio en la forma en que opera el gobierno, pero dadas sus
restricciones, las organizaciones gubernamentales no pueden
adoptar los enfoques radicales de la Reingeniera, como qued
demostrado con el caso del Conalep, donde
tuvo que
implementarse bajo situaciones muy forzadas y de una manera
muy sui generis, por los graves problemas de rigidez de la
normatividad y del centralismo.
Las nuevas herramientas de gestin se utilizaron en espera de
que el personal se adecuara y fuera cambiando sus hbitos de
trabajo a medida en que confiara en la efectividad de dichas
herramientas.

Un obstculo importante, es la poca flexibilidad de la

normatividad y la excesiva regulacin del sector pblico, por lo
que se busc impulsar programas para recompensar a las
entidades que demuestren su eficiencia y su eficacia en el
ejercicio del presupuesto, y no slo en el cumplimiento de la
normatividad, con lo que representa un estimulo a las iniciativas
de mejora.
Un importante aprendizaje para la institucin es que los
directivos ya no son vistos como los que tienen la panacea para
resolver todas las dificultades, sino que deben permitir la
interaccin de intereses especficos y de visiones diferentes
sobre los problemas y las oportunidades. Para ello, se
conformaron equipos de trabajo efectivos, lo que permite
atender desde diferentes perspectivas la problemtica de la
institucin, resolver mayor cantidad de problemas y ser ms
asertivos en la formulacin e implantacin de las estrategias de
cambio.

Con ello tambin, se contribuy a crear un ambiente laboral

propicio y estimulante, fundado en la comunicacin, la
colaboracin y la delegacin de responsabilidades.
Otro aspecto relevante es el que se refiere al rediseo de los
procesos en la institucin: la mayor parte de la literatura
recomienda redisear slo los procesos esenciales y realizar
modificaciones parciales en las dems para evitar el caos. Sin
embargo, debido al alto grado de centralizacin del Conalep se
tuvo que trabajar simultneamente en todos los niveles, lo que
condujo a diferentes niveles de desarrollo en cada una de las
reas con el consiguiente retraso de la siguiente etapa.

El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y
Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR
encontramos el caso de Ford,
Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se
desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de
la compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el
departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento
estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos
pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal
en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales.
Como hemos sealado, esta reduccin de los costes no pudo
considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados
espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que
un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a empresa
Mazda, cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford.

Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda

atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco
empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en
cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que
Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos deba
residir en algn otro factor aparte del tamao.
Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso
cuentas por pagar, que pas a ser abastecimiento. Ese
proceso tomaba una orden de compra de una planta y le
proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por
tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar
pero tambin comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de
documentacin generada en cada pedido, recondujo los
esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra,
eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de
Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban
observado siempre.

Limitantes de la Reingeniera
La reingeniera, por ser un cambio radical que ataca las
estructuras, procedimientos y prcticas existentes, genera
resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y
empleados.
Es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre
alcanzan.